质量管理教材

质量管理与质量控制主讲：谢荣.人企业残酷的竞争环境第一章.质量管理发展趋势当今时代是一个质量竞争的时代美国提出“质量要革命”口号，认为第三次世界大战是一场不用枪炮，不流血的商业战，其主要武器就是产品质量。朱兰：21世纪将是质量的世纪，质量将决定竞争力的高低，成为和平占领市场的最有力武器。戴明：注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。日本的经济振兴，是一次成功的质量革命。美国最大的问题是没有把工人的智慧组织起来，而日本做到了。.企业之间竞争，取决于人的质量竞争。

产品质量、工程质量、工作质量、服务质量的提高最终取决于人的质量的提高。现代化知识，改变管理者的想法；观念与价值，改变人身哲学与管理哲学。社会发展产生危机感紧迫感，管理者唯一选择以变应变。变化是必然的、必要的。管理者必须接受变化，预知变化，适应变化，以致管理变化，从变化中找到机会。质量竞争.强化基层质量意识及危机意识质量是企业生命，基层质量意识是改善现场生产利器。30年前，谁也不敢相信，日本在世界汽车市场上蚕食鲸吞，美国老大哥被打得七荤八素，美国汽车厂节节败退。日本从美国人手中把纺织、电子、钢铁、造船、汽车，王牌一张张抢走，他们所凭借的就是质量。日本不但要求技术人员学习使用，还把品管方法传授给基层的操作人员，让他们自己能够找出影响质量及生产力的问题，并利用简单的统计手法，进行改善，这是产品能够后来居上的关键所在。.正确的质量意识品质是制造出来的，不是靠检验出来的“预防错误”、“第一次就做对”是最经济的提高品质就是降低成本执行标准，不可以打折扣80%的品质不良是管理决策或组织制度造成的预防甚于治疗，任何过失都可以事先避免品质必须超过顾客的期望革除马虎之心，是追求品质的第一要务.本位主义是引起品质灾难的源头品质是追求卓越及永无止境的学习品质和每个人息息相关品质不提高，公司会破产，员工会失业不良品多，是件不光荣的事工作场地不讲究整洁，会造成更多的不良机器、工具、模具平时不保养，生产不出好产品不依照作业标准工作，不良率会增高做正确的事，零缺陷是可以达到的正确的质量意识.人质量定义及质量管理

发展各阶段第二章.一组固有特性,满足要求（明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望）的程度-----ISO9000品质是以最经济手段，制造出市场上最有用的产品。品质：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品品质是一种“合用性”。而所谓“合用性”是指使产品在使用期间能满足使用者的需要。品质就是符合要求的标准。什么是品质.品质的意思，就是工作品质、服务品质、资讯品质、过程品质、部门品质、人员品质（包括工人、工程师、经理、行政人员）、制度品质、公司品质、目标品质等。我们的基本做法是去控制每层面的品质。

-----石川馨品质的定义就是能为内部及外部的顾客提供创新又充分满足需要的产品及服务。-----施乐机构第一次及每一次都能达到或超越顾客的期望。

----美国运通品质并不是从管理角度去看没有瑕疵。而是在顾客眼中认为是有价值。-----米厉勤工厂.产品核心产品有形产品外延产品产品的三个层次理论今天，产品日趋同化，消费者需要获得的是产品之外的满足感而不是单纯的满意，而且品牌并非简单的视觉符号或传播，它来自于消费者的感受及认同。核心利益或服务，回答消费者真正要买什么？包括质量、特色、式样安装、送货、售后服务.P产品＝市场价格：销售顾客愿意付出的价格的产品Ｑ品质＝最高的可能品质：站在顾客立场，制造令顾客称心满意的产品。完全实现对顾客之承诺。Ｃ成本＝最低单位成本：通过有效管理，把顾客负担降到最低。通过提高技术含量和服务质量来提高对顾客附加价值。Ｄ交期＝总是恰到及时：足够短的生产周期，瞬时响应市场总是符合交货排程；交货恰是顾客需要时。Ｓ安全＝永远第一的：结果是安全的安全产品。Ｆ柔性＝应变力：倾听顾客声音，敏锐感觉市场；敏捷适应变化；领变力：预见性满足顾客需要，管理与技术创新力。顾客满意要素.不满意的顾客将会给企业带来麻烦不满意的顾客中只有4%的人会抱怨，96%的顾客不提意见，但其中有91%的人不会再光顾你的公司；一位不满意的顾客平均会向9个人诉说其不满意；13%不满意的顾客会向20个人诉说不满意；花大量资源去发掘新顾客，寻找一个新顾客要比保留一个老顾客多开支5倍的费用，才能使新顾客确信产品（服务）是符合其期望的。却不重视维持现有的顾客。失去的顾客可能散播不利的言论，导致更多顾客的流失，因而再要花费更多资源去吸引新有顾客。恶性循环。.客户投诉客户品质制造采购状况把握效果确认对策分析紧急对应再发防止改善对策报告说明确认品质部门·销售部门品质部门

·销售部门

·制造及相关部门·客户现场/书面/电话信息计划部门

·销售部门

·制造部门

·现场状况

·在库状况·特采/换货/修理品质部门

·制造部门

·采购部门

·工艺/设备部门·R&D制造部门/品质部门

·品质/制造部门

·采购部门

·工艺/设备部门·R&D品质部门

·制造部门

·采购部门

·工艺/设备部门·R&D品质部门

制造部门·

书面报·必要实物

·品质部门

制造部门·R&D·善后处理销售部门

·品质部门·财务部门标准化.

品质圈质量成本

品质保证全面品质保证ISO9000全员品质管理全面优质管理品

质

管

理

发

展

各

阶

段品质控制品质检验.各阶段重要理念.最初概念是：产品质量是检验出来的(对客户)

检验包括三个步骤：（1）订规格，标准。（2）对照符合程度。（3）处理：报废、返工、返修等。事后，不能解决问题，但是发现问题的开始，严格的检验不能将不合格从5%降到2%，检验成本最高。检验成本是坏的成本，预防成本是好的成本，故障成本是丑陋的成本。为了降低检验成本，发明抽样检验方法。管理界有一句名言“有人量度的事情就有人去做”以检验为重点转移到以控制现场（人、机、料、法、环及测量工具）为重点，使用统计技术包括QC新旧七工具，以预防为主，即：产品质量是生产，制造出来的。检验制造过程的控制.随着人们思路的发展，管理者把重点放在设计阶段生产中所发生问题在设计时就决定了（命中已注定），产品质量是设计出来的。

(分析技术：如潜在失效模式及后果分析、QFD质量功能开发)

ISO9000和TQM強调高层领导重视.顾客导向以工作质量保证产品质量。质量成本、QCC应用而生。质量问题：80％是管理问题,20％是操作执行问题产品质量是靠标准化出来的、管理出来的！设计工作管理注意人的因素，观念上的共识，目标上的共有，沟通协调，团队精神，学习型组织，流程改造。产品质量是靠良好习惯做出来的！企业文化.人质量检验控制第三章.实现：不合格原材料不投产，不合格半成品不转序，不合格零部件不装配，不合格产品不出厂。“把关”机能检验所获得的质量信息和数据，为质量控制提供依据，通过工序质量控制，管理影响工序质量的因素，“预防为主”。“预防”机能做好记录，及时整理、分析和评价，并向有关部门和领导报告企业的产品质量状况和质量管理水平，提供质量改进的信息。“报告”机能检验.现场检验五大制度首件检验制度自检与互检制度过程巡检和抽检制度成品监控和测量制度不达标异常跟进制度如缺陷样板现场培训.开展三检制工序检验采用三检制：生产工人的“自检”、“互检”和专职检验人员的“专检”相结合的检验体制，保证不合格的产品或零件不流入下道工序。自检互检专检.专检：专职人员检验为主导，结果可靠、技术熟练、效率高；关键工序的质量控制点必须由专检负责。检验人员基本工作原则是：一切以数据说话、一切按标准办事、遇重大问题向上级汇报。在生产过程中专检的三检制：加强首件检验

(首检)，重视中间

(巡检)，严格完工检验

(终检)。完工检验QC(终检)：对已全部加工结束的半成品或完工零件，按照图样及相应技术标准的规定，进行检验。成品检验QA(型式试验)：在产品入库或出厂之前的最后一次检验，对防止不合格品出厂是最为关键的检验工序。.

（1）开工首件：检验首件：每班开工生产的第一个零件，工人必须按工艺操作、按图样加工，按标准检验合格后，打上自检标记，经检验合格后打上检验首件标记，以作为生产工人继继生产的依据。

（2）更换首件：因换人，换产品、零件，换材料、换工装或调整设备后生产的第一个零件，工人自检合格后，送交检验人员复验合格，方可继续进行生产。当发现不合格时，检验员要与生产工人的开工首件核对，如确属不合格品时，应将己生产的零件隔离，由生产工人筛选。检验人员要对首件的错漏检负责。强化首检.检验三步曲①订立标准：把技术标准转换成质量要求和检验方法与程序。以顾客导向是制定品质标准的原则。同时比较主要竞争对手状况。使有关人员熟悉掌握什么样的产品是合格品，什么样的产品是不合格品。②对照符合程度：将产品状况与标准对照,是否符合规定的要求。判断是接收还是拒收。③处理：补救行动，决定返工、返修或报废等。检验不等于测量。检验可收集、积累大量质量数据、信息和情报。对质量异常及时发出警报或信息，促使生产部门迅速采取改进措施。.进货检验IQC：按质量特性和对产品质量影响程度，分为A、B、C三类。A关键的，严格检验；B重要的，抽检；C一般性，只查验合格证明书，工序检验QC：还要对与产品质量有密切关系的生产工艺条件进行检验，起预防作用。巡回检验IPQC：是一种比较好的检验方式：及时发现异常和预防不合格发生，尤其成批质量事故。帮助工人找不合格原因，技术指导，提高操作水平。减少被检零件搬运过程中磕碰、划伤。节省操作者等待检验的辅助时间。当面检验，操作者对加工产品质量状况及时了解，有利于改进和提高。.流动检验中应注意的事项1、询问情况：如，工.夹.刃具.量具.设备等的状况如何?质量是否达到工艺要求？加工中存在什么问题等。2、校对量具：避免量具失准或选择错误造成不合格。3、抓住重点：a.对重要件，关键工序，质量意识差和技术水平低的操作者要增加巡回次数。b.对设计图样、工艺工装、设备，工具、原材料以及操作者等各因素有变更的工序，在开始阶段，应根据其质量情况增加巡回次数。.4.分析原因：当发现操作工人加工的产品超差或不合格时，应及时提醒操作者并帮助查明原因，消除异常。5.处理及时：对巡回检验中发现的不合格品，应及时得出检验结论通知操作者，以便迅速采取改进措施。6.对工序质量控制点，重点进行检查：并将检验结果标注在控制图上。.第一，要以“三按”“按图样、按工艺和按标准”为依据。第二、做好“三帮”。帮助新工人和技术水平低的生产工人掌握操作方法和保证加工质量的要领，帮助生产工人分析废品原因，帮助生产工人解决加工中存在的质量问题。第三、当好“三员”质量检验员，质量宣传员和技术辅导员第四，要打破情面。对忽视产品质量，马虎应付、以次充好、弄虚作假等现象，要敢于指出。第五、要讲究工作方法。检验员要修养好，讲究方法，态度和蔼，既能坚持原则，避免发生不必要的矛盾争吵，还可以增进工检双方的团结。流动检验对检验员之要求.品质记录是确保追溯性的重要资料，品质检查和记录结果是员工作业内容的一部分。班组长有必要检查员工品质检查及记录的实施状况。☆是否按要求的时间实施了检查☆是否按要求的频度实施了检查☆是否按要求进行了记录☆记录是否及时、正确、完整☆从记录中发现员工的不足之处☆必要时对员工进行针对性指导☆不遵守就是事故→必要时抓典型检验记录确认.沟通时要有同理心----换位思维1、站在对方角度易位思考问题；设身处地为对方设想；假如你是操作者，如何解决问题。2、这样做，对方有什么样的感受；3、对方能同意我们这样做吗；4、对方可以接受的……5、怎样才能让对方接受；6、最后，有必要再沟通一下，大家做一下调整，目的是为了更好的沟通……7、就算不行，也不可翻脸。.理直气和：处处迁就是不负责任的表现，得理不让人更不能解决问题。平心静气：无平心的准备，沟通就易于“斗气”。采用断言型的沟通风格：态度不卑不亢，诚恳坦率，直截了当，一针见血，最易取得积极效果。非断言型：犹豫不决，缺乏自信，欲言又止，毫无影响力侵犯型：盛气凌人，粗暴武断，讥讽斥骂，只有消极作用沟通风格.工作质量检查----内审员态度好坏善于聆听思想开朗傲慢偏见善于交往复原力强自大懒惰公平诚实好争辩害羞耐心自律胆怯易受骗善于沟通表达力强缺乏耐性不善于沟通有好奇心不怕受排挤希望被喜欢不专业具同情心.检查指导书(规格书)的编制由于检查规格书的编制担当者不同，为了避免因经验和知识对设定项目的认识程度产生差距，要规定检查项目选定基准和选定方法，并反映到每个加工对象品的易产生偏差项目的项目选定一览表，和检查规格书的编制标准中。

（1）明确检查规格书的构成：各检查点（IQC.工序.出货）检查规格书的名称及构成。例IQC：来料检查规格书、检查图纸、检查履历表

（2）明确检查规格书的编制对象和部门：编制对象由机种

（制品）或时期表示，明示由哪个部门编制。.（3）明确检查项目的设定方法：选定基准和选定方法（检查项目选定表）。（4）明确检查方式、检查水准、AQL的决定方法（5）明确测量工具的选定。选定基准和选定方法（测量工具选定目标书）。（6）明确指示检查方法。步骤、检查方法中变化的项目。（7）明确检查规格书的编制和注意点。按照规格书的格式、制定编制指导书。（8）明确检查规格书的编制、审查、认可权限。谁、何时、怎样做（盖章）。（9）明示主顾的认可。向主顾提出，意见统一后要认可盖章。在哪里、何时为止、怎样做。.生产中关键材料的控制——

产品责任识别关键性材料：当失效时，会造成使用者损伤或对环境造成损害。严格的进料检验，慎重决定抽样计划，必要时100％检验库存时分开摆放。生产严格管制，有独立存放场所标示清楚，避免混淆全过程保留记录，如供应商、测试结果和制程欠收或拒收记录资料。拒收的，要隔离并密切追踪，采取矫正措施（报废、重修)及保持处置记录。制程中要有完整的检验、测试，特别是在出货给顾客之前，更应该加强检验和测试。出货要有适当的标示和包装.质量缺陷严重程度的分级

级别严重性缺陷加权分值对产品功能的影响对外观质量的影响对包装量的影响对下道工序的影响A致命的100肯定严重影响产品功能，会造成安全事故，用户要求索赔的用户肯定会发现，并进行申诉的错装、漏装零部件，包装不牢，在运输中会造成损坏，用户肯定会申诉的肯定将引起严重混乱的.B严重的50可能严重影响产品功能或肯定轻度影响产品功能用户可能会发现，或许会申诉的包装、涂封不良，有可能引起锈蚀，用户很不满意的，或许会申诉的可能引起严重混乱，但肯定引起次要严重混乱的C一般的10可能轻度影响产品功能的用户可能会发现，但不会申诉的错漏装一般紧固件，用户可自己解决。或许不会申诉的可能引起次要严重混乱的D次要的1不影响产品功能的不会被用户发现的不会申诉的不会引起混乱的.人全面质量管理TQM第四章.品质意识·

工作质量·

现场5S统计渠道标准化品质职责品质工具运用数字化推移管理再发防止体制异常对应体制品质培训人才培养品质文化品质保证目标管理品质改进活动设计有效激励客户满意企业效益团队学习全面质量管理全貌.质量管理是企业管理职能之一，TQM将所有的管理职能纳入质量管理的范畴；是管理理论“质”的飞跃，是一套思想观念、方法、手段和技巧的综合体系；是以质量为核心的经营管理策略，使企业更具有竞争力及获利能力。Q表示质量，具有优先性，但含有成本和交货期目标。T“全面的”，包含组织内的每一个人，所有部门、所有活动、所有员工，不论级别、所有关系：内部关系及供应商关系。所有的品质改善、解决现有的问题及预防措施、TQM是质量管理的更高境界.在日本，TQM包含下列活动的内容：方针目标展开质量保证体系的建立标准化教育训练成本管理质量圈产品的整个周期循环：由设计开始到产品退出市场、所有与供应商、承包商、合作夥伴、网络的关系。注视着所有现有的及潜在的市场，。T也包含着最高管理部门的领导及绩效。M指控制或流程控制,为了改进成果，必须对关键的流程加以确认、控制及持续不断地改进。.TQM就是卓越的经营管理

“经营”可以理解为“做生意”，做什么生意？找哪些客路？提供什么给他们？如何满足他们的需要？应赚多少钱？何时赚？如何赚？。“管理”“对内”的，有了生意后，如何组织内部资源去满足顾客的需要？要有哪些资源？如何分工？如何定服务标准？如何激励？如何奖励？如何领导？。经营与管理紧密结合相辅相成。公司创业之初，快速成长，管理不善，但经营有方，弥补了因经营管理不佳而造成的损失及浪费。但发展到某一阶段，这情况不能继续下去，必须同时整顿及搞好管理，业务才可发展下去。否则，便停滞不前，甚至不进则退。.全面质量管理的特点（1）强调组织管理以质量为中心：由单纯产品质量扩展为工作质量；全面的(各部门)全过程的。（2）强调全员参与：（3）强调通过全员培训\教育提高人的素质。（4）强调现代质量管理专业科学技术和现代管理技术的最新成果结合(定性和定量)，来解决质量问题：数理统计方法运用是TQM是区别于传统质量管理最明显标志之一；（5）强调最高管理者的强有力和持续的领导；（6）强调谋求长期的经济效益和社会效益。TQM包含：方针目标展开、质量保证体系的建立、标准化、教育训练、成本管理和质量圈。.3.所有部门对质量都有直接或间接的影响。1.保证质量并不单是品质检查部门的责任。2.保证质量并不单是服务部门的责任。6.保证质量必须通过有系统的沟通.教育.训练及检讨来达致4.保证质量是每一员工的责任。8.“全面优质管理”的成功有赖于上下一条心。7.“全面优质管理”的动力来自高层管理。5.保证质量并不单是每一员工天生出来便懂得的工作。全面优质管理重点理念.盛世版危机版1具有远见之领导具有危机感之领导2顾客导向超值导向3不断改进不断突破4全面参与全员承担5流程创新高速流程改造宏图大方向→短期需要的战略目标外部顾客→内部顾客全面品质管理五大支柱.不良0(提高品质.产品制造过程不合格品为0)库存0

（成品和物料库存按规定数量即为0）浪费0

（降低成本.原材料及其它资源浪费为0）故障0

（提升运转率.设备故障为0）灾害0

（安全第一.各种人为灾害为0）切换0

（多品种.转换不同规格品种时停工、停机时间为0）停置0

（生产管理中停工、待料等时间为0）拖延0(严守交期)全面优质管理重要目标之一:八个“

0”最好的品质管理目标是什么——6σ.全面优质管理系统图全面优质管理

TQM策略经营管理管理策略顾客分析竞争对手分析产业分析环境分析经营成果（绩效）分析策略检讨及困扰分析内部组织分析成本分析产品结构分析现有资源及财务限制分析特优能力.特优资产发挥共识方法活动.

品质策略

拟定品质政策品质目标、ISO9000共识卓越领导高层直接领导指导委员会顾客就是老板满足消费者需求（外部顾客）令公司人员满意（内部顾客）他人均为顾客运用PDCA循环不断改进项目组攻关组QCC顾客导向不断改进全面优质管理

TQM.公司所有部门单位协作厂商供厂商全面参与人员全面参与经营者中层管理者基层作业员顾客内外组织包含所有作业过程全面优质管理

TQM.方针目标管理沟通协调技巧组织行为学（领导、激励、授权）流程改造工业工程（IE）QCC其它运用统计方法方法QC七大手法新QC七大手法质量成本其它工具技术管理技术全面优质管理

TQM.活动高层主管基层人员中层主管卫星工厂基层主管经销商幕僚人员经营管理生产管理企业策划品质管理行政人员物料管理财务会计设计开发阶层别职能别业务维持活动业务改进活动业务革新活动.推行全面优质管理必须注意以下问题（1）

品质是由顾客界定的；（2）高层管理需创造一套清晰的品质价值观，及将之溶化在公司的日常操作上；（3）卓越品质是要通过设计及执行俱佳的制度及过程来达至（4）不断改进必须成为所有制度及过程的管理内容；（5）缩短所有操作及程序所需的时间，是品质改进的一个重要构成部分；（6）操作及决策必须以事实及数据为根据；（7）所有员工都要接受适当的训练及全面参与品质有关活动（8）提高设计品质及加强次废品预防是品质系统重要部分；.人质量文化简介第五章.海尔营造质量文化的五步曲“质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣”。

第一步：树立质量理念，制定严格的质量管理规范。

第一个质量理念：有缺陷的产品就是废品；第二个质量理念：谁生产不合格产品，谁就是不合格员工第三个质量理念：质量改进是个没有终点的连续性活动，停止就意味着开始倒退。

第二步：用行动传播质量意识，通过管理工具创新确立质量意识，靠组织机构贯彻质量意识。

海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动全国的砸冰箱事件。.

第三步：通过国际上通行的标准认证强化质量意识海尔在加强质量管理的过程中，除了内部积累外，还主动借助外力来推动内部的质量管理，以此为契机全面提高自己的质量管理水平。严格执行ISO9001，实施6个希格玛计划，不断根据顾客的要求进行质量改进，使产品真正符合市场要求，达到客户满意。.

第四步：形成自己特有的质量管理哲学和质量文化

1.大质量理论。达到客户的满意，称之为“大质量”。伴随工作流，相对而言谁离最终客户更近，谁就是下工序。要使最终顾客满意，必须从企业内顾客满意开始。接受我们工作成果的一方、或以我们的工作结果作为工作输入的一方就是我们的客户。“质量”不仅指实物产品的质量，也指无形产品——服务产品的质量，重视产品质量，更重视服务质量，提出“零距离服务”理念；工作质量决定产品质量。狭义的质量：达到检验标准.

2.海尔日清控制体系：OEC管理模式：Overall（全方位）Everything（每事）Everyday(每天)Control（控制）Clear（清理）

OEC：“日事日毕，日清日高”简洁的语言，深刻的内涵当天的工作事情当天完成、清理，每日寻找差距，以求第二天干得更好。不断寻找问题、分析问题、永不休止地对现场进行改进。

3.6S现场管理办法和6个希格玛质量管理办法.海尔OEC日清体系：将PDCA管理法运用于每日的事务管理：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同职责，并分配相应的指标，由检查人员每两小时填一次，将每个员工每天工作的7个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每天下班时将结果与标准对照,分析一天的各项任务完成情况,并找出差距原因及纠偏办法，对完成情况进行落实记录，以使今后的工作质量得到提高，构成了持续不断的改进过程。3E日清工作记录卡.工人先自我审核，做完当日总结后，对明日工作做出计划，然后将OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对下属的当日工作进行评价和激励。上一级领导按其工作进度、工作质量与标准进行对比，给予A、B、C不同等级的考评结果，员工的激励直接与指标挂钩。每人的日工资按照各自的考评等级确定。工人的工资每天都写在3E卡上，月末凭3E卡发放工资。处于管理层的每位管理者都可以对下属每日的工作状况进行监督，并及时实施纠偏，最终控制每一个具体网点。保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。.质量责任价值券员工每人一本质量价值券手册，详细列举以前生产过程中出现的各种问题，然后针对每一问题，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值及处罚金额。质检员发现产品缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收；工人互检发现的缺陷经质检员确认后，当场给发现人以奖励，同时对漏检的工人和质检员进行罚款。质量券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。海尔建立了全面质量审核体系，各个事业部都设立质量审核机构——质量分析室，质量管理保障工作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作，而且贯穿于整个业务流程中，由各相关部门通力合作。.

第五步：质量文化的应用性扩散。海尔文化，尤其是其核心——质量文化已成为海尔珍贵的无形资产。海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。企业内部的客户应该是比外部客户更严格才行，只有内部客户的严格才有外部客户的满意.拉动力价值观、文化、目标牵引支撑力日清控制制约力惰性和惯性A：企业发展加速度M：企业规模A=∑F拉动力－∑F制约力M企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。海尔的管理理念----斜坡球体论.紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。问题解决三步法.九个控制要素5W3H1Ssafety安全1Showmuchcost成本howmuch数量how方法3Hwhy目的what标准where地点who责任人when进度5W.迅速反应马上行动体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。最能体现海尔精神的两句话：把别人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事，持之以恒地坚持下去。海尔作风.干部重要观念什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好。干部怎样对待问题？要100%地落实责任，原则:见数也见人。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。干部怎样对市场？创与闯。创新、创造；又要有闯劲、冲劲干部怎样对待管理？悟性和韧性。干部的目标：做超级领导，领导水平达到能够让下属在没有领导时仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。.人质量控制质量保证第六章.品质控制是指在事情发生之后去控制品质，品质保证则是在事前确保质量达到所需的水平。品质保证包含了品质控制的意念，除了要把不符合标准的成品找出来之外，还要系统地追溯不符合标准之原因，并争取适当措施加以改善使之不再重犯。关键之处是在整个生产过程中，采取防患的步骤消除所有缺陷的可能性，目的是确保产品在第一次制作即能符合原定标准。品质保证从产品策划/设计，试验制作，工序工艺和设备的设计，流程管理，制造达成100%良品的条件管理。.实现100%良品之逆向思维所谓不良品是指生产良品的条件中某些缺少或没有遵守而不规则地发生的东西。所以如果大部分占有的良品的制造条件一个不剩的找到，并且良品条件的完全再现性的验证管理系统能构筑的话，就一定能够实现100%的良品生产。必须树立“不良0化并非绝对不可能！而是一定能达成！”的信念，坚定有韧性地探索良品条件。.人机料法环质量控制

五要素.质量控制检核表人员他遵照作业标准工作吗？他的工作效率达到要求吗？他有问题意识吗？他负责任吗？他的经验够吗？他有改善意识吗？设备所生产的产品合格吗？产能够吗？有适当保养吗？精密度够吗？机器设备足够吗？生产流程顺畅吗？材料品级对吗？数量对吗？品牌对吗？有杂质吗？存货适当吗？有浪费吗？存放方式适当吗？方法标准适当吗？标准有修订吗？安全吗？能确保品质吗？工作程序适当吗？温度、湿度、照明适当吗？前后工程协调良好吗？.机Machine料Material环Environment法Methoed进度遵守与微调情绪与精力岗位与技能一级保养状况性能与精度基本工作条件磨损与寿命实际进度切换变化切换准备联络协调

5S

照明安全人性工装夹具磨损与寿命设备状态工艺条件型号外观批次厂家管理状态使用状况4M1E变化点把握人Man.a.

利用制造流程图规划出重要管制点，防止或侦测疵病产生确认品质特性关键参数，找出影响关键参数的生产程序b.

制程不良原因的分析工具。诸如PDCA、FMEA(失效模式与后果分析)、柏拉图、要因图等c.

制程质量改善过程的评估工具。诸如趋势分析、品质成本、不良率、6Sigma能力等d.

利用实验计划，降低变异源产生的机率。e.规范制程质量改善的权责，对矫正措施进行追踪，直到失效原因被消除为止f.使用SPC、自动化、量具检定、预防保养、目视管理等g.根据工作需要，执行适当的教育训练制程质量控制方法.4.检查出：(防止波及)虽然发生差错，但在后续工作中能发现。5.降低影响：降低因作业差错引起的严重性。制造过程中避免失误降低影响5个原则5个原则1.排除：(无这种作业)排除此作业2.代替：(不要人做)。对作业的要求项目（例：记忆、感觉、判断、动作）用其他方法代替，不用人作业。3.容易化：(使作业容易化）让记忆、感觉、判断、动作等作业，变得容易，降低出错的可能性。.良好质量的设计，不合格设计，现场改善也没用良好的供应商，供应质量良好的零件材料良好的方法、工艺水准良好质量管理“三良”.要下定决心：

上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。要教育训练：

有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。要贯彻执行：全体动员,进行品质活动。良好质量管理“三要”.质量水准停留在百分比的数字水准时，首先要检查现有程序我们有标准吗？现场5S做得怎样？现场里有多少浪费？开始采取行动：员工作业标准，质量标准，质量意识；现场工序巡查制度；拉/组长对质量控制的参与度；质量问题的执行力；下一个流程就是顾客：鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。用数据说话：制作简单夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。应用这些最实用的活动，一般可以将不合格品率降1/10。如果缺少这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。降低不合格品率.品质预测b异常表现

c异常表现t时间a预知感知问题发生爆发点在C点前排除问题称预测.品质改善的基本规则抛弃传统固定的思想。员工会根深蒂固地依赖老习惯工作,当首次导入品质改善时,必须克服这些强烈心理上的阻力思考如何做下去，而不是为何不能做。不要寻找借口，从质疑现行的做法开始。不要等待寻找十全十美,即使只有50分成功也要立即动手立即改正错误。不要花费金钱改善。碰到困难时，才会迸出智慧的火花。问5次为什么，找出原因。集众人之智慧，而非依赖一个人的知识。记住！改善的机会是无止境的。.质量情报质量教育质量责任制计量标准化质管基础工作国标.部标或专业标准企业标准.内控标准和双方协议暂行标准保证零部件互换.正确配置,测试手段不断提高.按照国家鉴定规程的规定检定项目和方式或有关技术标准检定数理统计,控制质量.收集新技术和新动向，市场供求发展趋势。分类、整理、归纳、建档。全员质量观念.用户服务思想教育.质量知识普及.学以致用.专职提升。事事有人管.人人有专责.办事有标准工作有检查.

1．当问题（异常）发生时，要先去现场现场里充满着各类的改善机会。在现场改善活动中，有一句很流行的话，就是“现在就做！马上动手做！”一些管理人员认为在实施任何改善之前，都必须对每一种状况先做好详细研究。事实上，管理人员若能当场审查问题，则大约90％的现场问题，都能立即被解决掉。.

2.检查现物现物，包括不合格品、退回产品、一位抱怨的顾客、故障机器。一有问题或异常的状况时，管理人员应该到现场去检查现物。有些主管其现场不是在发生品质事故的生产线，而是在会议室里。管理人员聚集在一起，讨论问题，而不去看出品质事故生产现场，每个人都在推卸自己应负的责任

3.当场采取暂行处置措施

4.发掘真正原因并将之消除发掘现场原因最有效方法之一，持续地问5次为什么？确认出问题的原因以及采取对策。视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于或少于5次。然而，人们倾向于看到表面问题，就立下结论。.

5．标准化以防止再发生标准：标准意味着“做事最佳的方法。”每一位员工每一次都必须遵照相同的标准、相同的方法去工作。成功的日常事务管理，浓缩成一个观念：维持及改进标准依据达成共识的程序运作。文件化程序即标准。遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，并改进现行的流程，以提高至更高的水准。质量改进的历程，意味着永无止境地检查现行的标准。标准化困难的地方，是标准并不是不可改变的。如果你将标准写得僵硬如石，那么将会失败。.现场经常发生不遵守标准，导致质量变动及差异波动。时常可以看到A公司的质量较B公司来得好，这不表示A公司在流程上的各方面都较佳，而是A公司集中全力去确保流程，都能依所规定的标准去进行，B公司在此同时却有一二个流程不能时常被遵守执行着。区别出“控制”与“管理”的意义：“控制”是指控制“流程”，而不是控制“人们”。管理员工，是要员工能够控制流程。“遵守标准”就如驾驶一部汽车，驾驶人必须遵守某些规则，然而他们仍能自由自在地到想去的地方。.质量管理对企业员工要求的素质人员素质是产品质量的基础，搞好质量管理的关键。１.思想素质：敬业精神、职业道德、工作作风、质量意识、责任感、个性心理、事业心、严守纪律的自控能力。２.技术素质：胜任本职的操作能力、勇于革新的创造能力、排除事故的应变能力；３.身体素质：健康状况、耐疲劳程度.

质量管理始于培训终于培训

指导部下的基本方法：在职训练OJT是指上司对部下所担负的工作内容进行培训指导，使部下掌握工作上所必须具备的能力TWI一线管理者技能培训辅导的目的都不是为了解决一个质量问题，而是为了发展员工技能，以解决他们遇到的任何质量问题。重知识更重技能、重理论更重实践。鼓励独立思考。.TWI一线管理者技能培训工作指导培训JIT工作方法培训JMT工作关系培训JRT工作安全培训JST.工作指导步骤首先了解部下：基本情况、性格、能力、优点，弱势、适才适所与适所适才第一阶段

学习准备1、使他平心静气。消除新人的心里紧张。可先找一两个轻松的话题，打消新人的紧张心理，心里一旦轻松，培训也就成功了一半。2、告诉他将做何种工作3、查知他这种工作认识的程度4、造成使他对学习的气氛5、使他进入正确的位置

新人需要耐心指导.第三阶段试作1、让他试作—改正错误2、请他一面试作，一面说出主要步骤，再让他做一遍，同时说出要点3、确实了解为止

第四阶段考验成效1、请他开始工作，查核—看他做的咋样，确认能否一个人独立工作2、指定协力他的人3、常常检查，作业是否满足《标准作业书》的要求；4、鼓励一下，鼓励发问5、逐渐减少指导

总之：由基础到应用；从简单到复杂；让其动手看看；让其积极地提问；不停地关心、鼓励；.工作方法(改善)JMT四步骤1.学习分解2.就每个动作作核检(1)完全按照现行的工作方法，将工作的全部动作纪录下来(2)把分解的动作列举出来(1)用5W1H自问(2)材料.设备.工具.工艺.工装模具夹具.配置.动作.安全.整理整顿也一并核查3.展开新方法4.实施新方法(1)删除不必要的动作(2)尽量将动作加以合并(3)重组动作改善的顺序(4)简化必要的动作(5)借助他人的意见(6)将新方法的动作记录下来(1)使上司了解新方法(2)使下属了解新方法(3)照会相关部门，征得它们的同意(4)将新方法付诸实施(5)对别人的贡献应予承认.工作关系JRT四步骤一.掌握事实二.慎思决定1.调查问题发生前的事实2.涉及哪些规则与惯例3.应与有关人面谈4.了解其想法与心情5.应掌握全部事实1.整理事实2.考虑事实之间的相互关系3.考虑可能采取的措施4.确认有关规定与方针5.切忌过早地下判断以免以偏概全三.采取措施四.确认效果是否应该自己做2.是否需要别人帮忙3.是否向上司报告4.注意措施实施时机5.不要推卸责任1.何时确认2.冷要确认多少次3.生产量，态度以及它们之间的相互关系是否变好4.所采取措施对生产是否有贡献.工作安全JST四步骤一.思考可能导致事故发生的要因二.慎思确定对策1.观察现状；2.调查记录；3.询问看看；4.探求物与人；5.对照原则基准；6.经常保持安全意识；7.预见事故的潜在危机；8.更深一层探求.1.整理要因,考虑要因间的相互关系；

2.请教熟悉的人；3.思考几个对策；4.确认方针.规则.基准；5.亦需确定次佳对策；6.检讨自己的原因三.实施对策四.检讨结束1.是否可以自己做；2.是否需要向上级报告；3.是否需要别人协助；4.立即付诸实行。1.常常检查；2.是否确实地执行；3.要因是否己除去；4.有没有产生新的原因；5.事故必有原因：切断灾害根源。.

有些公司建立质量管理制度后，却没能收到预期的效果？

这个工作的目的是什么?有没有更好的办法?

工作进度快不快?有没有更快速的方法?

有没有失误?是否有正确的方法?

实现目的的手段是否适当?有没有更经济的方法?

会不会发生浪费的现象?是否有更具效率的方法?

作业会不会复杂?是否有更简单的方法?

有没有人为的疏忽?是否有更标准化的方法?

生产量如何?能不能发挥更大的成果?

公司内的气氛如何?能不能造成更和谐的气氛?

是否轻易妥协?有没有更具创意的构思?质管十训.现场管理标准化标准化是将失败经验和优化结果反应到管理体系、使之能固化维持的管理方法。标准化的目的是稳定质量能力，做到前有古人、后无来者。作业标准：在现场，标准化指的是，将工程师所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。标准化：制定标准，而后依标准付诸行动。.严格是生产的根本严格遵守·

把握细节严是爱，松是害——提高质量从严格遵守作业标准开始.从现场过程管理看差距无运行管理标准，或有标准未按照标准做有运行管理的标准。基本上可以按标准做不仅可以按标准做到，而且还能够不断变革、改善、提升我们在这个位置吗.是否因为标准不适当而发生的？是否因为没有标准而发生的？是否因为没有遵守标准而发生的？每当现场发生异常时

反问下列问题.质量管理工作“五按五干五检”五按按程序按线路按标准按时间按操作指令五干干什么怎么干什么时间干按什么线路干干到什么程度.德鲁克：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”

.人质量缺陷的控制第七章.质量问题有80%出于管理层，20%起源于员工；管理者可控缺陷占80%，操作者可控缺陷小于20%管理者可控缺陷：对缺陷进行技术分析和管理方法的分析工人可控缺陷：工人的操作方法和责任心朱兰：.工人与管理者可控缺陷的区分①工人知道他怎么做和为什么要这么做？②工人知道他生产出来的产品是否符合规范的要求？③工人知道生产的产品不符合规格将会产生什么后果？④工人具备对异常情况进行正确处理的能力？若以上都已得到满足，但质量缺陷仍然发生，则为工人可控缺陷。若生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备及以上四点中有任何一点不能得到满足而质量缺陷依然存在，则为管理者可控缺陷。.操作者可控缺陷：在有关部门已经制定了所需的一切操作及判断标准，提供了符合要求的生产和检测手段，而且操作者也已掌握了所需手段的情况下所发生的质量缺陷。缺陷类型：无意差错、技术差错、有意差错无意差错：操作者受生理或环境条件的限制，不可能长时间地保持自己注意力、体力等因素，不可避免地发生差错。无意差错特点：无意识的、不知不觉、无法预测的.零缺陷管理观念：是人就要犯错误。然而，零缺陷说明如果人们致力于细节和避免错误，就会不断接近零缺陷的目标。第一次做对：在企业中要花一半的运行费用在做错事情的代价上，做错事情的代价大约是销售收入的25%，而企业却认为是天经地义的。第一次做对，就是可以避免这个代价，质量就是符合要求，质量就使利润。建立预防系统：传统的观念把重点放在产品完工后的检验和售后补救；零缺陷管理思想是从人的价值层面、精神领域入手，通过改变人们的态度与习惯，改变人们做人做事的方式，从而提高产品质量。零缺陷中的预防重点放在预防无意识的差错。.无意识差错内部原因体力不支按以往经验判断忽然忘记睡眠不足想起他事情（注意力不集中）.复杂的作业无意识差错外部原因管理突发的环境，条件变化现场风格环境作业特征手册不齐胡乱委托指示模糊不清素养教育不足意见交换不够操作训练不足确认不足错误指示有人在旁说话说话临时接受指示电话被人叫停电判断多的作业难以区别的作业费时的作业温度湿度高低椅子高低设备乱放置杂乱配置场地窄照明暗、亮噪音大震动多改善意识低联想贫乏过紧的日程不守规定习惯深夜加班.无意差错的改进创造必要的工作环境、必要的物质条件，尽量减少疲劳、持续保持注意力多重把关记录反馈工作结果，使工人在完成操作后，知道自己的工作结果如何改进操作方法，防止错误操作。减少“软件”差错（记忆差错、对话联络差错）.技术差错及改进技术差错：操作者由于缺乏必需的技术、技能和知识而发生的差错。特点：非有意的、习惯性的、特殊性的、不可避免的。技术差错的改进：从操作工艺上建立预防差错的确系统，用“硬件”弥补技术不足、防止差错培训技术差的操作者采用、推广好的操作经验，修改有关技术文件简化操作.有意差错有意差错：明知故犯、有意造成的和一贯性的差错。原因：1、管理人员官僚主义、态度不好、办事不公、处理不当、责备过多，打击操作者积极性和责任心；2、操作者对现状不满，对抗情绪，用破坏质量来出气；3、沟通不够、责任不明，有意隐瞒缺陷，蒙混过关.有意差错的改进管理者不要任意发号施令、耍权威，查明情况，实事求是，协调好与下级关系；建立明确的责任制，严格考核；克服重产轻质、牺牲质量追求产量的做法，坚持质量第一定期质量审核注重激励，互帮互助；根据实际情况，适当调整操作人员工作；加强职业道德教育，提高质量意识；开展QC活动，提高工人参与感；加强企业文化建设，关心生活福利，尊重合法权利；对操作者实行岗位资格认证，严格持证上岗。.管理者可控缺陷管理者可控缺陷：生产过程中，操作者不能控制的条件而引起的质量缺陷。管理者可控缺陷类型：

上级指令不全/错误；

设备、工装、刀具、辅具不能保证质量要求；

检验器具不当、失准；

材料缺陷；

操作工艺文件不全；

生产环境不能保证产品质量；

让操作者干力所不及的工作。.管理者可控缺陷的改进分析是否技术原因或管理制度、方法上等原因查职能分配和质量责任的原因逐层提出改进措施并切实实施发动员工参与运用统计技术找出管理上的直接缺陷原因确认是否管理者可控的缺陷.管理者质量问题责任

管理者指令不全/错误；

设备、工装、刀具、辅具不能保证质量要求；

检验器具不当、失准；

材料缺陷；

操作工艺文件不全；

生产环境不能保证产品质量；

让操作者干力所不及的工作。.管理者可控缺陷的改进确认是否管理者可控的缺陷；找出管理上的直接缺陷原因；分析是否技术原因或管理制度、方法上等原因；查职能分配和质量责任的原因；逐层提出改进措施，并切实实施；发动员工参与；运用统计技术。.零缺陷管理的实施要点1、需求明确要求完全满足客户的要求，并以此作为工作的出发点和归宿。2、预防在先按客户要求的内容充分做好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。3、一次做对实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或是个改错场。4、准确衡量任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用抽象的名词含糊不清。5、责任到位把产品质量和服务的“零缺陷”分解成目标，将责任落实到各个部门各专业组直至各岗位，按计划分步实施6、调整心态利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷”有利于公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气。.7、完善机制把实现“零缺陷”的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题根据权衡相应进行赔偿。8、强化训练通过学习、技能竞赛等强化技能提高，达到能做到“零缺陷”。9、日清日洁每天都要对当天实现“零缺陷”的情况进行登记检查，发现问题及时纠正，即使处理。对客户投诉一般应在8小时内处理完毕，误时误事按分钟计算损失。10、整合组织公司管理由金字塔是改变以客户需求为轴心、各部门自为模式互为客户的矩阵式，加速了信息交流速度，突出了全员面对市场。11、规范管理普通员工的工作标准化、程序化、不达标不上岗，谁违规谁负责；工程师实现项目负责制管理，按明确要求—周密计划—大胆实践—衡量改善四步实施；主管和部门经理都按本专业特点，各自总结一套实现“零缺陷”管理办法，并在实践中不断完善。.12、体系运作“零缺陷”要求层层完善、系统健康；做到个体难出错、相互能提醒、主管会把关、经理会督导、公司常协调，把问题解决在自己手中、解决在萌芽状态，并力争一次连根拔掉。13、严格检查实行个人自查、小组互查、经理督查和职能部门考察、顾问团不定期抽查，并次次公布结果，明确问题、原因、责任、奖惩。14、上下一致实现“零缺陷”是全体员工的事情，不能有任何特殊部门和特殊人物，发生了问题不论何人都要接受处罚，员工发生问题从主管直到总经理都要负连带责任。.15、激励为主“零缺陷”是一项攀登高峰工程，在分步实施中，对达标的个人和组织适当给给予重奖。16、KPI考核把“零缺陷”实现结果按不同专业分解成若干指标，以此衡量每个人的工作实际业绩，并把个人业绩与团队合作紧密相连，作为员工进退升降的依据。17、优化条件对生产要素的各种条件包括设备、环境、材料等都要按“零缺陷”要求优化配置，以全面符合工作条件，打牢实现“零缺陷”的物质条件。18、循环检讨每周、每月都要分析公司和各子系统实现“零缺陷”中的问题，并不断改进。.国际质量管理标准第八章ISO9000ISO/TS16949.质量管理过程方法管理职责P测量分析改进C/A资源管理P/D

产品实现D质量管理体系持续改进要求满意顾客(和其它相关方)产品输入输出增值活动信息流顾客(和其它相关方).八项质量管理原则为成功领导和运作一个组织，实现质量目标，需要采用系统和透明的方式进行管理。针对相关方需要，实施并保持持续改进其业绩的体系，遵循八项质量管理原则,可使组织获得成功。应用质量管理的原则，为提升组织整体绩效及可持续性提供公认有效途径的信息，评价手段是成熟度量度。组织成熟度描述五种类型：初学型组织、前摄型组织、弹性组织、创新型组织、可持续组织。.原则1：以顾客为关注焦点组织依存于其顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求、满足顾客需求并争取超越顾客期望。原则2：领导作用领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并创造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。原则3：全员参与各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。原则4：过程方法将相关资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。.原则5：管理的系统方法针对设定的目标、识别、理解并管理一个由相互关连的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。原则6：持续改进持续改进是组织的一个永恒的目标。原则8：与供方互利的关系通过互利的关系，增强组织及其供方创造价值的能力。原则7：基于事实的决策方法对数据和信息的逻辑分析或直觉判断是有效决策的基础。.八项原则包括组织的领导应关注的重点，具有思想方法、工作方法和领导作风以及处理内外各种关系的正确态度，其意义已超出质量管理的范围，可以为总的管理原则提供一种正确的思路。仅靠ISO9000系列能造就一流品质吗？良好的工作结果、产品质量不是仅靠某个体系（制度）就能达到的。品质文化+管理体系（制度）+人的能力.质量方针目标管理.以人为本科学管理追求完美拓展市场持续发展持续发展：通过持续改进质量管理体系的过程，落实前述的内容，使公司进入同行前列。以人为本：尊重人才，以员工不断提高素质为目标，通过持续培训以提高员工的素质水平，倡导全员参与。科学管理：积极采用现代管理方法，使工作规范化，程序化，持续提高工作效率和质量管理百分百符合要求。追求完美：质量是企业的生命，通过各项活动的目标达成和不断提高，持续改进产品质量、服务质量水平拓展市场：通过提供符合顾客要求的产品，达到并超越顾客满意，争取更广阔的市场份额。例.质量计划工作

1．质量目标计划：由总工程师室制订。新产品质量目标：产品设计任务书；老产品质量改进计划：产品改进任务书。

2．质量指标计划：

以质管部门为主，会同生产、技术和管理等有关部门和车间协商拟订。组织有关部门予以实现。3.质量改进措施计划：按项目制订。规定每一个项目中各项工作完成的起止时间和负责部门。有年度计划、季度计划和月度执行计划，年度计划只列入全年必须保证完成的主要改进措施。.生产力品质成本交期效率安全士气激励改变部属的思想与行为现场管理七大目标.××公司（部门）方针目标展开图公司方针（部门）公司目标（部门）现

状原

因对

策责任部门责任者推进日期检查完成日期遗留问题类别目标号目标值主

要辅

助相

关频

次方

法检查部门编制：审核：批准：.公司目标提高准时交货率、提高成品检查合格率提高生产直通率、提高顾客满意度降低客户投诉及退货、降低生产损耗保持库存于合理水平、缩短交货周期。.现代品质管理体系.现代品质管理体系3大系统

日本理光集团与爱普生集团

全系统：构筑品质保证基础，建立品质不断改善机制。工序保证系统：生产过程品质管理；良好的过程，一定会产生良好的结果。检查系统共28个项目组成，全面及详细地从工厂全方位实施有效的品质管理及改善。有系统性的细致的项目，加上正确的方法及认真的工作态度，良好的品质自然产生。正是有了如此详细的要求，才能构筑整个企业各个生产环节、工作的品质保证。.质量管理：制程统计控制SPC美国品管专家戴明：

注重工作绩效，尤其是透过统计方法来管理品质，是日本的产品品质优异之所在，任何国家除非学会了这一套统计方法，否则很难与其匹敌。一种借助数理统计方法的过程控制工具.什么是SPC？统计过程控制（StatisticalProcessControl），简称SPC，是一种借助数理统计方法的过程控制工具。对生产过程进行统计分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，当过程中存在系统因素的影响时，过程处于失控状态。要采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态；让质量管理从被动的事后把关发展到过程中积极的事前预防为主，以达到控制质量的目的。.SPC统计制程管制的目的分析过程：过程应做什么？会出什么错？达到统计状态了吗？能力怎样？（CPK>1.67）维护过程：监控过程的运行（CPK>1.33）识别特殊原因变差，并对之采取措施改善过程：更好的理解普通原因的变差，并减少普通原因的变差.SPC非常适用于重复性生产过程。确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程能力；对过程的异常及时提出预警，提醒管理人员采取措施消除异常，恢复过程的稳定性，防止废品的发生，定时观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作。SPC是员工应知应会的常识；管理及工程人员用来沟通的共同语言；供货商对客户保证产品品质的依据；用数据说话的科学方法；利用SPC进行持续改善的活动,已成为企业质量管理必不可少的工具。计算机应用技术的飞速发展，使得SPC所需要的对大量数据实时收集、计算和分析可以借助软件来轻松地实现。.

工序能力的含义

工序能力是指工序处于控制状态下的实际加工能力。它描述加工过程客观存在分散的一个量值，用质量特性质正常波动幅度来表示。工序能力.

与工序能力有关的

几个常用名词术语工序质量──指操作者、设备、材料、方法、检测和环境等因素在制造过程对产品质量综合起作用的效果。能力──指能生产合格产品的固有条件，通过测试能得出定量值。控制状态──将人、机、料、法、环、检测六大因素控制在某一水平上。此时特性质是随机波动状态。.

与工序能力有关的

几个常用名词术语工序质量──指操作者、设备、材料、方法、检测和环境等因素在制造过程对产品质量综合起作用的效果。控制状态──将人、机、料、法、环、检测六大因素控制在某一水平上。此时特性质是随机波动状态。能力──指能生产合格产品的固有条件，通过测试能得出定量值。.生产能力，是指在合理的技术组织下，企业在一定时间内生产合格产品的最大产量能力，是指保证数量的能力。机械能力，是指影响工序能力的其它因素均为一定的条件下，机械设备本身所具有的实际加工能力，它也是描述分散性的量值。机械能力是工序能力的重要组成部分。当工序出现异常即工序处于不稳定状态时，不必作工序能力测定，因为这时测得的值不具备再现性，不能用来与质量要求进行比较，作为判断工序的质量保证能力。工序能力、生产能力、机械能力.=

(Xi-x)2N-1￣总体的标准偏差（σ）：国际标准化组织规定：对所有偏差平方和求其平均值后开平方Xi－x-----某个数据与样本平均值之间的差。.σ是希腊字母，用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。利用了每个数据的值，比极差R更精确地反映了数据离散程度，也刻画了平均值代表性。如σ值大，代表性差。σ值小，说明的代表性好。对制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺,用来测量过程完成无缺陷作业能力，指示缺陷发生的频度。σ值越小，过程不良品率越低，过程状况越好，成本降低，客户满意度提高。因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。－X－X.标准偏差（Ơ）--曲线形状：长度数量X=10.0Ơ=0.2Ơ=0.4将标准偏差(Ơ)降至最低(最理想是0)相对来讲,将平均值(X)调整至接近目标值较为容易,我们最大的挑战是降低标准偏差(Ơ)。.

工序能力的数量表示工序能力是以质量特性值正常波动的幅度（分散程度）来表示的。通常用质量特性分布的6倍总体标准差表示。

工序能力＝6σσ是处于控制状态下的工序的总体标准差。当工序处于稳定状态下计算时，往往用样本的标准差S来代替工序总体的标准差。.

工序能力＝6S为什么用6σ来表示工序能力呢？当生产处于控制状态时，在X±3σ的范围内包括了99.73%的产品，也就是说几乎包括了全部产品。工序能力与产品公差的关系。为了定量地显示工序满足公差要求的能力，对于处在统计控制状态下的工序，如将6σ与公差范围作一比较，就能利用一般的数理统计图表得出不合格品率。－.工序能力与公差图公差maxmin(a)公差公差max公差(b)(c)(d)工序能力满足公差的要求。相同的工序能力满足不了较狭小的公差要求。数据分布中心偏移，将产生不合格品。数据分布中心偏移较大已产生不合格品.式中：T──质量规格范围

σ──总体的标准差Cp=质量规格=T工序能力6σ当生产处于控制状态时，若6ơ＝T，就有99.73%的产品达到公差要求，即制造出来的产品几乎全部是合格品。工序能力指数及其计算工序能力指数是表示满足质量规格要求程度的量值，它是质量规格和工序能力的比值。一般用符号Cp表示。.在±2σ的范围内只包括了95.45%的合格品，还有4.55%的产品是不合格品。如果把分母从6σ增大到8σ或多或少10σ，则要在提高设备精度、操作工人技术水平等方面花费很高代价，而得到的合格品比例增加却很小。这样，付出的代价远远超过所获得的效益，从经济角度来看是不合算的。因而一般取6σ（即±3σ），这样，可以兼顾合理性、科学性和经济性。计算工序能力指数是在产品质量特性质服从正态分布的条件下进行的。－X.图中：u──工序（总体）均值σ──工序（总体）标准差──样本均值S──样本标准差TU──规格上限值TL──规格下限值T──规格范围（T＝TU－TL）M──规格范围的中心值──中心偏移量