华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案

华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案2024/3/25华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案前言本方案是在对舜宇集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合舜宇集团的诊断报告、战略制定方案、母子公司管控方案、组织结构设计方案以及综合人力资源管理其他模块设计而成本方案是以解决目前制约舜宇集团发展的三个管理瓶颈：战略不清晰，松散型的母子公司管控、过度分权的组织结构为基本出发点在舜宇集团未来的人力资源管理整体框架的指导下，配合母子公司管控的需要，以健全和建立舜宇集团人力资源规划管理体系为目标，实现舜宇集团人力资源规划的程序化、标准化和科学化本方案的制定是以“所有管理者都必须拿出人才培养、团队建设规的划，而且此规划必须应当让人信服”为指导思想本方案作为未来五年，舜宇集团建立完善的人力资源管理体系的方法指导华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案人力资源规划使企业战略管理和人力资源管理的桥梁人力资源规划是组织整体战略规划和人力资源管理的纽带，必然定位于为组织的战略服务舜宇集团“名配角”战略，人才国际化和梯队化人力资源规划人才的“选、育、用、留”，创造高绩效环境华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案具备完善的人力资源管理体系，形成良好的“选、用、育、留”机制；形成获取高级人才的渠道；配合融入国际光电供应链的要求，引进一批国际化的人才；形成合理利用外部人才力量的良好机制；人才梯队化，形成“核心层、管理层和操作层”，以及每个层次内合理的人才梯队舜宇集团2004～2008年人力资源战略目标华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案舜宇集团未来五年（2004～2008）人力资源规划和人力资源管理的职能舜宇未来五年人力资源管理人力资源盘点管理人力资源配置管理人力资源培训管理梯队建设（接班人计划）管理团队建设管理

人力资源考核、测评管理华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案工作内容集团人力资源部子公司人力资源部部门（人力专员）实施年度人力资源盘点1、

汇总2、公司人力资源盘点1、

汇总2、

子公司人才盘点1、

部门员工盘点2、

直接下属评估每年一次人才需求供给汇总、质询、汇总、质询提出需求、供给计划每年一次人才预测（2年）1、

根据盘点预测2、

根据公司规划预测3、

结合子公司预测1、

根据盘点预测2、

根据年度经营计划预测3、

结合部门预测根据部门工作计划预测每年一次滚动预测招聘、甄选1、

负责人才引进、测评2、

分析供给途径3、

建立招聘计划1、

汇总2、

提供子公司层面人员招聘说明提高人员招聘说明每年按计划及时招聘团队评估、建设1、

信息了解，质询2、

汇总集团各层级评估报告3、

信息了解，质询4、

汇总评估报告1、

团队评估2、

提出建设方案

每年进行一次部门重大变革后及时拼故人才梯队评估1、

汇总、质询2、

单独进行评估1、

汇总、质询

1、

梯队人才评估2、

提出变动计划、原因每年一次人才梯队培训安排培训1、

汇总培训方案、质询2、

安排培训提出培训方案

每年按计划进行全员培训集团内统一的全员培训子公司内所需的全员培训提出培训要求每年固定培训胜任尽职调查1、

对子公司经理层的胜任尽职调查2、

需要通过集团进行述职报告

1、

每年一次2、

子公司出现经营问题，及时进行人才测评管理对公司梯队人才进行跟踪测评考核，提出提出要求

2005年开始HRMIS建立集团公司的人力资源信息系统配合建设配合建设2006年开始建设管理学院建立集团公司的管理学院，配合集团公司内的培训工作配合工作，提供案例、文案、材料等

2006年建设人力资源工作分配表华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案工作事项责权划分备注项目细目部门负责人子公司人力资源部门子公司总经理集团公司人力资源部门总裁机构编制1、各个部室定编▲▲●●■★2、部室定编变动▲●●●■★人力资源配置1、人力盘点▲◆■●●■★2、需求供给▲◆■●●■★3、需求预测（未来两年）▲◆■●●■★4、招聘甄选〓★团队建设团队评估、建设▲■●■★人才梯队建设1、人才梯队评估▲●■●●■★2、人才梯队培训▲●■〓★■〓★3、人才测评〓〓★公司培训管理1、全员培训▲〓●〓★2、管理学院建设〓〓★HRMIS人力资源信息系统建设〓■〓★胜任尽职调查子公司经理层的调查■〓★▲：拟定●：审核★：批准■：备案◆：汇总〓：实施人力资源管理工作职权划分表华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案人力资源管理2004～2008年度工作目标分解2004年度1、实施人才盘点、需求预测供给、梯队人才评选、加强团队建设2、初步建立人才库，人力资源信息库3、梯队人才培训方案和实施4、子公司经理级胜任尽职方案实施（试行）5、建立各项制度2005年度1、人才测评中心成立2、建立集团公司全面的人才库，人力资源信息库3、团队建设达到凝聚，全面提高团队水平4、对子公司经理级进行全面胜任尽职考核5、对外部招聘的高级人才进行评估6、实现人力资源管理制度化2006年度1、人才资源信息系统建立（HRMIS)2、建立集团公司管理学院3、团队建设进入收获期4、在集团各个层次形成合理、稳定的人才梯队5、各项人力资源管理形成标准化工具、方法、内容等2007年度1、人才资源信息系统建立（HRMIS)对集团人力资源规划形成强力支持；2、集团管理学院形成适合舜宇的教学内容、案例、方法3、舜宇集团人才国际化4、形成一套合理利用外部人才的机制5、员工满意率尤其各级负责人的满意率达到90％以上2008年度1、消除核心人才短缺现象；2、建立全面的人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况和人才战略3、舜宇集团的人力资源管理成为在不同程度上影响舜宇在公众中的地位和威望。包括：财务标准、政府的机构评级、社区的态度和看法。华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案人力资源盘点的主要内容每年年末在准备人力资源下一年度配置计划之前，先对目前的人力资源进行盘点；主要的盘点部门的人员结构，各级部门领导直接下属的的详细评价，以此确定部门的人员需求；同时也是人力资源部门和上级部门质询的前提条件；在舜宇集团公司建立HRMIS（人力资源信息系统）之后，人力资源部门可以进行公司的人力资源盘点，根据公司的战略规划，结合部门的需求计划，制定未来两年的人力资源需求预测华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案人才配置管理的主要内容人力资源配置需求数量岗位描述供应路径时间要求内部提拔、调节集团内部协调外部招聘到位时间原因及后果说明：人力资源的配置是人力资源管理的前提，在未来五年当中，每年年末都要进行下一年度人力资源配置的工作和后两年的人才预测工作；各个部门是以下一年度的公司战略规划、公司年度经营计划、部门年度工作计划制定人力资源配置方案；人力资源部门根据各个部门的需求可以获得年度人力资源需求信息和配置要求；具体的操作方式、表格见附件。华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案舜宇集团人员配置规划流程公司人员配置计划的制定要根据公司发展目标找出人力资源的现实状况和需求状况之间的差距，同时要考虑到人力资源的储备公司发展目标期望人力资源需求分析人员数量需求人员素质需求现实现有人力资源评估现有人员数量现有人员质量差距管理系列专业系列子公司总经理子公司部门经理集团中心主任管理人员储备财务人员研究开发人员投资人员专业人员储备电脑人员公司人员发展规划销售系列业务骨干业务明星业务员个人发展计划重点人才培训计划培训管理体系梯队建设华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案岗位说明书1.本职位原设立的工作目标2.该职位在组织图的位置3.主要职掌及职能（按重要性排序填写）4.主要职掌工作目标及绩效指标5.内、外部业务接触范围6.责任范围7.工作自主程度8.对成果的影响9.职位资格(最低工作条件)10.专业知识、技术与证照11.其它相关条件华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案供给方式优点缺点适应岗位占的比列内部培养、发展熟悉企业的状况、认可企业的发展、认可企业的文化、利于员工的工作积极性、提高企业的能力需要大量的培训费用、可能某些岗位无人可以培养技工、技术人员、中下层管理岗位最大（60％）内部招聘在集团内部形成内部招聘市场、利于激励员工、一岗多能员工纠纷、互相抵压、降低标准管理岗位不大（5％）毕业学生有潜力、有新知识、新的技能理念、提高企业的人才储备、带来活力需要培养、成才后容易流失、要求的薪酬待遇更高技术人员、研发人员中等（20％）社会招聘获取企业没有的人才、不需要或降低培训费用、某些方面的专有人才投入大量的招聘、面试精力；需要准确的眼光；容易流失熟练工人、技工、高级技工中等（15％）猎头获取企业的高级管理人才、技术人才；带来新的理念；迅速的提高企业的管理水平、研发水平要求较高的报酬、降低员工的积极性、和企业原来的理念管理模式相冲突、较长时间的相互适应高级管理人才、专家级研发人才最少（1％）

供给方式分析华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案人才培训管理的主要内容员工的培训包括两种类型：一是为实现提升而进行的培训，如接班人计划的培训；二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训，如新进员工的岗位技能培训、新设备新技术的员工培训。培训的方法有：入职培训、岗位技能培训、晋升培训、轮岗培训、外部培训、领导培训、团队互助。培训计划中包括了：培训政策、培训需求、培训内容、培训方式、培训的结果、培训考核。拟订公司全年培训计划和月度培训计划。

组织执行各种公司层面的培训活动。

组织并拟订公司讲师授课计划和方案。

建立培训管理制度。收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理。每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。

帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。配合公司领导以及实际需求执行其他培训工作。

联络外部培训机构、引入外部培训讲师以及执行外派培训。其他领导安排的相关工作。

华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案岗位需要员工能力素质蓝色字体表示需要进一步培训的方面

岗位人员能力测评独立工作能力业务操作能力

学习能力

领导能力沟通能力判断能力

专业知识计划能力表达能力协调能力示例华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案培训需求分析：why、what、who计划制定确定培训目标制定培训计划确定评估标准培训准备：who、where、when培训实施培训实施（how）过程控制根据培训标准衡量和比较培训效果结果反馈效果评估培训过程示意培训效果评估培训需求分析培训实施培训计划制定华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案师傅专职指导师徒帮教远程培训岗位培训交叉换位自我开发客座深造卫星电视电化教学指导、带教基层实习短期轮换交流业余时间自我安排学习（学历进修）国外同业公司培训各部门人力资源部员工自身子公司、各部门各部门总经理多渠道的培训方式实施课堂直教只是培训中的一个方面，而有效的培训应当是各种方法的组合。多渠道地进行。说明开发下属集中授课专题讲座课堂直教人力资源部命令式指导式帮助式授权式各级领导华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案要预先制定培训后期望达到的目标对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估参加培训者要能从培训中有收获、有满足感培训的方式要多样化不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案计划回顾跟踪反馈、评估实施培训以公司的发展需要为出发点考虑到员工自身的发展需要各部门的合作按计划的课程、方式、时间培训授课质量的评估和反馈培训应用效果的跟踪组织效果的评估。定期回顾培训工作的进展情况总结得和失改进、调整确定培训项目缺陷分析法任务分析法技能分析法预测法成本收益评估法汇报评估法问卷评估法建立较为完善的培训流程，是搞好培训的关键。培训流程华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案集中授课式培训的实施流程集中授课式培训的实施由舜宇集团人力资源中心负责进行。各部门在实施过程中应积极支持并大力配合。人力资源中心：下发培训通知并确认。负责讲师的准备工作（内部讲师或外聘）做好教室、教具、教材、教案、试卷的准备工作。做好培训的考勤、结训考核及积分的记录并归档。相关部门：通知有关人员准时参加培训。参训人员安排好日常工作并作好参训准备。做好参训记录。华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案岗位培训的实施岗位培训的实施由各有关部门负责进行。舜宇集团在实施过程中应积极支持并起到督促和协调作用。各部门：做好岗位培训的准备工作。为培训对象配备辅导员。填写岗位培训报告并送交人力资源部。人力资源部：将跨部门的岗位培训计划交各部门，并通知参训人员。督促各部门做好岗位培训工作。做好岗位培训的记录工作和档案管理工作。华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案人才梯队建设（接班人计划）管理的主要内容接班人建设就是培养企业各个部门、各个层次、各个关键岗位、各类人才的一种内部培养体系。接班人建设不仅仅是指管理人员的接班人计划，还包括技术人员、研发人员、技术工人的梯队建设，是企业人力资本投入并获得更高产出的方式。接班人建设根据每年各个部门的“接班人建设”表的信息，获得各个层级梯队队伍，从而对接班人建设进行有计划、有步骤的进行实施。具体实施包括：接班人的培训方式、培训时间、阶段性的目标、连续的跟踪、阶段性的考核。纳入接班人建设的人员不是一成不变的，每年都会根据考核有所变动，但变动的量不能过大，否则就不是梯队建设，而是一种“平衡”建设。因此，当人员发生变动时，要弄清楚变动的原因。对于纳入接班人建设的人员，要公开公平，建立培训档案、考核档案，建立健全档案管理。人才梯队建设对于员工来说是对他职业生涯的一种规划，对于舜宇公司而言则是员工素质的提高和提高企业运营水平的最好方式。华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案业绩纬素质纬能力纬道德纬重点培养人才分析方法舜宇集团应重点培养在业绩、能力、素质和道德上都表现优秀的人才华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案发掘重点培养人才人选超过10人以上的部门，排名第一的员工/干部自动被纳入重点培养人才人选对人数少于10人的部门应由部门经理决定是否提名排名第一的员工副经理以上干部按最佳的10%比例选择重点培养人才如部门确实有更多才华的员工/干部，部门经理可另行推荐人力资源管理委员会、部门经理按能力/业绩选择方法讨论决定最后人选副经理级以下重点培养人才由相应的管理委员会讨论决定最后比例应少于总员工/干部总人数的5%各部门将最后人选名单及材料交分公司舜宇集团人力资源中心备案舜宇集团/总经理审批舜宇集团人力资源备案子公司总经理审批集团总裁审批各机构/部门经理集中讨论选择绩效评估

硬性排名或提名同时有一个严谨的选择方法和审批程序发掘人选。跟踪、培养、考核每年初进行调整、优化舜宇集团要记录把考核情况每年应根据表现调整优化队伍华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案人才梯队计划流程集团员工发展规划制定个人发展意愿直接领导个人发展建议人才评价中心个人发展规划实施评估跟踪改进被评估人被评估人提出个人发展意愿直接领导跟据人力资源中心提供的考核结果，结合集团发展需要和个人发展意愿，拟定个人发展建议并提交人才评价中心人才评价中心根据集团发展目标综合集团整体情况制定个人发展计划人才梯队计划的制定应紧紧围绕公司的整体发展目标，同时结合个人的发展意愿华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案管理人员接班人计划预测方法出色的满意的有待改进的目前表现可以提升需要进一步培训有问题提升潜力营销部门经理YY科科长财务部门经理研发部门经理…XX科科长…总经理ZZ科科长人才梯队建设（接班人计划）管理的示意图示例华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案指导人员对奖惩只有提议权，一切决定均由梯队成员所属部门作出人才梯队建设及人才测评人才梯队建设领导指导制度，由直接领导评估，提议梯队人员发展方向。同时舜宇集团对执行情况进行追踪。直接领导评估报告

总结： 优点

缺点

绩效评估：

能力评估：

个人品德评估：：中心指导员跟踪梯队人员的日常情况指导人员由集团和子公司人力资源部门人员担任这个系统能让集团人力资源部门更好地了解每个梯队人员的表现指导员对奖罚只有提议权力，梯队人员所属部门作决定各级人力资源部对个人发展计划作追踪，并将执行情况向人才评价中心汇报个人发展执行情况人才测评中心指导人员舜宇集团人力资源部直接领导委员会指导员人力资源管理委员会个人发展计划具体方案，改进项目完成时间完成质量需要参加的培训项目完成时间完成质量人才发展中心作评估报告，明确指出优、缺点和能力/个人品德强弱点根据人才发展中心指定方向，直接领导和梯队人才本人制定具体个人发展计划和改进方案举例说明华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案升迁及评估分析（一）分析之一升迁哪些重点培养人才分析之二重点培养人才在新职位、原职位的表现其他重点培养人才副经理以上干部重点培养人才重点培养人才升迁率升迁升迁达到目标超过目标远超目标副经理以上干部以下副经理以上干部%%%%%%%%%舜宇集团在年终对重点培养人才系统作分析，找出落差并进一步改进。这些分析包括升迁和新职位评估结果。华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案分析之一各类升迁中重点培养人才所占的情况升迁为副经理以上干部干部总数升迁为其它类干部总数重点培养人才升迁率重点培养人才重点培养人才舜宇集团在年终对重点培养人才系统作分析，找出落差并进一步改进。这些分析包括升迁中非重点人才的分析。原因(1)原因(2)原因(3)原因(4)分析之二对提升干部中的非重点培养人才各案分析，从而检讨人才培养系统升迁及评估分析（二）华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案流失率及其原因分析分析之一流失哪些重点培养人才分析之二重点培养人才流失原因流失原因(1)流失原因(2)流失原因(3)流失原因(4)副经理以上干部以下重点培养人才副经理以上干部重点培养人才流失流失同时分析也应包括流失率和流失原因。重点培养人才流失率华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案团队建设管理的主要内容团队建设主要包括团队的结构、团队协作、团队成长。团队的结构包括团队成员的年龄搭配、技能不同的搭配等，团队的要合理，不是都是优秀的人才才是最好的团队，因此团队的结构要尽可能的互补。团队协作需要通过沟通、协同、责任、团队面貌、绩效、团队结构来综合考虑，了解团队的不足，进而找出影响团队协作的原因，或团队互助或调整团队结构，改善团队协作。一个好的团队一定要有成长性，通过团队成员的个人能力提升、团队成员的互相学习、信息共享、构建学习型组织，来使一个团队得到良好的发展角色界定价值观界定任务导向界定人际关系界定1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色

2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务

3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度

4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力

5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势

1、明确：建立团队的目标、价值观及指导方针；

2、鼓动性价值观：团队成员相信并且愿意努力工作去实现的

3、力所能及：团队确实能够实现的--确定不现实或无法达到的目标是没有用的；

4、共识：团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或无法调和根本冲突

5、未来潜力：团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。1.

确定事情的轻重缓急,并确定指导方针

2.

按照技能和技能潜力,而不是个人性格选拔团队成员

3.

对第一次集会和行动予以特别关注

4.

确立一些明确的行为准则

5.

确定并且把握几次紧急的、以任务为导向的目标

6.

定期用一些新的事实和信息对团队成员加以考验

7.

尽可能多的共度时光

8.

利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量

该途径通过在成员间形成较高程度的理解与尊重，来推动团队的工作，这类途径主要是在心理学的实验依据基础上通过开展良好的交流、沟通类型的实验与培训加以实现

华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案初步构成团队的内部框架，团队内成员的角色应如何分配；建立团队与外界的初步联系：1.信息联系及相互关系;2.团队的权限,3.绩效激励与约束的制度4.与组织外部的联系与协调的关系。

此阶段团队的关系方面要强调互相支持，互相帮助形成期激荡期包括成员与成员之间，成员和环境之间，新旧观念与行为之间三方面的激荡成员和成员之间的激荡：立场，观念，方法，行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面；成员与环境之间的激荡：1成员与组织技术系统之间，2成员与组织制度系统之间，3团队成员和整个团队于组织其他部门之间；新旧观念与行为的激荡：团队假设人是复杂的人，而且更注重人功能工作努力，积极参与，愿意负责，慷慨宽容，诚实可信的方面激荡期经过激荡，团队将逐渐走向规范。组织成员开始以一种合作方式组合在一起，并且在形成了一种的平衡。但是组织对领导者的依赖很强，还不能形成自治团队最重要的是形成有力的团队文化。营造成员间互相合作，互相帮助的氛围，将成为团队建设的重要内容。应该更广泛的授权与更清晰的权责划分。在授权的同时，要维持控制，不能一下子给的太多，否则回收时会导致士气受挫，配合培训是此时很重要的事情。

凝聚期注意力已经集中到了如何提高团队效率和效益所上来，这是一个出成果的阶段。团队成员的角色都很明确，高度互信，彼此尊重，也呈现出接受群体外部新方法，新输入和自我创新的学习性状态。已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各种方法。

领导者必须创造参与的环境，创造出非凡的成果，并且能以合理的成本，高度满足客户的需要。

收获期对于经过以上各阶段的努力未能成为真正的高效团队的，在执行期表现的差强人意的团队，进入修整期时，出现新的一轮的团队建设。首先是明确团队已经形成的规范；其次是制定规范剖面图得到规范差距曲线再次是听取各方面的对这些规范进行改革的意见；最后是对改革措施实现跟踪评价，并作出必要的调整。

调整期团队建设过程华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案人力资源考核、测评管理的主要内容人力资源考核测评管理包括：

舜宇集团普通员工绩效考核舜宇集团子公司经理级管理人员的尽职胜任考核：胜任与尽职调查中心由企业人力资源、管理、财务等优秀人才组成，即可常设机构也可虚拟运作，专门负责对分、子公司核心领导层进行胜任与尽职方面的评估调查。舜宇集团人才测评管理：核心员工的测评体系在评价一个人的业绩同时，还应对其发展潜力做出评价，这一般在人才评测中心进行。人才评测中心要示员工模拟完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为基础。在其一时期，评价者通常在评价中心观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的评价者主要是有经验的经理人员，他们即参与这种模拟行为又评价员工业绩。评价中心广泛应用于：识别具备较高管理水平潜力的员工；选拔基层主管；确定员工的发展需要等方面华彩咨询某某集团人力资源五年发展规划方案基于公司战略设计的绩效管理体系架构建立三级绩效计划体系，通过目标的层层分解，实现压力有效的向下传递，从而使得公司各层级部门和员工的努力与公司的发展相协同，促进公司目标的达成

建立三层四级绩效反馈体系和三级会议体系，借助公司行政管理体系，加强对绩效实施的指导与控制，在强化组织的执行力和聚焦能力，提高组织的快速反应能力的同时，为绩效考评提供原始数据支持完善绩效考评体系。针对公司各层级部门设计关键业绩指标，在关键业绩指标、权重、目标值、过程以及结果的确认等由多方沟通产生，从而变单方需求为多方的共同需求

建立完善的绩效管理组织责任体系，确定各个职能部门的职责范围——确认职责、分清角色、协调各部门的工作。将绩效管理融入到各层级管理人员的工作中去，对他们的工作起到