数字化转型规划的三维观

新一代信息技术（IT）和数智技术（DT）驱动的数字化浪潮正深刻重塑经济社会的各个方面，推动着生产要素、工作方式、产品形态、商业模式的深刻变革。在这样的趋势下，企业数字化转型一直持续升温，很多企业都在积极推动各自的转型项目。同时，抗疫也加速了企业的云化线上化，推动了很多大中型企业的数字化进一步发展，迈入支撑系统的数字化和核心生产系统的数字化阶段。Source：IDC，Gartner，HuaweiMI从上图的趋势也能看出，目前大多数企业的数字化转型其实主要是由IT部门主导，更多是技术层面的数字化升级，因此，与其说是企业的数字化转型，更确切的讲应该属于企业的数字化能力提升。那么到底如何理解数字化转型，目前存在一种比较热门的说法是，数字化转型是业务驱动的，数字化转型的起点是业务的转型。这种对数字化转型的阐释更多强调数字化转型应该由业务与IT协同完成，相较于单纯IT主导的数字化能力提升来看，确实是有它更合理的地方，但笔者认为这样说法仍然是不够全面的。数字化转型应当是一项需要涉及企业组织变革、文化变革、商业模式变革、产品创新变革、运营管理变革以及IT技术变革等诸多方面的庞大而全面的系统工程，正如上图所示，数字化转型最高级别是企业整个价值链的数字化重塑。它更应该是整个企业级的战略转型，它要解决的核心是企业级的战略能力锻造，而不单纯是为IT和业务赋能。企业的数字化转型的规划落地应该如何做？通过对诸多关于数字化转型理论的研究和学习，笔者认为首先可以从规划范围、规划层次以及规划落地演进的视角来对数字化转型规划进行一个“三维建模”。如上图所示，从数字化转型规划覆盖的范围、规划的层次我们首先可以构建出数字化转型整体的元框架视图。再从时间维度或者说从演进视角，借鉴ThoughtWorks的精益切片的方法论，为整个转型的元框架挑选敏捷试点的UseCase，继而真正在落地层面推动整个转型规划的持续演进。如何理解数字化转型的元框架？亚信咨询的研究表明，数字化转型是一个庞大的系统工程，它需要围绕着企业的价值信条，对齐所有业务领域的转型目标，并将人员、流程、组织、系统/平台等关键要素集成在一个统一规划视图的转型轮盘中。同时，借助数字化转型成熟度模型识别出的关键能力，结合商业动机分析进行能力建模，构建与转型轮盘相映射的数字化能力路线图，以推动转型，确保预期价值主张的实现。由此数字化转型元框架就可以理解为这样一个长期系统工程的集成视图。它涵盖了数字化转型所涉及的所有领域范围、顶层规划方法论体系、关键技术能力、关键转型保障等。数字化转型的领域范围数字化转型这样一个长期的系统工程，应聚焦企业价值信条，以企业运营管理三要素即人、流程、平台/系统为指引，深入融合指数级技术，围绕大数据和人工智能以数字化技术为基础，从业务数字化、客服数字化、运维数字化、生态数字化、工建数字化、财务数字化、人力数字化、数字化文化等多维度展开，涵盖企业的产品域、运营域、市场域、组织域等进行全面的数字化重塑，以最终实现向内重构决策模型，向外重塑商业模式。数字化转型的顶层规划方法论框架目前IDC、TMF、华为、信通院等都曾发布过数字化转型成熟度模型，通过参照数字化转型成熟度模型的标准，企业可以更清晰地识别转型的关键能力以及能力对标的差距，作为数字化转型顶层规划的输入。而在数字化转型的顶层设计方面，总结目前业界数字化转型诸多最佳实践案例，最常用的方法论框架，主要还是以Bizbok、Togaf等架构规划的框架标准为指引，进行从战略定义到解决方案部署等一系列的规划设计。但根据不同的企业类型，业界数字化转型的顶层规划设计又有着四种不同的推进模式。如下图所示：

模式1：业务运营推动模式业务运营推动是传统企业最常见的模式，企业的发展是由业务推动和决定的，IT是支持业务发展的工具。模式2：业务战略推动模式业务战略推动是IT作为核心竞争力之一的企业采用的模式。这种类型的企业会制定IT战略，能够建立较强的IT能力，并让IT能够成为行业竞争的优势。许多大型科技企业体现出这种模式。模式3：技术竞争力模式如果企业把IT技术作为主要竞争优势时，会采用技术竞争力模式。IT战略会影响甚至决定企业战略的发展，从而影响业务架构的形成。许多数字化时代的新创O2O企业莫不如此。模式4：技术服务提供模式当企业IT成为核心业务，并相当成熟和灵活的时候，IT能力和服务可以作为一种对外输出和赋能的产品，能够在实现设定的服务水平上满足业务的需求，成为技术服务提供模式。最早是亚马逊，后来中国的阿里，其原来自用的云能力分出来成为主要的云基础架构服务提供商，莫不是这一模式的代表。数字化转型的关键技术能力提到数字化转型，诸多文章会提到“平台赋能”、“业务+技术协同”、”生态化落地”、“敏捷持续迭代”等热门的关键能力要素。那么到底如何通过平台赋能实现业务+技术协同、生态化落地以及敏捷持续迭代？如果我们仔细分析这样的赋能平台，可以列举出以下数个关键能力：实现资源的弹性共享；技术组件化，且易扩展、易于引入新技术；提供基于持续交付集成的基础设施，以支持敏捷开发迭代；提供低代码或无代码的自助服务工具，以降低技术门槛实现技术民主化；高质量的数据生态化融合；能力服务化，以支持业务敏捷创新；统一数据标准、服务接口标准、协议标准等以实现服务的生态联合治理。基于这样的数字化赋能平台，提供一体化算力资源服务、一体化工具服务、一体化运维服务，才能消除技术复杂度，实现技术民主化，让业务与IT的人真正协同起来，促成一个个自治的小团队，在数字化业务价值链的各个阶段环节打造真正场景化应用生态，并实现持续的敏捷迭代。如下图所示，产品设计、数据运营、算法建模、业务流程重塑等都可以灵活组建自治小团队，每个小团队不需要太多关心底层与基础设施层的开发运维交互，而只需要关注轻量级业务逻辑代码、业务计算代码、数理计算代码、页面设计代码等，并基于DevOps的自动化工具链，实现敏捷交付部署、持续迭代，从而实现闭环的协同。

数字化转型的关键保障除此以外，越来越多的领导者正在意识到，决定数字化转型成败的还有一个非常关键的因素，即people人的因素。只有具备适配数字化转型的组织模式、数字化人才储备以及数字文化，才能真正保障数字化转型的成功。如何理解精益数字化转型演进？数字化转型是个十分庞大的系统工程，且转型是个“永无止境”，长期持续演进的过程.推进这样一个大而全的变革，在企业的转型中，不可避免会遇到很大的变革阻力，长此以往也会造成”变革疲劳”，最终导致变革的失败。那么，在数字化转型的落地实施层面，到底应该如果推进，才能避免这样的变革疲劳呢？提出过一个叫精益切片的方法论，如下图所示：精益切片的方法首先是窄而有针对性的，它定位于某个价值成效目标，一个精益切片意味着对组织的垂直切割，它贯穿业务的各个部分，能帮助组织小步快跑，敏捷试验，识别出变革的约束和障碍。第一个精益切片：是通过贯穿业务各个部分，识别变革障碍和问题，提出解决方案，构建试验和学习能力。第二个精益切片：验证第一个精益切片学到的知识和解决方案：1、找到解决方案中原则的一致性，并延续沉淀。2、识别看似相似的问题背后差异的根本原因，并通过让两个切片团队的试验，发现更具创新性的解决方案。第三个精益切片：两切片后积累足够多的学习经验和“试验-学习”的能力，让领导者可以考虑潜在的规模化扩张，但仍保持试错心态，但很大可能应该是小的，渐进的改进。通过三个切片的试点推进，让其他组织成员感受到成效，此时便可与更大范畴的专项举措进行融合，固化推广变革的新方法。通过借鉴精益切片的演进式转型方法论关键理念，笔者认为可以将每一个精益切片理解为一个元模型用例的敏捷试点，每一个切片包含一个被战略分解后识别的价值目标，以及基于该价值目标设计的贯穿各领域的数字化转型规划和落地举措。同时，以该价值