【企业员工激励机制探究-以丰田公司为例12000字（论文）】

企业员工激励机制研究—以丰田公司为例摘要在当代社会中，人力资源管理已成为企业管理的重要内容，人力资源成为了企业发展的关键因素。人力资源管理主要通过激励机制来实现，激励的实质是激发员工行为的心理过程，有效的激励机制可以激发员工的积极性、主动性和创造性，将企业目标与员工需求相结合，有利于激发员工更好地为提高企业的业绩而努力。目前，汽车行业的竞争日益加剧，丰田公司作为全球著名的汽车制造商，也面临着销售量逐年放缓的问题，公司的市场份额也有下降之势，这与公司的人力资源管理脱不开干系。公司在发展的过程中，普遍存在员工积极性不高的问题，对此，有必要对公司的员工激励机制进行研究。对此，本文将以丰田公司为例，分析丰田公司员工激励机制的现状，找出存在的问题，并结合丰田公司的实际，提出针对性的激励机制优化对策，以便更好地调动员工的主观能动性，提高公司业绩，进一步促进公司的健康稳定发展。关键词：丰田公司；员工激励；激励机制AbstractIncontemporarysociety,thehumanresourcesmanagementhasbecometheimportantcontentofenterprisemanagement,humanresourcehasbecomeakeyfactorinthedevelopmentofenterprises.Mainlythroughhumanresourcesmanagementincentivemechanism,theessenceoftheincentiveemployeebehavioristostimulatethepsychologicalprocess,effectiveincentivemechanismcanarousestaff'senthusiasm,initiativeandcreativity,combiningenterprisegoalsandemployeeneeds,toarouseemployeesbettertotrytoimprovetheperformanceofenterprises.Atpresent,thegrowingcompetitionintheautoindustry,Toyotaastheworldfamousautomobilemanufacturers,arealsofacingtheproblemofslowingsalesyearafteryear,thecompany'smarketsharehasdropped,thearewiththecompany'shumanresourcesmanagement.Companyintheprocessofdevelopmentandwidespreadenthusiasmisnothighquestion,tothis,itisnecessaryforthecompany'semployeeincentivemechanismforresearch.Tothis,thisarticlewillbeToyota,forexample,analyzingthestatusquooftheToyotacompanyemployeesincentivemechanism,findouttheexistingproblemsandreasonanalysistotheproblem,andaccordingtotherealityoftheToyotacompany,putforwardthecorrespondingincentivemechanismoptimizationcountermeasures,inordertobettermobilizethestaff'ssubjectiveinitiative,improvethecompany'sperformance,tofurtherpromotethehealthyandstabledevelopmentofthecompany.Keywords:Toyota,Employeemotivation;Incentivemechanism目录摘要 1Abstract 2一、绪论 4（一）研究的背景及意义 4（二）研究方法和内容 4二、员工激励的理论概述 5（一）员工激励的定义 5（二）员工激励的原则 5（三）员工激励理论 61、马斯洛的需要层次理论 62、赫兹伯格的双因素理论 63、麦克利兰的成就激励理论 64、亚当斯的公平理论 7（四）激励的目的和意义 71、挖掘员工的内在潜力 72、吸引组织所需的人才,并保持组织人员的稳定性 73、鼓励先进,鞭策后进 84、使员工的个人目标与组织目标协调一致 8三、丰田公司员工激励的现状分析 8（一）丰田公司介绍 8（二）丰田公司现行激励机制的现状 81、薪酬激励 92、非薪酬激励 11（三）丰田公司激励机制存在的问题 121、员工激励机制仍需不够完善 122、公司缺乏团队激励的相关措施 123、公司缺乏长期激励手段且对员工职业发展规划不到位 134、高管在员工激励中权利过大 135、员工培训体系不完善 136、公司的员工激励手段奖罚不平衡 14（四）丰田公司激励机制存在问题的原因 141、背景原因 142、管理者的管理理念 143、领导层的频繁更迭 14四、丰田公司员工激励机制方案设计 15（一）完善激励程序，完善规章制度的制定 15（二）增加与团队激励的相关激励手段 15（三）增加长期激励手段 15（四）适当增加惩罚措施 16（五）建立完善的培训体系 16（六）开展员工岗位轮换 17五、总结 18参考文献 18致谢 19一、绪论（一）研究的背景及意义世界性金融危机冲击下的宏观经济背景，使建立人力资源激励机制成为企业战略性发展的新阶段与新方向。21世纪的企业竞争，主要是人力资源的竞争，己成为学术界既成的共识理念。在生产力的诸要素中，人是最活跃、最能动的第一要素。在企业管理中，对人的管理是核心，在所有对人的管理中，发挥人的主观能动性，调动人的积极性是非常重要的一个部分。企业员工激励机制的作用，就是通过对企业员工动机的激发，纠错扬善，调动企业员工内在的创造性和积极性。汽车是“改变世界的机器”、推动社会进步的车轮，汽车是经济持续增长的发动机、产业结构升级的推进器。随着我国社会的进步，我国居民的生活水平得到了有效提高，居民与运输工具的需求也在逐步提升，人们对汽车的消费量也在逐步增加，大量国外汽车制造商看中了中国的汽车消费前景，纷纷进驻我国，进一步丰富了我国消费者的汽车需求，但同时也加剧了汽车行业的竞争。丰田公司就是一家全球知名的汽车制造公司，目前，已经在我国中低端轿车市场中占据着较大的市场份额，丰田品牌轿车也逐渐成为很多家庭的首选，丰田公司的销售量逐年提升，发展态势良好，但随着我国汽车市场竞争的加剧，丰田公司越发力不从心，这主要是公司的人力资源管理存在问题的原因所致，员工的积极性不足，是导致公司销量增长放缓的重要原因之一，对此，为了帮助丰田公司在我国汽车市场中重整旗鼓，有必要对丰田公司的员工激励机制进行研究。本文将从员工激励的定义、原则、理论出发，分析丰田公司员工激励机制的现状，找出存在的问题，并结合丰田公司的实际，提出针对性的激励机制优化对策，以便调动人的积极性、主动性和创造性等，促进公司的员工更好地为公司服务，创造更高的业绩，从而促进丰田品牌的汽车在我国汽车市场中市场份额的提高。（二）研究方法和内容本文主要文献阅读法、案例分析法。文献阅读法是在搜集文献的基础上，总结归纳相关的理论，为论文提供理论支持的方法。本文尽可能搜集国内外有关员工激励的文献资料，对资料进行分析归纳，总结出员工激烈的定义、原则、目的和意义等，根据激励的相关理论，为论文的写作提供理论参考。案例分析法是指将所要研究的理论问题引入到具体的案例之中，运用典型个案的说服力去检验、印证理论问题的论点及论据的正确性的一种分析方法。笔者运用这一方法，将丰田公司这一典型企业案例引入到员工激励机制体系问题研究中，进行理论联系实际的个案分析。本文的研究思路和内容如下：本文第一部分是绪论部分，主要介绍论文写作的背景及意义、内容和方法；论文的第二部分是理论概述，包括员工激烈的定义、原则、激励理论以及激励的目的、意义和必要性等；论文的第三部分是本文的重点，以丰田公司为案例，分析丰田公司员工激励机制的现状，首先介绍丰田公司的基本情况，接着分析丰田公司的员工激励机制的现状，找出存在的问题，并对问题进行原因分析；论文的第四部分是对策，针对第三部分的问题，为丰田公司提供了激励机制优化的方案。论文的最后一部分是总结部分，对全篇的观点和结论进行总结概述。二、员工激励的理论概述（一）员工激励的定义激励是指激发人的行为的心理过程。在管理学中，激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。员工激励是指企业通过设计适当的奖惩机制和工作环境，以一定的行为规范，借助信息沟通来激发、引导、保持和规划员工的行为，以有效地实现企业及其员工个人目标的系统性活动。（二）员工激励的原则员工激励机制实际上就是结合本企业实际，对各种激励理论及其方法的合理运用，一般要遵循以下基本原则：1、目标结合原则。在激励机制中，设置目标是一个关键环节。目标设置必须同时体现组织目标和员工的需要。2、引导性原则。对于被激励者，激励应该是自觉接受而非管理者强加的。管理者应设置实现组织目标的具体要求，并确保每位员工的积极性集中体现到组织目标上，实现个体与集体的协调发展。3、合理性原则。合理性原则体现在两方面：一是激励的措施要适度，二是激烈的奖惩措施要公平。4、明确性原则。激励的明确性原则包括目的明确、分配的奖金要公开，实施的物质奖励和精神奖励要直观。5、时效性原则。激励越及时，越有利于激发人们的创造力，使其持续有效地发挥出来。6、正激励与负激励相结合的原则。正激励是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，负激励是对员工违背组织目的的非期望行为进行惩罚。7、按需激励原则。激励的起点是满足员工的需要，并且只有满足员工最迫切的需要，才能将激励的效用价值最大化。8、物质激励和精神激励相结合的原则。物质激励是基础，精神激励是根本，两者结合，可以发挥更大的作用。（三）员工激励理论1、马斯洛的需要层次理论20世纪40年代，美国著名社会心理学家亚伯林罕·马斯洛，对人的动机持整体的看法，提出了著名的“需要层次论”。认为个体成长发展的内在力量是动机。而动机是由多种不同性质的需要所组成。各种需要之间有先后顺序与高低层次之分，它们依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。马斯洛认为这些需要在不同时期表现出来的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。2、赫兹伯格的双因素理论20世纪50年代末期，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格对美国匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士做了一次调查。他发现使员工感到满意的，都是属于工作本身或工作内容方面的，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会；使员工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的，包括公司政策、管理、监督、人际关系、工作条件、工资和福利等。他把前者叫作“激励因素”，后者叫作“保健因素”。如果具备了激励因素，就能对员工产生激励作用。如果具备了保健因素，它只是消除不满意，并不会导致更多的积极的态度。3、麦克利兰的成就激励理论成就激励理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·C·McClelland）通过对人的需求和动机进行研究，于50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。麦克利兰认为，具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需求与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度有关，社会风气也制约着人们的成就需求。4、亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯于1965年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，主要研究员工报酬分配的合理性、公平性及其对员工积极性的影响。该理论认为，人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响人的工作动机和行为。（四）激励的目的和意义1、挖掘员工的内在潜力激励就是创设满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之产生实现组织目标的特定行为的过程。管理人员对下属进行激励,就是使下属的需求和愿望得到某种程度的满足,并引导下属积极地按组织所需要的方式行动。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过对员工的激励研究发现,实行计件工资的员工,其能力只发挥20～30%,仅仅是保住饭碗而已;而在其受到充分激励时,其能力可发挥至80～90%。其中50%～60%的差距是激励的作用所致。2、吸引组织所需的人才,并保持组织人员的稳定性随着社会的发展,智力劳动的作用日益显著,组织内所拥有的各种专门人才的数量和质量对组织作用的发挥已经成为决定性的因素。因此,许多企业都在进行生产经营的同时,运用各种有效的激励方法来吸引人才,如支付高额报酬,提供良好的工作环境和生活条件,给予继续学习提高的机会等等。同时,管理者有效地运用各种激励方法,也可以消除职工的不满情绪,增加其安全感、满意感,增强组织的吸引力,保持组织内人员的稳定性。3、鼓励先进,鞭策后进任何一个组织人员的表现都有好、中、差之分,对不同的人运用不同的激励方法,可以使先进的人受到鼓励,继续保持其积极行为,也可以使表现一般和较差的人受到鞭策,认识到自己的不足,从而主动改变自己的行为。4、使员工的个人目标与组织目标协调一致个人目标是由个人需要所决定的,它往往与组织的目标和要求相矛盾。运用激励方法进行目标管理,让员工参与自身目标和组织目标的制定,在设置组织目标的时候尽可能地考虑个人目标,并把组织目标具体分解为个人目标,可以使个人目标和组织目标很好地结合起来。同时,运用激励方法,满足员工的合理需求,减弱或者消除其不合理要求,也可以调节员工的行为,使其与组织目标协调一致,更好地实现组织目标。三、丰田公司员工激励的现状分析（一）丰田公司介绍丰田汽车公司（ToyotaMotorCorporation），是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的著名汽车制造公司，隶属于日本三井财阀。自2008年起，丰田汽车公司开始逐渐取代美国通用汽车公司而成为全球排名第一的汽车生产厂商，其旗下的品牌主要包括雷克萨斯等系列高中低端车型。丰田汽车公司的前身为日本大井公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。丰田汽车隶属于丰田财团。（丰田财团是以丰田佐吉创立的丰田自动织机为母体发展起来的庞大企业集团，2015年仅丰田汽车的关联结算收入就达102.69万亿日元，营业额85.36万日元，净利润35.12万亿日元。截至2015年12月，员工总数达到34万人，丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。不仅如此，丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。（二）丰田公司现行激励机制的现状丰田公司的员工激励采取了薪酬激励和非薪酬激励相结合的激励措施。1、薪酬激励丰田公司对员工的薪酬激励包括直接货币形式和非直接货币形式两种。直接货币形式的薪酬激励主要是基本工资、绩效工资、各种补助费用、各种保险和其他福利。其中基本工资是指是根据劳动合同约定或国家及企业规章制度规定的工资标准计算的工资。绩效工资是以对员工绩效的有效考核为基础，将工资与考核结果相挂钩的工资。各种补助费用主要包括交通费用补助、餐食补助、油耗补助、电话费补助等。各种保险，主要包括商业保险和五险一金(养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金)。其他福利主要包括防暑降温费、过节费等。在直接货币形式的薪酬激励方面，丰田公司主要按照职位和级别的高低来区分不同员工的薪酬水平，将所有职工分为管理人员、专业技术人员、市场销售人员及其他辅助人员。在每一个类别中又按职位高低分为不同层级，丰田公司对每个层级每个等级的员工设定了不同的薪酬水平，层级越高，等级越高，员工的工资水平也越高。这样的薪酬设计能够激励员工努力工作，达到并超越公司要求以尽快提高自己的职位等级和层级。丰田公司的等级薪酬公司体现了公平理论。表1五类岗位职位职级序列划分及基本工资对应表（元）分类岗位职级级别基本工资岗位工资职级工资福利待遇管理层总裁级一级二级三级四级五级六级七级车补饭补油补电话费保险副总裁级94001020011800126001420015000800300040008001400400总监级7400780086009000980010200400220040004001000400经理级5400580066007000740078008200110030004001000300主管级31003300360037003900405042009001900200900150职员级19002000220023002400250026009001000200900100专业技术特级工程师465050505850625066507050745023001000300180高级工程师36503850425044504650485050501850700200129中级工程师2650285032503450365038504050130050020089工程师2150225024502550265027502850100040020089技术员16501700180018501900195020008509001009001001650市场营销总监级430046005200550058006100640023001000400280经理级33003500390041004300450047001800700200180主管级1800190021002200230024002600900500200120高级职员1650170018001850190019502000850900129普通职员1550160017001750180019002000800400100129辅助高级24002600300032003400360038001100500200中级1900200022002300240025002600100400100初级14001500170018001900200021008003001002、非薪酬激励丰田公司的非薪酬激励主要包括沟通、认可与荣誉激励、员工培训、职位晋升、企业活动和创建良好的工作环境等。首先，为了能够更好地了解员工的意见，公司管理层加强了与员工的沟通，各级管理者会定期召开员工会议，会议中各个岗位的职工代表都会针对各自的工作向管理者进行报告，使领导全面了解各岗位一线员工的意见和建议。其次，丰田公司十分重视人才的培养和员工潜能的开发。当员工的工作为公司做了重大贡献，公司会认可这些员工的工作并进行各种形式的奖励，包括物质奖励和荣誉奖励，比如每年的“五一劳动节”和年末岁尾时，公司都会授予贡献员工“生产能手”、“创新标兵”等称号。再次，丰田公司十分重视对员工进行培训，公司会定期组织员工培训并聘请高水平的高校教师对员工进行授课，不断更新员工的知识体系，使员工的工作更好地符合时代和行业的发展需要，提高公司的生产经营效率。第四，丰田公司也十分重视员工的晋升，并把职位晋升作为公司激励员工的重要手段，公司用人原则是“任人唯才”，公司对员工进行晋升注重的是员工的才能，而非年龄、入职时间、两次晋升之间的时间间隔等，员工晋升的最主要标准还是员工的能力和业绩。第五，公司每年都会定期组织企业活动，包括春游、秋游、徒步、篮球比赛和羽毛球比赛、新年联欢会等。最后，公司还注重良好工作环境的创造。（三）丰田公司激励机制存在的问题1、员工激励机制仍需不够完善虽然丰田公司的激励机制的员工满意度较高，公司也已建立起了一套比较完善的员工激励机制，但整体上激励机制还有可以完善的空间。当前，公司拥有一套员工激励机制的制度文件，但有一些制度相对简单，没有进行详细地说明和解释，且针对性不强。如企业高级管理人员可能更加关注带薪休假方面的福利而新入职的年轻人则更加注重物质激励及技能培训等，这些部分仍需进一步加强和改善，以使制度更好地为公司员工激励实效服务。2、公司缺乏团队激励的相关措施在丰田公司的核心员工中，绝大多数的人对人际关系是满意的但对部门领导却基本满意。这主要是因为丰田公司缺乏对团队的激励机制。在实际工作中，销售部门完成为公司盈利的项目后销售区域总监会得到提成，但协助销售区域总监完成具体工作的销售员却不能得到提成，销售员只能在自己独立完成的销售任务中得到提成，这使得销售员在一些大型销售项目上缺乏积极性，一定程度上降低公司整体的工作效率，也滋生了销售人员对分管领导的不满。公司的部分员工认为自己应该得到更多的运营奖励，有些员工则认为公司的运营奖励分配规则需要改进。3、公司缺乏长期激励手段且对员工职业发展规划不到位在现代公司制企业中，由于公司所有者和经营管理者利益不一致而导致了委托代理问题。公司的员工与公司所有者的利益不一致，也会存在委托代理问题。解决委托代理问题的一个重要手段就是赋予员工股权或对员工进行分红，使员工的所得与公司整体效益密切相关，使得员工与公司所有者利益趋于一致并激励员工努力工作以提高公司整体收益。丰田公司作为一个不断发展并且发展前景良好的汽车公司，应设置分红这种激励手段以使员工能以企业长远利益为重，使员工自身的长远利益与企业利益挂钩，激励其更加努力地工作并减少短视行为。丰田公司目前的员工激励机制中缺乏这样的激励手段，员工的职业发展规划不明确，公司缺乏对员工的职业规划，公司的晋升渠道也不够畅通，内部部门之间员工交流过少，不利于个人全面成长。4、高管在员工激励中权利过大虽然丰田公司有一套比较严格完善的员工激励制度，但这一制度对高级管理者赋予了很大的权利，高级管理者对员工的激励施加了非常重大的影响。如在各部门的业绩提成中专门有一定比例的提成份额由各部门的高管决定如何分配。同时，高级管理者对所在部门的人事任命上也有一定的话语权。这虽然在一定程度上增加了激励机制的灵活性，但也增加了员工激励的随意性，有可能导致部分管理者滥用权利，任人唯亲。丰田公司部分员工认为部门领导的运营奖励分配权限不合理，部门领导存在任人唯亲，工作作风强硬及运营奖励分配不公方面的问题。5、员工培训体系不完善丰田公司虽然注重对员工的培训工作，定期会聘请高校教授对员工进行培训。然而，丰田公司员工对公司的培训并不十分满意，公司的培训针对性并不强，培训体系不健全，培训的分类上并不完善，并不能满足员工的需求。主要体现在以下几个方面：缺乏前瞻性，企业对员工的培训没有相应的计划，只是采取亡羊补牢的作法，存在严重的滞后性；缺乏操作性，企业的培训重理论缺实践，所培训的内容与实际工作的关联性不强，讲得太多的大道理，大理论，与员工日常工作没有形成必要的关联，造成员工对于培训积极性不高，从而影响培训的效果;缺乏培训所需的师资库，企业的培训体系中没有相对稳定和强大的师资群体，造成培训的层次较低，讲的内容出现十分落后的情况，影响了培训的实际成效，浪费了员工的时间。6、公司的员工激励手段奖罚不平衡奖励和惩罚看似矛盾，实则是相辅相成的。当员工的表现优秀，达到公司要求时，公司给予员工一定的物质和非物质奖励，可以强化员工的理想行为，进而提高公司的效率。但当员工犯错时，对其进行相应地惩罚也可以使员工吸取教训并在后续的工作中避免类似错误的再次发生。两种看似相反的方法的结合可以更好地激励员工正确地做事，为公司提高业绩。二者都是激励的手段，只是表现形式有所差异。而丰田公司的员工激励措施基本上都是奖励措施，很少有惩罚措施，这进一步提高了公司员工的犯错几率。（四）丰田公司激励机制存在问题的原因1、背景原因丰田公司是一家外资企业，公司在我国运营时具有一定的日本背景，由于日本文化与我国文化存在一定的差异性，因此，日本高层在管理我国员工时会存在电影的冲突，适合日本员工的激励方式不一定适合中国的员工，因此，当我国员工在丰田公司工作后，由于受到的激励不能满足员工的需求，激励也就会失去作用，也就无法调动员工的工作积极性。因此，丰田公司有必要根据我国员工的时间需求，设计一套激励机制，以便充分调动员工的积极性。2、管理者的管理理念丰田公司领导者管理理念落后，尚停留在经验管理阶段，凭借领导者的个人经验和感觉来实现企业的管理和决策，科学管理、文化管理的理念、方法和技术几乎没有在丰田公司得到应用与推广。薪酬设计没有以工作分析为前提而是以人为中心进行设计，薪酬分配也没有与工作业绩挂钩，使薪酬失去了本该有的激励作用。在人力资源调整方面，也既没有与绩效考核挂钩，也没有进行科学的人才测评，不公平的晋升不但起不到应有的激励作用，反而打击丰田公司大部分员工的积极性。在员工奖惩方面，丰田公司过于注重奖励，由于缺乏惩罚措施，使得员工过于追求业绩，忽视了工作质量的提高，不利于工作效率的提高。3、领导层的频繁更迭丰田公司的总经理、副总经理、总经理助理、经营管理课课长等最重要的领导岗位的任职者都是日方或中方投资者派遣的，每3年更换新的人选，其薪酬水平又完全不受丰田公司经营业绩的影响，因而导致历任领导者没有对企业的长期规划，忽视企业制度建设，过度追求短期效益，人力资源培训与开发投入明显不足。四、丰田公司员工激励机制方案设计（一）完善激励程序，完善规章制度的制定丰田公司应该首先加强公司与激励相关的规章制度的制定。虽然现阶段公司己经制定了比较完备的员工激励制度和章程，但随着全球经济的不断变化和公司自身的不断发展壮大，会出现更多新的情况，比如90后员工的加入，汽车行业的洗牌等，公司应针对这些新状况进一步修改完善公司激励相关的规章制度，完善公司激励机制。另外，公司有些与激励相关的制度和章程内容比较简单宽泛，缺乏详细的说明和解释，导致对实践的针对性不强，因此，丰田公司应在这方面努力，对相关激励问题进行细化和说明，使员工在根据章程办事时更加方便。（二）增加与团队激励的相关激励手段团队是丰田公司组织结构的一个重要组成要素，对公司业绩的提高十分重要，但公司在员工激励方面忽视了团队激励，导致部分员工缺乏积极性。对此，丰田公司应增加与团队激励有关的员工激励措施。将团队看成一个整体，作为一个激励对象，以团队的业绩为标准对其进行奖励。但也要对团队的员工进行区分。首先，重视团队领导的作用，丰田公司应制定相关的规则和标准选拔团队领导人，成为团队领导人本身也是对员工的一种荣誉激励。其次，应明确团队中各个成员的分工，确定每个人的职责，以防部分员工不努力。对此，公司需要明确团队内各个成员的职责，明晰分工，防止个别员工偷懒“搭便车”，提高团队整体的效率和业绩。再次，对团队进行激励的标准是团队整体的业绩，只有当团队整体业绩达到奖励标准时，团队成员才能受到奖励。但在对团队进行激励时需要区分个人的特质，对不同作用的团队成员要给予不同程度的奖励，对团队业绩贡献大的团员应该给予更多的奖励，相对应地，对团队贡献小的团员应给予相对少的激励。（三）增加长期激励手段公司应增加长期激励手段，如红利计划等。企业所有员工追求的都是自身利益的最大化，利益的不一致，会导致委托代理问题的出现，而股票激励或分红计划就是解决这一问题的重要手段。对于丰田这种上市公司，公司可以分给员工一定数量的股票或者股票期权，当员工拥有公司股票后，就成为了公司的所有人之一，公司的业绩和长远利益就与其息息相关，公司员工在行为与决策时会更加注重公司的利益，努力提高企业业绩。因此，从企业长期持续稳定发展的角度来看，建议丰田公司增加红利计划等长期员工激励措施。具体制度制定如下：1、销售突出业绩奖：（1）奖励目的：:肯定员工在销售工作中的付出，鼓励更优异成绩；评选前提：公司销售整体业绩达到设定指标的80%及以上；评选周期：季度(4次/年)、年度(1次/年)；以个人(季度、年度)所开发会员企业给公司带来的实际服务费收入作为评选标准；奖励额度：销售冠军：个人为公司带来实际服务费收入的1.O%；销售亚军：个人为公司带来实际服务费收入的5%。2、纳税规模突出业绩奖：奖励目的:鼓励员工开发高纳税会员企业进入公司；评选前提:公司销售整体业绩达到设定指标的80%及以上;评选周期：年度(每年底评选)；评选标准：以个人当年所开发会员企业给公司带来的财政支持金额(截止至自然年底)作为评选标准；奖励额度:销售冠军:个人当年所开发会员为企业带来财政支持金额的1.0%；销售亚军:个人当年所开发会员为企业带来财政支持金额的0.8%。3、运营业绩奖：奖励目的:肯定部长及以上级别员工在战略执行、市场开发、服务配套、团队建设等方面的工作付出，鼓励创造更好的团队绩效；2、评选前提:公司销售的整体业绩达到设定的指标的80%及以上；执行周期:半年度；奖励额度：完成总指标80，奖金包:公司实际服务收费的1.5%。完成总指标100，奖金包:公司实际服务收费的2.0%；完成总指标125，奖金包:公司实际服务收费的2.5%；分配方案:由总裁根据各部门工作开展情况，综合评估，制定奖金包分配方案，报董事长审批。（四）适当增加惩罚措施惩罚措施也是员工激励机制的一种重要手段，对员工的错误行为进行惩罚并不是最终目的，使员工认识到错误并在以后的工作中避免类似错误的出现才是企业对员工进行惩罚的目的。公司应将奖励与惩罚并用，这样可以达到更好地激励员工的效果。所以，我们建议丰田公司适当增加一些惩罚措施，对员工的错误行为进行惩罚，最终达到激励员工的目的。（五）建立完善的培训体系员工的能力水平一定程度上决定了公司的发展前景，而培训的优良与否又决定了员工的能力水平。针对丰田公司的员工培训体系不完善的问题，可以从制度层面上对其进行改进。首先，规范培训流程、针对以往丰田公司培训的随机性过强，制定了规范化的培训流程。每年年底，由公司人力资源部门对公司各部门进行培训需求调查，了解各部门员工的培训需求;根据各部门员工的培训需要有针对性的设计第二年的培训计划及制定培训预算，培训计划及预算由董事长进行审批。公司普通员工每年至少进行两次培训。管理人员每年至少进行三次培训。其次，建立员工培训档案。培训档案包括课程名称、培训时间、培训地点、培训成绩、培训反馈。通过建立培训档案，了解员工培训的效果。最后，规范培训师管理。外训师由人力资源部门根据每年的培训计划确定外训师的来源，人力资源部门负责联系外训机构及确定老师。授课后，好评率超过70%的作为公司长期外训人选。内训师由人力资源部门进行选拔，根据各部门员工的推荐进行选拔，由董事长审批。被选中的内训师需在培训前两周将培训课件报送公司人力资源部门进行审批，由人力资源部门审批后方可进行授课。（六）开展员工岗位轮换定期进行岗位轮换，让员工在不同的岗位上工作，可以考察员工的适应性并开发员工多种能力，提高换位思考意识，从而发现优秀的员工进行重点培养。轮岗制己经成为企业培养人才的一种有效方式。在员工专项访谈中，丰田公司超过半数的员工认为公司内部部门之间员工交流过少，不利于个人全面成长，因此，开展员工岗位轮换显得尤为重要，设计丰田公司岗位轮换制度如下：岗位轮换原则：符合公司发展战略，符合公司人力资源发展规划，有利于提高员工综合素质，量才适用。岗位轮换办法：1、参加轮岗的员工必须在公司采购、广告、财务、审计、人事、劳资、资金结算等岗位工作满三年以上，熟练掌握所岗位相关业务工作；2、每年12月初，进行下年度的轮换安排。由员工个人提出申请上报公司人力资源部，由人力资源部负责审核，部长审批；3、对符合轮岗条件的员工，根据其培养方向及公司发展需要，由人力资源管理部门拟定其轮岗岗位，报董事长审批；4、对轮换新岗位的员工半年后进行考核，主要考核其工作态度、能力、潜力、绩效。考核结果报人力资源管理部门备案。对考核不合格者，可根据所在部门意见，安排调岗、培训或降职。由于考核不合格调回原岗位的员工两年之内不得再度申请岗位调转。5、每年11月底，由人力资源部形成上一年度岗位轮换工作总结报告，上交董事会。五、总结随着环境污染问题日益严峻，汽车行业的发展受到了一定的影响，汽车行业竞争激烈，国内外汽车品牌竞