2022年烟啤朝日岗位绩效考核方案-终稿

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---------烟台啤酒朝日岗位绩效考核方案北大纵横—烟台啤酒企业项目组2004-9-12名师归纳总结

-------第1页,共43页精选学习资料---------目录第一章 总就..............................................................................................................................................1其次章 考核组织治理 ..............................................................................................................................2第三章 考核方法......................................................................................................................................4第四章 月度考核操作 ..............................................................................................................................8第五章 年度考核操作 ............................................................................................................................14第七章 申诉及其处理 ............................................................................................................................17第八章 附就............................................................................................................................................18附件一 治理绩效指标评分标准表 ........................................................................................................19附件二 职工态度指标评分标准表 ........................................................................................................20附件三 职工才能指标评分标准表 ........................................................................................................21附件四 绩效改良方案书 ........................................................................................................................28附件五 考核申诉流程及表格 ................................................................................................................29附件六 月度考核表单 ............................................................................................................................30第I页共41页名师归纳总结

-------第2页,共43页精选学习资料---------第一章 总就第一条为了促进烟台啤酒朝日〔以下简称“公司”〕的治理标准化、现代化,建立科学的绩效治理体系,充分发挥每位职工的积极性和制造性,提高公司整体经营业绩,特制定烟台啤酒朝日绩效考核治理制度〔以下简称“考核制度” 〕；其次条 适用范畴本考核制度适用于烟台啤酒朝日上自总经理,下至市场销售人员、工厂生产人员在内的全部人员；第三条 考核目的（一）基于将来,连续改良；考核的核心目的在于不断地引导职工连续地改良将来的工作；〔二〕建立良好的企业价值评判体系,努力实现科学的评估价值,合理安排价值,从而驱动职工积极制造价值,形成良性循环；〔三〕通过客观评判职工的工作绩效、态度和才能,帮忙职工提升自身工作水平和能力,从而有效提升公司整体绩效,实现公司进展战略与人力资源战略；〔四〕通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作,增进团队合作精神；第四条 考核原就〔一〕与公司战略目标相匹配的原就；〔二〕以提高职工绩效为导向的原就；〔三〕定性与定量考核相结合的原就；〔四〕多角度综合考核的原就；〔五〕公正、公正、公开的原就；第五条 考核结果的的分级〔一〕考核结果分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级；〔二〕月度考核结果直接影响本月度的绩效奖金,间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为工资等级升降、年度绩效奖金发放等的依据；第六条 考核用途考核结果的用途主要有以下几个方面：〔一〕薪酬安排；〔二〕职务晋升；〔三〕岗位调动；〔四〕职工培训；第1页共41页名师归纳总结

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---------其次章 考核组织治理第七条 考核组织公司考核体系中包括公司总经理办公会、公司高级职员、人力资源部、企管信息部、销售治理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员、各部门第一负责人、各部门副职、有下属职工的经理及主任、有下属职工的主管及班长；第八条 总经理办公会的职责总经理办公会是公司考核的最高决策机构,主要承担以下职责：〔一〕考核治理制度及相关制度制定、修订的审批；

〔二〕直接受理中层治理人员的考核申诉；

〔三〕最终处理一般职工的考核申诉；

〔四〕最终考核结果的审定；

〔五〕最终综合权衡调剂整体考核结果；

〔六〕履行其他与考核相关的、应由总经理办公会履行的职责；第九条 人力资源部的职责公司人力资源部作为公司岗位考核工作的具体组织与执行机构,承担以下职责：〔一〕负责拟订公司的岗位绩效考核治理制度；

〔二〕负责定时启动月度、年度绩效考核工作,派发各级各类绩效考核表单；〔三〕负责按规定对被考核对象进行考核；

〔四〕负责汇总统计考核评分结果、作出考核打算草案并撰写公司绩效考核报告； 〔五〕负责对各部门的考核过程进行监督与检查,指导与惩罚；对考核过程中不标准行为进行订正、 〔六〕调剂、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

〔七〕对各部门的月度、年度考核工作情形进行通报；

〔八〕依据对考核结果的分析结论,制定对职工的培训方案,并组织实施；

〔九〕建立职工考核档案,作为绩效奖金和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；

〔十〕对各部门进行各项考核工作的培训与指导,帮助建立各岗位考核标准； 〔十一〕收集公司内部对考核工作的反馈看法,并加以分类、汇总、分析,以修订和完善公司的绩效考核治理制度；

〔十二〕履行其他与考核相关的、应由人力资源部履行的职责；第2页共41页名师归纳总结

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---------第十条 企管信息部的职责公司企管信息部作为公司13个一级部门〔综合办公室、企管信息部、人力资源部、财务部、生产部、技术中心、政工部、市场部、销售治理部、渠道拓展部、营销服务部、一厂、二厂〕考核工作的具体组织与执行机构,承担以下职责：

〔一〕负责制定、修订公司一级部门的绩效考核制度,并确定其绩效考核指标体系； 〔二〕负责下达部门工作方案,并对各部门工作的完成情形进行考核；

〔三〕在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和治理；

〔五〕负责对各部门的工作绩效进行考核评分；

〔六〕负责履行其他与考核相关的职责； 销售治理部绩效考核员、工厂行政办公室绩效考核员的职责第十一条

（一）负责定时启动月度、年度绩效考核工作,派发各级各类绩效考核表单；

（二）负责按规定对被考核对象进行考核；

（三）汇总销售治理部、工厂各部门统计考核评分结果,上报公司人力资源部；

（四）对销售治理部、工厂内部各单位的考核过程进行监督与检查, 对考核过程中不标准行为进行订正、指导,严峻问题通报公司人力资源部；

并加以分类、汇总、分析,（五）收集销售治理部、工厂内部对考核工作的反馈看法,

上报公司人力资源部；（六）履行其他与考核相关的职责； 第十二条 部门第一负责人的职责

〔一〕负责与直接下属职工共同制定工作任务方案并确定任务的指标值和考核标准； 〔二〕负责对直接下属职工的工作任务方案的完成情形进行考核评分；

〔三〕负责汇总统计本部门职工的考核评分；

〔四〕负责向直接下属职工反馈考核结果并与其进行绩效面谈,指导职工制订工作改良方案； 〔五〕负责协作人力资源部和谐、处理本部门职工的考核申诉；

〔六〕负责本部门考核工作的具体组织及监督治理；

（七）负责对本部门考核工作中不标准行为进行订正和惩罚；

（八）负责履行其他与考核相关的、应当由部门第一负责人履行的职责； 第十三条 各部门副职、有下属职工的经理及主任、有下属职工的主管及班长的职责 〔一〕负责与直接下属职工共同制定工作任务方案并确定任务的指标值和考核标准； 〔二〕负责对直接下属职工的工作任务方案的完成情形进行考核评分；

〔三〕负责向直接下属职工反馈考核结果并与其进行绩效面谈,指导职工制订改良计划；第3页共41页名师归纳总结

-------第5页,共43页精选学习资料---------第三章 考核方法第十四条 绩效考核的基本方法〔一〕期初确立绩效目标,包括绩效〔任务绩效、治理绩效和周边绩效 〕、态度、才能：期初,负有考核责任的直接上级与被考核人共同确定业绩目标 {任务绩效[关键业绩指标〔KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标〕 、工作目标设定〔 GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标〕和临时任务〔 TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标〕 ]、治理绩效和周边绩效},作为工作指导和考核依据；期中假设显现工作任务重大调整,双方应就业绩目标等内容作出相应调整；（二）期末考评业绩成效：

期末,负有考核责任的直接上级对被考核人的工作任务的完成情形进行考核,评判打分并填写相应考核表和考核统计表,按要求签字确认后报人力资源部,工厂和销售治理部由绩效考核岗统一收取后报人力资源部；（三）统计汇总：人力资源部收集、审核各考核结果后进行统计汇总, 形成公司月度考核报告,报公司总经理办公会审批,确定最终考核结果；（四）绩效考核反馈：月度考核完毕后,直接上级将考核结果通过绩效面谈反馈给被考核人, 指出被考核人的成果与不足,填写下级的《绩效改良方案表》 ,给下级提出绩效改良指导看法；第十五条 岗位考核的周期和考核时间考核分为月度考核和年度考核；除高级职员外的全部岗位都进行月度考核,全部岗位都进行年度考核；〔一〕月度考核须于次月的第八个工作日下班前完成；其中,公司高级职员对 13个一级部门部门长的岗位考核须于次月的第五个工作日下班前完成；公司 13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次月的第五个工作日下班前完成；〔二〕全部岗位的年度考核须于次年第一月的第十五日前完成；其中,公司高级职员对13个一级部门部门长的岗位考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；公司 13个一级部门内全部岗位的月度考核须于次年第一月的第十个工作日下班前完成；第十六条 岗位考核维度 考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面,效、治理绩效和周边绩效〕、态度、才能三个方面；岗位考核包括绩效〔包括任务绩 每一个考核内容由相应的考核指标组成,对不同的考核对象、不同考核周期采纳不同的考核指标； 〔一〕绩效考核：包括任务绩效、治理绩效和周边绩效,任务绩效是指本职工作任务完成的结果；

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-------第6页,共43页精选学习资料---------〔1〕任务绩效：每个岗位所承担的对应于岗位职责的任务绩效指标,任务绩效指标分析为关键业绩指标〔KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标〕、工作目标设定〔GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标〕和临时任务〔 TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标〕 ,其中KPI和GS指标具体参见《烟台啤酒朝日岗位任务绩效考核指标库》 ；〔2〕治理绩效：表达治理人员对下属的治理和工作指导的绩效,具体内容详见 附件一：治理绩效指标评分标准表 ；〔二〕态度考核：指被考核人员对待工作的态度和工作作风,从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评,具体内容详见附件二：职工态度指标评分标准表；〔三〕才能考核：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特别才能和岗位所需要的素养才能；不同考核对象、考核主体,才能考核指标不同；才能考核内容详见 附件三：职工才能指标评分标准表；第十七条 关键业绩指标〔KPI：为重要工作设置的可量化的重要指标〕〔一〕KPI制定的要求〔1〕制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合； 〔2〕KPI的制订过程是一个从上而下的分解过程,目标导向相一样的关系；各层级间KPI要表达其与公司战略〔3〕在制订KPI时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件,在符合成本掌握的原就下,制定合理的门或个人；KPI指标；对需要追加的资源必需明确其来源和需要协作的部〔4〕KPI的制订与过程调整,均需按规定进行审批；〔二〕各级KPI制订过程

公司的KPI分为公司级、部门级和岗位级三个层级；各层级的 KPI制订过程如下：〔1〕公司级KPI：由公司总经理办公会依据公司的总体进展战略予以制订；〔2〕部门级KPI：部门级KPI来源于公司级KPI,是公司级KPI指标在部门的具体表达和实施,但并非每个部门都有KPI；KPI进一步分解,确定岗位的KPI,但并非每个〔3〕岗位KPI：各职位人员依据部门岗位都有KPI；〔三〕KPI评判标准〔1〕KPI评判标准是指可对KPI的完成状态进行测量,通过测量并可判定工作状态是否到达预期成效的一种有效尺度；〔2〕KPI评判标准主要从时间〔效率〕、数量、质量和成本四个方面来制定；第十八条 工作目标设定〔GS：为重要工作设置的无法量化的重要指标〕〔一〕工作目标完成成效评判,是由直接上级与职工共同商量确定职工在考核期内应完成的主要工作及其成效,考核期终止由直接上级依据所设定的目标进行打分评判,是对工作职责范畴内的一些相对长期性,过程性,帮助性,难以量化的关键工作任务完成情形第5页共41页名师归纳总结

-------第7页,共43页精选学习资料

---------的考核方法；〔二〕工作目标设定主要用于补偿完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面,它能使基层人员对本岗位工作重点有明确熟识,从而更加全面反映职工的工作表现；〔三〕工作目标设定是为了通过过程掌握,确保KPI指标的顺当实现；在不同阶段,以及在公司进行战略调整、 KPI指标发生变化时,将做出相应调整,考核的侧重点也有所不同,是一个不断改良、不断完善的动态过程； 第十九条 临时任务完成指标〔TI：重要的阶段性工作的重要指标和重要的临时性工作的重要指标〕〔一〕临时任务完成成效评判,是由直接上级与职工共同商量确定职工在考核期内应完成的临时工作及其成效,考核期终止由直接上级依据所设定的目标进行打分评判,是对工作职责范畴内的一些相对短期的,阶段性的,临时的,打破工作方案和进度,甚至额外增加工作量的任务完成情形的考核方法； 〔二〕临时任务完成指标主要用于补偿年度分解的关键绩效指标所不能反映的方面,它能使基层人员对本岗位临时工作有明确熟识,从而更加全面反映职工的工作表现； 〔三〕工作目标设定是为了通过加强过程掌握,依据当月工作任务重心的变化,作出相应调整；其次十条 任务绩效指标的建立流程〔一〕公司KPI指标和GS指标的建立确保KPI指标的顺当实现；在每月度, 每年会计年度终止前,总经理办公会依据公司下年度经营战略目标和部门职责组织建立公司级的KPI指标库和GS指标库,作为公司总经理下年度工作的目标；〔二〕岗位KPI指标和GS指标的建立 〔1〕考核启动前,直接上级依据公司经营方案、被考核人岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期工作目标和工作方案；〔2〕将工作方案和目标转化为考核指标,从岗位任务绩效指标库中选取,依据实际情形,必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整,报上一级主管领导审批后实施； 〔3〕工作方案和考核指标的更换需经被考核人及其直接上级商定,并报上一级主管领导批准后,更换方可生效；〔三〕岗位TI指标的建立〔1〕考核启动前,直接上级依据本月度部门工作方案、被考核人岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期临时工作的工作目标和临时工作的工作方案； 〔2〕将工作方案和目标转化为考核指标,依据实际情形,确定考核指标、计分方法、分数上限、数据来源等,报上一级主管领导审批后实施；〔四〕挑选KPI的留意事项与原就〔1〕确定KPI应以岗位职务说明书为基础,具体明白该岗位工作内容并找出主要工第6页共41页名师归纳总结

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---------作； 〔2〕在能够反映被考评人的全部评判指标中,人业绩的评判指标作为 KPI指标；挑选最重要的3-6个最能反映出被考评 〔3〕挑选KPI的原就：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容,二是占用大量工作时间的工作内容； 其次十一条 任务绩效指标设立的要求

〔一〕可控性：指标必需是考核对象能影响或转变的；

〔二〕重要性：指标项不宜过多,留意于对公司业绩有直接影响的关键指标； 〔三〕业绩的直接表达：指标能直接反映职工业绩,职工很清晰该怎样努力完成该项指标；

〔四〕衡量性：指标能够测量或具有明确的评判标准,能量化的要尽可能地量化； 〔五〕一样性：各层次目标应保持一样,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 其次十二条 考核指标的权重

权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度,它是由该指标对整个绩效的贡献大小打算,而非工作量大小打算；考核记录其次十三条考核期初,直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重,双方争论认可；同时,各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分明白, 建立考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,在被考核人有疑问时作为原始凭证,以便于考核申诉的处理；其次十四条 考核评分〔一〕任务绩效指标评分依据被考核人该项指标实际完成情形,参照考核指标评分说明评定；〔二〕通过加权运算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分,得到被考核人的综合得分；〔三〕考核评分按考核制度的要求对应考核系数,考核系数与绩效奖金、年终绩效奖金等直接挂钩,具体内容详见《烟台啤酒朝日薪酬治理制度》 ；其次十五条 制定职工绩效改良方案月度考核完毕后,由上级填写直接下级的《绩效改良方案表》 ,提出下级的绩效改良看法,见附件四：绩效改良方案书；并由上级跟踪被考核人改良方案的落实情形；第7页共41页名师归纳总结

-------第9页,共43页精选学习资料---------第四章 月度考核操作其次十六条 月度考核范畴：除公司高级职员以外的全部人员；其次十七条 月度考核维度、主体及权重表4-1公司月度考核维度、主体及权重关系表公司考核对象考核维度考核主体考核权重一级部门治理绩效上级、上级、同级10%正职工作态度直接上级5%一级部门任务绩效直接上级85%治理绩效上级、上级、同级10%副职工作态度直接上级5%职能主管任务绩效直接上级90%治理绩效上级、上级、同级5%销售职能人员工作态度直接上级5%任务绩效70%直接上级技术人员工作态度30%直接上级任务绩效85%一级部门治理绩效上级、上级、同级10%副职工作态度直接上级5%二级部门治理绩效上级、上级、同级10%正职工作态度直接上级5%任务绩效直接上级85%二级部门治理治理绩效上级、上级、同级10%副职部工作态度直接上级5%生产主管任务绩效直接上级90%治理绩效上级、上级、同级5%工作态度直接上级5%各类员任务绩效90%直接上级工作态度10%直接上级任务绩效85%工厂副厂长治理绩效上级、上级、同级10%工作态度直接上级5%二级部门治理绩效上级、上级、同级10%工厂正职工作态度直接上级5%二级部门任务绩效直接上级85%副职治理绩效上级、上级、同级10%第8页共41页名师归纳总结

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---------周边绩效相关同级5%其次十八条其次十九条职能人员任务绩效直接上级70%技术人员工作态度30%任务绩效直接上级90%班长治理绩效上级、上级、同级5%工作态度直接上级5%班员任务绩效直接上级90%工作态度10%月度对部门的考核结果即作为该部门第一负责人的考核结果；月度考核流程 〔一〕启动考核：人力资源部在月度未启动对本月工作的考核,同时确定下月工作计划；〔二〕确定绩效目标〔1〕在月度终止前5日以内,直接上级依据部门工作方案和实际工作要求,就下月度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈,共同争论填写《月度任务绩效考核表》中业绩指标、权重、业绩目标等内容,经双方确认后签字,由直接上级保管,作为下月度职工个人的考核依据；〔2〕方案执行过程中,假设显现重大方案调整,须重新填写相应的《月度任务绩效考核表》；企管信息部、部门负责人、被考核人直接上级须准时把握部门或个人的方案执行情形,明确指出工作中的问题,提出改良建议；〔三〕考核绩效,评判成效 每个月度末,各有关部门供应考核期间生产经营、 财务等方面的具体数据资料给企管信息部或被考核人的直接上级；〔1〕月度任务绩效的考核与统计①一级部门的正职的任务绩效的考核： 门的正职的任务绩效考核得分；一级部门的任务绩效考核得分作为一级部②一级部门副职的任务绩效的考核：各部门正职依据《月度任务绩效考核表》对部门副职进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》 ,考核结果报人力资源部；③一级部门职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核： 各直接上级依据《月度任务绩效考核表》对直接下级进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》 ,考核结果报送人力资源部；第9页共41页名师归纳总结

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---------④工厂副厂长的任务绩效的考核：工厂厂长依据副厂长的《月度任务绩效考核表》对副厂进步行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》 ,考核结果送人力资源部；⑤二级部门正职的任务绩效的考核及统计：二级部门的主管副厂长依据《月度任务绩效考核表》对二级部门进行考核评分,填写二级部门的《月度任务绩效考核表》,考核结果送绩效考核员,作为二级部门正职的月度任务绩效考核得分；绩效考核员结合部门正职的治理绩效得分和工作态度得分运算该部门正职的月度考核得分,结合《二级部门月度综合得分》运算该部门正职的月度考核综合得分,运算结果报人力资源部；运算过程为：月度考核得分=部门任务绩效得分×85%+治理绩效×10%+工作态度×5%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%⑥二级部门副职的任务绩效的考核及统计：各部门正职依据《月度任务绩效考核表》对部门副职进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》 ,考核结果报送绩效考核员；绩效考核员结合部门副职的治理绩效得分和工作态度得分运算该部门内每一部门副职的月度考核得分,结合《二级部门月度综合得分》运算部门副职的月度考核综合得分,运算结果报人力资源部；月度考核得分=个人任务绩效得分×85%+治理绩效×10%+工作态度×5%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%⑦销售治理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的任务绩效的考核及统计：各直接上级依据《月度任务绩效考核表》对直接下级进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》,考核结果报送绩效考核员；绩效考核员对这部分职工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理,然后结合工作态度得分运算该部门内每一职工的月度考核得分,再结合《二级部门月度综合得分》运算该部分职工的月度考核综合得分,运算结果报人力资源部；月度考核得分 =强制分布个人任务绩效得分× 70%+工作态度× 30%月度综合得分 =月度考核得分× 80%+部门综合得分× 20%⑧销售治理部主管和工厂班长的任务绩效的考核及统计： 各直接上级依据《月度 任务绩效考核表》对直接下级进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》 , 考核结果报送绩效考核员；绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分 布处理,然后结合班长的治理绩效得分和工作态度得分运算该部门内每一主 管、班长的月度考核得分,再结合《二级部门月度综合得分》运算主管和班长 的月度考核综合得分,运算结果报人力资源部；月度考核得分=强布个人任务得分×90%+治理绩效×5%+工作态度×5% 第10页共41页名师归纳总结

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---------月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%⑨工厂班员的任务绩效的考核及统计：各直接上级依据《月度任务绩效考核表》 对直接下级进行考核评分,填写《月度任务绩效考核表》 ,考核结果报送绩效 考核员；绩效考核员对任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理, 然后结合 职工的工作态度得分运算该部门内每一班员的月度考核得分, 再结合《二级部 门月度综合得分》运算该部门内每一位职工的月度考核综合得分,

运算结果报 人力资源部；月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分×90%+工作态度×10%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%〔2〕治理绩效的考核〔暂定只由直接下级考核上级,适应后再增加上级和同级〕治理绩效考核的对象是“直接上级”,“直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售治理部的主管级、生产工厂的班长级；治理绩效考核的主体是“直接下级”,在工厂内是副厂长〔不含副厂长〕以下的的全部岗位、其他部门是副部长〔含副部长〕以下的的全部岗位都负有治理绩效考核责任；评分标准参见附件一：治理绩效考核指标评分标准表,考核时填写《月度治理绩效考核表》作为考核结果；此考核结果不需要被考核人签字,也不需要部门长审核；在销售治理部和生产工厂由考评人直接上报绩效治理员,绩效治理员汇总统计结果报人力资源部,在一级部门由考评人直接上报人力资源部；此项工作要求绩效治理员和人力资源部对考核结果严格保密,同时要求被考核人不得以任何方式查询任何考核人的打分结果；〔3〕工作态度的考核〔暂定只由直接上级考核,适应后再增加相关上级考核〕 职工工作态度的月度考核由被考核职工的直接上级执行, “直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售治理部的主管级、生产工厂的班长级,此最低级及以上各级岗位均负有态度考核责任；评分标准参见附件四：职工态度考核指标评分标准表,考核时填写《工作态度月度考核表》作为考核结果；此考核结果,在销售治理部和生产工厂由“直接上级”直接上报绩效治理员,在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部,不需要在部门内统计也不需要部门长审核；〔四〕月度考核结果的汇总、运算、统计〔1〕月度考核结果的汇总、运算①一级部门正职的月度考核结果运算：人力资源部结合部门正职的《月度任务绩效考核表》、治理绩效得分和工作态度得分运算该部门正职的月度考核得分,再结合《一级部门月度综合得分》运算该部门正职的月度考核综合得分；运算过程为：

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---------月度考核得分=部门任务绩效得分×85%+治理绩效×10%+工作态度×5%月度综合得分=个人考核得分×80%+部门综合得分×20%②一级部门副职的月度考核结果运算：人力资源部结合部门副职的《月度任务绩效考核表》、治理绩效得分和工作态度得分运算该部门副职的月度考核得分,再结合《一级部门月度综合得分》运算该部门副职的月度考核综合得分；运算过程为：月度考核得分=个人任务绩效得分× 85%+治理绩效× 10%+工作态度×5%月度综合得分 =个人考核得分× 80%+部门综合得分× 20%③一级部门职能人员及专业技术人员的月度考核结果运算： 人力资源部对这部分职工任务绩效考核结果在部门内做强制分布处理,然后结合工作态度得分运算该部门内每一职工的月度考核得分；再结合《一级部门月度综合得分》运算该部分职工的月度考核综合得分；运算过程为：月度考核得分=强制分布个人任务绩效得分×70%+工作态度×30%月度综合得分=月度考核得分×80%+部门综合得分×20%④工厂副厂长的月度考核结果运算：人力资源部结合副厂长的《月度任务绩效考核表》、治理绩效得分和工作态度得分运算副厂长的月度考核得分, 再结合《一级部门月度综合得分》运算该副厂长的月度考核综合得分；运算过程为：月度考核得分=个人任务绩效得分× 85%+治理绩效× 10%+工作态度×5%月度综合得分 =个人考核得分× 80%+部门综合得分× 20%⑤二级部门正职的月度考核结果运算：人力资源部结合二级部门正职的月度考核综合得分和《一级部门月度综合得分》运算该正职的月度考核最终得分；运算过程为：月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%⑥二级部门副职的月度考核结果运算：人力资源部结合二级部门副职的月度考核综合得分和《一级部门月度综合得分》运算该副职的月度考核最终得分；运算过程为：月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%⑦销售治理部职能人员、生产工厂职能人员及专业技术人员的月度考核结果计 算：人力资源部结合这部分职工的月度考核综合得分和 《一级部门月度综合得 分》运算该部分职工的月度考核最终得分；运算过程为：月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%第12页共41页名师归纳总结

-------第14页,共43页精选学习资料

---------⑧销售治理部主管和工厂班长的月度考核结果运算：人力资源部结合这部分职工的月度考核综合得分和《一级部门月度综合得分》运算该部分职工的月度考核最终得分；运算过程为：月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%⑨工厂班员的月度考核结果运算：人力资源部结合这部分职工的月度考核综合得分和《一级部门月度综合得分》运算该部分职工的月度考核最终得分；运算过程为：月度最终得分=个人考核综合得分×80%+一级部门综合得分×20%〔2〕月度考核结果的统计 人力资源部依据上述运算结果和薪资方案公司总经理办公会；（五）核定考核结果,起草公司月度考核报告,提交 公司总经理办公会对《公司月度考核报告草案》进行审批,确定最终考核结果；〔六〕考核结果反馈 直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈〔绩效面谈〕 ；直接上级要明确指出被考核人的成果与不足及需改良之处,听取被考核人的看法并具体记录,填写《绩效改良方案表》,给下级提出绩效改良建议,并跟踪被考核人改良方案的落实情形；绩效面谈的次序：公司部门：一级部门第一负责人→一级部门副职→部门职工销售治理部：部长→生产部门：厂长→ 副部长→经理或主任→副经理或主任→主管

副厂长→部门第一负责人→部门副职→职工〔或班长→班员〕〔七〕各考核表单详见附件六；第13页共41页名师归纳总结

-------第15页,共43页精选学习资料---------第五章 年度考核操作第三十条 年度考核范畴：除公司高级职员以外的全部人员；第三十一条 年度考核维度、主体和权重表5-1部门及人员年度考核关系表一考核对象考核维度考核主体考核权重一级部门月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部90%正职工作才能直接上级10%一级部门月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部85%级副职工作才能直接上级15%部主管月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部85%门工作才能直接上级15%销职能人员月考汇总：任务绩效、工作态度人力资源部90%技术人员工作才能直接上级10%一级部门月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部85%副职工作才能直接上级15%二级部门月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部90%正职工作才能直接上级10%售二级部门月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部85%管副职工作才能直接上级15%理主管月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部85%部工作才能直接上级15%生各类员月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部90%才能直接上级10%工厂副厂长月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部85%〔一级副职〕工作才能直接上级15%二级部门月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部90%正职才能直接上级10%二级部门月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部85%产副职才能直接上级15%工职能人员月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部90%厂技术人员工作才能直接上级10%班长月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部85%工作才能直接上级15%班员月考汇总：任务绩效、治理绩效、工作态度人力资源部90%工作才能直接上级10%第三十二条任务绩效、治理绩效、周边绩效、工作态度、工作才能的年度考核由于任务绩效、治理绩效、周边绩效、工作态度四项指标在月度已经进行了考核并计入了职工的月度考核综合得分之中,因此年末不再重复考核；工作才能 的考核每年只在年末进行一次；第14页共41页名师归纳总结

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---------第三十三条 年度考核流程〔一〕考核启动：人力资源部在每年元月4日启动年度考核； 〔二〕工作才能考核：职工工作才能的年度考核由被考核职工的直接上级执行, “直接上级”的最低级别划定为：一级部室的主管级、财务系统的经理级、销售治理部的主管级、生产工厂的班长级,此最低级及以上各级岗位均负有才能考核责任；评分标准参见附件五：职工才能指标评分标准表,考核时填写《工作才能年度考核表》作为考核结果；此考核结果,在销售治理部和生产工厂由“直接上级”直接上报绩效治理员,在一级部门由“直接上级”直接上报人力资源部,不需要在部门内统计也不需要部门长审核； 7日前完成；工作才能考核在每年元月

〔三〕年度考核结果的运算人力资源部汇总职工12个月的综合得分再除以12即得到职工月度综合考核得分平均值,再结合职工工作才能年度考核得分运算职工年度综合得分,作为职工的年度考核最终得分； 运算过程为：职工年度综合得分=职工月度综合考核得分平均值×90%+才能年度考核得分×10% 元月20日之前,人力资源部依据运算结果作出年终奖惩安排草案,提报总经理办公会； 〔四〕总经理办公会审批考核结果

公司总经理办公会对人力资源部提报的年终奖惩安排草案进行审批,确定最终考核结果,并做出奖惩打算； 〔五〕考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人,双方就考核结果面谈；直接上级要明确指出被考核人的成果与不足,以及需要改良之处,听取被考核人的看法并具体记录； 〔六〕各考核表单详见附件六；第三十四条 年度考核结果的强制分布 〔一〕依据职工年度考核综合得分,对比表核系数；5-1年度考核系数表,查得职工的年度考表5-1年度考核系数表综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下考核系数1.41.21.00.70.5等级优良中基本合格不合格〔二〕职工的年度考核综合得分除以本部门内全部职能人员的年度综合得分均值,得职能人员的“一次考核系数”,“一次考核系数”与部门第一负责人的年度考核综合得分相 第15页共41页名师归纳总结

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---------乘,得职能人员的“二次综合得分”,公司全部职能人员的“二次综合得分”强制分布,按表5-2得出职能人员的年度考核系数；

表5-2年度“二次综合得分”强制分布表二次综合得分111-12096-11081-9571-8070分及以下实际比例强制分布10%20%50%15%5%强布数量考核系数1.41.21.00.80.5等级优良中基本合格不合格第三十五条年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度总经理办公会嘉奖发放、聘任职称、培训等工作的依据； 依据考核结果的不同,公司做出不同的奖惩打算,一般有以下几类：

〔一〕职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件；年度考核为“优”的职工,列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的职工,列为职务晋升对象； 年度考核为“不合格”的职工赐予行政降级处理；连续两年考核为“不合格”的职工或连续三年考核为“基本合格”的职工进行待岗处理； 〔二〕工资等级升降

年度考核直接影响职工岗位的等级晋升和降级,详见《烟台啤酒朝日有限责任公司薪酬治理制度》； 〔三〕年度总经理嘉奖

在年度总经理办公会嘉奖时,不同的考核结果对应不同的考核系数,直接影响年度总经理办公会嘉奖,详见《烟台啤酒朝日薪酬治理制度》 ；〔四〕职称聘任：年度考核为“优”的职工,优先列为聘任对象； 〔五〕培训

年度考核为“优”的职工,优先列为深造培训的对象；考核为“不合格”的职工,由人力资源部组织对其针对性强化培训,帮忙职工改善绩效；第16页共41页名师归纳总结

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---------第七章 申诉及其处理第三十六条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议,可以向考核主体的直接上级进行申诉,如未得到妥善处理,可实行书面形式向人力资源部申诉；〔人力资源部职工直接向主管副总提出,中层职工直接向总经理提出〕；公司总经理是职工考核申诉的最终处理者；一般申诉由人力资源部负责调查,提出建议；第三十七条 提交申诉职工以书面形式向人力资源部提交申诉书〔其中人力资源部职工直接以书面形式向主管副总提交申诉书；中层职工申诉直接以书面形式向总经理提交申诉书〕 ,申诉书内容包括：申诉人、部门、申诉事项、申诉事由等；第三十八条 申诉受理〔一〕申诉受理人力资源部接到职工申诉后〔人力资源部职工的申诉接受人为主管副总,中层职工的申诉接受人为总经理〕,应在3个工作日做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实依据,仅凭主观臆断的申诉不予受理；〔二〕申诉调查受理的申诉大事,第一由人力资源部对职工申诉内容进行调查, 然后与职工直接上级、间接上级进行和谐、沟通；不能和谐的,上报公司总经理处理；〔三〕申诉处理答复人力资源部应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉,应准时上报公司总经理处理,并将进展情形告知申诉人；总经理应在接到申诉申请书的15个工作日内明确答复申诉人,不能答复的,应在 25个工作日内,对职工申诉内容进行再调查,最迟明确答复不得超过复；〔四〕申诉流程及表格35个工作日；总经理办公会的答复为最终答申诉流程及表格具体见附件五：考核申诉流程及表格 ；第三十九条 如因直接上级个人缘由使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性,将从严考核其直接上级,考核由总经理直接执行；第17页共41页名师归纳总结

-------第19页,共43页精选学习资料---------第八章 附就第四十条 考核过程文件〔考核评分表、统计表〕严格保密,考核结果只反馈到个人,不予公布；第四十一条 考核制度由人力资源部修订并负责说明；第四十二条 考核制度实施后,原有考核规章制度自行终止,与考核制度有抵触的规定一律以考核制度为准；第四十三条 考核制度自颁布之日起实施；第18页共41页名师归纳总结

-------第20页,共43页精选学习资料

---------附件一 治理绩效指标评分标准表评判等级超出目标到达目标接近目标远低于目标ABCD分值区间101—12085—10070—8470以下沟通成效与下属沟通顺与下属保持良能够与下属沟难以和下属沟畅,人际关系好的关系,经通,但是存在通,下属不愿和谐；下属碰常与下属进行沟通不完全现意和上级沟到各种问题愿有效的沟通象通,上级难以工作安排意主动和上级依据下属的个给下属分派工明白下属的想沟通法合理分派工给下属分派工作,充分发挥性和才能合理作基本能让下作存在较大问下属潜能；对地安排工作,属中意,没有题,导致严峻下属工作中的并能赐予必要明显的忙闲不下属不中意；重要问题准时的指导均现象；有时基本不能指导赐予指导会指导下属工下属工作作业务指导对下属的绝大对大部分问题对一部分问题仅有一小部分多数问题都能能够与成员进能够供应肯定问题能够与成供应比较中意行有效争论指导员进行有效讨下属进展的指导关怀大部分下对下属的自身论并指导帮忙全部下属不能让下属明明确自己的发属的个人发进展会提出一白自己的进展展道路,并且展,并能提出些看法,也能方向,并且基得到下属认改良的要求或有时提出改良本不能指出下同；随时指出建议要求属的改良点下属的改良点治理力度下属行为成为能够严格标准基本能够标准难以标准下属其他部门职工下属行为下属行为行为效仿的榜样第19页共41页名师归纳总结

-------第21页,共43页精选学习资料

---------附件二 职工态度指标评分标准表评判等级超出目标到达目标接近目标远低于目标ABCD分值区间101—12085—10070—8470以下积极性长期坚持学习主动学习业务有时主动学习基本上不主动业务学问；对学问；主动承业务学问；有学习业务知于额外任务能担一般的额外时主动完成一识；很少主动主动恳求并且任务；工作中般额外任务；恳求承担额外能高质量完有时能够提出能提出个别的任务；不能提成；工作中善新的思路和建新思路和建议出新思路和建于发觉问题,议议并常常提出新

思路和建议；协作性主动帮助同事能够与同事保依据同事的请不能积极响应杰出的完成工持良好的合作求能够供应一同事的恳求或作关系,帮助完般帮助者协作任务的责任心工作有很强的成工作工作有肯定的完成质量较差工作有较强的工作责任心不责任心责任心责任心强纪律性能够长期严格能够遵守工作基本能够遵守不能遵守工作遵守工作规定的规定和标工作规定和标规定和标准,与标准,有非准,有较强的准,基本能够常常发生违规常强的自觉性自觉性和纪律遵守纪律,但情形,自觉性和纪律性性有时显现自我和纪律性差要求不严的情况第20页共41页名师归纳总结

-------第22页,共43页精选学习资料

---------附件三 职工才能指标评分标准表超出目标到达目标接近目标远低于目标评判等级分值区间ABCD101—12085—10070—8470以下人际交往才能关系建立简单与他人建能够与他人建较为自我,不刚愎自用,不易立可信任的积立可信任的长易与他人建立与他人相处,极进展的长期期关系长期关系自我封闭关系团队合作善于与他人合能够与他人合团队合作精神不能与他人很作共事,相互作共事,相互不强,对工作好合作,独断支持,充分发支持,保证团有影响专行挥各自的优队任务的完成势,保持良好的团队工作氛围解决冲突奇妙地和建设能够解决已发解决冲突手法遇到冲突不知性地解决不同生的冲突,不生硬,影响工如何解决冲突致对工作产生作顺当进行大的负面影响敏锐性对他人较关能关怀他人,有时能关怀他不太关心他心,简单感知体谅他人,领人,体会他人人,对他人的别人的想法,会他人的请的苦衷需求毫无感觉体谅他人,善求,有时帮忙于领悟他人的想方法解决恳求,并付之于适当的言行影响力第21页共41页名师归纳总结

-------第23页,共43页精选学习资料

---------易于与他人沟能够依据公司尚能与他人合无法与人和谐团队进展通,积极促进要求努力促进作,但和谐不团队协作,在团队的协作和善,影响工作团队中是自然沟通,使工作的核心人物,顺当开展并能引导团队

到达组织目标说服力能够表述自己能说服下级、说服别人比较无法说服别的主见、论点同事、上级接困难人,或咄咄逼及理由,比较受某一看法与人,或躲避退简单的说服他看法让人接受某一看

法与看法应变才能待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化待人处世刻活,善于审时活,能够依据或角色的转变板,适应性差度势,很简单公司要求,认不太适应,工适应岗位、职可公司变化所作开展有困难位或治理的变带来的冲击,化所带来的冲并能顺当的完击,并能顺应成转变其变化很快适

应环境,取得

主动影响才能能积极影响他能以自己积极有时能影响他对他人几乎无人的思维方式的言行带领大人影响力和努力方向家努力工作领导才能评估能合理评判他能较为合理的能够按公司要无法正确评估人的技能和绩评判他人的技求对他人作评他人效,使下属心能和绩效,指估服口服,并能出其不足使下属明确努

力方向第22页共41页名师归纳总结

-------第24页,共43页精选学习资料

---------善于明白下属能够依据实际不能很好的利对下属的工作反馈和培训需要,通过一情形,通过培用反馈和培训无反馈和培训对一的反馈和训和反馈帮忙的手段授权培训以帮忙他他人成长和发欠缺分配工不善安排工作人成长和进展展善于安排工作能够顺当安排与权力,并能工作与权力,作、权力及指与权力,缺乏积极传授工作有效传授工作导部属之方指导职工的方鼓励学问,引导部学问,完成任法,任务进行法,内部时有属完成任务务偶有困难不服怨言明白他人的需有制度,能够有一定的制工作主要靠命求,善于引导利用嘉奖和表度,但不能充令与指示下级积极主动彰等方式提高分发挥作用,地工作,用奖职工积极性无改良措施,励和表彰等方职工积极性不式提高积极高性,并使职工

积极努力地工作建立期望善于与职工沟能够与职工沟能够给下属订无法给职工建通,给下属订通,给下属订立工作标准和立期望立明确合理的立明确的期望安排任务工作目标和标目标和标准准并建立合理的期望责任治理能够充分与下能够与下属沟虽能与职工沟放任自流属沟通,督导通,留意过程通但缺乏对职职工的工作进治理,指导和工的指导和协展准时反馈和帮助职工完成助培训,让下属任务对自己的工作

担负责任沟通才能第23页共41页名师归纳总结

-------第25页,共43页精选学习资料

---------简明扼要,具抓住要点,表语言欠清晰,模糊其词,意口头沟通有杰出的谈话达意图,陈述但尚能表达意图不明技巧,易于理看法,不太需图,有时需反倾听解要重复说明复说明不留意倾听,能够很好的倾能够注意倾能够倾听,有听别人的倾听,力求明白时一知半解常常不知对方述,很快明白所云倾述人的想法和要求书面沟通表达清晰、简几乎不需修改文章不够通文理不通,意洁,易于懂得,补充,比较准顺,但尚能表图不清,需作无可挑剔确的表达看法达清晰主要意大修改图沟通懂得能表达能力出表达才能一般工作中和领导工作中和领导色,工作中和但工作中和领及同事沟通有及同事沟通困领导及同事沟导及同事沟通时会出现问难不太能懂得通顺畅；能完没有问题；工题；基本能理领导的意图和全懂得领导的作中能懂得领解领导的意图岗位的职责和力意图；能完全导的意图和岗和岗位的职责安排的任务懂得岗位的职位的职责和分和安排的任务责和安排的任配的任务务判定和决策才能战略摸索能透过现象看能够根据现主要忙于事务对公司的将来本质,把握组状,明白组织性工作,有时不太关怀,也织面临的挑战面临的挑战和也会留意公司不留意工作上和时机,兼顾时机的前景和计策可能显现的时短期和长远目等问题机和挑战标第24页共41页名师归纳总结

-------第26页,共43页精选学习资料

---------工作中能不断工作中能够努按步就班,很因循守旧,墨创新才能提出新想法、力学习,提出少提出新想守成规新措施,善于新想法、新措法、新措施与学习,留意躲施与新的工作新的工作方法避风险,锐意方法并有风险求新,在工作意识中有较大创新解决问题的能快速懂得并问题发生后,发觉问题,能遇到问题,束把握复杂的事能够辨论关键够想方法解手无策物,发觉关键问题,找到解决,但有时抓才能问题、找到解决方法,并设不注关键对日常工作经决方法法解决对事物有大致对所做决策有大致能作出正推断评估能良好的权衡和确的判定和评的判断和评常判定失误,判定评估估估,缺乏方法耽搁工作进程力和手段,结果不能非常可信决策才能善于确定决策善于确定决策能够确定决策遇事优柔寡时机,提出可时机,提出可时机,但很少断,缺乏主见行方案,合理行方案,但在提出可行方权衡,优化选权衡、挑选时案,常求助于择,对困难的偶有适当,大他人大事处理坚决多数日常事务得当处理坚决得当方案和执行才能精确性能够依据方案能依据方案执能大致按方案工作无方案,严格执行,并行,比较留意执行,不太注随便,常出过确保在每个细细节,偶有过意细节,偶有失节上削减过失失发生并能迅过失发生速改正第25页共41页名师归纳总结

-------第27页,共43页精选学习资料

---------时间和资源的工作效率尚工作效率较工作不分主效率利用到达最正可,能分清主低,需要别人次、效率低,确,工作效率次,能够按时帮忙才能完成常常完不成任高,完成任务完成工作,基任务务速度快,质量本保证质量高,效益好方案和组织具有极强的制能依据公司的制定方案和组做事无方案,定计划的能要求,制定相织实施有难缺乏组织才能力,能自如的应程序和计度,需要别人指挥调度下划,在权限范帮忙方能进行属,通过有效围内配置资的方案提高工源,明确目标作效率,以最和方针,以及正确的结果为确保供应的保目的障学问才能基础学问学问面广博,学问面较广,学问面一般,学问面较窄,自然科学和社对自然科学和除本行业学问除本行业外,会科学学问都社会科学学问外,对其他知对其他学问了很丰富,对某都有较多明白识略知一二解甚少些问题有较深的争论专业学问系统全面把握把握本专业的一般地把握本对本专业学问本专业理论知理论学问,具专业的学问,仅有粗浅的了识,对某些问有肯定的深度能够满意工作解,影响工作题有独立见要求的正常开展解,是本专业内的行家专业技能业务水平高业务水平能到业务水平基本业务能力一超,理论功底达岗位要求,能到达岗位要般,工作中经和技术水平扎能够完成上级求,但仍需一常显现过失实,并能得到支配的各项岗定的努力才能领导和同事的位职责范畴内完全胜任该岗一样认可的工作位工作第26页共41页名师归纳总结

-------第28页,共43页精选学习资料

---------全面把握实务掌握实务知基本把握实务实务学问没有实务学问学问,熟知实识,能杰出完学问,能独立完全把握,需务内容,除出成本职工作,处理较为复杂要同事的帮忙色完成本职工肯定程度指导的实务工作才能完成工作作外,仍能指同事的工作导同事的工作工作技能本职工作操作具有本职工作熟识本职工作对本职工作不和处理关系娴所需要的资格流程,能完成够熟识,基本熟,具有各种证书,工作过工作任务,但技能不完全具学习才能本职工作所需程中娴熟处理有些吃力备,不能独立要的资格证书各类关系完成工作任务能够学习工作能够积极的学仔细学习工作很少学习工作习各方面的知所需的专业知中所需的专业中所需的学问识,留意不断识和岗位技学问和岗位技和技能,培训提高自己的能能,并在工作能,参与公司考核成绩较力,遇到问题中能不断总结组织的培训,差,工作中遇虚心向别人请提高解决实际培训的考察能到问题不能虚教,能不断的问题的才能够通过,但是心听取别人意积存体会主动性不够,见涉猎面不广第27页共41页名师归纳总结

-------第29页,共43页精选学习资料

---------附件四 绩效改良方案书职工绩效改良方案书：所在部门：所在岗位：直接上级：岗位职责要点：

1、__________________________________________________2、__________________________________________________3、__________________________________________________4、__________________________________________________所需核心素养：

1、__________________________________________________2、__________________________________________________3、__________________________________________________4、__________________________________________________欠缺：1、__________________________________________________2、__________________________________________________3、__________________________________________________4、__________________________________________________改良措施实施者日期成果第28页共41页名师归纳总结

-------第30页,共43页精选学习资料

---------附件五 考核申诉流程及表格〔一〕一般职工申诉流程图总经理人力资源部被考核人异议未得到

妥当处理调查情形 提交申述书是否受理否接受缘由说明是 否

裁决 能否和谐是和谐解决〔二〕职工考核申诉表

职工考核申诉表申诉人所在部门岗位申诉事项申诉事由接待人 申诉日期第29页共41页名师归纳总结

-------第31页,共43页精选学习资料

---------附件六 月度考核表单表J-1月度任务绩效考核表被考核人：考核月度：年月评分标准见《指标库》加权得分所在部门班组业绩目标岗位序任务业绩指标实际完成考核得分 Ai权重ai%号〔KPI、GS、TI〕Ci=Aiai%1%2%3%4%5%6%7%8%9%10%11%12%13%14%任务绩效总分C=