ERP(II)-EAM-PO-电厂EAM推广实施方案-20100930-V1.3

深圳能源ERP（II期）咨询实施项目

电厂EAM推广实施方案电厂推广组2010年09月真诚协同目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围实施目标实施内容实施范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件根据集团战略及ERP（I期）建设成果，深圳能源制定了ERP（II期）项目的建设目标在ERP（I期）项目实施实施成果基础上，搭建全集团统一的“人、财、物”ERP平台，在主力电厂基本完成全模块的系统覆盖电厂生产管理系统（EAM）推广：基于集团ERP电厂模板在推广电厂快速实施部署，满足电厂日常生产运营管理需要人力资源管理系统（HR）：建立统一、集成的集团人力资源管理信息平台，加强集团在人力资源管理方面的管控燃料及供应链管理(SCM)：建立统一、集成的信息平台，通过集中平台上的信息共享和多方位分析，为决策提供依据全面预算管理（BPC）：建成一个集中与集成的信息系统，在统一预算管理规范、理顺预算业务流程、提升预算管理标准化的基础上，建设一个以指标体系为基础、预算模型为核心、业务流程为支撑、分析控制为目标、财务预算与业务预算相结合的系统工程管理接口：通过建立财务系统与工程项目管理信息系统（P3E/C+POWERPIP）的连接，实现财务、工程业务数据同步，包括实时反映并分析各项固定资产的价值和构成情况、工程物资的收发存情况、概预算执行情况、合同执行情况等商务智能（BI）：通过商务智能（BI）实施工作，搭建起统一、集成的商务智能平台，进行有关业务模型的标准化设计，初步建立数据仓库和面向经营分析的信息分析基础目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围实施目标实施内容实施范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件实施内容-ERP（II期）六大应用实现的核心业务功能电厂生产燃料及供应链人力资源工程管理全面预算商务智能主营业务企业战略电力生产运行全面预算管理生产计划生产运行定期工作交接班管理两票管理大小修协调记录纸登记小指标管理设备资产生命周期管理工程建设资产生命周期台帐进度管理合同管理质量与安全管理概预算管理成本管理日常消缺预防性维修大中小修设备持续优化技术改造项目管理设备报废停用设备报废设备停用物资管理物资台帐供应商管理采购管理库存管理燃料管理需求管理采购管理调运管理库存管理质量管理成本管理燃料结算燃料台帐供应商管理设备维修与维护基础支持财务管理财务会计管理会计合并标准成本全面预算人力资源管理组织管理考勤管理薪资计算人事管理绩效考核培训员工发展员工招聘薪酬预算财务基础数据人力资源基础数据决策分析财务分析电力资产分析燃料供应链绩效人力资源分析实施内容-ERP（II期）电厂EAM推广相关模块实施内容设备管理物资管理运行管理缺陷管理预防性维修大中小修技改项目主数据维护周转件管理备品备件管理任务清单维护缺陷代码维护文档管理工单管理两票管理采购订单收货盘点管理合同管理供应商评估主数据维护委外加工采购申请管理询报价处理采购订单管理报废管理领料管理退料管理记录纸管理钥匙管理主数据维护大小修协调定期工作管理值长交接班其他岗位交接班小指标管理财务管理发票校验内部订单结算收款清帐管理会计结账会计科目维护坏账核销凭证处理管理财务会计结账核算管理工单结算在建工程转固固定资产盘点项目管理项目建立及计划项目执行项目变更项目关闭项目预算项目结算实施内容–系统实现流程设备管理（16个）•功能位置(KKS)主数据维护流程•设备主数据维护流程•周转件管理流程•维护备品备件流程•任务清单维护流程•缺陷代码维护流程•文档及资料管理流程•缺陷管理流程•工单管理流程•预防性维护流程•PERMITTOWORK工作许可证流程•LIMITEDWORKCERTIFICATE限制工作证流程•ANCTIONFORTEST试验许可证流程•PERMITTOWORK工作许可证可恢复动力流程•电气工作票流程•热工序许可证流程运行管理（8个）•运行主数据管理流程•定期工作管理流程•值长交接班流程•其他岗位交接班流程•大小修协调管理流程•钥匙管理流程•记录纸管理流程•机组运行小指标考核流程物资管理（23个）•物料主数据维护管理流程•供应商主数据维护管理流程•采购信息记录维护管理流程•物资采购申请管理流程•服务采购申请管理流程•询报价处理管理流程•物资采购订单处理管理流程•服务采购订单处理管理流程•物资委外加工管理流程•合同处理管理流程•供应商评估管理流程•固定资产采购申请管理流程•固定资产采购订单处理管理流程•根据采购订单的收货管理流程•无采购订单收货管理流程•领料管理流程•退料管理流程•报废管理流程•盘点管理流程•库存转储处理管理流程•借用管理流程•供应商退货处理管理流程•物料需求审批管理流程项目管理（4个）•项目结构建立及计划管理流程•项目执行管理流程•项目变更管理流程•项目关闭管理流程实施内容–系统实现流程（续）财务管理（56个）•会计科目新增/修改流程•会计科目冻结/删除流程•凭证处理流程•清账及重置已清项流程•外汇汇率维护及评估流程•财务会计期末结账流程•客户主数据维护流程(集中维护)•预收账款核算流程•应收账款核算流程•其他应收款核算流程•坏帐准备计提流程•坏账核销流程•应收票据核算流程•收款清账流程•发票校验流程•固定资产及其他资产主数据维护流程•固定资产及其他资产外部购置流程•固定资产及其他资产主数据非购置入帐流程•固定资产公司内转移流程•固定资产及其他资产公司间转移流程•固定资产及其他资产处置流程•在建工程转固流程•固定资产盘点流程•固定资产及其他资产减值准备流程•固定资产及其他资产期末处理流程•供应商主数据维护流程(集中)•预付账款流程•应付账款核算流程•员工借款核算流程•费用报销及借款核销流程•其他应付款核算流程•应付票据核算流程•付款清账流程•发票校验流程•现金头寸/流动性预测流程•成本要素维护流程•成本中心维护流程•统计指标维护流程•统计指标计划及实际输入流程•成本中心计划流程•成本中心费用调整流程•基金中心维护流程•承诺项目维护流程•初始预算输入流程•预算调整流程•预算下达及执行流程•预算年结流程•统计型内部订单维护及核算流程•其他结算类内部订单维护及核算流程•基建以及技改工单结算流程•检修工单结算流程•日常领料工单结算流程•管理会计月结流程•利润中心维护流程•利润中心计划流程•利润中心分配分摊流程目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围实施目标实施内容实施范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件实施范围深圳妈湾电力有限公司深圳市广深沙角B电力有限公司珠海深能洪湾电力有限公司东莞深能源樟洋电力有限公司惠州深能源丰达电力有限公司实施组织范围实施功能模块范围财务会计（FI）管理会计（CO）设备管理（PM）运行管理（OM）物资采购及库存管理（MM）项目管理（PS）文档管理系统（DMS）流程集成/数据交换（PI）业务信息仓库（BW）*报表展示平台（BO）*实施工作任务范围电厂EAM推广模板准备推广模板介绍蓝图差异分析业务解决方案编制系统原型搭建与验证流程设计数据准备（模板及工具）基于SAP平台的系统设计安装配置开发系统集成系统测试系统上线培训*将在商务智能组进行统一实施目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略实施策略实施计划实施组织ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件ERP整体规划行业领先业务实践财务与电厂业务咨询财务试点实施集团总部妈湾沙角B东部电厂试点电厂实施河源电厂第一步：试点

根据深圳能源的现状与发展战略，结合本项目的咨询及ERP规划成果，在试点单位部署ERP系统，形成初步模板模板总结第二步：模板总结

总结试点实施与上线运行经验，形成深能的ERP业务模板，用于推广到其他企业第一批推广：沙角B/洪湾第二批推广：妈湾/樟洋/丰达...第三步：推广

基于模板，把ERP推广到深圳能源的其他企业二期电厂侧ERP建设将采用“试点－模板总结－推广”的方法实施策略－实施过程中需要注意“刚”、“柔”结合柔性刚性柔性工作流：对于推广模板的“工作流”名称称谓不同的，可做一般性表述调整；对于与其有实质性不同的，或者其部门、岗位、角色与模板调整保持一致，或者模板“工作流”做暂时的、适量的适应性调整。四大模块功能：基于推广模板的四大模块功能，根据电厂的实际情况，对于生产过程中必须的业务功能，可进行适应性的调整，以保证系统的流畅通畅，正常运行。刚性工作流：推广模板的“工作流”是基于电厂实际实现的，其刚性体现在电厂业务凡是符合“基于完成工作的合理性”要求的，均应与其基本一致。业务架构与系统功能：总体而言，与业务架构相匹配，模板的系统功能包括OM、PM、MM和PS四大模块，其内容应保持刚性。即实施内容是符合四大模块范围内的，对于超出范围的其他需求，根据实际做项目变更或后续处理解决。对于电厂业务部门架构与模板系统有不一致的，应按其实际调整，做部门岗位和系统角色的匹配结合，确保系统流程通畅，功能可用。变革：对整个ERP（II期）EAM电厂推广子项目的推进计划和实施进度没有制约，则可以考虑，否则，必须坚持原定计划和内容。实施策略－推广阶段的实施策略“立足模板、快速上线”模板整理电厂流程清单电厂功能清单电厂报表清单电厂配置清单电厂增强清单电厂数据方案电厂系统原型差异分析推广电厂流程差异分析推广电厂功能差异分析推广电厂数据方案推广电厂报表差异分析推广电厂增强差异分析推广电厂现有系统处置分析业务解决方案设计实现准备系统配置单元测试集成测试用户接受测试功能说明书撰写系统开发数据收集权限设计操作手册撰写最终用户培训数据上载系统上线上线支持日常操作支持问题处理月结支持系统使用情况跟踪上线日报、周报ERP管理规范1个月1个月3个月2个月实施策略－支持与移交阶段的实施策略“深化分析、整体实现”深化分析、整体实现妈湾电厂沙角B电厂洪湾电厂樟洋电厂丰达电厂河源电厂目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略实施策略实施计划实施组织ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件实施计划-通过三个阶段逐步完成全集团电厂EAM推广第一批推广项目准备

蓝图差异设计

系统实现

上线准备

上线支持

第二批推广项目准备

蓝图差异设计

系统实现

上线准备

上线支持支持与移交765432112111059432112111086879201020112012里程碑实施阶段沙角B+洪湾妈湾+樟洋+丰达目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略实施策略实施计划实施组织ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件实施组织-实施各方的定位项目指导委员会实施单位–配合信息中心–总体管控项目总体管控项目总体协调技术人员参与项目实施负责系统运维根据项目需要提供合适的资源根据项目计划配合实施工作业务方案确认、系统验证系统使用规范管控有关业务及其管控原则在项目各个阶段参与、协调、配合项目组在各个电厂的实施对电资部相关需求业务方案确认、系统验证、系统使用凯捷咨询–实施负责根据工作说明书与咨询公司实施方法论详细规划项目的实施根据规划执行项目的具体实施对实施单位的人员进行知识转移集团电资部–协调集团财务部–协调参与项目实施，对财务相关业务解决方案的建议与确认；把握集团财务的管控标准，及时给予下属单位业务指导协调下属电厂财务部门工作总体组织工作机构图项目指导委员会实施单位:信息中心:咨询方:10电厂推广组实施单位

信息中心:咨询方:20人力资源组实施单位:信息中心:咨询方:30燃料管理组实施单位信息中心:咨询方:40全面预算组实施单位:信息中心:咨询方:50工程接口组实施单位

信息中心:咨询方:60商务智能组信息中心:咨询方:70二次开发组模块实施组信息中心:咨询方:80系统管理组信息中心:咨询方:90数据管理组集中实施组项目管理办公室深圳能源:凯捷:深圳能源:凯捷:实施组织–广深公司EAM推广实施组织架构图项目指导委员会项目总监深圳能源方：陈连刚咨询实施方：沈敏项目执行经理深圳能源方:陈军民咨询实施方：庞冠超监理服务方：毕马威

广深EAM实施组组长：金志力执行组长：朱林忠总协调人：韩慧华、廖梅、李晓锐流程主管：王鼎斐、陈正佩、彭弟、周永宏、陈学文、束继东关键用户：张建成、叶志祥、程琦、梁显国、王颖隽内部顾问：叶刚颖、孔辉、蔡明、熊敏、陈建超咨询方实施组总负责：汪昌任子项目经理：罗晓辉咨询顾问：PM：李世友、邹尝一OM：毛成科、邹尝一MM：贺岩、袁聪之PS：高吉鹏、袁聪之FICO：耿江华、张丽君ABAP：徐春生实施组织–洪湾洪湾公司EAM推广实施组织架构图项目指导委员会项目总监深圳能源方：陈连刚咨询实施方：沈敏项目执行经理深圳能源方:陈军民咨询实施方：庞冠超监理服务方：毕马威珠海洪湾EAM实施组组长：李炼执行组长：卢劲总协调人：韩慧华、廖梅、李晓锐流程主管：易文平、潘攀、彭百争、王伟发、李翔关键用户：黄庆、曾强、王立朝、莫惠勤、张维内部顾问：叶刚颖、孔辉、蔡明、熊敏、陈建超咨询方实施组总负责：汪昌任子项目经理：白汪洋咨询顾问：PM：李世友、邹尝一OM：毛成科、邹尝一MM：贺岩、袁聪之PS：高吉鹏、袁聪之FICO：耿江华、张丽君ABAP：徐春生实施组织–电力资产部EAM推广实施组织架构图项目指导委员会项目总监深圳能源方：陈连刚咨询实施方：沈敏项目执行经理深圳能源方:陈军民咨询实施方：庞冠超监理服务方：毕马威电力资产EAM实施组组长：余璟执行组长：王庆总协调人：廖梅、韩慧华流程主管：何建华、易南、李凌阳、杨文伟内部顾问：叶刚颖、孔辉、蔡明、熊敏、陈建超咨询方实施组总负责：汪昌任子项目经理：罗晓辉、白汪洋咨询顾问：PM：李世友、邹尝一OM：毛成科、邹尝一MM：贺岩、袁聪之PS：高吉鹏、袁聪之FICO：耿江华、张丽君ABAP：徐春生项目角色岗位职责–实施单位深圳能源方角色职责参与方式组长负责本单位的项目组织实施；根据项目要求及时作出决策；负责签署本单位业务解决方案；参与集团总体解决方案的审核；负责落实项目有关人员参与项目。兼职执行组长协助组长开展项目工作；负责本单位的项目执行运作；负责流程主管的管理；支持、协助集团项目管理办公室工作。兼职流程主管负责审议相关业务流程解决方案；负责相关业务流程解决方案的确认；负责组织对发现的问题进行调查、解决，推进相关整改和流程优化。兼职关键用户参与蓝图设计与流程讨论；参与相关模块的方案验证、系统测试、最终用户培训；协助权限收集、数据收集、功能说明书编写。全职项目角色岗位职责–集团电力资产部深圳能源方角色职责参与方式组长负责本部门的项目组织实施；根据项目要求及时作出决策；负责签署本部门业务解决方案；参与集团总体解决方案的审核；负责落实项目有关人员参与项目。兼职执行组长协助组长开展项目工作；负责本部门的项目执行运作；负责流程主管的管理；支持、协助集团项目管理办公室工作。兼职流程主管根据集团总体管控思路对电厂相关业务解决方案提出建议；负责本部门相关业务流程解决方案的确认；负责组织对发现的需要集团总体管控的问题进行调查、解决，推进下属各电厂相关整改和流程优化。兼职总协调人主要职责：负责协调本部门的实施和管理工作协调各推广电厂配合开展有关工作负责向本部门项目组长和执行组长汇报项目情况兼职项目角色岗位职责–集团财务部部门职责参与方式集团财务部联络协调人参与项目实施，对财务相关业务解决方案的审议与确认；把握集团财务的管控标准(包括制度、报表、考核标准等)，及时给予下属单位以业务指导集团财务与下属财务部门的协调工作兼职电厂财务部流程主管关键用户负责审议相关财务相关业务流程解决方案；负责相关财务业务流程解决方案的确认；负责组织对发现的问题进行调查、解决，推进相关整改和流程优化。推广模板学习；全程参与蓝图设计与流程差异点的讨论；参与相关模块的方案验证、系统测试、最终用户培训；协助权限收集、数据收集、功能说明书编写。兼职全职项目角色岗位职责–信息中心深圳能源方角色职责参与方式总协调人主要职责：负责组织模块或子项目的实施和管理工作；负责控制项目范围、内容和质量；负责向项目经理汇报项目情况；协调配合其他子项目或集中实施组开展工作；实施过程中的管理制度和规范；根据总的项目计划，制定本子项目的实施计划和组织实施方案（资源计划等）；该子项目交付的质量控制（保质保量、按时）。全职内部顾问主要职责：参与解决方案研讨及设计，参加蓝图设计与流程讨论，参与系统配置与功能实现；负责承担模块的系统配置、方案验证、测试方案制定、最终用户培训、功能说明书编写；负责对应模块的系统移交及后续运维工作。全职项目角色岗位职责–实施组顾问凯捷咨询方职责参与方式子项目经理主要职责：制定和下达子项目规章制度和政策；制定子项目计划并监督执行；进行总体的协调、沟通、监控、管理子项目的范围；与相关部门保持经常的沟通，传递项目信息、取得他们的支持，鼓励亲自参与项目，跨部门协调可能遇到的问题；协助各个小组确认项目滚动工作计划，并监控计划执行情况，关注项目重要事项、项目变更或其他的项目风险。与组长召开每周会议，掌握项目推行进度，检查交付品的验收、及时安排处理发现的问题，并跟踪管理处理结果；制定有效的整体培训计划，并贯穿于整个子项目，针对不同的用户角色，达到知识培训和技能转移的目的。全职功能应用顾问主要职责：与甲方内部顾问与关键用户一起，分析设计相关的业务流程；设计相关业务在SAP系统的解决方案；配置SAP系统以实现该解决方案；完成相关系统开发（接口、报表、单据等）的功能说明；与用户共同设计和完成相关业务在系统的单元测试和集成测试；对内部顾问、关键用户进行知识转移，使其达到在系统运行后可以独立支持一般性系统业务操作的能力；制定数据搜集、数据转换的方案，并指导数据导入SAP系统；系统上线后的一段时间，对用户相关业务的系统操作进行支持。全职技术顾问组织进行客户化开发工作；负责接口方案的设计及实施；为环境建立、系统配置和系统测试等工作提供相关的技术支持；培养甲方技术人员。全职项目角色岗位职责–项目管理组凯捷咨询方职责参与方式项目指导委员会主要职责：作重大决策，确定项目目标期望，审批相关政策，项目资源调配，解决重大问题支持并推动甲方的重大变革并提供决策性意见确认项目总体计划，对项目做宏观控制，管理项目风险安排资源，审核批准组织结构审核批准项目时间安排和方法保证项目得到甲方管理层的最大支持定期召开项目会议，听取项目总监、项目经理的汇报，掌握、监督项目进展情况、协助解决项目过程中遇到的障碍或困难定期透过OTACE评审甲方对项目进行的满意度验收项目各阶段成果及最终成果兼职项目总监在项目指导委员会指导下主要职责：负责对项目实施全面管理工作推动甲方的重大变革并提供决策性意见对项目做宏观控制，管理项目风险定期召开项目会议，听取项目的汇报，掌握、监督项目进展情况、协助解决项目过程中遇到的障碍或困难推动落实项目指导委员会的重大决策定期透过OTACE评审甲方队项目进行的满意度兼职质量管理主要职责：制定交付品质量监察程序执行已定的监察程序，确保交付品的质量项目风险评估，项目风险规划项目风险控制，监视、反馈、和更新项目风险状态兼职项目角色岗位职责–项目管理组凯捷咨询方职责参与方式项目经理主要职责：制定和下达项目规章制度和政策制定总体项目计划并监督执行进行总体的协调、沟通、监控、管理项目的范围进行项目成本和问题的管理与项目指导委员会充分沟通，取得项目指导委员会支持，安排和保障里程碑会议顺利召开与相关部门保持经常的沟通，传递项目信息、取得他们的支持，跨部门协调可能遇到的问题监控计划执行情况，关注项目重要事项、项目变更或其他的项目风险。召开每周会议，掌握项目推行进度，检查交付品的验收、及时安排处理发现的问题，并跟踪管理处理结果定期向项目指导委员会简报项目进展，及时汇报需项目指导委员会协调解决的问题，跟踪催促决策进程，传达项目指导委员会指示，并掌握处理结果全职行业专家主要职责：利用丰富的行业经验为系统设计实施提供建议，把握设计的方向对关键技术、实施策略和方法把关全职项目管理办公室＋变革管理顾问主要职责：协助项目经理进行项目管理的工作组织和支持变革，促成相关活动开展协助项目组推动和宣传整体信息化项目沟通协调整个信息化项目相关的机构、部门和人员组织培训计划与培训全职项目角色岗位职责–项目管理组深圳能源方职责参与方式项目指导委员会主要职责：负责确定项目目标，指导项目全面工作，解决项目重大问题等支持并推动重大变革并提供决策性意见确认项目总体计划，对项目做宏观控制，管理项目风险安排资源，审核批准组织结构定期召开项目会议，听取项目总监、项目经理的汇报，掌握、监督项目进展情况、协助解决项目过程中遇到的障碍或困难验收项目重要阶段成果及最终成果兼职项目总监在项目指导委员会指导下主要职责：负责对项目实施全面管理工作负责项目变革管理，管理项目风险定期召开项目会议，听取项目的汇报，掌握、监督项目进展情况、协助解决项目过程中遇到的障碍或困难推动落实项目指导委员会的重大决策兼职项目经理主要职责：与项目指导委员会充分沟通，取得项目指导委员会支持，安排和保障里程碑会议顺利召开制定和下达项目规章制度和政策负责项目实施的组织、计划、控制反馈、报告以及日常运作负责控制项目范围、成本、质量负责项目沟通、宣贯、转变促成；与相关部门保持经常的沟通，传递项目信息、取得他们的支持，跨部门协调可能遇到的问题协调各子项目群、有关部门单位负责向项目总监、项目指导委员会汇报项目情况全职目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法实施方法概览变革管理工作领域业务流程工作领域数据工作领域系统架构工作领域客户化开发工作领域权限管理工作领域ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件子项目实施方法--“5个实施阶段，6个工作领域”项目实施分为5个实施阶段进行，每个阶段需要完成不同的工作。这些工作总体上可以被概括为6个工作领域：转变管理/培训、业务流程、数据管理、客户化开发、权限、系统架构

项目准备阶段上线准备阶段系统实现阶段蓝图设计（差异分析*）阶段上线支持阶段统一项目管理（UPM)变革管理/培训

业务流程客户化开发数据管理权限系统架构*适用试点-推广类项目的推广阶段目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法实施方法概览变革管理工作领域业务流程工作领域数据工作领域系统架构工作领域客户化开发工作领域权限管理工作领域ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件转变促成计划组织关系分析目标组织模式、架构定义定位沟通与动员对象组织就绪评估实施沟通设计沟通计划明确培训需求建立培训计划准备培训资料组织培训建立转型策略与计划建立反馈机制管理组织变革过程评估培训效果教育与培训沟通与动员组织架构变革协同建立应对变革的能力建立转型图系统实现上线准备业务蓝图(差异分析)项目准备上线支持变革管理总体方案变革管理领域的主要工作功能实现定义变革管理策略制订培训计划项目启动会ERP项目方法及工具培训ERP各模块概览培训描述主要工作主要工作成果

项目准备蓝图设计上线支持系统实现上线准备宣贯执行蓝图设计方法培训EPR各模块详细培训ERP主数据收集培训ERP开发培训Basis技术培训变革管理/培训工作将贯穿于项目实施的整个过程通过宣贯使相关的人员理解与支持ERP项目的开展，通过培训使参与项目人员掌握相应的技能来完成实施工作系统测试培训数据整理与转换培训关键用户培训-讲师培训最终用户培训权限测试培训上线支持培训ERP系统上线动员会系统配置培训系统运维培训宣贯工作成果：会议、周报、网站、月刊培训工作成果：培训材料、培训考核沟通宣贯与动员宣贯对象宣贯活动宣贯频率集团领导指导委员会会议按需周报每周集团各部门总监、所属企业领导指导委员会会议按需专项工作会议按需周报每周流程主管子项目周会每周专项工作会议按需月刊每月网站按需关键用户子项目周会每周专项工作会议按需月刊每月网站按需最终用户专项工作会议按需月刊每月网站按需编号培训课程名称培训对象

预估天数项目准备阶段1ERP项目启动培训管理层、内部顾问、关键用户、最终用户0.5天2ERP项目管理方法培训管理层、内部顾问、关键用户0.5天3ERP转变促成方法培训管理层、内部顾问、关键用户0.5天4ERP项目实施方法培训管理层、内部顾问、关键用户0.5天5ERP项目模板及工具使用方法培训内部顾问、关键用户

0.5天6电厂推广模板培训顾问、内部顾问、关键用户

2-3天蓝图设计阶段7蓝图设计策略培训管理层、内部顾问、关键用户0.5天8ERP各模块详细培训内部顾问、关键用户

4-5天（分模块）9ERP主数据收集培训内部顾问、关键用户

0.5天10ERP开发培训内部顾问

（开发）4-5天11Basis技术培训内部顾问

（技术）2-3天编号培训课程名称培训对象

预估天数系统实现阶段12系统测试培训内部顾问、关键用户1天13数据整理与转换培训内部顾问、关键用户1天14关键用户培训-讲师培训内部顾问、关键用户0.5天上线准备阶段15最终用户培训最终用户5-10天16权限测试培训内部顾问、关键用户1天17上线支持培训内部顾问、关键用户1天上线支持阶段18系统配置培训内部顾问2-3天19系统运维培训内部顾问1-2天顾问技能培训20顾问基础能力培训内部顾问0.5天21项目交付能力培训内部顾问0.5天22团队合作能力培训内部顾问0.5天23客户关系能力培训内部顾问0.5天项目各阶段培训计划目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法实施方法概览变革管理工作领域业务流程工作领域数据工作领域系统架构工作领域客户化开发工作领域权限管理工作领域ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件业务流程领域的主要工作现状调研与访谈ERP各模块概览培训描述主要工作主要工作成果蓝图组织结构设计蓝图流程清单蓝图流程文档系统原型演示蓝图审核与确认业务流程工作的目标包括：通过访谈和调研了解业务需求，通过蓝图设计将业务需求的系统实现范围和方式予以确定，通过对SAP系统进行配置、开发与测试使系统功能能够满足业务执行的需要，通过对用户进行培训使其能够正确的在系统中进行业务操作系统配置单元测试集成测试用户接受性测试回归测试最终用户培训执行系统切换系统配置培训系统日常运行支持月结支持调研问卷、现状调研报告培训文档功能实现

项目准备蓝图设计上线支持系统实现上线准备蓝图设计文档系统配置文档系统测试文档培训手册蓝图设计工作方案现状分析设计推广模板实现

系统视图基于系统分析工具SAP组织架构/用户事物/用法数据…系统

1系统

2…整理/

统一/

最佳实践流程图SolutionManager

文件内容/实现流程事物代码统一的数据Visio流程图推广准备

配置/配置通用系统法律实体

1法律实体2…

…...…...…...…...衔接点:

业务

SAP系统通用模板推广准备一个通用系统业务视图样例蓝图设计方法单元测试开发系统(DEV)集成测试上线/切换生产系统(PRD)质量保障系统(QAS)用户接受测试单元测试对单个的业务流程进行测试配置开发系统客户化开发质量监控点质量检验合规检验传输管理系统备份分布式交付表单报表功能增强请求批准工作软件包发布传送请求传送集成测试对集成的业务场景进行测试质量系统中，不接受客户化开发系统中，着手错误解决质量监控点质量检验合规检验传输管理系统备份用户接受测试最终用户测试功能验收性能验收成功的集成测试请求压力测试生产系统中不接受客户化发布传送系统测试工作方案目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法实施方法概览变革管理工作领域业务流程工作领域数据工作领域系统架构工作领域客户化开发工作领域权限管理工作领域ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件数据管理领域的主要工作建立数据管理策略描述主要工作主要工作成果制订数据转换计划明确数据转换对象清单制订数据收集模板进行重要主数据收集数据管理工作将贯穿于项目实施的整个过程，其目标是将原系统或手工数据及时、准确的转换到SAP系统中数据管理工作包括数据需求分析、数据标准化、数据清理、制作数据转换工具、数据收集、数据导入、数据核对与确认等制作数据转换工具数据清理与收集数据试转换动态数据收集与确认数据正式转换数据核对与确认系统日常数据维护与核对数据转换计划数据收集模板功能实现

项目准备蓝图设计上线支持系统实现上线准备数据转换工具数据核对确认文档电厂数据管理总体工作流程蓝图差异实施准备系统实现上线准备上线支持电厂数据工作计划电厂组数据组电厂侧电厂数据编码方案电厂数据行动计划数据清查电厂数据迁移策略电厂数据迁移方法电厂数据清理计划数据整理数据编码电厂数据装载计划开发、测试数据装载程序数据上载数据维护目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法实施方法概览变革管理工作领域业务流程工作领域数据工作领域系统架构工作领域客户化开发工作领域权限管理工作领域ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件系统架构领域的主要工作搭建IDES环境建立系统管理流程描述主要工作主要工作成果搭建开发环境系统架构工作包括系统架构设计、系统搭建、系统配置与传输管理等搭建测试环境系统配置与传输搭建生产环境系统压力测试系统备份与恢复系统救援计划根据配置和开发测试的需要，设计并搭建各类系统环境通过规范系统配置与传输流程，保证系统功能实现的有效性和安全性功能实现

项目准备蓝图设计上线支持系统实现上线准备目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法实施方法概览变革管理工作领域业务流程工作领域数据工作领域系统架构工作领域客户化开发工作领域权限管理工作领域ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件客户化开发领域的主要工作描述主要工作主要工作成果确定开发清单制订开发计划明确开发工作方法与流程客户化开发工作包括基于业务需求形成开发清单，对每项开发内容进行功能设计、程序编写与测试，确保开发的内容能够满足业务执行需要。客户化开发从类型上可以分为：单据（Form)、报表（Report)、接口程序（Interface)、功能增强（Enhancement)编写功能设计说明书程序编写与测试开发完成确认开发清单功能实现

项目准备蓝图设计上线支持系统实现上线准备开发功能设计说明书开发测试文档开发确认文档功能设计与确认编码与程序开发开发测试与确认完成功能设计文档编写程序内部测试功能顾问确认开发清单制订开发计划需求分析与确认业务组长开发顾问功能测试开发顾问用户测试确认功能设计文档关键用户关键用户签字确认关键用户功能顾问客户化开发与测试流程业务解决方案确认（含开发需求）目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法实施方法概览变革管理工作领域业务流程工作领域数据工作领域系统架构工作领域客户化开发工作领域权限管理工作领域ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件权限领域的主要工作描述主要工作主要工作成果权限工作是通过权限角色设计、用户角色收集、权限配置与测试等步骤，既需要保证用户能够在系统中有合适的权限进行相关的业务操作，同时又需要满足风险管理对权限分配的要求制订权限工作方法与流程权限角色设计用户角色收集权限配置与测试权限新增与优化权限角色清单用户角色确认文档功能实现

项目准备蓝图设计上线支持系统实现上线准备权限测试文档目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法任务书与工单项目计划管理项目资源管理项目风险管理项目问题管理项目质量管理ERP（II期）电厂EAM推广交付件在ERP（II期）项目中，项目工作的管控将采取“任务书、工单管理制度”本次项目的工作方法将采用“任务工单制”。即通过任务书和工单对项目计划、资源、工作内容、交付进行管理，达到项目精细化管控的目的。本次项目的工作任务采用按子项目分阶段的方式进行，总体上按5级WBS进行，其中每一级WBS所代表的意义如下：第一级WBS：项目第二级WBS：子项目第三级WBS：子项目阶段第四级WBS：SAP实施阶段第五级WBS：工作活动任务书所包含的内容与第四级WBS相对应工单所包含的内容与第五级WBS相对应任务书、工单管理方法任务书、工单的编写与签发任务书、工单的执行与监控任务书、工单的完成确认任务书、工单的归档任务书、工单管理的步骤设定机制任务书在子项目开始前由项目管理办公室下发给子项目负责人或实施组长。工单在子项目的各个实施阶段开始前由子项目负责人或实施组长确认后进行下发。目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法任务书与工单项目计划管理项目资源管理项目风险管理项目问题管理项目质量管理ERP（II期）电厂EAM推广交付件项目计划管理–项目计划的层级本次深圳能源ERP（II期）项目将通过三个层次进行项目计划管理，指导项目组各层面工作。具体如下：是项目基准进度，是项目管理办公室进度控制的主要目标，是编制二级计划的基础和依据。根据总体计划编制，是跟踪子项目进度和资源统计的主要载体，是子项目进度控制的目标。是对项目下周工作的详细日程安排。为便于执行与跟踪，部分工作任务需要制订单独的执行计划，称之为单项工作计划，例如单元测试计划、数据导入计划。ERP（II期）项目总体计划电厂EAM推广子项目阶段计划。。。子项目阶段计划电厂EAM推广子项目双周计划1电厂EAM推广子项目双周计划2电厂EAM推广子项目双周计划.。。N电厂EAM推广子项目单项工作计划计划样本项目总体计划电厂EAM推广子项目阶段计划双周计划单项工作计划项目计划管理–项目计划的修订项目指导委员会PSC项目管理办公室PMO电厂EAM推广组人力资源模块组全面预算模块组123总体计划的修订项目总体计划应作为项目实施的基准计划，其修订应正式向PMO提交变更申请，经评估后通过项目变更流程进行相应调整。调整如可能给项目带来风险，则应按风险管理流程进行记录和跟踪监控。如存在重大风险，可能导致项目整体延误或资源成本投入大幅增加，则应由PMO提交PSC进行评估决策。子项目阶段计划的修订应在各SAP实施阶段启动初期进行子项目本阶段项目计划的回顾优化工作，由双方子项目经理/总协调人共同确认后生效。如存在重大进度或资源投入调整，需向PMO进行汇报，进行风险评估。调整如可能给项目带来风险，则应按风险管理流程进行记录和跟踪监控。双周计划应在该周开始1周前的周五完成初稿，在该周开始前的周五完成定稿。在该周的周五制订下一个双周计划时，子项目成员根据该周实际工作完成情况提交调整，由双方子项目经理进行评估后更新。计划类型调整周期调整审核流程总体计划子项目实施阶段完成后（如需）项目管理办公室PMO->项目指导委员会PSC阶段计划子项目实施阶段完成后（如需）子项目经理->项目管理办公室PMO双周计划周项目成员->子项目经理进度管理-进度更新与汇报项目将主要采用以下几种进行报告方式：•周汇报。通过（子）项目周会、子项目状态报告对具体工作的完成情况进行汇报•月更新。子项目经理每月更新二级计划的进度；项目管理办公室每月根据二级计划的实际进度更新一级计划，并向项目总监汇报•阶段性汇报。项目管理办公室定期通过项目指导委员会会议，汇报项目进度项目进度的定义由于工作任务的完成情况无法通过百分比精确体现，通过以下方式体现具体的进度完成情况：•0% -该项任务尚未启动•25% -该项任务已启动，但完成比例小于50%预计工作•50% -该项任务已完成50%预计工作•75% -该项任务已接近完成，尚未最终确认•100% -该项任务已完成项目总体状态通过以下颜色体现：•绿灯=项目处于正常可控状态•黄灯=出现问题，但不影响项目整体进度，需要及时解决•红灯=出现重大问题，影响项目整体进度，需要立即解决•空白=未开始或已结束流程及表单目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法任务书与工单项目计划管理项目资源管理项目风险管理项目问题管理项目质量管理ERP（II期）电厂EAM推广交付件广深公司EAM推广子项目人员配备项目指导委员会项目总监深圳能源方：陈连刚咨询实施方：沈敏项目执行经理深圳能源方:陈军民咨询实施方：庞冠超监理服务方：毕马威

广深EAM实施组组长：金志力执行组长：朱林忠总协调人：韩慧华、廖梅、李晓锐流程主管：王鼎斐、陈正佩、彭弟、周永宏、陈学文、束继东关键用户：张建成、叶志祥、程琦、梁显国、王颖隽内部顾问：叶刚颖、孔辉、蔡明、熊敏、陈建超咨询方实施组总负责：汪昌任子项目经理：罗晓辉咨询顾问：PM：李世友、邹尝一OM：毛成科、邹尝一MM：贺岩、袁聪之PS：高吉鹏、袁聪之FICO：耿江华、张丽君ABAP：徐春生珠海洪湾EAM推广子项目人员配备项目指导委员会项目总监深圳能源方：陈连刚咨询实施方：沈敏项目执行经理深圳能源方:陈军民咨询实施方：庞冠超监理服务方：毕马威珠海洪湾EAM实施组组长：李炼执行组长：卢劲总协调人：韩慧华、廖梅、李晓锐流程主管：易文平、潘攀、彭百争、王伟发、李翔关键用户：黄庆、曾强、王立朝、莫惠勤、张维内部顾问：叶刚颖、孔辉、蔡明、熊敏、陈建超咨询方实施组总负责：汪昌任子项目经理：白汪洋咨询顾问：PM：李世友、邹尝一OM：毛成科、邹尝一MM：贺岩、袁聪之PS：高吉鹏、袁聪之FICO：耿江华、张丽君ABAP：徐春生电厂推广资源投入安排角色实施准备0.5个月蓝图设计1.5个月系统实现2个月上线准备1个月上线支持2个月组长执行组长确定本单位的资源参与确定项目策略与计划关键决策与变革管理流程主管参与讨论并确认业务流程关键用户参与培训参与讨论并协调主管确认业务流程测试并确认系统培训、协调数据与权限搜集一线支持最终用户参与培训使用系统功能顾问全程参与开发顾问参与开发需求确认进行开发进行开发运维支持门户顾问参与开发需求确认进行开发配置权限准备运维支持电力资产部资源投入安排角色实施准备0.5个月蓝图设计1.5个月系统实现2个月上线准备1个月上线支持2个月组长执行组长确定本单位的资源参与确定项目策略与计划关键决策与变革管理流程主管参与讨论并确认业务流程关键用户参与培训参与讨论并协调主管确认业务流程测试并确认系统培训、协调数据与权限搜集一线支持集团电资部项目宣贯及前期工作方式沟通制定有关业务管控范围和原则参与数据编码方案制定参与有关业务流程和解决方案讨论对各电厂相关业务流程和解决方案提供意见并协调解决差异问题配合建立本部门开发清单配合单元测试配合集成测试最终用户培训权限设计与测试检查系统数据优化与改进完善对应的制度与考核标准集团财务部资源投入安排部门实施准备0.5个月蓝图设计1.5个月系统实现2个月上线准备1个月上线支持2个月集团财务部模板培训按需参与访谈和方案的制定，对蓝图结果进行审定配合单元测试配合集成测试适当参与上线准备工作完善对应的制度与考核标准电厂财务部模板培训高层/基层访谈蓝图差异分析实施方案制定项目组内部培训数据收集方案初步定义用户角色和权限开发清单制定单元测试集成测试用户接受测试回归测试数据清理最终用户培训权限设计与测试系统切换策略定制检查系统数据优化与改进执行月结持续支持人员入（离）场管理咨询方人员入场入场人员入场前到项目管理办公室处填写人员入场单，在征得项目管理办公室同意后正式入场，并报项目管理办公室备案咨询方人员离场离场人员离场前到项目管理办公室处填写人员离场单，在征得项目管理办公室同意后正式离场，并报项目管理办公室备案人员入（离）场管理流程休假与考勤制度工作时间正常工作时间及节假日参照深圳能源集团总部有关规定和通知执行，日常工作时间为上午8：30~12：00，下午14：00~17：30加班项目组成员每次加班前须电话或邮件向子项目经理申请，由子项目经理在当周考勤记录中记录并注明加班原因；每人每周加班次数累计达到2次以上，再次加班须邮件向子项目经理和项目管理办公室申请迟到、早退上班15分钟以后到达，视为迟到，下班15分钟以前离开，视为早退；迟到早退情节严重屡教不改者，项目组将给予通报批评；遇到恶劣天气、交通事故等特殊情况，属实的，经项目管理办公室批准可不按迟到早退处理病假项目组所有成员因病，不能正常上班者，须及时通知子项目经理、协调人，取得批准并上报项目管理办公室备案；如病假天数超过三天（含三天），须出示病假条至项目管理办公室备案，否则视为旷工处理旷工未向子项目经理、实施组长、项目经理或项目管理办公室申请并经批准者，或未按规定时间请假，或违反病、事假规定，均视为旷工请假、休假、事假子项目/集中实施组成员各子项目成员（顾问、内部顾问和关键用户）请假两天以内（含两天）的，由请假人员填写请假单给子项目项目经理和协调人批准并上报项目管理办公室备案，如有任何一方不同意，该人员不能请假；各子项目成员（顾问、内部顾问和关键用户）请假两天以上的由请假人员填写请假单给子项目项目经理和协调人批准后，由请假人员上报项目管理办公室批准并备案，如有任何一方不同意，该人员不能请假子项目/集中实施组经理和协调人各子项目经理和协调人请假须填写请假单给项目管理办公室批准并备案，如不同意，该人员不能请假休假与考勤制度目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法任务书与工单项目计划管理项目资源管理项目风险管理项目问题管理项目质量管理ERP（II期）电厂EAM推广交付件项目风险管理-风险识别风险的阶段性识别和管理风险的日常识别（子）项目经理将在项目的关键节点，组织项目各方，对项目环境、项目内容、项目进度、项目质量、项目交付件等方面进行风险评估（这项工作将与项目阶段计划管理结合）。对相关的风险进行定义类别，并制订风险清单，对各项风险评估其可能造成的危害，识别利益相关者，为制订降低风险的计划作准备。项目的关键节点为子项目的每个实施阶段启动前。因此，（子）项目经理应在每个实施阶段启动前，向项目管理办公室提交更新的风险报告在制订周状态报告过程中，（子）项目经理有责任审视项目过程中可能存在的风险。在（子）项目管理周例会中，，（子）项目经理有责任就风险议题组织参会人员进行讨论，以最大程度的识别和防范风险。并根据讨论结果，更新风险报告风险识别风险应对风险跟踪风险评估项目风险管理-风险评估风险识别风险应对风险跟踪风险评估风险评估风险发生概率的评估将基于风险负责人的主观判断，可分为3类：高–超过70%的概率会发生中–发生的概率在30%到70%之间低–低于30%的概率 风险影响程度评估将基于风险负责人的主观判断，并结合合适的团队负责人的意见，可分为3类：•高–该类风险将对项目成本产生很大影响，极大推迟进度，或者严重降低绩效•中–该类风险将对项目成本产生一定影响，稍微推迟进度，或者稍微降低绩效•低–该类风险将对项目成本、进度、绩效产生相对很小的影响风险评级（子）项目经理应每月回顾风险报告，对风险状态、规避措施与应对策略进行评估，并更新风险（子）项目经理应在每个实施阶段启动前，对截至到上一阶段的子项目风险报告进行完整的评估与更新，并上报项目管理办公室每季度，项目经理应对项目风险报告进行完整的评估与更新，并上报项目总监及项目指导委员会月度评估阶段性评估项目风险管理-风险应对风险识别风险应对风险跟踪风险评估避免接受降低应急停止项目在该范畴的继续推进，避免因风险太大而导致在成本方面得不偿失接受此类风险，并进行相应的记录和讨论，但无需制订风险应对计划制订风险应对方案，持续地监控此类风险及其相关已识别的剩余风险，并制订风险应急方案用来处理风险发生时对项目影响的应急方案项目风险管理-风险跟踪风险识别风险应对风险跟踪风险评估对已识别的风险和项目假设进行跟踪和报告，管理和应对项目风险的行动应记录在风险跟踪日志中。风险跟踪对于风险的跟踪评估采用以下机制：对于标为绿色的风险，项目管理办公室及各子项目/集中组应每<季度>评估一次对于标为黄色的风险，项目管理办公室及各子项目/集中组会应每<月>评估一次对于标为红色的风险，项目管理办公室及各子项目/集中组会应每<两周>评估一次风险记录日志目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法任务书与工单项目计划管理项目资源管理项目风险管理项目问题管理项目质量管理ERP（II期）电厂EAM推广交付件项目问题管理–问题类别管理问题业务问题技术问题项目内和管理相关的问题，包括方法、资源、组织等的影响在项目进行过程中发生的业务流程、业务需求相关的问题在项目进行过程中与系统技术相关的问题项目问题管理–问题分类问题优先级分类问题状态分类按照优先级来划分主要有四种问题分级。极高：

在项目群实施中发生严重影响，可能导致整个项目群无法继续

进行的问题高：

会对项目的进程有显著的影响。如果不解决，（子）项目有停

顿或进程显著推迟的危险中：

会对项目的进程有影响。如果不解决，项目进程会有一定推迟

，项目实施的质量会有所影响低：

目前还不会对项目的进程有影响。但需要注意是否可能发展成

为项目进程的影响因素已登记：

问题识别人已填写问题登记表回绝：

子项目经理或项目管理办公室认为问题识别人所提出的

问题不存在或不需提交为问题已分配：

该问题的负责人已经确认解决中：

问题负责人正在根据应对计划解决问题已解决：

问题负责人已解决问题并得到问题识别人或项目群管理

办公室认可项目问题管理–问题的分层处理层级4问题-指导委员会级别说明：子项目各小组内部的个别问题，应先由各工作小组长尝试解决。若无法在一个工作日内解决问题，经小组讨论，可以将其提升为层级2问题，填写问题清单并提交子项目经理。说明：各子项目组内部的个别问题，应先由各子项目经理协调组内资源解决。若无法在二个工作日内解决问题，经子项目组讨论，可以将其提升为层级3问题，填写问题清单并提交项目管理办公室。说明：各子项目组内部无法解决的问题，或各子项目组均出现的共性问题可以填写问题提交单并被提交为层级3问题。由项目管理办公室负责解决。说明：如问题层级3的问题仍无法解决，则应由项目管理办公室将此问题提交给项目指导管理委员会进行讨论解决。层级1问题-小组级别层级2问题-子项目级别层级3问题-项目级别问题管理人小组组长子项目经理/集中组组长项目管理办公室项目指导委员会目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法任务书与工单项目计划管理项目资源管理项目风险管理项目问题管理项目质量管理ERP（II期）电厂EAM推广交付件项目质量管理项目准备实施阶段蓝图设计/差异设计系统实现上线准备上线支持质量门限交付件管理现状与需求蓝图/差异设计…

…配置文档开发设计文档…

…切换计划切换数据…

…原型系统测试单元测试/集成测试用户接受测试回归测试试运行测试上线检查确认问题/风险管理风险管理计划风险报告（建议每月）问题记录

问题与风险关闭问题与风险报告（周会、指导委员会会议）问题与风险跟踪质量管理计划跟踪质量管理计划更新质量管理计划制定质量管理计划凯捷内部交付、质量与风险管理项目组提交月度项目报告（MER）到凯捷中国交付、质量与风险（DQR）部部门凯捷全球质量小组飞行检查项目关闭报告及审核客户满意度OTACE客户满意度计划客户满意度调查客户满意度调查外部监理外部监理质量管理组件上线支持报告自查报告交付计划交付内容与格式定义测试计划交付件审核与签署外部监理项目验收专家评审项目验收目录ERP（II期）电厂EAM推广实施内容及范围ERP（II期）电厂EAM推广实施策略ERP（II期）电厂EAM推广实施方法ERP（II期）项目管理方法ERP（II期）电厂EAM推广交付件ERP（II期）电厂EAM推广交付件（1）编号交付品说明格式编制凯捷咨询审批人能源集团批准人交付/确认方式凯捷咨询能源集团1项目计划关于完成里程碑所需的任务、日程和资源的详细的计划。（总体策划方案、主计划、阶段计划、双周计划）MsProject/MsExcel负责制定参与讨论并确认二级计划：项目管理办公室三级以下：子项目经理二级计划：项目管理办公室2项目工作记录及进展报告记录项目进行状况的动态报告，包括总体项目的进度情况和每个子项目和小组的进度情况，内容包括：—总体项目组进度情况—子项目进度情况—进度说明—计划下周要完成的工作—未解决的问题及解决方案建议—关键日期和进度情况等MsPowerpoint负责制定参与制定项目经理项目经理3项目启动会项目启动会文档MsPowerpoint负责制定负责制定------启动会召开即视为完成4数据管理策略数据转换与迁移策略数据编码规范MsWord负责制定参与讨论并确认各子项目组经理各子项目组经理ERP（II期）电厂EAM推广交付件（2）编号交付品说明格式编制凯捷咨询审批人能源集团批准人交付/确认方式凯捷咨询能源集团5现状调研报告对现状进行调研和描述MsPowerpoint负责制定参与讨论并确认各子项目组经理各子项目组经理6工单子项目经理通过工单将各实施阶段任务下发MsWord参与制定负责制定子项目经理子项目经理7业务总体解决方案1）河源模板适用性评估（demo原型试用结果）2）河源模板差异分析3）拟实现业务范围及实施功能4）集成及单元业务场景设计5）蓝图及流程设计（四级）6）系统配置文档7）二次开发功能评估及概要说明8）数据编码原则及方案9）数据收集及清理方法MsWord负责制定参与制定并确认子项目经理子项目经理8蓝图(差异)设计方案在分析诊断的基础上，兼顾先进性和适用性的原则，提出合理的解决方案，形成了未来业务流程。这份文档将说明业务需求和详细流程，作为将来组织架构，配置和开发活动MsWord负责制定参与讨论并确认子项目组经理业务部门领导批准或审核双方签字确认ERP（II期）电厂EAM推广交付件（3）编号交付品说明格式编制凯捷咨询审批人能源集团批准人交付/确认方式凯捷咨询能源集团9全局推广实施策略（选用）定义适用于各个业务单元的推广策略，包括