流程诊断报告

流程诊断报告2024/3/24流程诊断报告前言本诊断报告是基于新华信项目组对中海油田股份有限公司（以下简称中海油服）的内部访谈、问卷调查和对现有内部资料分析的基础上形成的。本报告从流程与战略的匹配性、流程的关系依赖性、流程的振荡性、流程的控制性、流程实施效果与目标的一致性和流程的竞争性等六个方面对中海油服的流程体系作一系统诊断，找出问题，分析原因，提供解决思路。本报告在对问题的分析和诊断中，不针对企业的任何部门和个人。2003-052流程诊断报告本次诊断报告所要达到的目的融镕溶从“5合1”到“7合1”上市，完成了“融”在第1期项目中，规划了“融”的发展方向；本期项目主要是诊断“溶”存在的问题及如何解决“溶”的问题，从而为实现“镕”打下坚实的管理基础。“镕”铸管理平台铸就长青基业但业务“7合1”后，其基于业务流程的物流、人流、资金流、信息流、管理流等是否真正做到了“溶”2003-053流程诊断报告访谈人次问卷调查人次访谈公司领导访谈中级管理人员其他人员访谈14318问卷调查36小计6236合计98在诊断报告形成前期，项目组进行了大量的访谈、沟通和一次问卷调查2003-054流程诊断报告一、中海油服现有流程初步审视

1.流程概况2.流程初步审视3.主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录2003-055流程诊断报告中海油服现行的核心制度约有7类68项制度类别制度内容数量制度类别制度内容数量一、财务管理类1.资金管理2.税务、保险管理3.预算管理4.投资管理5.计划统计6.核算7.财务报告与分析2213311四、质量安全管理类1.ISM体系文件2.QHSE体系文件11五、研发和技术管理类1.科研工作管理2.标准化工作管理21二、市场营销类1.合同管理1六、人力资源类1.人事管理2.绩效管理3.薪酬管理76三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资管理1.物资采办管理2.物资装备管理3.维修、建造管理4.库存管理5.物资信息管理55343注：以上的制度仅限于公司正式公开公布的制度2003-056流程诊断报告中海油服现行制度中所涉及到的核心流程约有7类62项流程类别流程内容数量一、财务管理类1.资金管理2.预算管理3.统计报告4.投资管理5.税务管理6.保险管理111111四、质量安全类1.安全管理2.劳动保护22五、研发和技术管理1.科研工作管理2.标准化工作管理52二、市场营销类1.合同管理2.销售管理3.营销规划331六、人力资源部1.人力资源规划2.人事管理3.绩效考核4.薪酬激励2521三、行政管理类1.公文管理2.公务接待3.内部审计4.会议管理5.监察6.信息管理7.其他5113312七、物资装备管理1.采办管理2.维修建造管理3.库存管理5252003-057流程诊断报告流程总体印象

通过访谈和对现有资料的分析，从整体上看，中海油服的制度已经初步具备较完整的体系，并在企业管理工作中发挥了重要的作用。尽管流程蕴涵到制度当中，大部分没有进行明确的细化，但在实施过程中的路径基本清晰，输入和输出的信息也基本明确。

但从公司发展战略和三维矩阵组织架构的本质要求来看待现有的制度和流程，无论在科学性、合理性，还是在实施效率等方面都还存在一些问题和亟待改进的地方。

如：1.缺乏面向流程化管理的理念和规范，基本没有成文的管理流程体系2.传统管理模式下的本位主义和利益分散主义依然较为严重，事业部和分公司尚未建立起良 性的相互信赖、协作关系，“想当甲方”的意识都比较强，严重影响了三维主体间的协作3.不少流程环节责、权、利还存在不完全匹配甚至背离的问题，不少地方还存在着总部职能部门和分公司有权无责，事业部有责无权的现象

4.流程中有些环节繁杂，而有些地方又存在空白，尤其在例外事项的处理方面应有的流程灵 活性还有待于提高

5.信息共享机制不够健全，信息“孤岛”现象仍然不同程度的存在着

6.普遍缺乏对整个流程的效率监督机制7.属地管理原则简单化，部分流程环节职能划分不够清晰等等2003-058流程诊断报告一、中海油服现有流程初步审视

1.流程概况

2.流程初步审视3.主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录2003-059流程诊断报告竞争性（在成本、速度、质量灵活性和服务等方面的竞争性）一致性（流程实施效果与管理目标是否一致）依赖性（流程所依赖的关系）控制性（控制是定量还是定性）振荡性（流程始终点之间的振荡情况）匹配性（与战略是否匹配）流程新华信关于流程诊断的基本模型将帮助我们对中海油服的流程现状作出初步审视1.流程与战略的匹配性：流程的设计是否与公司的发展战略相匹配。2.关系依赖性：一个流程结果的实现要依靠多少任务的完成？（是否经济？）3.流程的振荡性：流程中每一个环节或子流程的重复都可以视为一次振荡。振荡次数越多，流程就越复杂，效率也就越低。4.流程的控制性：(推动力量）谁最终对整个流程进行负责和控制？控制什么？5.效果与目标的一致性：流程的实施效果与管理目标是否一致？6.竞争性：流程的实施成本（增值成本和非增值成本）、速度（时间的延滞性）、质量（流程节点是否落实？信息处理是否准确快速？产出是否符合要求？等）是否具有竞争力？诊断模型释义流程诊断基本模型2003-0510流程诊断报告战略的变化会对企业内部的资源整合能力、整合方式和整合效率产生深刻的影响。中海油服公司的成本领先、一体化、国际化战略对企业经营管理水平提出了新的和更高的要求COSL成本领先战略国际化发展战略一体化发展战略企业内部资源整合能力、效率加大管理力度提高管理水平通过访谈和调研分析发现，中海油服的资源整合能力较强，但资源整合效率还有待于提高。2003-0511流程诊断报告一体化战略要求中海油服必须加强对各业务板块之间的协调力度和整合能力。适应这种战略的要求，中海油服的管理模式应逐步实现由职能化管理模式向流程化管理模式的转变市场需要协调作业需要协调资源需要协调从职能管理模式转向流程化管理模式一体化要求管理模式组织机构纵向和横向及其之间的人流、物流、信息流、资金流等均需有效管理一体化要求一体化要求反应快速协调有力冲破“藩篱”提高效率2003-0512流程诊断报告通过比较可以看出，流程化管理模式更强调市场、

协作和效率管理模式内容差异职能式管理模式流程化管理模式部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程再造工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系2003-0513流程诊断报告企业在业务流程重组中要进行改革和权力再分配管理模式内容比较职能式管理流程化管理管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核衡量和奖励与部门成本和部门预算相挂钩衡量和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果赋予员工创新的自由谁有权谁制定规则流程化管理模式的特点较为符合中海油服发展战略的要求,

但中海油服的管理现状还仍未脱离职能化管理模式的状态2003-0514流程诊断报告成本领先战略要求中海油服必须对成本发生过程密切关注并进行有效控制，既重视“点”的效率，又要重视“线”的（流程）的效率。通过访谈和问卷调查可以得出结论，中海油服的“点”效率尚可，“线”效率较差Filter1市场费用/市场营销的效率Filter2Filter3Filter4作业成本/作业所需的料、工、费的使用效率管理费用/管理支持系统的工作效率财务费用/公司理财的效率经营主流程的效率战略流程：主要包括战略规划、产品/服务开发、以及新流程的开发等,通过这些流程组织规划和开拓未来.经营流程：主要包括赢得顾客、满足顾客、支持顾客、财务报告等,通过这些流程组织实现其日常功能。保障流程：主要包括人力资源管理、管理会计、信息系统管理等。为战略流程和经营流程的顺利实施提供保障的流程。流程类别2003-0515流程诊断报告适应中海油服国际化发展战略的要求，流程管理必须富有柔性，同时进一步增强企业经营“面”的效率。但中海油服的流程总的来说“韧而不柔”，“面”效率也亟待加强内部矛盾运动的结果（内部困惑和挑战）；－－资金、技术、人才、市场、管理、利益等外部环境的压力－－国家宏观及微观政策层面、市场需求及成熟度、竞争对手的挤压等资源禀赋的放大要求在更大的市场空间寻求比较优势利益最大化的驱使

国内市场国际化（“坐大”）－－通过海外融资、融技、融人等实现资本国际化、技术国际化、管理国际化和人才国际化

国外市场国际化（做大）－－开发国外市场，加大海外市场的占有率－－通过对海外目标企业实施参股、控股、独资创办企业等实现国际化动因目标外部环境的变化和原来相比日益加剧，要求管理的柔性必须增加国际化战略对中海油服的核心竞争力提出了新的更高的要求，基于提高核心竞争力，进一步增强经营“面”的效率流程的节点要实，反应速度要快，节点接口要顺畅要求观点来源于:对访谈和调查问卷的信息整理、总结和咨询师的经验判断.2003-0516流程诊断报告

节点越多，任务越多，关系依赖性就越强，流程的效率就会越低。关系依赖性的强弱是判断流程复杂程度的重要指标。通过对中海油服基本流程的分析和诊断，新华信认为中海油服的大部分经营性流程关系依赖性过于复杂且不规范，但也有时存在任务“盲点”的现象。节点输入节点节点节点节点节点节点输出节点节点顾客供应商注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-0517流程诊断报告三维矩阵管理模式下流程设计的思路不应是单一的三维轮序式，还应该有聚焦式甚至两点式流程，以尽可能地降低关系依赖性优点：有序，便于公司整体控制，三维之间相互制约缺点：相互制衡易造成环节过多，灵活性下降，不适应一体化、国际化的企业战略适用于：一般性的，逐层传递的基础支持流程优点：有力，控制层与操作层界限清晰，突出主要操作部门缺点：非主控维度的权责划分易混乱，更多要求完善的信息交流系统和合理的考核机制适用于：需要突出主要操作部门授权的直接影响流程优点：有效，流程经济成本低，权力向资源最优部门倾斜缺点：公司整体控制力降低，容易造成信息脱节适用于：需要界定实际操作与事务协作内容的管理工作流程聚焦式轮序式两点式职能部门职能部门职能部门事业部事业部事业部分公司分公司分公司2003-0518流程诊断报告

流程的振荡性是反映流程决策程序复杂与否的重要标准。从现有的资料和信息来判断，中海油服大部分流程由于命令链较长，审批手续复杂，造成流程的振荡性比较强输出节点节点节点输入通过一个现行的物资采购图可以看出，一个平台机械师从提出物资需求到采购结束，大约要经过18个节点，采购的时间延滞也带有很大的不确定性。由于决策支持系统的不够健全，使各部门领导在签字时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断，签与不签、何时审签有时就在一念之间。注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-0519流程诊断报告

流程的控制性是反映流程的推动力量是谁、控制力度有多大、是定量还是定性的一种判断。中海油服的大部分流程由于推动力量分散，合力不足，造成了流程的控制性较差，流程的效率还有待于提高输入环节3输出延滞时间长推动力量推动力量推动力量推动力量动力机制的不够健全和界面职责的不够清晰，使流程的推动力量不能有效集中；环节1环节22003-0520流程诊断报告

效果和目标的一致性是判断流程运行效果的指标。总的来讲，中海油服的保障性流程实施的效果与管理目标的差距不大，经营性流程的差距还有待于进一步缩小实施效果管理目标差距经营性流程实施效果管理目标差距保障性流程注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-0521流程诊断报告

随着竞争形势的日益加剧，企业之间的竞争已不单纯的是实体之间的竞争，而更重要的是已转变成为流程（集合）之间的竞争。中海油服的流程集合无论在成本、时间延滞性、质量、产出效率等方面都还存在较大差距

竞争性指标流程类别增值成本非增值成本时间延滞性质量产出效率战略性流程一般一般一般一般一般经营性流程较大较大长一般一般保障性流程一般较大较长一般一般结论流程优化势在必行注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-0522流程诊断报告一、中海油服现有流程初步审视

1.流程概况2.流程初步审视

3.主要问题的原因简析二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录2003-0523流程诊断报告今天的“果”可能来自于原来的“因”。中海油服的流程现状很大程度上取决于原来的组织、管理模式、管理理念、工作细分度、员工技能、信息沟通机制等方面的影响结果导出组织结构管理模式管理理念工作细分度员工素养信息沟通机制流程的投入产出率较低、竞争性不强2003-0524流程诊断报告随着中海油服业务的不断整合，其组织在不断地发生变革，但组织的惯性依然很强地影响着现有的业务流程和管理流程

组织职能组织文化原来的组织架构现在的三维架构模式组织配备

变革趋向

－－由板块文化向统一的COSL文化转变－－由直线职能制向流程化管理转变－－由单一专业化人才向复合型人才转变惯性态势2003-0525流程诊断报告三维矩阵架构下的管理模式仍然槽刻着浓重的职能式管理的痕迹。条块内部分工过细，条块之间分工又太粗或不尽合理，本来三维架构下的流程节点就多于两维，从而使冲突和矛盾加剧成为必然1.2.3.4.控制目的的强化：为了实现控制的目的，一些流程经过的部门、环节过于复杂，成本高。

延滞时间的拉长：流程的延滞时间决定了经营状态，在日趋激烈、快速多变的市场环境中会使企业处境被动。界面职责界定不清：各下属单位往往会借机精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之上。这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高，但却弱化了整个组织的功效。管理层次的增多：指挥路线的延长，信息传导与沟通的成本会急剧上升，就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。2003-0526流程诊断报告职能制的条块管理造成了无人对整个经营过程负责，使广大员工缺乏全心全意为顾客服务的意识。各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察”，各管一段。结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级满意为准，忽视了协作和整体效率。“顾客就是上帝”只是营销人员的信条，企业的其他员工并不真正关心生产或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本的居高不下。市场财务供应计划人事作业部门部门部门部门部门部门2003-0527流程诊断报告现行的组织仍然不同程度地存在机构臃肿的现象，为官僚作风的滋长准备了“温床”。

为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要许多管理人员作为协调器和监控器。管理人员在整个企业人数所占比重较高，管理费用居高不下。“机构会自动制造工作”，官僚还会制造官僚。官僚喜欢制造更多的事来招聘更多的部下来增加自己的权威感，部下再为自己招聘部下，从而使机构愈发臃肿，使企业破产的风险加大，因为人际关系的复杂程度是呈几何级数增加的。生产一线的冗员是比较容易发现并加以精简，难在所谓的“管理层”。

。。。。。。。。。。。。。。。。现场管理团队基地机关事业部机关总部机关总部注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-0528流程诊断报告过细的专业化分工使员工技能比较单一，适应性差，使员工只关注“点”而忽视“线”和“面”。长此以往，便产生了“线”效率和“面”效率低下的结果。过细的分工增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识，没有刺激，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。过细的专业分工导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上，而忽视整个组织的使命；职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效。

“面”效率的弱化注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-0529流程诊断报告由于某些内部信息纵向和横向的沟通不够，信息“孤岛”现象依然存在，某些资源闲置和劳动重复也就成了必然信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，经常是此人急需的情报正保存在彼人的文件夹中，此部门的“机密计划”早就被彼部门做过多次，同样的工作，被不同的人重复着，对某些工作的了解会经常一次次“归零”重来。信息岛信息岛信息岛注：以上结论来源于对访谈、问卷调查及企业内部资料的分析和判断2003-0530流程诊断报告一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议

1.战略规划类2.物资装备类3.财务类4.市场营销类5.研发管理类6.质量安全类7.人力资源类8.行政管理类9.一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录2003-0531流程诊断报告战略规划流程的2问题、2原因、1项建议问题原因改进思路1.战略规划制定和持续改进的流程需要建立2.基于战略的公司业务流程和管理流程的持续改进的制度和流程需要建立1.公司的战略规划部刚刚运作，制度和流程刚开始建立2.公司上下对流程化管理的认识还有待于提高1.尽快建立起战略规划的制度和流程体系2003-0532流程诊断报告1.1战略规划流程现状描述和问题分析——战略规划制定流程名称战略规划制定流程诊断节点战略规划的制定关键事项需要建立战略制定的流程和制度流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路缺少战略规划制定程序和办法战略规划部是公司新成立的部门，可以说目前还没有成文的流程和制度。从严格意义上来讲，公司的战略制定流程还没有真正运营起来。公司成立之初，战略规划制定流程尚未完善公司上下对战略规划制定的重要性需要进一步提高认识战略规划部

建立健全公司战略规划制定流程和制度2003-0533流程诊断报告1.1战略规划流程诊断——流程的持续改造流程名称战略规划制定流程诊断节点管理流程的持续改造关键事项缺少战略规划实施监控和流程的持续改造流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路缺乏对公司战略规划实施效果进行监控的流程和制度主要流程的持续改进制度有待于进一步完善公司的战略决定流程，因而流程应该随着战略的调整而调整，形成公司流程的持续改进制度公司的战略规划制度体系尚未完善战略规划部建立健全公司战略规划制定流程和制度体系，包括公司流程的持续改造程序和制度2003-0534流程诊断报告1.1公司整体战略规划制定流程建议公司战略规划重新评估市场环境与公司现状分析公司未来5年战略及财务目标设定战略汇总/总结/修改根据过去一年的关键业绩月报与季报，回顾及重新评价公司整体发展战略宏观经济环境与产业产业环境分析；公司业绩，市场竞争地位分析判定公司未来五年战略目标及措施；公司财务目标预测；主要资源需求预测按照公司战略规划委员会的意见作修改；和前一年战略规划的差异及总结2003-0535流程诊断报告一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议

1.战略规划类

2.物资装备类3.财务类4.市场营销类5.研发管理类6.质量安全类7.人力资源类8.行政管理类9.一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录2003-0536流程诊断报告2.物资装备管理流程的5问题、4原因、6项建议问题原因改进思路1.采办审批程序多，周期长2.采办主体多，渠道分散，采办人员素质参差不齐，对采办的控制难度加大3.新的管理办法致使事业部采购成本增加4.新的采办途径和方法有待于实践检验：如综合服务事业部物供中心执行年度协议采办，事业部行使20%的急需物资采办额度5.还没有建立起真正的供应商管理系统1.公司成立之初对于采办流程实施高度集中统一管理，造成审批节点多，效率较低2.采办权限的下放导致采办的主体和采办渠道分散3.新的采办管理办法的实施必将影响到事业部预算执行情况和考核4.新的采办管理办法在执行过程中，需要一段磨合的时期1.采购流程中，各部门的责、权、利对等2.减少不必要的审批手续，提高采办效率3.对新的采办体系的运作进行总结，并逐步改进4.建立科学、系统的供应商管理体系，实现对公司供应商群体的动态管理5.在对事业部的考核中考虑到采购成本增加的因素6.充实采办队伍，加强对采办人员的系统培训2003-0537流程诊断报告2.1采购流程管理的内容物资需求的确认采办主体确定采办形式确定供应商管理采办合同谈判质量控制仓储管理物资核算付款2003-0538流程诊断报告2.1.1采办流程问题分析——采办需求审批程序流程名称采办流程管理流程诊断节点采办需求审批程序关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路

流程中，审批环节多事业部的作业单位提出计划后，根据采办性质和金额的不同，整个采办流程要经过事业部基地、分公司、事业部本部、总部物资装备部等的审批，流程中环节多补办合同的现象比较突出由于审批手续多，周期长，“先斩后奏”，补办合同的现象比较突出出现问题责任难以划分虽然侧重点不同，但是参与的各方在采办过程中都承担部分责任，这样如果在采办出现问题，就比较难以划分责任采办权高度集中，致使基层采办必须经过层层审批，采办周期长事业部内部的采办审批程序需要进一步优化作业单位、事业部基地、分公司、事业部、总部物资装备部采办审批人员明晰各级采办部门的职责减少无效活动和不必要的手续和环节，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行部门事业部内部的采办审批流程有待于进一步地精简和优化2003-0539流程诊断报告2.1.2采办流程问题分析——采办主体、采办形式确定流程名称采办流程管理流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项采办主体、采办形式多，采办质量难以控制流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路在新的采办管理规定中，根据采办性质和金额不同，公司的采办主体增多各个采办主体的采办执行人员素质参差不齐，采办质量难以控制采办主体多，渠道分散物资装备部加强对采办人员的培训加强对采办过程的监督要求分公司、事业部就采办流程制定相应的管理程序文件，并监督检查执行情况2003-0540流程诊断报告2.1.2采办流程问题分析——采办主体、采办形式确定（续1）流程名称采办流程管理流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项下放到事业部的紧急采办权在操作性上还需完善流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路事业部20%的急需物资采办额度难以控制各事业部有急需物资采办权，其额度为各事业部年度采办计划（除更新改造、大修理及坞修计划以外）金额的20%。但是因为多数事业部有其作业基地，急需物资采办点分散，20%额度难以控制急需物资怎样界定？20%的额度由谁来监督？超出限额怎样处理？不同的事业部作业性质、具体需要不同，每个事业部都限定同样的限额是否合理？有些事业部在实际工作中没有采办经验，即使给予了一定的权力也难以实施公司尝试就采办对事业部实行部分放权。但是在具体操作上难以实现和控制物资装备部、事业部、事业部基地采办人员根据实际情况逐步放权，注重实际操作性与事业部明确年度紧急采办额度，年终核算；加强监督，对于不按照规定操作的人员和部门给予一定的制裁要求事业部就紧急采办制定相应的制度和流程，并设立专人负责赋予分公司对事业部的紧急采办进行实时监督、控制的权力和责任2003-0541流程诊断报告2.1.2采办流程问题分析——采办主体、采办形式确定（续2）流程名称采办流程管理流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项采办主体如何体现服务增值流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路新的采办管理程序规定，年度协议采办的实施执行单位主要为综合服务事业部物供中心。综合服务事业部收取的管理费用根据新的采办管理规定，事业部的采办成本增加在属地中，分公司对于物供中心的宏观管理职能需要进一步明确物资需求单位希望综合事业部的年度协议采办服务能够真正体现出增值服务：1.采办周期短2.大批量采购，采办成本低3.库存成本低4.服务意识强物供中心就采办、仓储服务进行收费的制度和标准有待于进一步完善物资装备部、综合服务事业部流程中每个环节要实现最大增值，实现流程的整体最优化，消除本位主义和利益分散主义综合事业部执行年度采办协议，要能够真正为事业部节省采办成本注重对年度协议采办效果的监控，及时调整流程设置在执行过程中总结经验，提高自身的素质和服务意识，不断改进工作2003-0542流程诊断报告2.1.2采办流程问题分析——采办主体、采办形式确定（续3）流程名称采办流程管理流程诊断节点采办主体、采办形式的确定关键事项授权不到位流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路

对下放的采办权限也进行了严格的控制，要求采办流程中的多点、多级报告和审批：如采办方要填写《分供方选择审批表》、《技术评比表》、《物资订货审批表》、《合同/协议预审表》、《商务评比表》等在上报的过程中，有些流程的节点形同虚设，造成效率低下，采办周期长公司成立之初，为了控制采办成本和过程，对采办进行了高度集中统一的管理物资装备部、各分公司、办事处事业部采办部门充分授权，把复杂的流程转变为简单的流程采办的控制和监督不是体现在对过程的控制上，而是要体现在对采办结果、效率等因素的考核上采办结果与采办方的绩效考核联系在一起，用经济手段约束采办人的行为2003-0543流程诊断报告2.1.3采办流程问题分析——供应商管理流程名称采办流程管理流程诊断节点供应商管理关键事项缺少供应商管理体系流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路难以在整体上加强对供应商的统一管理供应商通常是由物资需求单位提出建议，而具体的采办是由另一个采办部门执行。由于物资需求单位多，采办渠道多，在采办过程中，公司很难在整体上对供应商加强统一的管理。实行年度协议采办制度后，可以在一定程度上解决这一问题缺少供应商管理系统。供应商的选择要通过物资装备部的审批，而物资装备部难以全面了解所有供应商的情况。目前，供应商管理体系正在建设过程中供应商的选择过程难以做到完全透明、公开采办物资品种多采办渠道多采办分散供应商管理意识有待于提高物资装备部规范供应商管理流程，变灰色流程为规范流程建立供应商管理系统，及时更新供应商的相关信息，实现对公司供应商群体的动态管理采办人可以在供应商数据库中选取供应商，而不用事事上报，简化流程2003-0544流程诊断报告2.1.4采办流程问题分析——采办合同谈判流程名称采办流程管理流程诊断节点采办合同谈判关键事项采办价格问题流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路采办价格信息反馈滞后，致使物资/装备的使用方难以控制成本物资/装备使用方难以对采办价格全面了解商务谈判和技术谈判分开进行，并由采办方和物资/装备使用方分别承担主要责任，这样作为利润中心的物资/装备需求方难以对价格进行全面的了解和监控；采办方在进行商务谈判的时候也难以获取最优价格很多情况下，采办方与需求/使用方不一致采办合同谈判中商务谈判和技术谈判分开进行，相对独立双方的沟通交流有待于进一步加强各级采办部门和物资/装备使用方加强采办方和物资/装备使用方的联系与沟通遵循由结果使用者推动流程的原则，使责任与权力一致物资/装备的使用方必须参加合同的技术谈判和商务谈判，并承担主要责任由分公司作为采办方的合同谈判中，分公司作为谈判组织方，负责签署合同，并盖章2003-0545流程诊断报告2.1.5采办流程问题分析——质量控制流程名称采办流程管理流程诊断节点质量控制关键事项质量控制责任难以分清流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路入库检验由几方共同进行检验人员由采办部门/单位组织，包括采办人员、申请订货单位代表、若为库存物资，则增加仓储单位保管员（仓储单位指派，人数不限）等人员一起参加验收采办的过程中易出现采办物资与所需物资不符合，或采办质量不符合要求的情况。检验人员由不同单位指派，采办问题责任难以划分在整个采办流程中，参与单位较多，出了问题后难以界定责任分公司、事业部、事业部基地采办部门，综合服务事业部加强各方之间的沟通，明确责任明确采办组织、执行部门在采办过程中的质量监控职能，并承担采办质量的全权责任把采办质量和采办部门的绩效考核联系在一起，提高采办方严格控制采办质量的积极性2003-0546流程诊断报告2.1.6采办流程问题分析——仓储管理和物资核算流程名称采办流程管理流程诊断节点仓储管理关键事项仓储管理水平有待于检验，库存成本核算存在难度流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路公司统一的仓储管理系统正在完善中，目前，不同仓库之间物资的调拨还存在一些困难另一方面，由于采办周期较长，造成库存量较大，库存成本上升，同时使库存材料、设备更新改造的速度跟不上技术发展要求。公司新的采办管理规定实施之后，这个问题可以在一定程度上得到解决采办周期长库存管理水平有待于进一步提高综合事业部物供中心、各事业部仓储管理人员、核算人员对综合事业部、其他各事业部的库存管理水平进行考核，并成为绩效考核的一个方面对综合事业部的仓储管理人员、库存核算人员进行培训，为物供中心转为物流中心奠定基础完善公司的仓储管理系统2003-0547流程诊断报告2.1.7采办流程问题分析——采办付款流程流程名称采办流程管理流程诊断节点采办审批程序关键事项采办的审批程序过于繁杂，效率低下流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路采办物资的付款统一归由分公司管理，事业部的财务分部虽然有10万元人民币的紧急款项支出额度，但是没有权力就材料、物资的采购进行付款实际情况中，有些材料、物资采购费用是在财务分部支出的。这样就造成了采办管理上的漏洞外汇付款程序过于繁杂采办周期长，效率较低，物资需求单位倾向于自行采办，减少环节采办流程集中统一管理分公司、事业部财务人员，采办流程的制定部门加强对事业部财务分支机构支出的监督，并加强绩效考核流程中每个环节的设置都应该实现最大增值，减少无效活动，使整体流程最优减少采办付款审批程序中不必要的环节，提高效率，维护中海油服的商业信誉和公司形象2003-0548流程诊断报告中海油服现行采办规定备忘之一采办主体各事业部综合服务事业部制造/销售事业部油田技术事业部分公司/办事处分公司、办事处具有权限内进口及国内设备的采办权。同时具有合同、付款权限范围内的终签权。分公司进行限上物资的采办，需将询价/招标分供方选择、比价/定标结果、合同文本报物资装备部按审批权限审批。各事业部具有权限内的用于维持日常生产作业所需进口、国内物资（不包括更新改造项目、入资产的设备）的采办权，包括分供方的选择，询价、比价、技术澄清、订货以及合同洽谈、货物验收等，但不包括合同和付款的终签权。综合服务事业部具有权限内国内物资的采办权，但没有合同和付款的终签权。制造/销售事业部具有用于本事业部承揽工程项目所需国内材料的采办权，采办的材料仅限于年度协议包括的物资范围内（本程序未涵盖的部分，按项目管理程序执行）。油田技术事业部具有用于本事业部带料服务所需国内材料的采办权，采办的材料仅限于年度协议包括的物资范围内。合同签订及付款委托制造/销售事业部按有关规定办理。物资装备部物资装备部具有权限范围内物资采办的审批权及限上物资采办的组织实施权。公司确定成立采办项目组的物资采办除外。物资装备部可视具体情况，授权分公司进行限上物资采办操作。2003-0549流程诊断报告采办种类招标采办询价采办年度协议采办零星采办外围采办应急采办指因生产作业需要而离开所在属地采办管理单位/部门，在生产作业实施所在地发生的物资采办国家规定的招标采办：通过国家批准认可的招标公司进行的采办公司招标采办：一批次的物资采办金额大于50万美元或400万元人民币的采办必须采用公司招标采办方式并成立采办项目组金额大于等于零星采办，且采用询价、比价，然后按权限逐级审批的采办年度协议由物资装备部负责组织/签订。年度协议采办的实施执行单位主要为综合服务事业部物供中心。年度协议范围内物资采办可以采用以订单代替合同或签订合同的方式指国内采办物资未纳入年度协议采办，且金额（人民币）批量小于5000元，单项小于1500元，由有经验的采办员直接到就近市场选择最优分供方，当面论质谈价，择优采办指为提供因生产计划突变或突发事件所引起的急需物资而采取的一种非正常的采办。该采办主要考虑交货时间中海油服现行采办规定备忘之二2003-0550流程诊断报告采办主体物资更新改造项目、入资产的设备年度协议采办事业部20％额度的急需物资采办零星采办小于5万美元（50万元人民币）：分公司、办事处大于5万美元（50万元人民币）：物资装备部，或授权分公司、办事处负责物资装备部综合事业部各事业部有采办权的部门外围采办分公司事业部中海油服现行采办规定备忘之三2003-0551流程诊断报告2.2维修改造项目管理项目启动立项限内项目审批、实施限上项目制造/销售事业部内部工程项目组管理项目商务程序事业部申报项目计划并提交申报文件物资装备部汇总调整计划并上报公司计划资金部公司审批年度计划或年中调整计划，批准项目准备实施事业部向物资装备部提交技术规格书或工程项目单申请启动计划内项目计划外项目的启动需要立项，超出批准计划金额的项目要做立项选择承包商招标评标定标合同谈判合同签订各申请单位权限以上的项目由物资装备部组织实施或视项目具体情况，授权分公司、办事处具体实施物资装备部会同公司有关职能部室审查批准公司内部维修项目价格表对于在项目总包范围内发生分包，则分包方需要具备相关资质与业绩。制造/销售事业将合格的分包商报分公司/办事处或物资装备部审批。分公司、办事处和事业部会同制造/销售事业部事业部或/和其分包商进行工程验收，按照协议约定，由公司或分公司、办事处计划资金部按照协议要求办理结算/付款手续。大型工程项目由公司统一管理，由公司总部负责成立项目组2003-0552流程诊断报告2.2维修改造流程问题分析流程名称维修改造流程诊断节点内部价格、外包关键事项内部价格制定机制需要进一步健全，外包操作流程管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路物资装备部会同公司有关职能部室审查批准公司内部维修项目价格表。维修需求方认为部分内部价格不合理，如果引入市场竞争机制，将会为需求方节约成本外包由制造/销售事业部操作：维修需求方应该可以和维修服务提供商直接就维修服务进行谈判，不需要通过制造/销售事业部内部交易价格的制定较易引起争议部门之间的利益冲突往往会促使个体将短期利益凌驾于组织发展目标之上物资装备部、事业部和事业部基地逐步引进市场竞争机制根据整体流程最优原则，消除本位主义和利益分散主义增强制造/销售部门的竞争实力2003-0553流程诊断报告维修改造工程管理备忘录维修种类计划内修理计划外修理日常修理大型修理、改造项目紧急修理工程项目是指在正常的工作生产中，突发性的无法预计、预测的工程修理项目。指年初公司下发的“生产建设执行计划”中所包括的内容或年中公司下发的“生产建设调整计划”中增补的修理计划。计划内项目启动时不用立项。指与计划内修理项目内容无关的修理项目或日常修理总额度超支部分。计划外项目启动时要立项。是指各生产单位（包括分公司、办事处、事业部）为保证生产和工作的正常运行而投入的对其所属设备、系统的正常维修、维护、适应性的局部改造配套工作。此部分工作在年初公司生产建设计划中以总额工作量的形式反映出来，由各生产单位自行控制，但对超过审批权限的，由公司负责实施操作。各生产单位在执行计划中，根据实际情况及公司管理规定，逐项审批实施。是指各生产单位（包括分公司、办事处、事业部）为保证生产和工作的正常运行而对其所属设备、系统的大型修理、改造工作。此部分工作在年初公司生产建设计划中以单项形式反映出来，各分公司、办事处、事业部应按公司授权权限范围控制、实施。项目管理组组织实施的项目；合同执行中项目变更2003-0554流程诊断报告一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议

1.战略规划类2.物资装备类

3.财务类4.市场营销类5.研发管理类6.质量安全类7.人力资源类8.行政管理类9.一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录2003-0555流程诊断报告计划资金、财务类流程的4大问题、3大原因、4项建议问题原因改进思路1.预算过程长，预算的制定中带有指令性色彩2.核算和预算执行单位不一致，导致核算单位对于预算执行情况不了解，也难以完全按照“权责发生制”和“配比原则”进行帐目处理3.公司财务机构设置复杂，独立核算单元多，对分支机构的监督和控制有待于加强4.库存点多，仓储管理系统尚不完善，难以完全做到库存成本的严格控制1.部门之间的职能冲突造成各部门在实现公司的整体经营目标过程中没有形成合力2.预算、核算和生产管理者之间的结合不够紧密尤其在信息管理方面更为突出3.管理制度和体系有待于进一步完善1.建立健全各项管理制度和管理体系2.加强各部门之间的沟通，达成信息共享3.明确界定各部门之间的权限，做到责权利对等4.建立科学的、考核部门经营业绩的体系2003-0556流程诊断报告3.1预算管理预算编制预算审核预算执行监督预算执行2003-0557流程诊断报告3.1.1预算流程问题分析——预算上报、平衡流程流程名称预算管理流程流程诊断节点预算上报、预算平衡流程关键事项预算上报实效性差，预算的科学性有待于提高流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路每年的预算计划要到当年的2月底才能够完全确定下来，时效性需要进一步提高在各单位预算的最终制定过程中，计划资金部和各单位沟通的有效性需要增强，减少部分预算执行单位认为的预算制定带有指令性的色彩预算流程过长预算过程带有计划、指令性的色彩部门之间的利益冲突造成各部门只重视自己的经营目标，而对于公司整体经营目标并不重视，没有形成各部门之间的合力计划资金部预算流程优化，缩短流程延滞时间建立预算管理信息系统，提高预算的科学性增强各部门的全局观念，消除本位主义和利益分散主义2003-0558流程诊断报告3.1.2预算流程问题分析——预算执行流程名称预算管理流程流程诊断节点预算执行情况关键事项核算部门对于预算执行情况了解不够流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路核算单位和预算项目执行单位不一致预算的核算单位是事业部，但是采办、建安、更新改造等项目的执行单位是物资装备部，或分公司等，由于部门沟通不够，造成核算单位对预算的执行情况不了解，核算不准确核算单位和预算项目执行单位不一致沟通不够各个事业部和预算项目执行单位实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理加强预算、核算和生产作业三方的联系与沟通，消除信息孤岛现象，实现信息共享预算项目执行单位就项目执行情况向核算单位报进度情况2003-0559流程诊断报告3.1.3预算流程问题分析——预算执行的监督流程名称预算管理流程流程诊断节点预算执行的监督关键事项制度执行流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路预算制度编制得较为全面，但是在实际操作过程中制度的执行效果有待于增强以资金使用情况为例：虽然预算流程执行“计划预算执行情况报告制度”，但是事业部基地、分公司实际资金使用情况通常与资金使用计划不符合，一般是计划的多，实现的少缺少对于计划执行过程中的监控预算执行情况监督不利预算审核职能没有充分发挥计划资金部事业部基地、事业部、分公司预算、核算部门部门增加对上年预算制定和执行情况的总结，由计划资金部负责，并通报公司高管人员和各事业部加强预算执行情况监督与考核加强部门和个人的考核严格执行制度规定，对每月的预算执行情况进行统计和分析，并就实际执行情况与计划的差额进行说明，制定滚动改进措施2003-0560流程诊断报告预算管理备忘之一计划资金部下发预算编制要求各部门编制下年度预算计划计划资金部汇总、审核完成下年预算计划，报投资决策委员会审批报海洋石油总公司审批每年9月30日以前每年10月20日以前每年10月30日以前报董事会审批每年10月30日以前董事会批准每年12月下旬计划资金部平衡各单位预算，编制公司年度计划草案，报投资决策委员会审定，下达各单位执行下年1月底以前各分公司、事业部、办事处，编制本单位的年度计划，报公司计划资金部备案下年2月底以前分公司、办事处、事业部预算执行情况每月报计划资金部年终对本单位预算执行结果，向公司分管领导作出书面报告2003-0561流程诊断报告预算管理备忘之二事业部基地报预算事业部本部投资决策委员会的具体办事机构——总部计划资金部董事会中国海洋石油总公司年度计划每年10月30日之前每年10月20日前结束每年11月30日之前批准，每年12月下旬分公司、办事处预算分解到分公司、事业部和办事处，次年1月底之前2003-0562流程诊断报告3.2资金支出管理资金使用计划申请：事业部基地、事业部本部资金使用计划审批：计划资金部资金支出：分公司、财务部资金下拨：分公司、财务部2003-0563流程诊断报告流程名称资金支出流程流程诊断节点资金使用计划上报程序关键事项有些上报程序较为繁琐流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路目前实施的管理原则是严格预算、严格付款，但是对事业部基地支出计划的审批和控制不严格事业部基地的资金使用计划不通过事业部，直接报给分公司，有时候事业部都不知道基地资金使用计划事业部本部资金计划报总部财务部，再报计划资金部：三方工作地点都在燕郊，根据实际情况，可以考虑省去上报财务部的程序流程制定问题计划资金部各级财务部和计财分部尽量减少流程中非增值环节事业部基地的资金使用计划报分公司的同时，抄报事业部分公司作为结算中心，就事业部基地的资金支出情况报事业部，并提供事业部所需的原始资料和凭证，使事业部本部动态掌握事业部基地的支出情况事业部本部资金计划直接报计划资金部3.2.1资金支出流程问题分析——资金使用计划报批2003-0564流程诊断报告3.2.2资金支出流程问题分析——财务管理组织流程名称资金支出流程流程诊断节点财务管理层次、机构设置关键事项财务组织结构复杂，管理层次多流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路财务管理层次：基地计财分部、分公司财务部、事业部本部计财部、总部财务部财务组织结构复杂，管理层次多如事业部基地的计财分部与分公司、事业部计财部在职能上有重叠；也曾出现几方都向作业基地索取资料的情况计财分部由总部财务部直接指派，分公司对基地的计财分部没有管理职能，那么计财分部由谁来监督？比如计财分部10万元紧急款项的支出由谁来监督？机构设置问题职责界面划分不清总部财务部重新审视并进一步优化公司财务管理层次，使每个环节实现最大增值并减少无效活动加强对计财分部的财务监督2003-0565流程诊断报告资金支出流程备忘计财分部分公司总部计划资金部生产资金计划本部管理费用计划＋不设分公司地区的生产资金计划总部财务部事业部本部事业部基地资金使用情况汇总生产资金计划资金下拨资金下拨支出流程：事业部基地申请2003-0566流程诊断报告3.3对外投资管理计划资金部公司总裁投资决策委员会有关操作单位确定投资项目并对投资环境进行考审批可行性研究报告投资意向书审批办理审批手续，编制项目投资合作协议书，制订有关章程或管理制度，对项目实施运作，并纳入公司正常的生产经营管理2003-0567流程诊断报告3.3.1投资管理程序问题分析——投资可行性研究流程名称投资管理流程流程诊断节点投资可行性研究关键事项投资评价的制度和流程需要完善流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路投资评价的工作重点定位问题目前投资评价工作重点是经济评价，也负责编制可行性研究报告。因为对具体的业务、项目情况不如事业部了解的情况多，因而要多次与事业部沟通，流程运行效率低缺少投资项目可行性研究报告的编制流程和制度岗位职责定位制度不健全职责界定不清计划资金部的投资评价岗位遵循由结果使用者/受益者推动流程的原则，使责权利达到统一经济评价工作、可行性研究报告由事业部负责编写投资评价岗重点应该放在审核经济评价，监督事业部经济评价的真实性和客观性，并负责几个事业部都可能受益的项目的可行性研究工作之间的协调完善投资可行性研究流程和制度建立投资项目可行性研究报告编制程序和制度2003-0568流程诊断报告3.3.2投资管理程序问题分析——投资项目评估流程名称投资管理流程流程诊断节点投资项目评估关键事项缺少投资项目总结与评估程序流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路缺少投资项目总结与评估流程对投资效果、投资项目收益率进行评估，并与可行性研究报告预定目标进行比较，分析差距原因，提出学习、改进的措施流程不完整，制度需要进一步完善计划资金部建立投资项目总结与评估程序，由计划资金部、财务部和相关事业部组成项目执行情况评估小组一同完成2003-0569流程诊断报告投资项目经济评价报告的编制及审核程序备忘各事业部或是总部职能编写投资项目建议书主管领导及公司高管层批准经济评价启动向事业部落实项目基础材料向市场营销部索取市场材料，确定项目预计盈利率编制项目经济评价初稿与事业部讨论经济评价结果修改经济评价，准备项目可行性研究报告向公司高管汇报对项目运营结果进行监督投资项目实施评估2003-0570流程诊断报告3.4公司滚动发展计划编制流程各事业部提交滚动发展规划物资装备部设备购置计划市场营销部的市场开拓计划公司整体战略发展目标和规划结合公司整体发展规划编制公司整体滚动投资发展计划与公司各相关单位沟通向公司高管层汇报2003-0571流程诊断报告3.4公司滚动发展计划编制流程问题分析流程名称滚动发展计划流程流程诊断节点计划流程关键事项滚动发展计划流程亟需完善流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路滚动发展计划流程亟需完善公司整体滚动发展计划涉及面广，系统性和周期性强1.计划资金部的调动能力有限2.事业部人员配备不足，培训不够3.需要高层领导的督促和监督公司新成立，制度和程序有待于建立健全要在意识上重视滚动发展计划的制定计划资金部投资规划岗建立健全公司滚动发展计划流程和制度，并严格按照流程和制度执行2003-0572流程诊断报告3.5财务分析流程收集信息分析信息汇总、加工信息编制管理报告上报公司高管有关建议措施信息的反馈经营业务的分析与预测管理报告的制定与分析有关上市资料的收集、分析与提供Q/A资料的准备2003-0573流程诊断报告3.5财务分析流程问题分析流程名称财务分析流程诊断节点财务分析流程整体关键事项计划资金部和财务部的统计与分析职能交叉重叠流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路财务部和计划资金部的统计与分析职能有部分的交叉，有时出现两方统计与分析结果有差异的情况做帐的及时性不够：如2003年一季度，有2亿多的收入没有入帐信息共享不够工作范围重叠计划资金部、财务部在两部门之间划分不同的分析角度和侧重点形成信息的一次性处理机制，消除信息孤岛的现象，全面提高信息共享的水平与质量

公司编写统一的一套报表（覆盖所有部门的需要，不同的部门可以按照自己的需求获取相关数据）。实际使用中就不同部门需求设置不同层次的查阅权限加强对计财分部工作的监督和指导，努力提高帐目的及时性、准确性和完整性2003-0574流程诊断报告3.6核算管理流程计财分部核算事业部计财部核算8个总部职能部门财务核算：财务部机关财务1个分公司财务核算5个财务部14个核算单元的汇总2003-0575流程诊断报告3.6.1核算管理程序问题分析——制度、体系建设问题流程名称核算管理流程流程诊断节点制度、体系建设问题关键事项制度不健全，核算单元多流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路公司统一的会计核算程序和制度正在建立过程中独立核算单元多核算管理体系可以分为计财分部、事业部计财部、分公司计财部和公司财务部。直接面向财务部汇报的各个核算单元（14个，将来会增加到21个）的报表相互独立控制难度加大上报的报表套数较多，报表编制质量不同，对报表的及时性、准确性和完整性的控制难度加大目前财务部在帐目上的及时性问题上有待于提高制度还没有健全新体系的运营需要一段时间的磨合期财务人员素质有待于提高总部财务部规范财务核算流程，完善财务核算制度建设（《核算管理方法》正在制定过程中）在核算中使用统一会计科目，规范会计报表，加强对计财部和计财分部的监督和控制加强对财务人员培训，以及对计财分部工作的指导2003-0576流程诊断报告3.6.2核算管理程序问题分析——库存核算流程名称核算管理流程流程诊断节点库存核算管理关键事项库存单元多，核算单元的责权需要进一步明确流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路库存点多，仓储管理系统尚不完善，核算单元有4个，难以完全做到库存成本的严格控制库存责任主体分散，不利于库存成本的控制物供中心目前只是负责物流实物的收、发、存管理，库存的核算是由当地分公司进行的，而真正负责库存成本控制的责任人是事业部（通用材料库存成本是由综合服务事业部控制的），主体分散，不利于库存的成本控制物供中心的收费标准，并不能从客观上调动物供中心严格控制库存成本的积极性，从另一个方面加大了控制库存成本的困难认为仓储单位合并困难，专业仓储管理人员（如危险品）缺乏仓储实物管理与库存核算的主体不一致，导致责、权、利不对等物资装备部综合事业部物供中心合并、减少库存单元，完善仓储管理体系，集中资源，实现整体流程的最优化制定奖惩措施，努力做到库存成本控制的责权利对等2003-0577流程诊断报告3.6.3核算管理程序问题分析——固定资产核算管理流程名称核算管理流程流程诊断节点固定资产核算管理关键事项固定资产类别、固定资产管理权限、固定资产内部定价问题流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路固定资产的类别有待于进一步规范、细化在固定资产的管理、处置过程中，财务部、物资装备部、各事业部的定位和管理权限需要进一步界定清楚固定资产的内部定价问题自行研制开发的固定资产定价标准有待于进一步明确固定资产管理制度不够完善财务部计划资金部物资装备部各事业部规范、细化固定资产管理制度，明确各部门的管理权限2003-0578流程诊断报告3.6.4核算管理程序问题分析——债务管理流程名称核算管理流程流程诊断节点债务管理关键事项应付帐款的管理流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路由于对具体项目进展情况不了解，财务人员难以按照“权责发生制”和“配比原则”进行帐目处理应付帐款管理程序尚未确立预算、核算和生产管理者之间的结合不够紧密，尤其在信息管理方面更为突出财务部物资装备部计划资金部加强预算、核算和生产作业者之间的联系加强信息沟通与高度共享大型项目组就项目执行情况，形成旬报和月报制度，上报公司高管、计划资金部、财务部、物资装备部建立应付帐款管理制度2003-0579流程诊断报告3.6.5核算管理程序问题分析——成本核算流程名称核算管理流程流程诊断节点分公司汇总各事业部成本关键事项成本核算清单不够详细流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路事业部的绝大多数资金支出项目是通过分公司支出的分公司每个月向事业部报支出清单，清单内容比较简单：事业部难以详细掌握单项合同的支出情况，因而不能有效实施具体的成本控制，只能做到事后算帐分公司的财务人员不够，服务意识不强各单位、部门的财务人员对事业部上报单项目、合同支出情况统计表分公司相关部门提高服务意识2003-0580流程诊断报告3.6.6核算管理程序问题分析——应收帐款管理流程名称核算管理流程流程诊断节点应收帐款管理关键事项分公司催收应收帐款遇到的问题较多流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路分公司催收应收帐款遇到的问题较多事业部基地工作完成后，交给分公司，分公司开发票，应收帐款挂在分公司上，而分公司只熟悉大客户和公共的客户，对单独的客户不熟悉。虽然分公司很努力，但是应收帐款的工作不顺利收款人员不了解具体的作业情况收款人员收款压力不够应收帐款负责人员事业部参与应收帐款的催收工作，并承担主要作用加强对事业部进行应收帐款的考核2003-0581流程诊断报告一、中海油服现有流程初步审视二、中海油服具体流程问题诊断和改进建议

1.战略规划类2.物资装备类3.财务类

4.市场营销类5.研发管理类6.质量安全类7.人力资源类8.行政管理类9.一体化和国际化经营类三、中海油服流程优化总体思路四、下一步工作计划目录2003-0582流程诊断报告4.市场营销管理流程中的3类主要问题系统化程度不高战略匹配不足责权划分欠妥制度化程度低：许多流程与制度都未最终成为正式文件，难以做到工作标准化，易形成一事一办。信息系统：缺少三维间系统的信息传递方法，难以达到对市场快速灵活反应的要求三维系统：七合一时间短，三维间磨合不够，同一大类的流程在三维被分割操作，缺少总体把握市场化：作为利润中心，主要面对市场的事业部在合同签定、成本控制上的规定与实际操作有偏差，合同操作中实际灵活性不足，都影响到公司能否面对真正的市场化竞争国际化：随着公司业务全球化，客户也随着国际化，在原有的管理流程基础上应加入适应国际化操作方式的内容，如客户管理流程中的客户信用评定流程主控部门职责：事业部作为主要的利润产出部门，在市场方面的主动权需要加强辅助部门职责：在三维部门都参与的工作中，三维各方还可以依据其最优资源进行更细化的权责划分，以进一步改进流程的效率市场营销管理中需要的生产规划职责没有明确的负责部门2003-0583流程诊断报告4.市场营销流程诊断内容一、市场调研管理二、营销规划制定三、销售分析管理四、销售计划管理五、销售合同管理（一）销售合同签定管理1销售信息管理2投标管理3合同签定管理（二）销售合同执行管理（三）销售合同收款管理六、客户服务管理（一）客户管理规划制定流程（二）客户回访管理流程（三）客户信用评定流程（四）研讨会组织流程2003-0584流程诊断报告4.1市场调研管理流程1市场信息搜集2调研报告制作3调研报告审批4调研报告反馈本流程总体状况：目前没有成文的流程与制度规定，处于非系统操作状态2003-0585流程诊断报告4.1.1市场调研管理流程诊断之一——搜集市场信息流程名称市场调研管理流程诊断节点1、搜集市场信息关键事项职能划分不明确流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路公司三个维度的市场营销人员都在搜集市场信息，但是没有完整的市场调研信息体系，信息传递的方式与效率还可以改进以提高传递与使用的效率在信息收集方面事业部与分公司的职能可以进一步划分清晰，应该可以根据其专业与地区的特性进行进一步划分职能划分有待于进一步细化并在标准制度中得以体现未形成高效的信息网络系统市场营销部门市场分析人员完善市场营销部门管理职责，建立统一市场调研分析体系建议：—各事业部专业化极强，负责其专业市场的调研分析并形成报告定期递交市场营销部—分公司进行其属地内行业业务状况调研分析，定期递交市场营销部—市场营销部制订统一的制度和表格，进行信息汇总分析并按照阅读权限发送各层级相关负责人2003-0586流程诊断报告4.1.2市场调研管理流程诊断之二——市场信息反馈流程名称市场调研管理流程诊断节点4、市场信息反馈关键事项信息沟通不充分流程及管理现状原因简析流程管理负责人改进和优化思路由于缺乏完善的信息系统，在制作出公司整体的调研报告后，缺少标准的渠道传递给分公司与事业部，不利于分公司事业部总体把握公司市场状况以作出各自相关的正确决策流程信息流控制不到位市场营销部门市场分析人员完善市场营销部门管理职责，建立统一市场调研分析体系建议：—完善信息系统，设立阅读权限，确保信息的充分流动2003-0587流程诊断报告4.1.3市场调研管理流程图（草案）分公司市场营销部事业部事业部基地搜集行业信息搜集本地信息公司高层事业部行业报告分公司地区报告公司调研报告草案审批是否否审批公司调研报告是否反馈给事业部反馈给分公司存档搜集市场信息2003-0588流程诊断报告4.2营销规划制定流程1调研报告制作2事业部分公司规划制定3公司营销规划制定4高层审批本流程总体状况：目前市场营销部制定营销规划的职责内容需要进一步明晰，标准的流程与制度也亟需建立健全5跟踪修正2003-0589流程诊断报告4.2对营销规划制定的建议事业部各针对其不同的专业特点，依照其市场状况制定本事业部的营销规划草案分公司就属地内市场状况对事业部规划草案提出修改意见市场营销部制订统一的制度和表格，对公司的业务发展方向提出建议与意见，并制定最终的规划并反馈相关各层面人员，在执行过程中进行跟踪与修订侧重于行业内容侧重于地区内容2003-0590流程诊断报告4.2营销规划制定流程图（草案）公司高层营销部事业部与分公司市场调研报告草拟营销规划市场营销规划草案会同相关部门修改草案审批执行根据企业