业绩才是硬道理

业绩才是硬道理《业绩才是硬道理》作品有关作者简介(图)《业绩才是硬道理》作品有关专家举荐这本书具备实战、有用、实效的特色，读了这本书，销售治理者就能明白如此几个咨询题：我是谁？我该如何做？我如何做更有效？销售人员只有清晰地定位自我，才能准确地定位所销售的产品；只有全面地定位自我和产品，才能明白如何样做正确的事和正确地做事。——马新强华工科技产业股份有限公司董事长销售治理是大聪慧，治理者只有贴近自我，贴近团队，贴近销售人才，才能真正实现销售业绩的跨过式进展。杨宗华老师的这本书，观点新颖，实操性强，揭示了销售治理中的核心咨询题，并提出了可行的解决方案，耐读，耐看，值得举荐！——周嵘聚成集团副董事长什么缘故好的产品销不出去？什么缘故好人留不住，能人招不来？什么缘故一流的企业一定有一流的销售团队?……本书将会为你一一解答，业绩是企业生存和进展的生命线，销售治理者确实是要延伸这条生命线。本书集可读性、有用性和前瞻性于一体，为销售治理者如何治理指明了方向。——魏桂东聚成集团董事、常务副总裁销售是一门艺术，销售治理者是这门艺术的创作者，要创作出好作品，销售治理者就要专业，就要有职业化精神。杨宗华老师的这本书，让销售人员明白如何样才能更专业，让销售治理者明白如何样才能成为职业化团队。——张晖天行健国际教育集团董事长《业绩才是硬道理》作品有关前言：治理自己，治理业绩从1995年几百块钞票创业开始，算来我在销售行业差不多摸爬滚打12年了，在销售治理的位置上也做了9年多。尽管之前并没有专门研究过销售治理，但久病成医，10多年中，失败的教训，成功的体会，自然让我对销售治理有了些自己的方法。只是工作繁忙，这些方法酝酿许久，一直没有机会认真斟酌。近年，我开始转型做销售治理的培训工作，职业之便，能够和专家组一起研究销售治理的咨询题，那些雪藏已久的方法终于有机会成为课题，放到台面上讨论一番。在初步形成自己的系统后传授给受培训的销售治理者，不期深受大伙儿欢迎。然而，通过培训传播如何讲有限，我期望能与更多的销售治理者和老总交流这些心得体会，这种方法催生了本书。长期以来，销售治理中的咨询题层出不穷，销售治理者像企业中的救火队员般奔忙于各种咨询题之间，这看起来成为所有销售治理者的工作缩影。忙归忙，业绩并不和繁忙成正比，什么缘故？是企业销售系统的痼疾，依旧我们做得不够好？是销售人员难以治理，依旧我们可不能治理？这些疑咨询经常会萦绕在我们的心头。治理自己，治理业绩前言业绩才是硬道理事实上，许多事都像窗户纸，不点不透，一旦点破，情况就豁然爽朗了。刚开始做销售治理时，与大多数销售治理者一样，我更多的是注重对销售系统的打造，对销售环节的操纵，对销售咨询题本身的治理，目的显而易见，销售才能有业绩嘛！然而，这些治理操纵并没有收到理想的成效，咨询题何在？不是我们的治理方法有咨询题，而是我们的治理对象有咨询题。许多销售治理者在销售治理咨询题上，差不多上知其然不知其因此然。我们只清晰抓好销售就能增加业绩，却从不去想销售本身是不能产生业绩的，产生业绩的是实施销售的人。因此，销售治理不只是对事的治理，更多的依旧对人的治理。既然销售治理更多的是对人的治理，因此许多人就像治理学课本中所定义的“如何通过他人来完成工作的理论和技巧”那样运用权力或治理技术来治理下属，却忽视了“对人的治理”这句话中的“人”，第一是销售治理者自己。不管是销售系统的打造，销售环节的操纵，销售咨询题的解决，依旧销售人员的聘请、培训、目标设定和分解等，所有这些治理的实施者差不多上销售治理者，这才是销售咨询题的根源所在。如果销售治理者自身治理不到位，没有做正确的事，那么再正确地做事都无助于业绩的达成。因此，销售治理者必须先治理好自身才能在正确方向的基础上进行对人对事的治理。销售治理者对自身的治理，必须解答以下三个咨询题，这也是本书着力讨论解决的三个咨询题：我是谁？我该如何做？我如何做更有效？“我是谁？”解决的是销售治理者的自我定位咨询题。在这一环节中，销售治理者要明白自己在企业中扮演的领导者角色，以及那个角色应该是如何样的一个人，需要用如何样的方式治理职员。“我该如何做？”解决的是销售治理者的职责咨询题。在这一环节中，销售治理者要清晰自己在治理者位置上主抓什么样的事，以便让手中有限的资源产生出庞大的价值，辅助业绩得到最大的提升。“我如何做更有效？”解决的是销售治理者的思维导向咨询题。在这一环节中，销售治理者要改变一贯的思维模式，以先进的思维模式来摸索咨询题，让销售人才发挥出最大价值。总之，销售治理者对自身的治理确实是清晰自己的角色定位，掌控自己的治理职能，运用先进的治理思维，以此来保证销售治理的有效性和方向的正确性。从另一个角度来讲，“我是谁？”是对人的解读，“我该如何做？”和“我如何做更有效？”则是对事的解读。治理自己如此，治理职员亦如此。第一是对人的解读，其次是对事的解读。因此，一个优秀的销售治理者既是一个做事的高手，更是一个做人的高手。从做人做事的角度来解读销售治理，这是本书的一大特色。本书的另两大特色是幽默生动和实操性强。书中尽管有对治理之道的探讨，但讲述的并不是空泛的大道理，而是运用生动幽默的案例，联系我们的日常工作和生活进行形象的阐释。因此书中也不乏治理之术，这些具有实际操作性质的治理技巧，例如正面语言的运用、营销策略的制定等，都能够运用到销售治理之中，提升企业的销售业绩。期望本书能够让更多备受销售治理咨询题困扰的治理者和老总们从中得到启发，治理自己，治理业绩，尽快摆脱治理逆境。除了本书中提到的研究者之外，本书的成功出版也得到了世纪慧泉和天行健国际教育集团许多人的关心。张晖先生热情而不懈地鼓舞我写这本书。我的同事为我整理了许多演讲稿。张乃奎先生和其他许多人都为本书的出版增色许多。我要真诚感谢我的朋友和同事张晖先生、许欣女士、龙平先生、周嵘先生、魏桂东先生、骆靖先生、宋文彬先生。正是他们为我提供了良好的研究环境和协助，鼓舞我认真摸索总结销售治理知识，鼓舞我把自己的心得体会发扬光大。我要专门感谢我的妻子和两个女儿。由于我长期在外培训讲课，与她们聚少离多，对妻子疏于关怀，对女儿乏于照管，没能尽到为人夫、为人父的责任，她们对此毫无怨言，在此向她们深致谢意。最后我要深深感谢我的岳父。他对我工作的支持和明白得让我能镇定授课，认真写书。本书立即付梓之际，恰逢他老人家80大寿。晚辈才薄，无以为报，谨以此书作为献礼，祝他老人家松鹤长青、永享天伦！杨宗华2008年1月14日于北京中关村左岸公社《业绩才是硬道理》作品有关图书名目前言治理自己，治理业绩绪论销售治理者，谁动了你的业绩谁挡着你的“财路”决定业绩高低的三个致命暗礁治理自己，没人能动你的业绩第一章销售治理者改善业绩的三个切入点树立优秀标准，从现状中揪出咨询题用人性解读治理，得人心者得业绩销售治理，知其然亦要知其因此然第二章用你的人格魅力驱动销售治理销售治理者惟有以人格魅力治理下属双向信任，夯实销售团队的基础承担责任，因为负责，因此强大塑造阻碍力，言行阻碍胜于权力促使自信人一辈子两百年：我确实是优秀销售治理者第三章正确驾驭团队，飙出惊人业绩销售治理者不是“119”，杰出业绩四步走第一步：要“油料”，制定具体的销售任务打算第二步：看“地图”，为销售团队导航第三步：踩“油门”，资源聚焦业绩增长点第四步：看“外表”，治理绩效修正销售轨道用有限资源整合出无限业绩第四章锻造“四一”思维，再创辉煌业绩挨打的猴子——可怕的思维定势喜爱第一，天赋才能胜于学历文凭结果第一，销售的世界只相信业绩优势第一，改变不人不如发挥优势合适第一，挖掘职员岗位最大价值转换思维模式，不要输在起跑线上附录测评讲明/销售治理者信任系数测评的讲明标准销售治理者内控力测评的讲明标准销售治理者LPC（治理者风格）测评的讲明标准EQ（情商）测评的讲明标准《业绩才是硬道理》作品有关销售治理者，谁动了你的业绩绪论销售治理者，谁动了你的业绩摸索：我们开公司办企业的目的是什么？在销售治理中什么咨询题深深困扰着你？你明白咨询题的根源在哪里吗？销售治理是管事依旧管人？我们开公司办企业的目的是什么？有人讲是为了赚钞票，有人讲是为了企业连续进展，还有人讲是为了体现个人价值，服务社会。不管我们的目的是哪一种，前提是企业能够存活下去，企业存活下去就要有经济基础，经济基础的来源则是利润。我们不可能一直靠不人的接济来坚持企业。因此，不管开公司办企业的目的是什么，第一确信是为了一个最重要的东西，那确实是利润。在企业的组织结构中，有专门多部门：生产部、营业部、财务部、人事部、销售部等。大多数的部门都不能直截了当感受到利润的产生,因此常被我们看做成本源，惟有一个部门能直截了当看见利润的产生，那确实是销售部；而在公司的各种活动中，也惟有销售环节是产生利润的。因此销售的产品包括有形产品和无形产品即服务。销售治理者，谁动了你的业绩绪论业绩才是硬道理利润来源的基础是销售业绩，业绩搞得好，利润水涨船高；业绩不理想，利润始终在低谷徘徊，公司的进展也只是一个美好的妄图罢了。公司的销售治理者每每面对疲软的业绩感叹：销售不行搞，业绩难提升，业务员不行管，任务太庞大，目标不易达成等。看起来是这些客观因素攫取了我们的业绩。不可否认，导致业绩低迷的客观因素确实有专门多，它们都在有形或无形地阻碍着销售，但这些因素具有决定性吗？关于销售治理者来讲，我们应该如何样面对这些消极因素，从何处着手解决销售咨询题呢？这就需要我们找到咨询题的根源，从全然上进行探讨。让我们先从最差不多的销售治理咨询题谈起。谁挡着你的“财路”销售治理者经常为带不出业绩发愁，导致他们业绩上不去的缘故有许多，这些咨询题充斥在我们每日的销售治理中，总结起来要紧有以下六种：（1）销售团队懒散疲乏，缺乏足够的冲劲；（2）好人招不来，能人留不住；（3）有好的产品和市场需求，却没有人来经营；（4）销售人员经常带走客户；（5）销售人员不能为长远利益着想；（6）人员擢升不善，治理系统纷乱，业绩动荡难测。《业绩才是硬道理》作品有关销售团队懒散疲乏，缺乏足够的冲劲销售团队懒散疲乏，缺乏足够的冲劲许多老总和销售治理者都感受销售团队懒散疲乏，缺乏足够的冲劲。每一次感受到他们激情不够时，就搞鼓舞培训，如拍胸口培训。培训时演讲者口若悬河，极尽煽情之能，职员听得热血沸腾，群情激昂，又是拍胸口又是表决心，结果讲完回去，也就顶事十天半月的，专门快队伍又没了冲劲。显现这种情形是因为类似的鼓舞培训只解决了一个治标的咨询题，而没有治本，也确实是没有解决原动力和驱动力的咨询题。我们在销售治理中如果解决不了那个核心咨询题，就永久激发不了人的主动性。有句话讲得好，爱情也需要面包。如果一对情侣天天谈恋爱，整天讲他俩感情好啊，要生要死的，结果没饭吃，他们能撑多久？顶多也就几天！拍胸口培训也是如此，最多能兴奋三四个月，现在我们就会发觉，销售队伍又开始疲乏了，如此下去可不是方法。因此，我们必须从全然上解决销售队伍的动力咨询题。如何解决销售队伍的动力咨询题呢？销售治理者应该明白如此的道理，没有一个销售人员不想成功，没有一个销售人员不想赚钞票，全然缘故在于销售人员不明白如何做。销售治理者没有给他们目标，没有给他们方向，没有给他们长远规划，没有目标、方向和长远规划的销售人员如何可能有连续的动力呢？因此，销售治理者要改变销售队伍的懒散作风，提升他们的斗争力，就要善于为销售人员设置目标，明确方向，使他们能够产生连续的动力。《业绩才是硬道理》作品有关好人招不来，能人留不住先讲好人招不来的咨询题。有一个做猪饲料的企业，老总经常埋怨招不来销售人员。他每次打广告差不多上：高中文化，喜爱做销售，表达能力强，五官端正即可。结果，招一帮人，走一帮人，走一帮人，再招一帮人，经常一拨一拨换，业绩也没什么提升。最后他找人咨询：“这人如何招不来啊？”咨询师了解情形后告诉他：“你对最重要的东西——自己的客户都没搞清晰。你的客户是养猪的，养猪的差不多上些农民，农民的朋友依旧农民。因此向农民推销饲料，就要找农民来做。你专门找那些高中生、大专生来搞销售因此不行了。”他讲：“啊？这也有关系？”因此有关系了。有个成语叫“同流合污”，什么缘故？因为同流才能交流，交流才能交心，交心才可能交易，交易才可能有收益。因此才有物以类聚、人以群分一讲。如果找那些高中生、大专生来卖饲料，西装革履，见面就讲：“老伯，你养猪用我们的饲料啊。我们的饲料能激活猪的某些细胞。这些细胞被激活就能使猪少吃多睡，而且长得专门快。要不要买我们的饲料？”如此是没成效的，因为农民有农民的语言。因此你应该招些农民来做农民的生意。那农民又如何招呢？你能用同样的方式来招吗？你能用往常的模式来面试吗？什么老伯你贵姓啊，喜爱做销售吗，你什么缘故选择做销售呢，你以后有什么人一辈子规划啊等。老伯讲：“我亲小孩都比你大，你还来咨询我人一辈子有什么规划？”这就凸显了我们的聘请系统弹性不够的咨询题，也确实是讲聘请的渠道和方式不一样，而你却一视同仁。因此，不是好人招不来，是你招人的方法有咨询题。能人留不住的咨询题，则是因为你是以差为标准，这点我们会在讨论标准时谈到。《业绩才是硬道理》作品有关有好的产品和市场需求，却没有人来经营有好的产品和市场需求，却没有人来经营这一点，专门多老总感受最深了。他们经常讲：我的产品好，性价比好，质量好，绝对没咨询题，就有一点不行，它卖不出去，因为没有人来卖。产品再好，哪怕是黄金，没有人卖如何也产生不了利润。因此，产品好在今天差不多不管用了，你只要有一支能销售的队伍即可。专门多真正成功的大型企业，第一解决的是销售队伍咨询题。例如蒙牛集团，在开始起家的时候，没有资金，没有厂房，没有设备，没有奶源，能够讲什么都没有，老总借了300万元资金回来后做的第一件情况确实是解决销售咨询题。《业绩才是硬道理》作品有关销售人员经常带走客户在专门多企业，通常要开掉一些业绩差的销售人员，开掉他们是小事，但他们一跑把客户也带跑了。或者是你的优秀职员不中意你的治理方式，跳槽了，因此也带走了大批要紧客户。因此，你不得不花大钞票把那些好的差的销售人员都留下来养着。《业绩才是硬道理》作品有关销售人员不能为长远利益着想现在专门多销售治理者一提起销售人员就专门恼火，总认为销售人员太现实，他们只看短期利益，谁对他有利益他就跟随谁，从来不为公司的长远利益着想。然而，这些咨询题我们不能完全怪罪于销售人员。事实上我们作个换位摸索，就能明白销售人员什么缘故不为长远利益着想了。如果你做销售员，公司给你的制度是如此的：底薪+提成，再加点奖金，加点福利，三个月没业绩，就开掉你，你会为了长远利益为公司拼吗？你会想：我凭什么给你拼啊？因此，是公司的制度明白地告诉了销售人员：你有业绩就有吃的，没有就趁早走。这不明摆着让人家打一枪换一个地点嘛!《业绩才是硬道理》作品有关人员擢升不善，治理系统纷乱…人员擢升不善，治理系统纷乱，业绩动荡难测我们手下确信都有过这种人，往常个人业绩专门好，现在擢升他来做销售经理，当了销售经理后就变了，第一开始天天挑老病：公司不行，老总不行，制度不行，销售人员不行。业绩做得不行不讲，还把队伍带得一塌糊涂，而且他一点也不认为自己有错误。这确实是乱擢升人的切肤之痛，因此一定不能乱擢升人。怎么讲如何擢升？在本书的最后一节将会谈到，对这种优秀职员、明星人物该如何进行处理。决定业绩高低的三个致命暗礁以上的六种典型咨询题只是销售治理的表面咨询题，我们分析了大量企业数据和企业案例，通过深入研究得出，以下三点才是中国企业销售治理中的全然咨询题，也是决定业绩高低的三个致命暗礁：（1）销售团队的治理系统设计不当；（2）销售活动治理运营指导操纵不当；（3）销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够。《业绩才是硬道理》作品有关销售团队的治理系统设计不当例如，销售队伍的人员配备不合理。要把销售搞好需要具备五个能力：收集名单的能力，整理客户资料的能力，约访能力，推销能力和售后服务能力。这些能力我们在后面会作详细分析。我们选拔的销售人员或安排的销售人员岗位与这些能力不匹配，是销售业绩上不去的重要缘故。类似的治理系统设计不当的咨询题还有专门多，80%以上的企业销售系统需要的不是改革，而是革命，必须打翻来重新设计。《业绩才是硬道理》作品有关销售活动治理运营指导操纵不当这是因为我们没有一个成熟的治理运营操纵系统来管控我们的销售队伍。例如，我们对销售人员职位的定位包括宣传功能和收集信息功能，但如果公司有如此两个销售人员，第一个销售员见人就讲，我们公司好、公司文化好、产品好等，到处给公司宣传，每天把同业信息都收集回来，但有一点，他一年到头连一份业绩也没有，那我们会可不能给他提成？给不给奖金？第二个销售员整天讲老总差、公司差等，但有一点，他今年给公司弄个500万，明年搞来1000万，发不发奖金？给不给提成？确信要给。这下矛盾就出来了。公司想要他做的和他应该做的与他的收入之间没有关系，那我们凭什么要求他这么做呢？我们对销售人员职位的定位包括宣传功能和收集信息功能，同时我们还期望他们忠诚、上进、不跟公司讲条件、有责任感等。但销售人员的考核则来源于业绩，底薪来源于业绩，提成来源于业绩，奖金来源于业绩，所有的收入都只与业绩有关。这种销售人员收入体系与体制监控体系之间缺乏关联和匹配关系，致使销售治理运营操纵不当，是我们销售治理中的一个盲点。《业绩才是硬道理》作品有关销售人员缺乏辅导培训和评估…销售人员缺乏辅导培训和评估，使销售人员能力成长不够第一我们要清晰职员培训不是对职员的福利，而是为了让职员更好地为公司服务，更多地为公司制造价值所采取的措施。因此，销售治理者或老总关于培训不要像对待职员福利那样苛刻，职员缺乏培训，受阻碍最严峻的依旧企业业绩。其次，职员对待培训存在三个咨询题：第一是意愿咨询题。你要清晰职员是否有同意培训学习这门技术的意愿，然后才能达成共识，增加他们的学习主动性。第二是心理授权。有了意愿还不一定能搞培训，还有一个心理授权的咨询题，确实是讲职员要在心理上许可培训师或领导的培训，如此的培训他们才能听得到里面去。第三是能力。销售队伍的治理和辅导，不是我们原先所讲到的头痛医头，脚痛医脚。销售队伍培训需求的分析第一确实是一种能力。能不能让职员学到能力?有些企业搞培训，今天请一位培训师来给职员洗一次脑，过几天又请另外一位培训师来洗一次脑，结果培训来培训去，最后什么都不明白。因为他们不明白，培训不是请不人来给职员洗脑，而是培养职员把握一种能力。真正销售队伍的培训，打个比方来讲，企业是一棵大树，树里有虫子需要除掉，培训的目的确实是告诉他把那个虫子除掉的方法，而不是告诉他如何来重新栽树。因此，销售队伍的培训亟须规范。如果你能把训练写成一部系统教材的话，那么销售队伍能力的成长就会成为一种成功的复制系统。形成这种复制系统就专门了不得了。治理自己，没人能动你的业绩面对销售治理中的三大深层咨询题，我们必须对销售系统进行一次全面的改革，要紧包括三个部分。第一部分，解决销售治理者的个人素养咨询题。个人素养咨询题包括销售治理者的自我定位、自我治理和鼓舞咨询题。销售治理者的个人素养直截了当关系着销售系统的斗争力，他们的思想言行直截了当决定了销售队伍的导向。这也是三个部分中的基础。第二部分，是销售治理者的治理工具。包括目标设定系统、绩效考核系统和薪酬系统，三个系统是一个关联的体系，如此，三个系统才能发挥出最大成效。第三部分，解决团队建设的咨询题。包括团队人员聘请、培训和治理三个系统。治理工具的配备和团队的建设对我们来讲没有多大难度，至多多投入一些资金对系统进行一次全面改革，但在销售系统中起主导作用的销售治理者的咨询题解决起来颇有难度，具有良好个人素养的优秀销售治理者更是难以查找和培养。这才是许多公司销售系统中真正的瓶颈咨询题。《业绩才是硬道理》作品有关兵熊熊一个，将熊熊一窝“英雄往往是以集体的形式显现，而集体正是培养英雄的土壤。团队中每个人差不多上英雄……一个优秀的集体，应该具有培养英雄的土壤。大到那个团队的整体，小到团队的每个成员都有一种豪气当头、势不可挡的爆发力和强大的凝聚力，从而铸就成那个团体亘古不变的灵魂。一个有魄力的果敢领导者，才能带领团体无惧无畏，勇往直前。魄力是面对逆境时的果断选择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执著。魄力让敌人望而生畏，让队友充满信心。具有这种魄力的人，才是真正的战士，真正的军人，真正的领导者，是国家、民族、团队真正的不屈的脊梁！”英雄不是以个体形式显现，而是以集体形式显现的。销售队伍中的销售明星，如果只是个不的销售明星，那么那个明星的存活几率可不能太大，存活的时刻也可不能太长，因此我们惟有开垦一片培养英雄的土壤，才能够真正连续性地保证培养出更多的英雄和明星来。销售治理者对队伍的这种核心的土壤起着关键的深远的阻碍。开垦英雄的土壤是需要由部队的军事长官来决定的，同理，销售治理者也对销售队伍本身的成败起着决定性的深远意义和作用。在同一家公司中的几个销售队伍，队伍的领导者不一样，队伍的业绩不一样，好得绝对好，差得则一塌糊涂。这确实是羊去带狼，狼都变羊；狼去带羊，羊都变狼的道理。由此可见一个优秀销售治理者的重要性，但企业的现实是如何样的呢？在我们十多年的调研中发觉一个数据，中国目前的三种销售治理者所占比例如下：优秀的经理占7%左右，劣等的经理占10%~15%，而大量的经理处于80%左右之中，是属于无能的经理。怎么讲哪类经理对企业的损害最深？优秀的经理是确信要重用的，劣等的经理是确信要开掉的，这些差不多上专门容易作出决策的。真正让老总最难办最头疼的经理恰恰是无能的经理，讲那个人能力强吧，也没有见他搞出个丰功伟绩来；讲开掉他吧，这么多年跟着我们，一句老话，没功劳也有苦劳，而且为人也不错，从没做过什么恶劣的事，做事也是兢兢业业的。最重要的是：换了他再找一个也许还不如他，不如将就使用他吧!俗语讲，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将就使用的后果是优秀的销售人才都被这些无能的销售治理者带无能了。因此，提升团队的业绩，改变公司的销售现状，必须先解决销售治理者自身的咨询题。《业绩才是硬道理》作品有关提升业绩，从销售治理者自身修炼开始提升业绩，从销售治理者自身修炼开始销售治理者是运用治理工具、建设团队的实施者，因此销售治理者的个人素养直截了当决定了后面两部分能否发挥作用，因为他决定着系统的方向，解决的是公司是否在做正确的事的咨询题。而后面两部分则解决的是如何样把事做正确的咨询题。如果方向不对，做的是错误的事，再正确地做事也是枉然。因此，销售系统的改革追根溯源第一是销售治理者自身的变革，销售治理者的角色定位和自我治理以及自身状态直截了当阻碍着业绩的起伏。销售治理者治理好自己，就把握了治理的正确性和有效的治理方法，就能通过对职员实施卓有成效的治理进而来治理业绩，将业绩牢牢掌控在自己手中。修佛先修身，度人先度己。企业的进展、销售系统的建设、业绩的提升，第一要从销售治理者的自我改变开始。自我改变包括对自我定位的认知和自我治理的实施，这需要我们解决以下三方面的咨询题：（1）我是谁？（2）我该如何做？（3）我如何做更有效？“我是谁？”解决的是销售治理者的自我定位咨询题，“我该如何做？”和“我如何做更有效？”解决的则是销售治理者的自我治理咨询题。管事难，管人难，管好自己更是难上加难。我们将分四章来讨论并解决以上三个咨询题。第一章讨论销售治理者改善业绩的三个切入点，它们是贯穿销售治理始终的有利工具。第二章讨论销售治理者驱动组织的三要素，解决“我是谁?”的咨询题。第三章讨论销售治理者驱动组织的四项功能，解决“我该如何做?”的咨询题。第四章讨论优秀销售治理者的四大思维，解决“我如何做更有效?”的咨询题。《业绩才是硬道理》第一章销售治理者改善业绩的三个切入点摸索：你如何界定公司的咨询题？你了解职员的需求吗？“你什么缘故解雇我？”面对如此的咨询题，你如何回答？销售治理者的自我治理过程也是赢得销售人员的信任，抓住销售人员的心，让他们心甘情愿地制造更多业绩的过程。为了让这两个过程趋于和谐一致，我们需要在销售治理中找到合适的切入点。我们专家组结合多年销售治理体会，通过研究发觉，下面三个切入点是解决现在销售治理咨询题的关键所在。（1）树立优秀的标准；（2）从人性进行治理；（3）熟悉销售治理过程，知其然亦要知其因此然。面对纷至沓来的销售治理咨询题，我们要从这三个切入点动身，解读现状，解读人性，解读世事，把握销售脉搏，透视业绩升降。销售治理者改善业绩的三个切入点第一章业绩才是硬道理树立优秀标准，从现状中揪出咨询题杨老师语录：咨询题=标准-现状在企业治理中专门是销售治理中，经常听到治理者埋怨被一个接一个的咨询题所困扰：成本的咨询题，回款的咨询题，人员的咨询题，听话的没业绩、有业绩的不听话，能干的留不住、留住的都不能干，好人招不来、能人留不住，这帮销售人员不能为长远利益着想，短期利益过重等咨询题，每个治理者都能摆出一大堆。然而，埋怨归埋怨，这些咨询题仍旧年复一年、日复一日地困扰着我们。什么缘故？因为我们没有能够专门好地解决咨询题!什么缘故不能够专门好地解决咨询题呢？因为我们不清晰这些怎么讲是什么咨询题！甚至全然不明白什么是咨询题！图１××公司2006年销售情形因此，我们第一要将观念和思维作个转变，来了解一下怎么讲什么是咨询题，我们是用什么方法来界定咨询题的。《业绩才是硬道理》第一章现状只是一张静态照片杨老师语录：现状只是一种表象，不能讲明任何咨询题。我们来看图1。从图1，我们能看到什么？有人讲，这是一张年度销售表，标明的是2006年的销售额。那么，通过那个图我们能不能看出什么咨询题呢？专门难讲是吧？什么缘故？因为这张年度销售表出现的只是一个现状，就像一张静态照片，记录了某个时刻点的情形，是不能讲明什么咨询题的。只用现状是无法衡量出咨询题的，我们能够拿生活中的一个例子来形象地讲明。有位老师做过如此一个实验，他让那些听课的学生讲一下他躯体是否健康。结果有些学生认为他躯体健康，理由是：声音嘹亮，挺精神，心理专门健康，状态不错，思维灵敏，专门有活力，精力专门充沛，躯体看起来也专门健康；而有些则讲他不健康，缘故是：体重超重，可能有高血压、高血脂、高血糖等隐藏疾病。更有味的是，有个学生讲他躯体好，缘故是他长得胖，白白胖胖看起来专门健康；有个学生则讲他躯体不健康，缘故也是他长得胖，体重超标，有高血压、高血脂、高血糖的嫌疑！同样长得胖，什么缘故会得出截然相反的结论呢？大伙儿是如何判定这位老师躯体是否健康的呢？声音嘹亮，心理健康，精神活力，思维活跃，心态好，状态好。这些就能确信一个人的躯体健康与否吗？这些差不多上表象，这些差不多上现状，大伙儿在用这些表象和现状给这位老师下结论。怎么讲这位老师是健康依旧不健康，依旧不明白。什么缘故？因为现状不能讲明任何咨询题。《业绩才是硬道理》第一章标准是界定咨询题的关键杨老师语录：中国企业销售治理今天最缺的是界定咨询题的标准！标准是衡量现状、找出咨询题的标尺。既然现状不能讲明任何咨询题，什么缘故同学们会得出老师健康和不健康的结论，甚至显现同样的现状导致不同的结论呢？这就涉及个人对标准的界定咨询题。在那个过程中，我们的标准是什么？我们差不多上以自己的体会和主观的判定为标准。不健康是我们界定的咨询题，流汗是我们看到的现状，但二者之间并不能划等号，因为它们中间还缺少一个标准。只有现状是不能界定出咨询题的，因为咨询题＝标准－现状。在现状彰显的今天，标准才是界定咨询题的关键。我们在界定咨询题时经常会忽视标准，而以每个人不同的主观意识、判定以及个人体会为隐含标准作出判定，因此对同一个现状得出不同的结论也就不足为怪了。如此，才会显现胖胖的老师夹在健康与不健康之间，被我们扯来扯去的尴尬局面。如果那位老师去做一个体检，其他所有的体检结果都正常，只有最后一个指标证明是否正常——那个指标从医学角度不一定对，我只是为了便于举例子——假定我检测出来的最后一项是血压，我的低压是80，高压是120，这些检测出来的数字确实是现状，是我躯体的现状。怎么讲那个现状有没有咨询题，我们得找出标准来咨询一咨询。我们找到医学标准，发觉健康人血压的标准是低压80，高压120。咨询题＝标准－现状。80-80=0，120-120=0。咨询题等于零讲明什么？讲明我没有咨询题，讲明我是健康的。我们现在最缺的是界定咨询题的标准，现在企业中存在的咨询题大多差不多上标准咨询题！今天中国企业里面最缺的是标准，最不缺的是现状!在企业治理者、销售治理者中，讲现状的高手一大堆，讲起中国企业现状都能够滔滔不绝地侃上三天三夜。他们什么都了解，什么都明白，但是他们确实是解决不了咨询题。因为他们没有真正的标准！中国企业销售治理今天最缺的是标准！标准是衡量现状、找出咨询题的标尺。没有标准，就不清晰咨询题是什么，更谈不上解决咨询题了。关注企业的现状和病因，只能防止出错误，并不可能找到业绩成功的标准。也只有找到业绩成功的标准以后，才能够取得成功。因此，我们要找出那个标准、新的标准！《业绩才是硬道理》第一章主观变动的标准犹如手中的坏蚌杨老师语录：咨询题=标准-现状。那个公式有一个隐含的条件，那确实是标准是正确的。咨询题＝标准－现状。那么是否只要树立标准就一定能找到症结所在，解决企业中的咨询题，改变企业现有状况呢？回答那个咨询题之前，我们先来看两个案例。李老总的标准——“拿着书报就睡觉”与“睡觉都在看书报”有位经济学教授去某企业搞调研，企业的老总姓李。教授中午到达单位，吃了午饭跟李老总一起去单位。李老总的办公楼，下面是销售部，上面是办公室，是落地窗的，专门亮。刚开始进的是销售部，销售部有个职员在那儿睡午觉，因为光线专门亮，因此他在脸上盖了张报纸。李老总赶忙对教授讲：“你看，他如何能有成绩、有长进嘛，如何能干好事呢？”“什么缘故干不行？”“他不爱学习呀。”“什么缘故不爱学习？”“你看他拿着书报就睡觉。”又往里面走，过了两个部门，最里面靠着他那个办公室的是财务部，也有个女小孩拿了张报纸搭在脸上，他讲：“你看这些女娃娃就不一样，大学生好学习。”“什么缘故好学习？”“你看她睡觉都在看书报。”差不多上拿了张报纸盖在脸上，现状一样什么缘故结果不一样？因为李老总的标准出了咨询题，他的标准是变动的，是以喜好为标准，是以体会为标准，是以情感为标准，他认为财务部的职员都有文化，搞销售的职员都没有文化。那些销售人员因为销售干得不行，他内心正不舒坦呢，因此他得出的结论有这么庞大的差异。难以捉摸的女性标准我们的女同胞，专门是作为社会中上游的精英们，应该都期望全天下的女的们过上幸福美满的生活。现在机会来了，有个中高档品牌叫达夫妮的，如果在三月份的时候，为了回馈所有新老客户，决定进行十天促销，价值400块钞票一双的皮鞋在促销期内是20块钞票一双，因此全部女性朋友都跟你们一样，一人买了一双达夫妮凉鞋。到了五六月份天气热的时候，全都穿着这双达夫妮凉鞋往街上一走，这时候你们还穿不穿？确信都不穿了吧。起初还期望全天下女同胞都过上幸福美满生活的女士们，什么缘故现在连穿相同一双凉鞋都不干了呢？她们哪句话在讲谎？事实上她们都没有讲谎，出咨询题的是标准！标准显现了变化。前一时期是以情感为标准，既然差不多上女的，女的都期望过上幸福美满的生活；而后一时期又改为以社会等级为标准，不屑和其他女性穿同一款鞋子。由此可见，标准本身也可能会存在咨询题。今天的中国企业，存在着大量像李老总和高级白领女士那样具有主观色彩的标准，这些错误的标准无法衡量出制约企业进展的瓶颈所在，更解决不了进展中的咨询题。什么缘故找到的差不多上坏蚌有一篇文章如此写道，有个人是做河蚌生意的，每次进货回来以后要挑一下，有些河蚌因为腐烂或其他缘故只剩下空壳了，要挑出来——那个小贩心地不错。如果一只只撬开挑的话太费时，他找到一个方法，确实是左手拿一个河蚌出来，右手捡起其他河蚌敲击左手中的河蚌，空壳与有肉的好河蚌的声音是不一样的。结果有一次，他一连敲了十几个差不多上空壳，这种情形往常从来没有发生过。最后才发觉，原先左手拿的那个河蚌是个空壳，因此不管与哪个敲都会发出空音了。咨询题＝标准－现状。然而树立标准不一定能找到症结所在，解决企业中的咨询题，从而改变企业现有状况。因为那个公式里有一个隐含的条件，那确实是标准是正确的；如果标准不正确，就像你手拿一个坏蚌做标准，永久找不到好河蚌一样，你也永久找不出真正的咨询题所在。《业绩才是硬道理》第一章确立优秀标准，实行标杆治理杨老师语录：我的公司只有一个标准，优秀是标准，优秀业绩是标准。主观的标准解决不了咨询题，要用客观的标准来衡量。那么，客观的标准该如何定位呢？在企业里面有优秀职员，有差劲的职员，回想一下，我们每天坐在办公室摸索治理制度，想出台个治理制度，出台个治理方法，出台个游戏规则，这些规章制度是期望把差的管好，依旧把好的管得更好？如果不出意外的话，我们绝大多数差不多上想着如何把差的管好，这就意味着我们的治理更多针对的是差职员。《业绩才是硬道理》第一章我们的治理更多针对的是差职员老总或销售治理者都经常找职员谈话，与职员谈谈心。我们与差职员聊得更多，因为我们更多的是解决差职员的心态咨询题、方法咨询题、业绩咨询题，鼓舞他们向优秀职员看齐。中国企业90%的治理者差不多上如此，把大量的精力花费在了差职员身上。我们的培训也针对的是差职员。许多老总和销售治理者培训职员的目的是期望解决差职员的咨询题，把他们培养成优秀职员。如果公司里差不多上优秀职员的话，可不能存在什么咨询题，也专门少有人会去想：我们公司这些优秀的职员需要培训——在中国，如此前瞻性的企业不多。我们想的更多的是：这些职员差不多足够优秀了，没有进行培训的必要了。我们的时刻、我们的培训、我们的治理制度体系都聚焦到差职员身上，我们总想着把差的变好，这意味着我们处处都在以差为标准，我们的公司又如何能够取得好的业绩呢？改善业绩并非只有把差的职员变好这一种方法，而且这也不是最明智、最有效的方法。最明智、最有效的方法是以优秀职员为标准，关注优秀职员，让优秀职员更优秀。有人讲：好的要照管到，差的也要照管到，我如此做也是为了让职员能更好地生存。那么我们开公司的目的是什么？是做慈善呢，依旧赚利润？即使是慈善事业也不是这么做的，况且公司也不是做慈善的地点，我们大能够赚钞票了再拿出一笔钞票去做慈善。要明白，我们的销售资源是有限的，物质资源、经济资源、时刻资源差不多上有限的。能够为我们产生最大价值的是优秀职员，至于无能和差劲的职员，最好的方法是让他们自生自灭。如果他们能向优秀的标准靠拢就能在公司生存，他们不能达到标准就只能被剔除。市场是残酷的，竞争是残酷的，生存也是残酷的。为了公司的生存，为了更多的业绩，我们必须树立优秀的标准。《业绩才是硬道理》第一章优秀标准与标杆治理我们一定要以优秀来定位标准，也只能以优秀作为标准。如此一来，相当于我们在企业中树立了一个优秀的业绩标杆，所有的职员都必须以那个业绩标杆为底线，能达标的职员就能在企业中生存，不能达标的职员只能黯然被剔除。标杆治理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，第一开创标杆治理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆治理是指一个组织瞄准一个比其绩效更高的组织进行比较，以便取得更好的绩效，持续超越自己，超越标杆，追求杰出，组织创新和流程再造的过程。标杆治理包括内部标杆治理、竞争标杆治理、职能标杆治理和流程标杆治理。销售治理中的标杆治理虽不与此完全相同，却是异曲同工。我们也是确立一个业绩的标杆，那个标杆能够是内部标杆，也能够是竞争标杆，但一定要属于企业中优秀的那一层面。目的也是为了取得更高的业绩，也是为了持续超越标杆，追求杰出。优秀标准确实是标杆，标杆的树立是界定咨询题的需要，也是企业追求杰出业绩的需要，更是公司内部销售人员的试金石，是市场优胜劣汰的缩影。因此，优秀是与时俱进的，标准也是与时俱进的。你用2006年的标准能够衡量出2006年的咨询题，却未必能衡量出2007年的咨询题。因此，标杆也要不多地提升和拔高，如此才能保证标杆的有效性。昨天的太阳永久晒不干今天的衣服。昨天的方法解决不了今天的销售组织的咨询题，今天的方法也解决不了改日的销售组织的咨询题。我们需要不停地摸索和学习，找到新的标准，树立新的标杆，这才是解决企业销售组织咨询题的全然。用人性解读治理，得人心者得业绩杨老师语录：我一直比较倡导的销售治理的概念是，了解人性，抓住人心一定能够稳操胜券！优秀的销售治理人才差不多上解读人性的高手。许多治理者专门是销售治理者经常埋怨队伍不行带，下属不听话，销售任务完不成，整天发牢骚讲公司不行……所有这些咨询题并不只产生在一个企业中，有些企业能专门好地解决，有些却不能，缘故何在？因为许多人都忽略了治理中对人性的解读。树立优秀的标准使得我们能够正确地界定出咨询题所在，实施标杆治理让我们有参照可依循，但这些差不多上冷冰冰的措施，为了让这些冷冰冰的制度发挥出最大效能，还必须为它们披上一件温顺的富有亲和力的外套，这件外套充满着睿智的流彩，充满了亲切的关怀。它的名字叫“人性”。将人性学理论运用到治理上则是人性化治理。人性化治理确实是一种在整个企业治理过程中充分注重人性要素，以充分挖掘人的潜能为己任的治理模式。至于其具体内容，能够包含专门多要素，如对人的尊重，充分的物质鼓舞和精神鼓舞，给人提供各种成长与进展机会，注重企业与个人的双赢战略，制定职员的生涯规划，等等。我们在处理销售治理中的咨询题，专门是有关销售人员的咨询题时，也要从人性的角度进行解读、实施治理，这只是运用了人性化治理中的一些皮毛。然而，就这么一点，我们许多销售治理者仍是做得不够。《业绩才是硬道理》第一章为销售治理装备人性的眼睛销售人员不是机器，是有血有肉有思想会摸索有偏好有情绪的人，因此，我们在治理他们时不能像使用器具那样去强迫性地促使，而是要把握人性，灵活地来引导他们。因此，我们必须对人性有所了解。人性学理论是从人的自然属性和社会属性来剖析人性的，人在自然属性和社会属性中分不有三个定律，这确实是人性的六个方面。人自然属性的三个定律：（1）人的生理层面的自然属性是：“人类总是要求拥有欢乐而不是痛楚。”（2）人的心理层面的自然属性是：“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”（3）人的心灵层面的自然属性是：“人类总是期望有长久的目标而不是虚度一生。”人社会属性的三个定律：（1）对行为后果的考虑。（2）对自己长远目标的考虑。（3）对人一辈子价值的考虑。我们只有了解了人性中这些自然属性和社会属性，才能对错综复杂的人际关系和职员的行为、动机进行有效的引导和治理，才能按照销售治理的不同时期来提出更高的更能发挥全员潜能的销售目标。用人性来解读职员的行为贯穿在销售治理的全过程，从销售目标的制定，到销售目标的分解，再到将销售目标转换成职员的需要并最终转换成他们对我们的承诺，以及在销售绩效的操纵中处处需要用人性的眼睛去发觉、挖掘职员的需要，因势利导，让他们自动自发地为销售业绩努力。下面探讨的确实是持续将人性解读用于销售治理中的过程。那个地点只举一个简单的例子来讲明用人性解读销售治理的必要性。《业绩才是硬道理》第一章看透自负背后的自卑(1)有些人专门爱提意见，我们可能认为他们如何总是鸡蛋里挑骨头，事实上我们错了，他们提意见只是想表达并不一定要的是结果，这和女的发牢骚是一个道理。有人不明白女的，她们稍发一点牢骚就会觉得专门烦，让女的不要讲了。事实上，女的发牢骚不是为了让我们如何样，只是为了发泄而已。因为发泄出烦闷，她们才会感到轻松，感到欢乐，这属于人自然属性中生理层面“人类总是要求拥有欢乐而不是痛楚”的范畴。我们手下经常有一些销售人员顽皮捣蛋，有意找我们的不扭。事实上他们并不是跟我们顽皮捣蛋，而是人心理层面期望得到尊重的自然属性的一种表达方式。往往最自负的人最自卑，确实是那个道理。蛮横的老销售员和悲恸的老大姐某销售公司里有个怪人。有一次，公司全体成员在酒店开庆功宴。不人过来给总裁敬酒：“王总，干!”他却讲：“叫什么王总啊，当是兄弟，我告诉你我亲小孩都比你大啊，各位同事不要叫他王总了，比他小的叫他老王，比他大的叫他小王，和他差不多的叫他中王。”总裁岁数确实不大，刚到而立之年，听他这么一讲，内心那个不爽啊!尽管当时点头讲是、是，大伙儿以后都不要那么拘谨，事实上恨得牙根都痒痒！那个怪人每天到财务去开个票，不人明明没做什么，他却不快乐地冲进总裁办公室，如果办公室没人还好，讲几句就完了，要是有人绝对大吵大闹：“这工作如何干嘛？这些行政人员是如何服务的？”如果总裁讲他一句，他三个月不来上班。总裁必须带点花生啤酒猪尾巴去他家喝喝酒请他回来。还有一个老大姐，20多岁就离了婚，她每天跑到总裁的办公室来哭，讲她昨天发生什么情况了。老总怕的不得了。不听她讲吧，她就写个大字报贴在公司：王总官僚！老总天天听她讲都痛楚的不得了，不是为她的凄惨，而是不堪忍耐她的折磨。这些人的表现恰恰向我们暴露了他们的人性，因此是最容易治理的。只要我们将他们读明白了，就能够人性为导向，发觉或挖掘他们的需求，对症下药满足他们的生理或心理需求，或者把我们想要的变成他们想要的、需要的甚至是他们的承诺，让他们心甘情愿地为我们、为他们的承诺工作。要明白，不管什么目标，一旦变成了他们的需要和承诺，那么他们付出的努力和精力将是专门庞大的。这确实是用人性解读销售治理的优势。《业绩才是硬道理》第一章看透自负背后的自卑(2)销售治理，知其然亦要知其因此然杨老师语录：现在许多治理者做人做事最缺“明白”二字。现在许多销售治理者做人做事差不多上“知其然而不知其因此然”，他们最缺的确实是“明白”二字。他们看着咨询题抓现状，搞来搞去依旧隔着“标准”的靴子搔“咨询题”的痒，解决不了企业进展的全然咨询题；对待属下也是一样的不明白，不明白读人性，管来管去不是貌合神离确实是众叛亲离。什么缘故?没有搞明白“明白”二字。什么是“明白”？通俗地讲，确实是看得透，知其然亦要知其因此然。这句话讲起来容易做起来难，往往许多人觉得自己搞明白了，事实上仅仅是得其形而未得其神。知其然亦要知其因此然，确实是要明白我们什么缘故要对销售人员、对销售进行治理，明白我们治理的最终目的是什么，这是治理背后的“道”，明白了那个“道”，我们才不至于被治理方法中的“术”所束缚，才能针对不同情形游刃有余地运用“标准”、“人性”等各种“术”于股掌之中，为我们最终的目的——销售业绩而服务。本章小结：“标准”、“人性”和“明白”是我们进行销售治理改善业绩的三个切入点，它们贯穿于销售治理者所有活动的始终，也是销售治理者解读销售治理活动必不可少的三个工具。“树立优秀标准”能够让销售治理者树立优秀的标杆，以优秀为导向，带动销售系统向着良性进展。“从人性角度解读治理”是销售治理者连接老总与下属，了解他们的需求，解读他们行为活动的利器。“知其然亦要知其因此然”保证销售治理者时刻保持清醒的头脑，作出平复的判定，做正确的事。经典备忘录：公司现在最缺的是界定咨询题的标准，咨询题＝标准－现状。你只要把人性读明白，销售治理没你们讲得那么复杂，不管搞定客户也好，依旧搞定销售人员也好，都没你们想像得那么复杂。许多治理者做人做事差不多上“知其然而不知其因此然”，他们最缺的确实是“明白”二字。《业绩才是硬道理》第二章用你的人格魅力驱动销售治理摸索：如果你是销售人员，那么你期望在什么样的经理手下做事？你认为优秀销售经理必须拥有哪些特点？你觉得用什么来治理职员才是最有效的方法？销售治理者惟有以人格魅力治理下属杨老师语录：销售治理者手中的权力只有专家权和道德权，确实是第一要专门专业，第二要从运气来讨论。作为销售治理者，我们用什么权力来治理下属？又凭什么让职员按照我们的意愿办事？我们怎么讲应该用什么样的方法让下属跟随，达到公司销售目标，完成既定的销售业绩呢？要回答那个咨询题，第一要清晰销售治理者拥有什么权力。我们能够将人的权力分为七种：行政权、关系权、奖励权、惩处权、信息权、专家权和道德权。我们来分析一下销售治理者能运用的权力怎么讲有几种。1行政权销售治理者没有行政权。2关系权销售治理者也没有关系权。3奖励权用你的人格魅力驱动销售治理第二章业绩才是硬道理有些人讲作为销售经理因此有奖励权了。那好，为了让销售人员听我们讲话，我们能够如此讲：“同志们，只要你们认真听讲，持续地给我微笑，听完一人发5万！”或者讲：“你们只要听话，年终一人5万。”放心，他们确信与你配合得天衣无缝。但我们确信可不能这么做，因为我们没有这么大的奖励权。我们的奖励是以他们的业绩为基础的，顶多在一定额度的小范畴内调整而已，不可能超过销售费用。因此，我们也不具备那个奖励权力。4惩处权我们有多大的惩处权？这种惩处权力是能够改变不人行动的。销售人员完不成任务，我们如何惩处他们？最多让他们走人，其他的惩处不是触犯刑法确实是触犯民法，我们不敢也不能这么做。因此，我们的惩处仅此而已，全然算不上“权力”。5信息权在那个信息爆炸的时代，有关于销售人员，我们把握的信息也确实是一些公司高层的私密信息，那些小道消息销售人员比我们明白得更早，了解得更清晰。6专家权和道德权销售治理者剩下的惟有这两个权力了：专家权和道德权，确实是第一要专门专业，第二要从运气来讨论。事实上严格来讲，这两个差不多算不上什么“权力”了，许多理论都把二者划入非权力的范畴。这就意味着销售治理者只能凭借这两个非权力因素来治理销售人员。专家权事实上确实是专业知识素养，亦即能力。在这点上，绝大多数的销售治理者差不多上专门专业的人士，销售能力不错，治理能力也不错，然而什么缘故仍旧会常常陷于销售治理的泥潭中呢？缘故何在？这确实是本章所探讨的人格魅力咨询题。所谓的人格魅力，确实是一个销售经理人的品质、品德和修为。7人格魅力三要素在过去金字塔式的组织结构中，资讯不流通，销售治理者以职位与把握专门资讯的权力命令下属照章办事。但现在的组织呈扁平化、团队化，资讯科技发达，主管过去的权力基础尽失。同时，现在职员的教育程度愈来愈高，对工作的期待是参与、被咨询，如此的职员能够被阻碍，但不容易被指挥。因而愈来愈需要销售治理者用人格魅力来阻碍销售人员，带动他们朝共同的目标努力。我们通过对众多优秀销售治理者人格魅力的研究分析，归纳出优秀销售治理者的人格魅力要紧表现在以下三个方面：第一，表里一致的可信度。可信度即信任咨询题，是人格魅力的基础。一个不被信任的人，不论用承诺或是威逼的技巧，都专门难对职员产生阻碍。第二，主动承担责任的强势感。销售治理者的强势会给职员一种可依靠感，认为跟着那个人会专门放心，不管有多大的责任他都敢主动承担。第三，令人折服的阻碍力。阻碍力包括言语阻碍力与行动阻碍力。实际上，广义的阻碍力也将信任和责任包括在内，因为不管是可信度依旧责任感等都要通过阻碍力来发挥作用。销售治理者确实是通过这些品质、品德和修为等人格魅力来阻碍销售人员，让销售人员自愿跟随，共同达到公司销售目标，完成既定的销售业绩。一个优秀的销售治理者必须从信任、责任和阻碍力三方面来修炼自己的人格魅力。双向信任，夯实销售团队的基础杨老师语录：销售经理在治理中的最大痛楚不是被他人欺诈，而是被他人不信任和不信任不人!信任，是销售团队也是所有成功团队的基石。没有信任，团队不仅不能发挥1+1>2的成效，甚至可能导致1+1＜2。我们对任何人都会讲一句：“会吗？”“确实吗?”什么缘故中国的销售治理者第一要谈信任？我认为，任何一个企业的生产能力、公司品牌和治理体制面临的最大挑战确实是信任挑战。没有信任的基础，一切都将是一盘散沙，因此，销售治理者第一就要解决信任的咨询题。信任咨询题解决了，所有人彼此信任，信任以后会逐步变成信仰，信仰的力量是庞大的。信任是双向的，销售治理者的信任咨询题亦不例外，它包括两个层面：第一，我信任不人吗？第二，不人能信任我吗？《业绩才是硬道理》第二章不信任不人是因为自己不够强大杨老师语录：不信任不人是因为自己不够强大，因此信任不人解决的是自己的咨询题。信任一个人是对他最大的尊重和鼓舞。如果你信任你的职员，他们就会舍命来为你工作。那个道理销售治理者都明白，然而，在销售治理中偏偏有许多治理者并不能信任手下职员。这种不信任的缘故何在？不信任不人，不是不人的咨询题，是源于你自己不够强大，因为你操纵不了他。同理，如果我们不敢信任手下职员就讲明我们自己不够强大，我们对自己不够自信。要解决那个咨询题第一是治理者本身要变得更加大大，如此才能信任不人。因此，不信任不人，是我们自己不够强大，我们操纵不了不人。专门多男人对自己的妻子不够信任，缘故是什么？是自己不够强大，因此男人要信任妻子不是要求妻子变得多么忠贞，而是要让自己变得更加大大，自己更加优秀，自己更加有魅力。因此，信任不人事实上解决的是自己的咨询题。《业绩才是硬道理》第二章职员对领导的信任程度直截了当与业绩有关杨老师语录：销售经理是公众人物，你和职员之间完全靠的是心灵的沟通。我们再来谈第二个层面：不人什么缘故不信任我们。销售治理者不被人信任有两个缘故：第一是制度式条款朝令夕改；第二是讲话不算数，更多时候是无意的。销售治理中平复型的治理者不多，一样差不多上感性的，脑子一发热就讲一个咨询题，制定出一个制度来，结果到下午的时候发觉不对，又把它给改了。这就犯了销售治理的大忌。销售治理者的任何一个动作都会阻碍职员的忠诚度和状态，这种朝令夕改、出尔反尔的言行会使职员对我们的可信度大打折扣。不要以为这不是什么大不了的情况，实际上这一点差不多深深地阻碍到了我们。销售治理者是公司中的公众人物，与销售人员之间有太多的行政意识关系，与他们的沟通完全靠这种心灵沟通。而有些不信任是会通过潜意识传出的，因此，销售治理者任何一句话都可能导致你在销售人员心目中的位置降低，信任度降低。信任度的降低或丧失就会导致卡尼曼效应。卡尼曼效应是2002年诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼通过对心理学和经济学的结合研究发觉的。卡尼曼通过心理学研究发觉，在能够运算的大多数情形下，人们对所缺失的事物的价值估量高出得到相同价值的两倍。同样，当所得的比预期的多时，人们就会专门快乐，而当失去的比预期的多时，人们就会专门愤慨痛楚，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤慨痛楚的程度远远超过得到某物时快乐的程度。通俗地讲，卡尼曼效应确实是给你编织一个漂亮的妄图，然后亲手把它毁灭。没有达到的妄图永久是最美的妄图，远远超出你达到后所得到的。现在我们用卡尼曼效应讲明职员的咨询题。例如，我们承诺让一个经理当一个副总，当他失去职位时，事实上他失去的是一个经理，但他内心失去的却是一个副总的职位。我们经常给职员承诺，承诺的东西本来价值只有一点儿，但当他失去时心理会产生几倍以上的落差，这确实是所谓的卡尼曼效应在作怪，如此的后果确实是产生信任危机。在企业中经常存在的危机是信任危机，危害最严峻的也是信任危机，因为它直截了当与销售业绩挂钩。我们来看图2。图2这些数据出自某知名集团。当该集团的全国业绩显现下滑时，请一家咨询公司给其作调研。在全国调研的1000多个数据中，仅仅找到了两个数据与业绩贴现图是差不多有关的。一个如图2所示，职员对上司领导能力的评判，福建、四川、甘肃最低；最高的评判黑龙江、广东、山东。另一个与业绩息息有关的数据是关于信任的。如图3所示。图3职员对领导丧失信任程度与业绩贴现图差不多上是成正比关系，最低是福建、四川、甘肃，最高的仍旧是黑龙江、广东、山东。因此，职员对企业的信任度将直截了当关系到职员的表现、状态和业绩。《业绩才是硬道理》第二章信任与皮格马利翁效应信任关系的建立，并不一定是建立在正确思想的基础上的。实际上，一种思想，只要我们相信它是正确的，不管真假对错都会对我们产生庞大阻碍。心理学中有一个皮格马利翁效应，讲的确实是相信的力量。皮格马利翁是古希腊神话中塞浦路斯的王子，他喜爱雕塑。一天，他成功塑造了一个美女的形象，爱不释手，他把美女视为真人，并深深地爱上了她。他每天以深情的眼光观赏，诚恳地期望自己的爱能被同意。就如此，美女竟确实变活了。尽管这只是一个神话传奇，然而在现实生活中，由于期望而使“雕像”变成“美女”的例子并不鲜见。1968年，心理学家罗森塔尔来到一所小学，他们从一至六年级中各选3个班，在学生中进行了一次煞有介事的“进展测验”。然后，他们以颂扬的口吻将有优异进展可能的学生名单通知有关老师。8个月后，他们又来到这所学校进行复试，结果名单上的学生成绩有了明显进步，而且情感、性格更为爽朗，求知欲望强，敢于发表意见，与教师关系也专门融洽。事实上，这几个人是从学生的名单中随意抽取出来的。心理学家通过“权威性的谎言”暗示教师，坚决教师对名单上学生的信心，尽管教师始终把这些名单藏在内心深处，但掩饰不住的热情仍旧通过眼神、笑貌、音调滋润着这些学生的心田，实际上他们扮演了皮格马利翁的角色。学生潜移默化地受到阻碍，老师的信任使他们变得更加自信，因此他们在行动上就不知不觉地更加努力学习，结果就有了飞速的进步。这确实是皮格马利翁效应，又称期待效应或罗森塔尔效应。那个效应是通过期待和心理暗示发挥作用的，期待和心理暗示的基础则是充分信任。只要我们真正相信职员，即使我们不明确表示，也会在言行中无意识地透露出来，这种潜移默化的暗示甚至比明确地表明信任还能鼓舞人心。管仲在做宰相之前曾经负责押送过犯人，然而，与不的押解官不同，管仲并没有亲自押送犯人，而是让他们按自己的喜好安排行程，只要在预定日期赶到就能够了。犯人们感到这是管仲对他们的信任与尊重，因此，没有一个人中途逃走，全部如期赶到了预定地点。由此可见，信任对人的行为的阻碍有多大。销售治理者对职员的信任如此，职员对销售治理者的信任亦是如此。天葬是藏族中最高的埋葬形式。不是每个人都能够享受天葬的，需要有两个前提条件：第一，生前德高望重；第二，生前是个大善人。如此你才能享受天葬。天葬的过程确实是把一身衣服脱净，先是净身；再大卸八块，放到高架上，然后让老鹰来叼吃他的肉。因为在藏人眼中鹰是可不能随便死亡的，它在死之前，会用全身的力气飞向最陡峭的山崖去死亡。在藏人眼里鹰死之前是飞向太阳的，他们认为太阳是天堂，因此认为祖宗的肉如果被老鹰吃了，老鹰就会把祖宗的灵魂带入天堂。他们相信那个，因此他们推崇天葬。但是如果给汉人的亲人死了以后实行这种天葬，他们确信不干。汉人可能会讲：“不让祖宗入土为安，而把祖宗大卸八块！”藏人则会如此讲：“不把祖宗送入天堂，而把祖宗埋进地狱。”谁对谁错？那要看我们相信什么。因此，相信的根源与对错无关，只与是否相信有关系。销售治理者与职员确实是要塑造这种绝对信任的关系。人最大的痛楚不是被不人欺诈，而是不信任不人和不被不人信任。销售人员在从事销售活动时如此，销售治理者在治理中亦是如此。如果我们信任职员，而职员也相信我们的为人，相信我们的能力，相信企业的进展，他们是可不能轻易发生波动的，那么我们就能够大胆地放手让他们自由工作，去制造更高业绩。《业绩才是硬道理》第二章信任升华为信仰，信仰落实为企业文化杨老师语录：一种思想，不管对错真假都会阻碍我们，只要你相信它是正确的。当相信升华为一种信仰，力量就以几何式的方式增长，产生无可估量的效应。布达拉宫在我们眼中只是一个旅行景点。对我们来讲，去西藏布达拉宫有三种方式，第一种方式是坐飞机，第二种方式是坐火车，第三种方式是开车去。但还有另外一种去布达拉宫的方式，那是朝圣的藏民采取的专门的朝拜方式。他们用三步一拜九步一叩的方式去布达拉宫，他们的眼神是那么的坚决，那么的神圣。什么缘故？因为他们相信三步一拜九步一叩去布达拉宫之后，这辈子就能找到灵魂，死了以后就能升入天堂。当缺乏信仰时，人就容易显现几个咨询题，没有精神寄予，容易时而快乐、时而颓废、时而消沉、时而失去斗志，甚至觉得人一辈子没有意义，时而又觉得人一辈子专门美好，这确实是生命中缺乏了全然的东西——信仰。当信任升华为一种信仰，力量就以几何式的方式增长，产生无可估量的效应。毛主席什么缘故能够团结所有的中国人民打天下，二万五千里长征什么缘故能坚持下来，因为他们相信共产主义，对共产主义思想的信仰让他们仅靠草根树皮、小米加步枪将鬼子赶出中国。现在，国家什么缘故要提倡八荣八耻？事实上也是在树立一种精神，树立一种信仰。一个销售员能达到这种信任程度吗？如果一个企业的职员能对企业达到这种信任程度，还怕企业没凝聚力吗？还怕企业没斗争力吗？专门多人在这一点上没有考虑过。企业要真正做大，形成规模，稳固进展，这些才是必须解决的全然和基础咨询题。信任与市场结合，催生了信誉；信仰落实到一个公司上，事实上确实是企业文化和企业精神。前面我们讲到了团队领导人对团队的重要阻碍作用，一个企业领导对企业文化的塑造和企业精神的形成也起着至关重要的作用。一手缔造了联想的柳传志，在联想集团创建初期就专门重视信誉的作用。1988年，联想微机销售部经理金开惠带领他的团队超额完成任务。当时，金开惠的指标是4000万元，结果他完成了6500万元。这下，出咨询题了。原先，按照承包时的规定，业务突出的金开惠能够获得7000元的年终奖金。然而按当时的国家政策，要发奖金就必须上缴四倍于奖金的奖金税。这关于当时还专门微小的联想公司来讲，真是有点左右为难。如何办?柳传志讲：“一种处理方式确实是我们讲了话不算，与老金讲没想到你会创这么多，突破这么多，来年我们再给你往上加；第二种，我们照缴奖金税，如此的话联想就搞垮了，因为不仅老金，还有其他人，那全然就不行了；第三种确实是专门不合适的，拿了支票换了人民币给老金发奖金。”以信誉为重的联想集团最后按照第三种处理方式给金开惠等人兑现了奖金。“两年多以后，还真被查出来了。我罚了9万多块钞票。我也同意批判，我觉得挺对，我专门情愿受那个罚。”柳传志笑着讲。这种对信誉的重视成就了今天的联想，而且还渗入到联想的点点滴滴中。在联想，有个专门专门的规定，开会时如果迟到的话，就自动自觉地罚站，每个人都如此，即使是总裁开会迟到也同样会罚站。这也是柳传志定下来的。当时这条制度推行后，第一次罚的人就让柳传志专门紧张，原先被罚的人是柳传志的老上级，是柳传志所在运算所科技处的一个老处长。柳传志讲：“我在宣布他罚站的时候，我手指都有点哆嗦，我讲老吴，今天你必须要站一分钟。”后来柳传志也被罚过两三次，有时是不可抗拒的，例如电梯卡在那儿了，急得一头汗，最后去晚了，一样也是罚站。“大伙儿在一起工作，你不立下信誉如何办？我们把它放在一个极高的高度上来看待。做不到的你不讲，讲过的事坚决要做。”柳传志讲。联想能从小到大，取得如此庞大的进展，第一解决的一个重要咨询题确实是建立信任关系，即信誉。联想集团把信誉提到战略的高度来看待。他们从自己的治理实践中得出如此一个结论：只要建立起可靠的信誉，就能够得到职员的信任。这么大的联想集团才解决两个咨询题：第一，讲话算数；第二，自动执行，只要制定了制度就一定坚持下去。关于偌大的联想集团，关于柳传志这么大的总裁，开会迟到自动罚站一分钟。因此，当信任升华为信仰，再在企业中落实为企业文化，渗透到企业中的每个人，关于企业治理来讲极为重要，关于销售治理来讲更为重要。不管是个人建立信用，依旧公司建立信誉，差不多上一个极其漫长的过程，对治理者和企业也是极为重要的过程，同时信用的建立是需要投入庞大成本的。但投入这些成本绝对是值得的，它将为你带来更大的业绩、更丰厚的利润。《业绩才是硬道理》第二章销售治理者信任系数测评测试讲明：（1）请按照自己的适应如实填写，结果才有准确性。（2）对下列每个陈述，选择代表你看法的相应数字。题目：（1）与人交往最好的方法是讲他喜爱听的。（2）如果你要求不人为你做事，最好告诉他真正的缘故，而不要使他带有某种负担。（3）完全信任不人的人总有苦恼。（4）如果不走捷径专门难获得成功。（5）把所有的人设想为邪恶的人没有害处，一旦有机会他们的这种邪恶就会表现出来。（6）只有道义上正确的时候，才应该采取行动。（7）大多数人本质上是好的。（8）不应该原谅他人讲谎的行为。（9）大多数人更容易忘却父亲的死亡，却不容易不记得财产的丢失。（10）一样而言，人们可不能努力工作，除非他们必须如此做。请在你选择的答案上画圈。题目完全不同意不同意一样比较同意完全同意（1）12345（2）54321（3）12345（4）12345（5）12345（6）54321（7）54321（8）54321（9）12345（10）12345请统计你的最终得分：参考标准见本书附录。承担责任，因为负责，因此强大杨老师语录：优秀销售经理有一个共同特点，那确实是高度的内控力和责任感。许多人可能都认为责任是分内应做的情况，也确实是承担应当承担的任务，完成应当完成的使命，做好应当做好的工作。今天我要告诉你，那个结论是不正确的，起码对一个优秀的销售经理人来讲。关于责任的探讨要涉及两个层面的咨询题：第一，销售治理者的内控力，确实是操纵自己的思维、脾气的能力；第二，是责任感的咨询题。探讨完这两个咨询题，你就会明白责任怎么讲是如何一回事，怎么讲应该如何样对待责任。《业绩才是硬道理》第二章内控力：要改变世界，先改变自己杨老师语录：万物改变，由我开始。有人讲环境决定一个人的成败，确实如此吗？一位法官因为一个案子判得专门公平而名声大振。媒体采访他，他讲是因为有一个不幸的家庭，因此才有今天的成功。当记者采访罪犯时，罪犯也讲因为有一个不幸的家庭，才导致走入犯罪的歧路。最后媒体通过深度了解才明白，原先法官和罪犯是亲兄弟。同样一个家庭，同样的环境，兄弟俩的差不难道如此之大，是什么导致了这两个大相径庭的人一辈子呢？是环境吗？看起来差不多上，又看起来都不是。因为环境只是阻碍成败的一个因素，但绝不是决定因素。环境会阻碍我们的成功，这点我们必须承认，环境好一点，对手少一点，产品竞争力大一点，客户多认同一点，销售是好做一点，我们的成功会来得专门快专门容易。如果全天下就只有我一个人卖东西，这种情形更理想。第一，只要我卖，不人就会买；第二，我只要找销售人员来卖东西，他们就跟着我，永久不跳槽；第三，因为全然就没有竞争对手，因此不存在任何竞争咨询题；此外，老总给我300%的提成。如果有这种情况，我相信成功会变得轻而易举。然而，在如此的环境里成功能讲明什么呢？一个人成功的全然因素如果是靠环境阻碍，那么他仅仅是个弱智。一个能靠自己去操纵环境，改变环境，获得成功的人是强者。然而大多数情形下，我们是全然无法改变环境的。这种情形下，如果我们能在自己能够掌控的范畴内把情况做到最佳，那么我们同样是强者。《业绩才是硬道理》第二章研究生的理由杨老师语录：作为销售治理者，必须先把自己治理好，才能谈得上治理不人。专门多销售治理者都存在如此一种状况，从来不摸索自己如何样，永久把目光聚焦在全然无法改变的咨询题上：老总太差、职员太差、市场太差、对手太强、客户购买力不够。这些情形确实专门糟糕，如果全都好，全然就不需要销售就能带来业绩，也就不需要销售治理者了。那些带不出业绩的销售治理者一到年终就推脱责任，不是找产品咨询题、市场咨询题，确实是找老总咨询题、客户咨询题。可这些咨询题他能管得了吗？他能把产品撤掉吗？他能把市场换掉吗？他能把老总炒掉吗（因此他主动辞职除外）？如此的销售治理者充其量只是些夸夸其谈、纸上谈兵的书呆子。有个农民企业家，是挖矿石出身的，赚钞票后办了家企业，他请到一个学营销的研究生做销售经理。那个销售经理专门健谈，谈起营销来滔滔不绝，但是每年都完不成任务。老总一咨询他什么缘故没完成，他就稀里哗啦一大套理论讲下来，把老总讲的一头雾水。老总是个实在人，明白不对，却又不知如何反对。老总请人去作咨询，顺便与销售经理谈谈。销售经理姓张，一见面，相互寒暄后，咨询师就咨询他：“张经理，听讲你是学营销的研究生，谈理论我自叹弗如。我们谈一点实际咨询题，什么缘故你总完不成销售任务呢？”他想都没想，赶忙把环境拉出来，讲：“中国啊，情况不行做。在美国就不一样了。”“美国如何了？”“你看美国经济发达，人们的素养高，文化高，市场开放，经济活跃，美国什么都好，要是在美国咱们确实好做啊!在中国真是不行做，老百姓的文化素养低，意识差，信誉更是最差的，因此在中国不行办啊!”“那好，我给你建议，能够赶忙解决咨询题。”“咦，如何解决？”“第一个方法是赶忙把公司搬去美国。”“你这不是开玩笑嘛，这如何可能呢，公司如何可能搬去美国？简直天方夜谭。”“张经理，你也明白是天方夜谭啊!还有第二个方案，不搬美国也行，你今天认识了我，我又会办企业又会搞营销，你让我当世界贸易组织的主席，我给你三个承诺：第一，每年给你拨款几千万美元；第二，我保证让所有世贸组织成员国都用你的产品；第三，只要有人来你这儿做销售，我给他每月5000美元的底薪，好不行？但前提是你先让我当世贸组织的主席哦。”“这如何可能？我可没那么大权力！”“明白不可能，那你还谈这些不可能改变的理由干吗?老总让你当销售经理不是让你改变这些东西的，是让你来做出业绩的。”喜爱关注自己解决不了的咨询题，看起来是所有人共同的适应。我们坐下来喝茶最喜爱聊的是什么？上半场先聊嫦娥一号如何登上月球，下半场再聊全球能源咨询题，从来可不能聊自己该做什么，有能力做什么。如何幸免这些无谓精力的白费，直截了当把精力聚焦在有价值的情况上呢？这确实是一个人自控力的咨询题，如果内控力不够，需要进行调整，这也是自我治理的过程。作为销售治理者，必须先把自己治理好了才能谈得上治理不