企业内部诊断手册

企业内部诊断手册手册深圳市XX营销策划有限公司二零零一年七月目录一、前言二、概述（一）企业内部诊断的定义……1（二）企业内部诊断的方式……2（三）企业内部诊断的意义……3三、企业内部诊断流程图四、企业内部诊断方案（一）诊断背景………（二）诊断目的………（三）诊断内容………（四）诊断方法………（五）诊断实施………（六）质量操纵……………………（七）日程安排………（八）方案范例………五、“企业病”诊断中的望、闻、咨询、切（一）望、闻、咨询、切的诊断方法……（二）望、闻、咨询、切方法的具体应用……六、企业诊断的内容七、企业诊断咨询卷及访谈提纲（一）咨询卷及提纲的差不多组成部分………………（二）诊断咨询卷……………（三）访谈提纲…………八、常见的“企业病”及其具体表现（一）组织构架上的企业病…………（二）内部治理上的企业病…………（三）人力资源上的企业病…………（四）鼓舞机制上的企业病…………（五）营销治理上的企业病…………（六）销售治理上的企业病…………（七）市场推广上的企业病…………九、如何开好“企业病”的处方单………………十、企业诊断中的注意方面…………十一、经典案例解读他山之石，能够攻玉——国内外企业诊断经典案例解读……抛砖引玉，决战以后――企业病诊断中的XX经典解读……附录：各类型企业要紧存在的病症（一）大企业病……………………（二）零售企业要紧存在的咨询题……（三）高技术企业要紧存在的咨询题…………………个体企业要紧存在的咨询题……国有企业要紧存在的咨询题……中国的股份制………………企业的兼并与扩张中存在的咨询题…………一、前言众所周知，中国宽松稳固的政治环境和迅猛进展的市场经济给了人们更多的机会去创办自己的企业，众多的企业如雨后春笋般的显现，为当代中国经济注入了新的活力。但如同人一样，人有生老病死，企业亦有生老病死。企业的兴衰成败直截了当关系到我国经济进展的速度和质量，更为直截了当地与宽敞劳动者的生活休戚有关。因此如何使企业能够健康的生存进展已成为人们普遍关怀的咨询题。目前，

企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个咨询题的两个方面。对企业讲，企业咨询确实是请别人在生产经营上给予忠告性的关心；企业诊断则是咨询机构或经营顾咨询，为了完成企业咨询的托付到企业进行调查诊断，关心企业找出并指导企业解决经营治理上的咨询题。欧美习惯地称为“企业咨询”，日本则习惯地称为“企业诊断”。我们在此针对企业在成长过程中显现诸多病症加以诊断和分析，为企业号脉，开出诊方，以便更好地祛除诸种企业病给企业健康的躯体所带来的痛楚。通过以下具有典型意义的企业内部诊断方法和个案，既能够为后来者起到警示作用，幸免重蹈覆辙；再者也期望我们的深疏见解能对中国的企业研究者和实业家们有所关心。同时，编辑此本手册的目的在于能够让我们对常见企业病的症状有所了解同时在此基础上把握一些差不多的企业内部诊断方法，从而对我们开展企业诊断工作时有所关心。二、概述（一）企业诊断的定义诊断，是医学上常用的术语，其含义是以观看、把脉的方法判定病人的病情和病因，并开出治疗处方。诊断借用到企业经营治理上，就形成了企业诊断。

企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践体会的专家，与企业有关人员紧密配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营治理上存在的咨询题，分析产生咨询题的缘故，提出改进方案（建议）；当受诊企业同意改进方案（建议）后，则负责培训人员，关心指导企业实施改进方案，以提升企业经济效益，谋求合理经营的一门治理科学。

综上所述企业诊断任务有三项：一是关心企业找出或判定生产经营上的要紧咨询题，找出要紧缘故，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营治理理论和科学方法，培训各级治理干部，从全然上提升企业素养。（二）企业内部诊断的方式企业诊断的方式，一样可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两种。而企业内部和外部人员的诊断又可具体各划分为3种。企业诊断方式见下图所示。

企业诊断的方式示意图

企业内部人员诊断和企业外部人员诊断各有其优缺点。

企业内部人员诊断除具有上述“企业诊断的意义”中所讲的好处外，还有费用低、诊断时刻安排企业能自主、介绍情形的时刻短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的咨询题往往习以为常，视而不见，不易发觉咨询题。

企业外部人员诊断，其优点是客观公平，冷眼观看，易于发觉咨询题，其缺点是费用昂贵，诊断时刻需协商，介绍情形的时刻长，专门是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践体会，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时刻而得不到预期的成效。（三）企业诊断的意义企业诊断可使企业知己知彼，针对存在咨询题及时调整经营战略和采取计策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和进展重要活动。专门是对处于改革深化、市场经济体制持续健全的中国企业，更有其专门的重要意义。具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处。1、促进治理改善，提升经营成效水平

开展企业诊断，能够把握企业生产经营运作的现状，对企业经营治理的强项、弱点和咨询题点都可把握的一清二楚；相应的就可使企业经营扬长补短，就可针对咨询题点及时调整经营战略，采取相应的计策措施，改善治理，提升企业经营运作成效的水平。2、对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用

对年度方针目标实施进行诊断就可把握年度方针目标进展情形，发觉实施中存在的重大咨询题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提升目标的实现率。3、为企业进展策划提供必要的依据

当企业制订或调整经营战略和编制企业进展规划之时，企业经营的现状是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业进展策划的需要。4、补偿企业领导知识和能力的不足企业领导期望企业生产各方面都能作到杰出，但由于受知识水平和能力所限，专门难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在要紧咨询题和改善的方案。如此，就可补偿领导知识和能力的不足。三、企业内部诊断流程图方案设计咨询卷／访谈提纲设计四、诊断方案正确地编制诊断方案是整个企业内部诊断活动取得成功的基础。一个完善而系统的诊断方案一样包括诊断背景、诊断目的、诊断对象、诊断内容、诊断方法、质量操纵体系、日程安排、费用预算等。诊断背景诊断背景是企业内部诊断工作开展的缘故，是企业诊断必要性的大致介绍和总体概况。要紧内容包括：简要描述行业大背景，阐明行业历史、行业形状以及行业进展趋势。同时分析企业（产品）市场现状，优势与劣势，机会与威逼。在此基础上，导出做企业诊断的必要性、分析的目的等。诊断目的诊断目的要紧是针对企业内部和企业产品而进行的，它包括诊断涉及到的各个细节点。简而言之，确实是讲明什么原因要进行企业内部诊断，即通过企业内部诊断所获得的信息将要紧用来解决什么样的咨询题。它是对如何解决客户决策及治理咨询题的具体咨询答，一样按照客户的要求而有所变化。诊断设计人员应该按照客户具体情形，在充分酝酿的基础上，灵活、机动地确定此次诊断的目的。具体化的诊断目的能够从企业组织、生产治理、销售治理、财务治理等方面展开，具体表现为：得到专门的知识、新的治理技术或方法，乃至诀窍。专门是当企业内缺少某种特定的专业技术人才，就可借助于咨询服务。不能要求自己是个人才大宝库，因此，最低成本的做法确实是：借助外力。一个企业的经营战略、组织机构、市场销售方针、新产品的开发打算等重大咨询题，是需要经营者通过较长时刻的因果分析和研究才能决定的。然而，由于企业的日常业务工作繁忙，经营者往往抽不出专门多时刻来研究。有时，经营层内在观点上相互之间还有分歧。另外，一个人也专门难同时把精力集中在日常业务和带有战略性的重大咨询题上。因此，当决定上述重大咨询题时，要邀请有关专家，随时组织诊断组或顾咨询团，关心企业探讨这些咨询题。俗语讲：“当局者迷，旁观者清”。确实是再精明的人，长期在一个企业工作，也难免受到组织内传统观念、习惯以及错综复杂的人事关系的阻碍，不易作出客观的公平的判定。而外部人员则往往独立于企业，不带偏见，没有顾虑，便于提出较为客观，公平的意见和专门的见解。为企业领导提供经营决策所必须的信息资料。专门是当企业领导作出重大经营决策时，期望得到体会丰富的经营顾客所提供的诊断报告书，作为决策的有力依据。通过诊断，企业的治理干部能够增长治理技能，得到现代化的治理技术方面的知识。找出阻碍企业运作和进展的核心咨询题，关要咨询题。只有认清咨询题，才能有效地解决咨询题，而可不能南辕北辙，费时费劲。良好的诊断往往相伴着解决方案的提出，这些方案是在大量事实、分析、研究基础上提出的，因而不管在基础上，执行实施上，成效上都会有较好的保证。诊断内容企业是否需要诊断，哪些范畴的工作需要诊断，取决于企业诊断的目的。目的不同，企业诊断的范畴、内容和要求就不一样。它要紧解决为达到企业内部诊断目的，必须收集哪方面的信息的咨询题。一样而言，诊断的内容要紧有：企业的组织构架、企业的人力资源治理、企业的营销治理、企业的鼓舞机制、企业职员的中意度等。具体内容我们将在第六章进行详述。诊断方法企业内部诊断方法要紧讲明从什么地点、什么人、用什么方法来收集有关的信息。它一样对三个内容进行讲明：诊断部门、诊断对象、诊断方法等。1、诊断部门：要紧按照双方的意见来确定需要诊断的公司的部门。一样来讲，一个全面的企业内部诊断包括公司的各个部门，但有时会按照企业的内部实际情形，确定要紧的诊断部门，例如在做销售治理时，会要紧诊断公司的销售部门。2、诊断对象：公司的全体职员，按照诊断目的来确定诊断的要紧对象。3、诊断方法：讲明以何种诊断方式来对有关的诊断对象收集资料。常用的诊断方法有案头诊断、深度访谈、咨询卷调查、小组座谈会等形式。诊断实施在明确了诊断目的、确定了诊断内容、选好了诊断方法以后，接下来确实是实施了。诊断实施要紧是对诊断流程、诊断组织、诊断实施进行讲明：1、诊断流程要紧是通过现场考察、书面资料评估、有关人员面谈，对企业现状作深入的剖析，发觉企业的咨询题所在，提出针对性的改善建议，并指导企业进行改进的过程。具体地可用一个图对整个的诊断流程进行讲明（详见第二部分）诊断组织是对参与诊断的人员进行介绍。诊断的组织一样包括：诊断组、诊断组长、诊断人员。（1）诊断组不管企业领导主持的诊断依旧经营顾咨询组织的诊断，都必须组成诊断组；诊断组的人员要少而精，一样3--4人，最多不超过6人，被诊断对象内容多时可适当增加。（2）诊断组组长诊断组组长的人选关系到企业诊断能否取得成功。要求诊断组长除应具有知识面广、体会丰富、思想灵敏、反应快的特点外，还应具备善于观看、分析、归纳和正确判定的能力；同时应是被诊断工作领域里的专家。（3）诊断人员参加企业诊断的人员，应具备两方面的知识和技法，一是与被诊断工作领域有关的业务知识；二是进行诊断调查和发觉咨询题的技法。3、诊断实施诊断实施是按照诊断日程的安排，执行诊断方案的以达到诊断目的行为。这体现了企业诊断与传统企业咨询的明显差别。企业诊断除了对企业的经营活动进行全面诊断，提出建议改进方案外，还负责指导企业实现诊断方案。而传统的咨询顾咨询公司只是就具体的咨询题关心企业论证或提出解决方案，并没负责执行和指导方案的实施。质量操纵质量操纵贯穿着整个诊断流程，通过规范诊断各个时期的工作，并通过成熟的程序来检验和监视整个诊断流程，排除各段导致不中意的因素。质量操纵是保证客观、科学地收集市场信息的前提。过程操纵的好坏直截了当阻碍诊断结论的正确性。本节一样是对整个诊断的质量操纵系统进行简单讲明。1、诊断组织针对该项目成立专门的诊断小组，由诊断组组长任该项目的负责人，和谐整个调研的进行并调研质量实行直截了当操纵。被诊断企业可对整个流程的质量可随时实行监控，并对有关的咨询题提出质疑。2、方案与咨询卷设计的质量操纵（1）在方案及咨询卷设计往常，设计人员通过二手资料的收集、本地市场的调研、与客户的交流、专家访谈等方式，应对行业的现状、企业的背景、诊断的内容等有关知识有一个较深入的了解。（2）方案及咨询卷设计由公司具有丰富专业知识及实践体会的资深企业治理咨询专家撰写，经诊断小组讨论审核方可提交受诊企业，在与受诊企业讨论修改后，经试调研并最终通过受诊企业审核后方可付诸实施。3、实地调研的质量操纵（1）诊断调研的督导人员必须由具有丰富的企业治理知识的资深调研人员担任，访咨询员必须由具有专科以上学历的人员。（2）督导人员和访咨询人员在进行实际操作前，必须通过专门的培训，经考核合格后方可操作。（3）咨询卷调研时，多访咨询5%作为备用咨询卷，以保证总体样本量与设计数量相符合。（4）咨询卷调研时，咨询卷的复核比例为全部咨询卷数量的30%。采纳电话复核和实地复核两种方式相结合，复核时刻为咨询卷收回24小时内。复核人员不能为访咨询人员。4、资料整理及分析的质量操纵（1）咨询卷回收后，由专业的诊断调研人员进行第二次审核。（2）数据采取双向录入，分析软件采纳SPSS10.0。（3）分析报告专业诊断人员撰写，经小组审核、受诊企业审核后方可通过。日程安排为了使诊断工作有条不紊，在客户确认项目后，就要有打算的安排诊断工作的各项日程，对诊断所需的日期、进度、地点和执行人员依诊断的流程分别予以界定，用以规范和保证诊断工作的顺利实施。按诊断的实施步骤，可分七项来对时刻进行具体安排：（时刻供参考，应按照具体情形调整）诊断方案、咨询卷的设计…………3天诊断方案、咨询卷的修改、确认…………4天项目预备时期…………2天实地诊断时期…………4天数据预处理时期…………3天数据统计分析时期…………5天诊断报告撰写时期…………5天（八）方案范例金威内部诊断方案1、诊断背景今日的深圳市场，不再是金威啤酒的一统天下，就象其它地区市场上相继冒出各种啤酒品牌一样。国内啤酒市场差不多以区域品牌为主导，然而，随着一些全国性品牌的崛起，啤酒行业显现了以资本扩张、品牌渗透的市场进展趋势，并对一些地点啤酒品牌的市场形成了强力挤压的争夺态势。市场竞争显得专门猛烈。关于金威来讲，意味着必须面对这种竞争格局。金威啤酒有限公司的十年进展，为金威的以后进展打下了良好基础，但能否赢得最大份额的市场占有率，一直保持金威在深圳地区的优势地位，或在全国啤酒行业树立起自己的地位，要紧是看金威将会做些什么，它将制定什么样的策略，将会如何开展行动，在营销治理、网络建设、产品开发、品牌建设等方面是否能建立符合金威个性的一套实施方案。为此，XX公司在前期的紧张夺标之后将展开面对全公司的内部诊断工作，将为金威做一个更全面、更有针对的内部情形了解，收集有关的资料，体察内部治理现状，为接下来的营销组织架构、业务流程重组、营销战略规划、整合营销传播、营销治理工程、营销培训等工作做预备。2、诊断目的消费者的需求得不到满足、竞争对手的持续强大，导致本行业的竞争将日趋猛烈，如果没有一种强大的综合竞争力作后盾，金威公司往日的辉煌将可能成为历史的一页。具体的诊断目的：从第三者的立场了解企业内部的实际运作情形，了解金威人的真正工作方式、生活方式，找出关键咨询题所在，以便为一线的市场活动打下良好的基础。了解金威人目前运行的营销实况，了解金威公司的组织架构、业务流程、营销治理制度、内部培训、人力资源、市场推广等方面的情形，为金威公司的营销治理建设做预备，找出差距，以便有针对性的进行改进。3、诊断内容此次内部诊断，我们将从以下几方面进行：企业组织构架人力资源治理考核鼓舞治理业务流程治理营销治理制度营销治理战略营销整合传播业务销售情形公司培训状况围绕这些内容，我们将采纳适当的心理测试方法进行职员咨询卷调查、中高层深度访谈、内部走访。4、诊断方法此次诊断活动将针对不同的对象采取不同的调研方法。以便有针对性的收集到真实有效的资料。诊断对象诊断方法诊断配额中、高层领导深度访谈9例基层职员深度访谈18例业务员深度访谈基层职员自填咨询卷100例5、 诊断实施6、 诊断的日程安排诊断内容时刻参与人备注中高层、基层深访2000.11.6—11.10刘总或朱总、张亮、陈旭东、罗刚、马建华、朱洪华、彭鸿荣等公司职员在金威办公地点进行深访。基层职员咨询卷填写2000.11.6—11.10张亮、彭鸿荣咨询卷分析、处理2000.11.11—10.14项目小组内访报告撰写2000.11.15—11.25项目小组7、 附件附件一、《基层职员咨询卷》附件二、高层访谈纲要、中层访谈纲要、基层职员访谈纲要五、“企业病”诊断中的望、闻、咨询、切当一个企业患上企业病之时，要想复原健康，可能最需要的不仅是医者精湛的医术，更需要医者的细心。善于发觉咨询题，同时对症下药。在这方面，中医的“望、闻、咨询、切”之道，对我们的企业病的诊治有着重要的启发意义。（一）望、闻、咨询、切的诊断方法1、 望的艺术眼睛是心灵的窗户，人们有了明亮的眼睛，即可洞悉一切。在内部诊断的时侯，尤应发挥自己眼睛的“望”功，善于发觉咨询题点、症结点之所在，然后再作出科学明智的举措和决策。也确实是讲“善望才能善断”。“望”之艺术性，不仅在于“知望“，重要的是“善望”、“会望”，做到望大亦望小，望远亦望近，望高亦望低，望细亦望粗。例如：诊断人员可要求观看与被诊断工作区域有关的现场、文件资料和实物。再者通过与被诊断方工作人员的接洽言谈，察言观色找出蛛丝马迹。2、 闻的艺术“闻”即“听”，要随时听，持续听，兼听，用心听，追着听，从不同角度来听。一样来讲，“听”的过程实际上是捕捉和处理信息的过程，是把握言者心态的过程，不但要善于“听”，更要善于快速准确地处理和及时地反馈。例如：诊断人员听被诊断工作领域有关人员按“调查提纲”来进行介绍时；除了例行的介绍工作状况信息外，还应让被诊断方提供书面的证实文件、资料或记录作为言者的证论。3、咨询的艺术人体的内部结构是比较复杂的，一个企业或部门也一样，要使其健康起来并非易事，在一定时期内，必定要连续持续地遇到各种咨询题，除了要靠“大夫”本身去“望”，“闻”发觉咨询题外，还要主动地询咨询，以得到更多的潜在信息，然而如果不“咨询”或不讲究“咨询”的方式，那么埋伏性强的咨询题专门容易暴露出来，最终会造成不良后果。诊断人员能够在望、闻的基础上提出咨询题，请有关人员解答。4、切的艺术在中医学中，“切“确实是为病人号脉，诊断人员按照望、闻、咨询的结果，顺藤摸瓜，核实望、闻、咨询的实际情形，向生产工人、基层工作执行者、高层治理者提咨询，同时观看原始凭证等等。企业诊断应用调研时，还可应用一些科学的统计工具，例如调查表法、KJ法等，以咨询卷调查、民意测验等方式来收集数据和情形。对调查收集的数据、资料和情形，在新老QC七种工具中选用适用的统计工具，例如排列图、因果分析图进行分析统计，使收集的数据、资料和情形形成信息，供评判和确定咨询题时使用。（二）望、闻、咨询、切方法的具体应用企业诊断中望、闻、咨询、切的诊断方法归根结底的也确实是各种调查方法的综合运用，从整体上看待涉及对书面材料、口头资料的具体分析，那么我们将从以下最要紧调查方法一一阐述，讲明应注意的事项，从而对诊断工作有所关心。要紧的调查方法有：1、 资料调查这种调查一样是指利用企业的各种现有资料，如有关生产、材料、销售、劳务等方面的资料进行综合研究，同时分析企业的健康状况，此外，还可利用分工规则、就业规则、会计规则、工作标准、厂内规定等条文来整体了解分析企业内部存在的咨询题点。这种调查的重点在于统计调查。在调查时，为了使对方能够填写，资料的形式最好少用文章的形式，多采纳分项的形式。同时，为了便于企业人员的处理，最好采纳标准的格式。在取得各种有关资料之后，就要对企业整个经营状况进行研究，这种研究分析可了解企业的经营情形，能够大体明白企业的好坏及健全、收益率、生产率等。因为这种数值能够和同行业者的平均值或标准值进行比较，因此在诊断企业的健康的第一时期，这是一种有效的也是必须的调查方法。但利用这种经营分析进行判定是有限度的，因此也不要过分相信在诊断中的作用。2、 征询调查在中小企业，由于受行业、企业情形、经营方针、经营者的方法及其他经营条件的阻碍，其性格和特点讲差别极大。因此，为了要在短期内进行有效而又确切的诊断，第一要把握企业的特性，并采取与其相应的措施。因此，为了提升诊断企业的效率，就有必要采纳征询调查。征询调查是运用定性的询咨询项目来进行调查，一样讲来，征询调查的内容专门多难能用定量来表示，但为了使结果便于比较，还要尽量按照一定的格式进行调查，并整理出结果。但在确定征询调查表的格式时，要注意以下两点：（1） 列出简单明确的询咨询项目，（2） 以便易写易读易回答。（3） 应按选择方式列出解答项目，（4） 以便回答者就符合项目打上记号。3、 实态调查实态调查的要紧内容有：生产分析。这是经由了解生产作业实态及数字上查明作业条件来谋求作业方法的改革及作业方法的标准化。其特点是借助记号和图表来表示调查结果，以此来具体表明复杂的现象。这种生产分析一样包括工序分析，也确实是按照工序调查从材料出库到成品入库的加工工序过程来了解整个工作流程及作业方法、生产方式，并就加程序、单位组织、运输方式等进行改革；开工率分析；作业分析。在进行这些分析时，还要重视下述调查：日常的作业情形、检验结果、材料消耗情形、库存情形等。4、接触调查由于征询调查的内容受到询咨询事项的限制，适用于对多数人的集体进行综合调查。接触调查能够就特定的课题进行深入调查，因为它是依据调查对象的情形选择话题。接触调查适用于在有限的调查对象和询咨询项目之内进行重点调查。它在通过征询调查及其它书面调查了解概况和咨询题的基础上进行，但存在下列咨询题，因此不能草率实施。（1） 调查需要大量的人力和时刻；（2） 调查人员的能力。在进行接触调查时，调查人员要注意：（1）让被调查者畅所欲言。开始时能够适当插话，但注意不要形成诱导询咨询或讲教。（2）在听取汇报前要事先确定调查表的格式、调查项目及顺序。还要听取负责调查的人员们改进意见。（3）在调查时，由于在短时刻内要求对方回答提出的咨询题，因此必须了解经营者的能力、性格、企业特点、经营上的咨询题等。（4）在对下级工作人员为对象进行调查时，为了不使对方产生戒心，有必要讲明调查的目的，并应注意谈话的态度。六、企业内部诊断的内容企业诊断的目的指导整个诊断活动，诊断的内容涉及到方方面面，每次诊断都要针对调研目的，来确定诊断的重点内容。现在我们来看一看诊断内容的要紧类别：一样而言，诊断的内容要紧有：企业的组织构架、企业的人力资源治理、企业的鼓舞机制、企业的营销治理、企业职员的中意度等。（1） 企业的组织架构诊断企业组织结构的全然目标在于通过一系列“组织过程”去实现企业的经营活动，进而构建企业的最优价值链。因此，企业经营目标的实现专门大程度上依靠于健全的组织架构。为了查找对企业的人、财、物进行适当组合的方式，给企业经营活动制造更优的组织环境，企业需要诊断。1、企业的构成体系如人员的归属、部门（或单元）的划分、职责的确认、部门（或单元）间的操纵方式等等。它在专门大程度上决定着企业对市场需求变化的响应能力。2、企业个体成员或构成单元相互间的协同关系如上下级之间的主从约束（纵向）、各部门/各单元间的配合（横向）。协同关系是组织结构形成、运转、重构的最重要的前提。3、企业的组织行为企业的组织行为必须限定在有关的活动空间，并受到一定的规范约束，规范性既是指导企业组织运作的基础，亦是实现组织协同的前提。因此，规范性是本定义强调的又一个重要特性。

4、动态性企业的组织结构的市场性市场环境和客户需求持续变化，组织结构对市场的反应能力直截了当制约着企业的生存。因此，企业的组织结构不能再墨守过去那种刚性的、僵化不变的形式，应随市场变化而灵敏地作出调整。差不多咨询题企业是否有明晰的组织结构？那个组织结构是否满足企业的需要？企业组织结构中的治理跨度是否合适？企业组织结构中类似的活动是否被恰当地安排在一起了？职能部门是否放在企业组织结构的合适位置？企业的组织结构是否体现了统一命令的原则？企业的治理者是否进行了恰当的分权？企业的岗位描述是否明确？责、权、利是否明确？（职员明白自己在企业中的功能、作用、应该做些什么、达到什么结果，具体内容有：职位介绍、要紧职责、职位资格、职位权限、组织结构、职位关系。）企业职工是否感到他们的工作岗位有意义，有满足感和挑战性？（2） 企业的营销治理诊断为了制订正确的营销政策，搞好市场信息治理和广告宣传，以及售后服务，实现用户完全中意，更好地参加市场竞争，战胜竞争对手，开拓市场，提升市场占有率，企业需要进行诊断。企业营销诊断的内容一样包括市场要素诊断、产品及价格策略诊断、分销渠道诊断、促销策略诊断、营销组织及队伍状况诊断。差不多咨询题：市场要素诊断1.所在行业的体系是什么样的？企业将会如何进展？公司在本行业中属于哪一种类？供求什么原因会发生变化？需要变化的长期趋势是什么？对你的产品的需要是增长还在衰减？你观看到的变化是长期趋势还只是一时流行的风尚？你的市场将可能显现什么情形？市场中是否存在反常情形？公司是否属于新加入者不容易参与竞争的行业？行业是否能遵守约定，是否有削价竞争的咨询题？如果吸取、合并其他企业，或采取合作方式，能否扩大市场？是否可借现有的主力商品（强势商品）提升销售额？公司的产品是否以附加值较高者为主体？其销售额能否连续扩大？是否可获得消费者体谅而轻易涨价？是否拥有购买力强的顾客？是否受到政府或有关机关的保证？产品及价格策略诊断公司有正确的关于革新的理念吗？这种理念广为认同了吗？寻求新产品创意的方法多吗？选择各种创意的程序合理吗？有无显现相反的情形？产品概念的进展与试验踏实吗？有无拟订市场营销占据报告书？营业分析进行了吗？产品开发高效吗？有无进行市场试验？大规模商业化的时机、地理位置、推出方式合适吗？价格决定权属于谁？推出新产品定价是否有完整而科学的程序？定价目标是否踏实而明确？充分考虑成本因素了吗？充分考虑竞争因素了吗？充分考虑消费心理因素了吗？定价方法的选择有依据吗？采纳了哪些定价技巧？是否考虑该项产品的生命周期而订定最合适的价格？定价策略的采纳依据是什么？销售的折价、折让是否考虑购买数量的多寡、淡旺季节变动而有适当的伸缩？对销售渠道上的各层次，在价格折扣上，是否有令人中意的利益分配？有地区及销售情形差别价格吗？分销渠道诊断现行的销售渠道政策大体如何？销售渠道是如何定的？是体会、习惯依旧战略考虑？如果销售渠道是依据战略考虑决定的，那么，是基于什么战略？销售渠道的合理性如何？它们的目标是什么？销售渠道的层次有几个？与销售商的关系是什么样的？长期合作依旧相机而定？如何鼓舞销售商？如何操纵销售商？各商品类别的销售渠道如何？销售渠道是否与经营品种相习惯？供货速度如何？存货位置是否合理？是否需要开发更有利的销售渠道？有几个销售商？各销售点的平均人数是多少？各销售点的平均成绩如何？各销售点店员的平均年龄、平均工龄、销售能力如何？现行的销售渠道有无可能扩大市场？现行的销售渠道是否完善？现有渠道的要紧咨询题是什么？今后打算采纳的销售渠道政策大致是什么？促销策略诊断是否制定了年度促销打算？有无宣传打算？是否周密地制定了日程打算和费用打算？对消费者采纳了何种促销方法？如：设置消费者奖励；对消费者进行教育；向消费者发放宣传材料；为消费者举办展览会；为消费者进行实地表演；发给赠品兑换券；建立评议员制度；向消费者提供新产品；发给优待券；让消费者试用新产品；设置商品陈设室；开办商品咨询活动。对经销商采取了何种促销方法？如：对商店经营加以指导；货架治理；培训教育；联事做广告宣传；举办联谊会；承诺提成；让经销商之间展开竞赛；向经销商提供销售用具；向经销商发放公司内部用物；向其职员赠送礼品等。对本公司采纳何种促销方法？如：让推销员之间展开竞争；制定推销员手册；制作产品名目；办公司内部刊物；提供销售用具等。对供货商（厂家或批发商）给予了哪些支持？促销打算的预确实是如何样运算的？是否会因市场状况或季节变动而举行促销活动？（3） 企业的人力资源治理诊断“人”是企业竞争之本，人力和人才资源不足，企业必将陷入逆境，这已为企业家们所共识。为了查找正确的途径，加快人力和人才资源的开发；为了找到更好地发挥已拥有的人力和人才资源的作用、挖掘他们潜力的方法，企业需要进行诊断。差不多咨询题

1、企业有否对人力资源进行推测？企业以后进展对人力资源需求的数量和类型推测；企业以后的人力资源状况的推测；以后行业竞争形势的推测和社会人才资源供求关系的推测。2、企业现有人力资源的配置是否合理？人力组织架构设计合理；岗位设计习惯企业进展的需要；人员配置结构兼顾个人和群体素养；及时恰当的地启用新人，制造新增长点；适当进行人力资源交流，兼顾进展和继承；制定防止现有人力资源的流失的措施；有否为职员提供足够的进展空间；3、为发挥职员主动性、制造性企业采取了哪些措施？如：设计富有吸引因素的薪酬治理制度、完善福利保险制度、改善工作环境、加大企业凝聚力、注意各阶层人员的情感交流、让职员适当地参与决策及治理等。4、有否为保持人力资源的持续增值采取相应的措施？如：有系统有打算地培训人员改善人员的知识和技能结构、开发及引进人才、提升现有人员的素养、制造拴心留人的软硬条件等。5、企业有否定期开展对人力资源有效的评估？如：评估岗位描述，评估工作目标实现情形，个人能力情形，评估岗位职员所需要的岗位知识、技能等，通过岗位描述所达到的结果和工作目标完成的情形，对职员的工作进行量化考核，人力资源的投入产出效益状况；对企业人力资源治理的指导思想、劳动人事政策、治理方式、手段的考核评判6、企业的劳资关系和谐得如何样？7、有否规范本企业的劳资行政工作和职员应遵守规章制度？如：职员手册、考评制度、考勤制度、社会保险制度、合同签订制度，培训制度、保密制度、劳资纠纷处理制度等。(四)企业的职员中意度诊断企业作为一种由“人”集合而形成的团队组织，企业中职员活动的总和构成了企业的各种生产经营活动。“人”是先进技术和科学治理的载体，企业的技术进步和科学治理都靠人——职员去实施，没有职员的主动性，纵有再先进的技术和现代科学治理，也发挥不了作用。企业中职员的理念、思想、精神面貌、工作作风和人际关系等，都直截了当阻碍到企业的经营业绩。职员是企业内部用户，职员中意确实是内部用户中意，是顾客/客户中意的基础。因此，要让职员中意，调动职员的主动性，充分发挥职员的潜力，企业需要诊断。差不多咨询题对工作背景的中意程度工作空间质量：对工作场所的物理条件、企业所处地区环境的中意程度。工作作息制度：合理的上、下班时刻、加班制度等。工作配备齐全度：工作必需的条件、设备及其它资源是否配备齐全、够用。福利待遇中意度：对福利、医疗和保险、假期、休假的中意程度。对工作群体的中意程度合作和谐度：上级的信任、支持、指导，同事的相互了解和懂得，以及下属领会意图、完成任务情形。信息开放度：信息渠道畅通，信息的传播准确高效等。对企业的中意程度企业了解度：对企业的历史、企业文化、战略政策的懂得和认同程度。组织参与感：意见和建议得到重视，参加决策等。职员中意度的重要之处在于通过对职员中意度的测量和分析，企业能够了解职员工作状态，反省企业治理状况，及时改进治理，增强企业凝聚力。七、企业诊断访谈提纲及咨询卷所谓“对症下药”，企业诊断调查也应将针对不同的对象采取不同的调研方法，以便有针对性的收集到真实有效的资料。一样来讲，企业内部诊断调查要紧针对企业的高层领导、中层领导、基层职员进行。调查的方法也分为深度访谈和咨询卷调查等。（一）咨询卷及提纲的差不多组成部分对有关人员进行深度访谈的提纲与咨询卷的构成，一样都包含咨询卷讲明、被访咨询者的差不多情形、访咨询员差不多情形、主体部分（即咨询题部分）四个部分。1、咨询卷讲明：即开场白，其意在向调查者讲明调查的意图、填表须知和时刻等。它能够用简短的进行讲明，也能够以信函的形式详细讲明。2、被访咨询者差不多情形：深度访谈为姓名、地址、邮编、联系电话等；咨询卷访咨询为姓名、联系电话、性别、职业、年龄、收入、文化程度、家庭人口等。3、访咨询员差不多情形：姓名4、主体部分：它以提咨询的形式给调查者，要求调查者就调查内容表达自己看法或态度的答案。（二）访谈提纲为了使访谈可不能偏离诊断调查的目的和范畴，在诊断调查前，应由诊断组长亲自或组织诊断人员拟订“访谈提纲”。“访谈提纲”应覆盖被诊断工作的范畴和内容；以便按“提纲”调查，幸免漏项，找出咨询题点时能依据“提纲”评判打分，并按照评判打分确定咨询题点。“提纲”应以提咨询的方式，按被诊断工作内容分层次逻辑地列出；“提纲”应具有可操作性。以下介绍几种分别针对企业内部高层领导、中层领导、基层职员作深度访谈的一样性提纲：[访谈提纲范例]企业内部深度访谈提咨询提纲（I）访谈对象：高层领导公司总裁/总经理助理1、能否让我分享受一下您的工作体会，专门是在本公司的工作体会吗？（注意记录：姓名、性别、年龄、职务、在公司的时刻、学历等）2、请介绍一下本公司过去的情形及取得的成就；请谈谈公司的核心竞争力。3、请介绍一下本公司的组织架构及总部对各分公司的治理现状，您对它的评判如何？4、与同行业公司相比，本公司的优势在哪里？劣势在哪里？5、在本行业市场中，本公司的市场机会在哪里？市场威逼来自哪方面？6、面对竞争对手，您觉得公司目前最迫切应该做什么？7、您对公司最大的不满是什么？您在公司最担忧的是什么？8、公司差不多制定了如何样的短期、中期、长期进展规划吗？9、本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念及其贯彻实施的看法（如事业理念、经营理念、人才观、领导观、顾客观、服务观、核心价值观等）。10、本公司的公共关系（政府、银行、媒介、供应商、同行、客户——经销商、最终用户、集团用户等）如何，您如何看待？11、请您谈谈对公司市场营销活动以及品牌形象的看法。12、您了解公司产品的成本、销售利润、销售费用各占的比例是多少？13、请您谈谈今年公司营销策略、总公司及各分公司的销售情形及与去年同期的比较、市场营销的投入情形。14、您期望通过“外脑”的介入，解决什么咨询题，期望达到如何样的具体目标？15、请您谈谈本公司的企业制度情形（如现代企业制度的建设——产权、责权益的明晰化状态等）。16、请您谈谈本公司的人才结构、职员聘请取向以及干部擢升标准？17、请您谈谈本公司的内部绩效评估、鼓舞考核及奖罚制度及其成效。18、请您谈谈本公司的内部沟通机制（公司内部各部门之间、上下级之间等）、沟通状况及您对加大沟通的建议19、公司对领导的权益有何约束？有否针对中、高层领导的工作检查？20、领导的行为有否规范？用什么来保证？21、您的日常是否会作工作打算，是否有相应的检查、反馈、监督机制？企业内部深度访谈提咨询提纲（II）深访对象：中层领导（各部门经理）1、 介绍一下您的个人经历，2、 专门是在本公司的经历。姓名：性别：年龄：职务：在公司的时刻：学历：3、 请您介绍一下本部门的运作概况、工作内容及业务流程。4、 各部门人数、人员学历、能力构成是如何样的？5、 各部门职员的收入构成及收入水平是如何样的？6、 本部门和其他部之间的日常业务协作关系是如何样的？沟通如何？7、 您对本公司的经营治理、营销策略如何看待？8、 您认为本公司自身的优势在哪里？劣势在哪里？9、 在市场中，10、 本公司的机会在哪里？市场威逼来自哪方面？竞争对手有哪些？11、 本公司现有的企业理念是什么？请谈谈您对本公司企业理念的看法（如事业理念、经营理念、人才观、领导观、顾客观、服12、 务观、核心价值观等）。13、 面对竞争对手，14、 您觉得本部门应采取如何样的举措？15、 本公司的公共关系（政府、银行、媒介、供应商、同16、 行、客户——经销商、最终用户、集团用户等），17、 您如何看待？18、 您认为本公司的组织架构合理吗？岗位责任有没有具体落实？19、 您的日常工作是哪些？各项工作所占的时刻比例？您的日常是否会作工作打算，20、 是否有相应的检查、反馈、监督机制？21、 请您谈谈本公司的内部沟通机制（公司内部各部门之间、上下级之间等）、沟通状况及您对加大沟通的建议22、 您期望通过这次“外脑”的介入，23、 产生什么样的结果？解决什么咨询题？24、 您认为本部门目前在公司地位如何？25、 您认为公司高层领导对本部门工作是否真正重视？26、 本部门目前碰到的最要紧咨询题？27、 请您谈谈本部门的下一步规划？28、 请谈谈公司是如何对本部门人员进行治理的（考核、监控等）。29、 本部门目前碰到的最要紧咨询题是什么？您认为应该如何改进，30、 才能取得竞争优势？企业内部深度访谈提咨询提纲（III）深访对象：基层职员1、请介绍一下您的个人经历，专门是在本企业的经历。姓名：性别：年龄：职务：在公司的时刻：学历：2、请您谈谈您的日常工作情形？碰到最大的困难是什么？什么原因？4、您是如何样看待公司的客户/顾客？5、据你的亲躯体验，客户/顾客对公司服务/产品中意和不中意的地点在哪？这与公司现在的工作有什么联系？6、您认为公司需要在哪些方面改进，以适用客户/顾客的变化的要求？7、公司其它同事对公司中意和不中意的地点要紧在哪里？8、在日常工作中，其它部门有否不合作？其它的部门对本部门是否有投诉？各自体现在哪？公司上下级的沟通得如何样？9、您是如何样看待公司的凝聚力？它与公司现在通行的鼓舞分配机制有什么关系。11、如果您的竞争对手较成功，您认为他们的成功要素是什么？12、您认为公司的本公司目前需要改革的地点是什么？其中最需要改革的地点是什么？12、请谈谈您对公司经营治理、进展规划的看法。13、金威是否有参加过职员的培训打算？培训的内容适合您吗？您觉得目前职员最需要的培训内容是什么？（三）咨询卷为了对企业内部情形有一个更整体、更客观的把握，诊断还一样会配合采纳咨询卷调查的方法。咨询卷调查属于定量研究，通过严格抽取样本进行，承诺对结果进行量化处理，得出的信息更具代表性、客观性。客户得到的是清晰的数字和有针对性建议。一个好的定量研究必须具备：正确的资料收集方法，严格的质量监控，正确的统计方法和数学模型的应用，专业人士的分析，客观的误差分析。[咨询卷范例]一样性职员调查咨询卷姓名：性别：年龄：部门与职位：在公司工作的时刻：公司部分：1、你认为公司目前的要紧优势（多选）人才优势……1领导优势……2资金优势……3政策优势……4策略优势……5治理优势……6技术优势……7服务优势……8设备优势……9产品优势……10其他……112、你认为公司存在的要紧咨询题是：（多选）人才得不到运用……1治理程序专门乱……2上下级缺乏沟通……3缺乏科学规划……4大锅饭现象严峻……5决策不民主……6许多制度不健全……7职责分工不明……8已有内部宗派……9营销观念欠缺……10其它……113、你认为职员存在的要紧困惑是：（多选）工作缺乏目标……1没有将合适的人安排在合适岗位……2人与人之间缺乏沟通……3职员正常剔除率低……4没有合理的鼓舞与进展机制……5个人工作压力小……6论资排辈现象大量存在……7一般职员进展前景有限……8其它……94、你认为公司有及时发觉咨询题的科学治理机制吗？（单选）有……1没有……2有，但不健全……3不懂得……45、你认为公司有迅速解决咨询题的有效办事程序吗？（单选）有……1没有……2有，不健全……3有，但专门纷乱……4不清晰……56、你认为公司有专门好的工作前的打算制度吗？（单选）有……1没有……2有，但不易懂……3不清晰……47、你认为公司对一件情况有科学的决策程序吗？（单选）有……1没有……2有，但不健全……3有，太繁琐……4不清晰……58、你认为公司一件情况落实下去后，有及时的反馈制度吗？（单选）有……1没有……2有，不完善……3不清晰……49、你认为公司的情况在实施过程中，有专门好的操纵、考核评估制度吗？（单选）有……1没有……2有，不完善……3不清晰……410、觉得在工作中与其它部门沟通、协作容易吗？专门容易……1还能够……2不容易……3专门不容易……411、您是自愿参加公司组织的业余活动吗？自愿……1非自愿……2讲不准……512、每天上班后,您最先做的三件事分别是？1.2.3.13、您的工作中上一道程序是什么？14、您的工作中下一道程序又是什么？部门部分：您认为您的特长得到了充分的发挥吗？完全发挥……1发挥了大半……2差不多发挥……3一大半没发挥……4讲不准…………5您了解本部门其它同事的特长吗？专门了解……1差不多了解……2不了解……3讲不准……4如碰到突发紧急工作，您情愿打乱原有的工作打算协助、配合其它同事一起完成吗？专门情愿……1差不多情愿……2不情愿……3讲不准……4您觉得本部门的同事工作都专门有效率吗？专门有效率……1差不多有效率……2没效率……3讲不准……45、你认为你的直截了当领导能力如何样？专门有能力……1较有能力……2一样……3能力较弱……4没有能力……56、您是否觉得本部门的工作流程顺畅？专门好……1较好……2一样……3较差……4差，不了解……57、你是否觉得本部门在与有关部门的沟通上顺畅？专门好……1较好……2一样……3较差……4差，不了解……5个人部分：1、您是否认为公司的产品/服务在同行中最好？不是……1是……2要针对情形而定……32、如果公司内部能够自由更换职位，您情愿申请去其他部门工作吗？情愿……1不情愿……2讲不准……3你是否担忧自己被解雇？是……1不是……2没所谓……3讲不准……44、平常，您常和家人或朋友谈论自己的公司和自己的工作吗？专门多……1一样……2不多……3不行讲……45、您是否认为公司竞争对手的产品/服务比本公司好？是……1不是……2讲不准……46、如果有需要你的家人会选择购买/使用本公司生产/提供的产品/服务吗？觉得消费者最看中本公司产品/服务的是哪一点？中意度调查您对公司进展前景的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对公司高层治理能力的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对公司薪金待遇的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对公司薪金待遇的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对目前工作负荷的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对公司用人标准的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对职员进展空间的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对职员精神面貌的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对公司的业余活动的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对公司鼓舞制度的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345您对本部门领导的中意程度？最不中意有些不中意差不多中意比较中意完全中意12345咨询答题：1、请将您的日常工作描述出来？2、在本部门的业务流程上，您是否认为存在一些咨询题？是什么？3、您对公司最中意和最不中意的地点要紧体现在什么地点？4、您认为您目前在哪方面的知识最欠缺？八、常见的“企业病”及其具体表现（一）组织架构上的企业病组织机构臃肿，人浮于事，反应迟缓，无创新精神。链条过长，等级森严。机构设置随意、重复。职能部门和治理层人员庞大，存在因人设岗。（二）内部治理上的企业病治理层次繁多，使下情不能上达，上意不能下行。治理体系纷乱，部门职能弱化，存在多头和交叉治理。制度形式化，形式主义泛滥。显现过度集权现象，人治现象严峻。缺乏危机意识，缺乏内部沟通。（三）人力资源上的企业病1、基层人员流失严峻，中高层人才的作用又得不到充分发挥。人力资源无规划，储备系统没有建立。用人制度刻板，追求公司现有标准的大一统。缺乏包容性，任人唯亲，而不是任人唯贤。（四）鼓舞机制上的企业病吃大锅饭，强求公司大一统的标准。奖罚制度不分明，不合理。空头允诺过多考评制度不完善，同工不同酬，缺乏竞争性薪资。实行双重标准（五）营销治理上的企业病1、没有制定有序的营销策划工作网络建设不当，过分依靠经销商对终端认识模糊，忽视终端建设。门市治理纷乱，远程遥控不力对业务员治理松懈，显现工作作风拖拉，擅离职守现象过多依靠个人的力量，没有形成整体的合力营销工具落后（六）销售治理上的企业病1、没有明确的销售策略销售目标模糊业务队伍素养不高后勤支持系统跟不上（七）市场推广上的企业病没有系统的市场推广打算市场推广目标不明晰盲目追求广告轰动效应九、如何开好“企业病”的处方单纵观“企业病”的病症有万千种类，然而绝大多数企业患病的病症是出人意料地相似或相同。因此，要给患病的企业开好处方单，我们必须懂得诊治的原理和方法，同时要具有针对性。（一）通常在针对组织架构、人力资源及鼓舞机制、业务治理、销售治理这几个方面，我们会导入销售治理工程加以诊治。3、 销售治理工程包括的内容：（1）组织架构、岗位职责以市场为导向的营销组织架构（架构图和相应的岗位）有关岗位工作流程有关岗位人力资源规划有关岗位的岗位功能、责任有关岗位工作制度（2）业务流程规范、绩效考评机制业务流程规范绩效评估、鼓舞考核及奖罚制度各类规范化表格（3）销售网络规划与设计销售网络现状的分析销售网络的再规划网络成员的政策网络成员的治理和操纵2、组织架构设计的原则组织设计的原则是我们在进行组织结构设计时按照的现状和要求所设定的一些差不多准则，也是进行组织架构设计的指导原则。为了企业的组织架构形成一个反应灵敏、运作高效、充分贴近市场和以顾客为导向的完全市场化机构，我们在进行组织架构设计时遵循了以下原则：（1） 整合的原则通过部门整合将企业内部原有的分离的散乱的数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门来统筹治理，幸免部门重复设置、水平沟通困难的障碍；另一方面，部门的整合将精简机构和人员，减少治理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提升市场反应速度；此外通过对原先重复设置的岗位、工作的整合，幸免了原先政出多门的现象，而把职能相互关联的岗位归于同一部门治理，则减少了沟通环节和扯皮现象，提升了效率。（2）弹性的原则市场营销机构作为企业直截了当和市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应，这反映在营销机构的组织架构设置上，就应该保持一定的弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。为了企业营销中心的弹性，在架构设置上应该采取有机式的结构：在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组能够分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设置，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门和谐能力，使公司高效运作。（3）效率的原则时刻和反应速度对处于猛烈市场竞争中的营销部门来讲是至关重要的；另一方面，运营成本和销售费用的操纵关于薄利时代的营销中心也是至关重要的，而这一切都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。具体来讲效率的原则体现在操作环节和流程的简化和岗位职责的明确上，将企业过去的以操纵为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节是业务流程重组的关键。（4）程序化、规范化的原则关于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提升其效率的全然；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。企业通常会有大量早已制定成文的治理制度，但由于版本不同、颁布的时刻不同、又没有明确的讲明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则之一。（二）在市场推广方面我们以整合传播策略加以整合。1、整合营销传播的概念：整合营销传播英文为：IntegratedMarketingCommunications，简称：IMCIMC的核心思想是将与企业进行市场营销所有关的一切传播活动一元化。IMC一方面把广告、促销、公关、直销、CI、包装、新闻媒体等一切传播活动都涵盖到营销活动的范畴之内；另一方面则使企业能够将统一的传播资讯传达给消费者。因此，整合营销传播也被称为“SpeakWithOneVoice”（用一个声音讲话）即营销传播的一元化策略。2、整合营销传播的两个特性:（1）战术的连续性：是指所有通过不同营销传播工具在不同媒体传播的信息都应彼此关联呼应。“战术的连续性”强调在一个营销战术中所有包括物理和心理的要素都应保持一贯性。所谓物理的连续性是指在所有营销传播中的创意要素要有一贯性。譬如在一个营销传播战术中能够使用相同的口号、标签讲明以及在所有广告和其他形式的营销传播中表现相同行业特性等。心理的连续性是指对该机构和品牌的一贯态度，它是消费者对公司的“声音”与“性格”的知觉，这可通过贯穿所有广告和其他形式的营销传播的一贯主题、形象或语调等来达成。（2）战略的导向性：它是设计来完成战略性的公司目标。许多营销传播专家尽管制作出超凡的创意广告作品，能够深深地感动受众甚至获得广告或传播大奖，然而未必有助于本机构的战略目标，例如销售量市场份额及利润目标等。能够促使一个营销传播战术整合的确实是其战略焦点，信息必须设计来达成专门的战略目标，而媒体则必须通过有利于战略目标考虑来对其进行选择。3、整合传播的七个层次（1）认知的整合这是实现整合营销传播的第一个层次，那个地点只有要求营销人员认识或明了营销传播的需要。（2）形象的整合第二个层次牵涉到确保信息与媒体一致性的决策，信息与媒体一致性一是指广告的文字与其他视觉要素之间要达到的一致性；二是指在不同媒体上投放广告的一致性。（3）功能的整合是把不同的营销传播方案编制出来，作为服务于营销目标（如销售额与市场份额）的直截了当功能，也确实是讲每个营销传播要素的优势劣势都通过详尽的分析，并与特定的营销目标紧密结合起来。（4）和谐的整合第四个层次是人员推销功能与其他营销传播要素（广告公关促销和直销）等被直截了当整合在一起，这意味着各种手段都用来确保人际营销传播与非人际形式的营销传播的高度一致。例如推销人员所讲的内容必须与其他媒体上的广告内容和谐一致。（5）基于消费者的整合营销策略必须在了解消费者的需求和欲求的基础上锁定目标消费者，在给产品以明确的定位以后才能开始营销策划，换句话讲，营销策略的整合使得战略定位的信息直截了当到达目标消费者的心中。（6）基于风险共担者的整合这是营销人员认识到目标消费者不是本机构应该传播的唯独群体，其他共担风险的经营者也应该包含在整体的整合营销传播战术之内。例如本机构的职员、供应商、配销商以及股东等。（7）关系治理的整合这一层次被认为是整合营销的最高时期。关系治理的整合确实是要向不同的关系单位作出有效的传播，公司必须进展有效的战略。这些战略不只是营销战略，还有制造战略、工程战略财务战略人力资源战略以及会计战略等，也确实是讲，公司必须在每个功能环节内（如制造、工程、研发、营销等环节）进展出营销战略以达成不同功能部门的和谐，同时对社会资源也要作出战略整合。4、注意消费者的六个方法（1）建立消费者资料库那个方法的起点是建立消费者和潜在消费者的资料库，资料库的内容至少应包括人员统计资料心理统计消费者态度的信息和以往购买记录等等。整合营销传播和传播营销沟通的最大不同在于整合营销传播是将整个焦点置于消费者、潜在消费者身上，因为所有的厂商、营销组织，不管是在销售量或利润上的成果，最终都依靠消费者的购买行为。（2）研究消费者这是第二个重要的步骤，确实是要尽可能使用消费者及潜在消费者的行为方面的资料作为市场划分的依据，相信消费者“行为”资讯比起其他资料如“态度与意想”测量结果更能够清晰地显现消费者在以后将会采取什么行动，因为用过去的行为推论以后的行为更为直截了当有效。在整合营销传播中，能够将消费者分为三类：对本品牌的忠诚消费者；他品牌的忠诚消费者和游离不定的消费者。专门明显这三类消费者有着各自不同的“品牌网路”而想要了解消费者的品牌网路就必须借助消费者行为资讯才行。（3）接触治理所谓接触治理确实是企业能够在某一时刻、某一地点或某一场合与消费者进行沟通，这是90年代市场营销中一个专门重要的课题，在以往消费者自己会主动找寻产品信息的年代里，决定“讲什么”要比“什么时候与消费者接触”重要。然而，现在的市场由于资讯超载、媒体繁多，干扰的“噪声”大为增大。目前最重的是决定“如何，何时与消费者接触”，以及采纳什么样的方式与消费者接触。（4）进展传播沟通策略这意味着什么样的接触治理之下，该传播什么样的信息，而后，为整合营销传播打算制定明确的营销目标，对大多数的企业来讲，营销目标必须专门正确同时在本质上也必须是数字化的目标。例如对一个擅长竞争的品牌来讲，营销目标就可能是以下三个方面：激发消费者试用本品牌产品；消费者试用过后主动鼓舞连续使用并增加用量；促使他牌的忠实者转换品牌并建立起本品牌的忠诚度。（5）营销工具的创新营销目标一旦确定之后，第五步确实是决定要用什么营销工具来完成此目标，显而易见，如果我们将产品，价格，通路都视为是和消费者沟通的要素，整合营销传播企划人将拥有更多样、广泛的营销工具来完成企划，其关键在于哪些工具，哪种结合最能够协助企业达成传播目标。（6）传播手段的组合因此这最后一步确实是选择有助于达成营销目标的传播手段，那个地点所用的传播手段能够无限宽广，除了广告，直销、公关及事件营销以外。事实上产品包装，商品展现，店面促销活动等，只要能协助达成营销及传播目标的方法，差不多上整合营销传播中的有力手段。十、企业诊断中的注意方面企业病种类繁多，能够讲其特点、机理、病因，处处都不一样。然而诊断人员在进行企业诊断的过程中，其工作原则是大体相同，因此诊断人员在诊断的过程中需注意以下几个方面：（一）健康标准原则认识标准或健康标准，也叫判别标准。即那个企业什么样确实是健康的，什么样确实是有病了？只有先确立或者讲是界定标准，我们的诊断工作才能做到有的放矢。（二）实证调查原则毛泽东同志曾经指出：没有调查就没有发言权。企业诊断是一项系统工程，它涉及的因素专门多，因此不管是顾咨询公司进行诊断依旧企业家进行自我诊断，都要实际地深入到生产车间、生产部门、仓库等生产第一线和营销网点去了解实际情形中，切忌主观臆想，走马观花，敷衍了事。（三）系统贯穿原则所谓系统贯穿原则，确实是面对企业经营如此的庞大的系统，我们应运用系统方法论从企业的环境、元素、层次、结构、联系、功能等多个方面去考察企业的状况，然后再综合起来加以整合判定，从而确定企业的病症所在。（四）非系统原则系统综合原则是运用系统整体的方法来看企业经营的病疾之所在，而非系统原则则是用非系统论的思想方法来对企业经营的各个要素、各处环节进行剖析和诊断。（五）辨别原则在信息世界里，我们会碰到许多伪信息、表面信息，因此决策、诊断人员必须懂得辨别原则，从而来进行去粗取精、去伪取确实信息收集和分析工作。（六）动态跟踪原则任何企业行为差不多上动态变化的，所谓动态跟踪原则，是指企业诊断必须用动态变化、权变制导的原理，按照市场及经营状态以持续变化、跟踪、制导、组织实施下诊、下药。十一、经典案例解读（1） 他山之石，（2） 能够攻玉－（3） —国内外企业病诊断经典案例解读IBM的危机IBM公司，那个电脑行业巨人在1984年达到了利润的最高点65.8亿美元，1989年制造了销售额历史最高记录。而在1992年，IBM不得不宣布其亏损额高达54.6亿美无，全年的利润仅为－49.7亿美元。相伴着亏损而来的是疯狂裁员。1992至1993短短两年之内，IBM五度裁员，10万人被迫失业。IBM公司的股票自1992年夏天至年底短短的几个月内就从100多美元降至11年来的最低点－48.375美元……如此迅猛的衰败，缘由何处？其亏损的全然缘故在于忽视了市场上受欢迎的个人电脑、软件和服务多销的产品和项目，顽固持久地把经营重点放在价格昂贵的大型电脑上，从而失去了个人电脑这一庞大的市场。而从企业病病症的角度来看，IBM公司患的事实上确实是典型的大企业病。让我们再回忆一下大企业病的症状：（1）满足现状、缺乏挑战精神。（2）组织机构臃肿，导致官僚主义横行。（3）危机感的丧失，反对变革，阻碍革新。“冰冻三尺，非一日之寒”。IBM走向衰落并不是简单的一次决策失误所能讲明得了的。从50年代IBM进入到运算机行业到80年代IBM登上辉煌的顶峰，IBM以势如潮水的趋势垄断了大型运算机领域。然而相伴着IBM的迅速扩张、壮大与膨胀而来的是其繁多的治理层次、森严的等级制度、蛮缠不清的利益纷争、因循守旧的保守精神和日益滋生的优越感和满足感，致使IBM的组织机构日益臃肿庞大，办事效率低，责任相互推托，利益争先恐后，保持现状，不愿创新，不注意市场环境的变化，傲视比之微小的企业进展，终于失去了一次又一次的良机，造成一次又一次的失败，以致1992年到了一发不可收拾的地步。因此，我们能够看到组织机构的臃肿所带来的无效率和缺失是庞大的，甚至是致命的。繁