河北省廊坊市集团有限公司对标手册样本

xx集团xx有限公司对标手册编制时间：10月20日编制部门：XX公司总经办目录一、对标实行方案 3二、公司简介 10三、对标管理参照指标体系 11四、河北省省某些行业对标指标 13五、对标管理竞赛活动办法 15六、对标知识二十问 16为贯彻贯彻县政府《关于在全县工业公司开展对标行动实行意见》，加快构建符合我镇实际当代产业体系，组织引导全镇工业公司普遍开展对标行动。为保证对标行动进一步开展、获得成效，特制定本方案。一、指引思想坚持以科学发展观为指引，以转变经济发展方式为主线，紧扣四个体现开展对标活动：一是体当前技术进步上；二是体当前增强效益上；三是体当前调节构造上；四是体当前节能降耗上。通过对标活动，全面提高公司技术和管理水平，实现全镇工业公司持续健康发展。二、基本原则一是坚持以公司为主体与政府推动、协会指引服务相结合。突出公司在对标行动中主体作用，发挥政府组织推动作用，强化行业协会指引服务作用，形成公司、政府和协会三位一体推动模式。二是坚持全面展开与重点推动、典型引路相结合。在引导公司普遍开展对标行动同步，着力抓好重点行业和重点公司对标行动，选树先进典型，推广先进经验，切实发挥引领、示范和带动作用。三是坚持高标定位与创新超越、持续改进相结合。指标设定、标杆选用要密切跟踪行业发展变化，始终瞄准同行业、同类型高品位和强势公司。勉励优势公司赶超和跨越，抢占行业制高点。在实行过程中，依照公司自身发展条件，进行阶梯式对标，增进公司技术经济等各项指标持续改进。三、工作目的以省政府《关于在全省工业公司开展对标行动实行意见》、市政府《廊坊市工业公司对标行动实行方案》和县政府制定《》为指引，以提高管理、提高效益为目的，全面推动全镇工业公司对标工作进一步开展。发扬争先创优、精益求精公司精神，进一步查找自身存在差距，分析存在问题因素，力求在较短时间内各项重要经济指标可以逐渐达到或接近国内同行业先进水平，全面推动公司管理水平整体提高。运用3—5年时间，逐渐缩小我镇工业与市县内外、省内外和国内外先进水平，大中型公司研发投入占主营业务收入比重达到1.5%以上。四、对标重点（一）创新理念。积极树立公司创新理念，建立创新机制，增强创新意识，发扬创新精神，实现超越自己、超越同行、超越同类产品、超越眼前市场。（二）技术装备。环绕生产装备升级换代，引进和开发运用新技术、新设备，加快消化吸取和再创新，加大技术改造力度，全面提高产业、行业和公司技术装备水平。（三）研发设计。环绕提高产品技术含量，进一步开展技术攻关、技术创造，保护专利创造，加快产品升级换代和新产品开发。加大研发投入，加强工业设计，建立公司技术中心，推动产学研合伙，增进科技成果转化。（四）工艺保障。环绕生产优质产品，改进和再造生产工艺流程，提高工艺装备先进性，推动工艺保障完整性与合理性。加强生产过程控制和计量管理，建立健全质量管理体系。（五）产品原则。环绕产品上档升级，全面开展国标、行业原则贯标、达标活动，积极采用国际原则及国外先进原则，制定更高层次公司原则，增进工业产品质量全面提高。（六）节能减排。环绕公司升级转型，加快节能环保先进合用技术在工业生产中应用，增进公司能源管理中心等节能降耗项目建设，努力减少能耗、减少排放，提高资源综合运用率。（七）经营机制。环绕公司降本增效，推动公司管理创新，建立当代公司制度，实行扁平化管理、供应链管理和价值链管理等科学管理办法，实现人、财、物合理配备和产、供、销有效衔接。注重战略决策和营销管理，大力实行品牌工程。（八）规模水平。环绕增强公司发展实力，按照加快转变发展方式规定，抢抓机遇，乘势而上，把产业做大做强，努力实现规模化生产，技术水平跨越。以经济规模谋求规模效益提高和市场竞争力增强。（九）人力资源。环绕建设创新团队和提高劳动者素质，认真贯彻人才勉励政策，优化人力资源配备，培养引进专业技术和管理人才，形成吸引人才、留住人才、用好人才良性机制。加快技能型紧缺人才培养，开展多层次、多类型专业培训，增进职工队伍知识化、技能化、专业化。五、实行环节（一）自查摸底（5-6月份）。对照对标指标，对公司管理现状进行全面自查摸底，充分掌握公司当前客观、详实基本状况，在此基本上结合全省及全国平均指标、先进指标，拟定对标工作指标。（二）分析比较（7-9月份）。结合实际，选定标杆单位，制定对标指标目的值。通过收集关于资料，真正认清标杆单位产生先进绩效过程，制定切实可行对标指标改进方案和实行进度筹划。通过开展对标工作最后接近、达到或超过标杆公司同类指标。（三）整治贯彻（10-12月份）。依照改进方案和实行进度筹划，将改进指标办法和对标指标目的值分解贯彻到各有关部门及个人。在对标实践过程中，要修订完善规章制度，加强管理，贯彻改进指标办法。（四）完善提高（全年）。将对标实践过程中形成行之有效办法、手段和制度等进行总结，制定下一阶段对标工作筹划，调节对标标杆，进行更高层面对标，将对标工作进一步持续地开展下去。六、组织机构开发区管委会成立以主任为组长，关于部门负责同志为成员管委会工业公司对标行动领导小组，负责全管委会工业公司对标行动组织领导。领导小组办公室设在管委会经委，负责对标行动协调指引和督促贯彻。七、工作规定（一）加强组织领导。各工业公司要成立相应领导机构，抓紧制定对标方案，做到组织到位、办法到位、责任到位、工作到位，推动对标行动夯实开展。（二）建立勉励约束机制。提高贷款风险级别，限制信贷投放，取消公司及其法定代表人各种评比表扬资格。制定勉励政策，进行总结评估，对开展对标行动成绩突出公司，优先推荐申报省级国家技术改造、中央财政清洁生产等各类专项资金和产品出口配额，优先安排项目立项、用地指标、融资信贷和政府采购，优先保障煤电油气运等生产要素，优先提供商标注册、专利申请、质量管理、信息技术等各方面服务。对不参加对标行动，技术装备、工艺水平落后公司，在行业内进行通报，在财政资金、项目建设、要素保障等方面不予支持。（三）抓好典型示范。管委会将在实际工作中，确立一批典型示范公司，开展各种形式培训和示范交流活动，推广先进经验和做法。大力宣传先进典型和经验，营造“比、学、赶、超”浓厚氛围。（四）严格考核督导。管委会将抽调专门人员构成领导工作组,对各工业公司对标行动开展状况加大督导力度，严格审核。XX有限公司简介XX有限公司于4月6日在河北省廊坊市XX县正式破土动工，整体项目投资近10亿元，年产值达15亿，可吸纳就业人员余人。作为XX集团发展战略中最重要子公司，是华北地区最大汽车生产基地。总部设在福建厦门XX集团有限公司创于1996年，是亚洲第一大汽车零部件制造公司。以汽车零部件生产为主，经营涉及物流、汽修、电动科技和教诲领域，拥有六个汽车零部件生产基地、一家全国物流公司、三家电动汽车制造公司以及两所全日制中小学校。汽车零部件年生产能力超过万套，市场营销网络覆盖全国，重要为一汽大众、厦门金龙、XX、等70多家汽车制造厂商配套；在外贸业务上，产品远销至韩国、日本、美国、印度以及东南亚、中东、非洲、欧洲、拉美等60各种国家和地区，是中华人民共和国汽车零部件百强公司和首批“汽车零部件出口基地公司”，综合实力居中华人民共和国汽车零部件行业首位。XX集团品牌形象、营销网络、整体素质、管理特色、人才配植理念都已成为中华人民共和国汽车零部件行业一面旗帜。此后，XX集团将通过强化规模优势，依托科学、严密管理，不断引进高、精、尖人才，提高科技创新水平，加大新产品研发力度，持续推动名牌战略、技术创新战略和资本运营战略，进一步优化投资构造，在稳定提高基本上，全面推动公司管理升级，实现公司发展新突破。XX有限公司对标行动领导小构成员名单组长：XXX总经理副组长：XXX副总经理XXX经理助理XXX办公室主任XXX财务部经理XXX总工程师XXX总工程师成X员：XXX生产制造部经理XXX采购部经理XXX技术部经理XXX质检部经理XXX设备部经理XXX安管办主任XX有限公司对标行动领导小组办公室设在XX有限公司，办公室主任由XXXX同志兼任。对标管理参照指标体系依照全面性、独立性、通用性、代表性、过程性对标指标体系拟定原则，结合技术装备、研发设计、工艺保障、产品原则、节能减排、经营管理和人力资源等对标重点，提出如下参照指标体系。各级各部门和各公司可以在如下指标基本上，结合行业、公司实际，分解细化和拟定指标体系，也可按照上述原则，自主研究选取和拟定适合本行业、本公司实际对标指标体系。一、综合性指标1.净资产2.年主营业务收入3.产品成本指标4.利润总额5.销售收入利润率（%）6.总资产报酬率（%）7.总资产贡献率（%）8.重要产品年产量9.重要产品市场占有率（%）10.全员劳动生产率11.上述10项指标年均增长率（%）12.名牌产品和中华人民共和国驰名商标数量二、技术装备水平指标1.设备先进性指标（公司自主拟定）2.工艺先进性指标（公司自主拟定）3.产品技术含量指标（公司自主拟定）4.公司技术改造资金投入三、创新能力指标1.近三年研发费用和研发费占销售收入比例2.核心技术来源及应用3.拥有专利种类和数量4.新产品数量及销售额5.研发机构及级别6.与大专院校、科研院所合伙研发项目数量7.从大专院校、科研院所引进成果转化数量四、节能降耗减排指标1.单位产品能耗、水耗2.单位产品物耗3.污染物排放及工业废物解决指标4.资源综合运用率5.环境管理体系认证状况五、人才队伍指标1.大专以上学历人数和比例2.中级以上职称人数及比例3.研发人员数量比例4.近三年上岗人员年终考核合格率XX有限公司对标指标指标大类指标小类年份工艺技术计算机辅助设计在生产环节中应用限度（%）30%35%40%技术装备水平技术装备先进率：（公司具备数字化控制设备净值占所有设备净值比值）30%35%40%综合效益总资产贡献率：[总资产贡献率（％）＝（利润总额＋税金总额＋利息支出）／平均资产总额×100％6%6.75%8%工业成本费用利税率（%）10.10%9.10%8.10%全员劳动生产率（万元/人）10.0811.0812.08安全指标重大安全事故000轻微伤亡事故000节能减排指标单位产品能耗水（吨/套）0.040.030.02电（度/套）543气（方/套）0.330.310.28污染物排放符合国标符合国标符合国标附件：XX有限公司对标技术演进路线图XX有限公司对标管理竞赛活动办法XX集团XX有限公司在“争做中华人民共和国汽车零部件行业第一品牌”战略目的指引下，已初具规模。然而，汽车零部件行业所属公司由于投产时间、工艺办法、装备水平、区域位置、管理能力等方面差别，公司间能耗水平有差距，公司管理能力有待提高。为了挖掘公司节能降耗潜力、提高效率、调动公司对标管理活动积极性，使公司可以科学、有效地展开对标工作，建立取长补短、你追我赶竞争机制，勉励各公司在节能、降耗、增产、增效、安全、环保等方面达到同行业先进管理水平，决定在全系统开展对标管理竞赛活动。特告知如下：一、成立对标管理竞赛活动领导组对标管理，就是本公司通过与同行业其她公司对比，发现自身存在问题，通过改进并采用办法达到增产增效目。对标管理是一种先进管理流程，通过实行对标管理，可以提高公司持续经营能力，可以衡量一种公司管理水平好坏，可以增强公司战略制定精确性，可以评价公司生产经营管理水平，可以使社会、公司、员工实现共赢。为了搞好汽车零部件行业对标管理活动，成立XX集团XX有限公司产业领导组。组织机构设立如下：组

长：XXX副组长：XXX成

员：所属各部门及各生产车间对标管理竞赛活动办公室设在XX集团有限公司，成员由XXX等10人构成，办公电话。二、对标管理构成和原则对标管理基本构成由两某些构成。一某些是采用最为有效办法和办法；另一某些是质量与数量原则。公司开展对标管理必要遵循如下基本原则：1、可比性原则：对标管理评价指标体系中所选用指标应具备一定可比性，可在不同公司或同行业之间进行比较。2、层次性原则：开展对标管理需层次分明，先找准自己位置，然后依照指标系统平均水平、行业平均水平、行业先进水平进行阶梯性攀升。3、动态性原则：公司要用发展变化观点开展对标管理，在动态变化中把握公司工艺、管理等方面内在联系，随着其不断变化进行逐渐修正。4、挑战性原则：对标指标选用与参照不应仅仅局限于既有管理经验和水平，还应关注其潜在能力，随着社会进步和工艺及管理水平提高，应追求对标管理中好上更好、高中更高。三、对标指标与权重设立对标管理竞赛采用十项总体指标紧密结合竞赛模式，总分采用千分制综共计分。公司综合得分=十项指标得分之和。十项各指标采用百分制综共计分。公司十项各指标得分=每项指标内分项各指标得分之和。十项各指标得分最高不得超过基本分30%。每项指标内分项各指标采用百分权重计算计分方式。公司每项指标内分项各指标得分=（公司各分项指标实际完毕值÷原则核定值）×100分×权重。最高不得超过基本分30%，最低为不得分。详细对标指标与权重设立为：（一）储备指标：1、存货周转率，权重100%定义：存货周转率是指主营业务成本同平均存货比率。存货周转率是衡量和评价公司购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况综合性指标。普通来讲，存货周转速度越快，存货占用水平越低，流动性越强，存货转换为钞票或应收账款速度越快。因而，提高存货周转率可以提高公司变现能力。公式：存货周转率=主营业务成本/平均存货余额阐明：主营业务成本在利润表中列示；平均存货余额指资产负债表中期初存货余额与期末存货余额平均数。（二）供应指标：1、重要材料采购单价，依照拟定各公司重要材料种类平均设立权重。定义：对标管理中采购单价只涉及采购成本，不涉及有关采购费用，普通用平均价格表达。公式：某材料报告期平均价格=该材料报告期实际购进总金额÷该材料报告期实际购进总数量（三）生产指标：1、重要产品单耗，权重50%，然后依照拟定各公司重要产品种类平均设立权重。定义：单位产品原材料、燃料、动力消耗量，简称“单耗”，是指生产每单位产品平均实际消耗原材料、燃料、动力数量。公式：产品单耗＝原材料（燃料、动力）消耗总量/某种合格产品产量2、重要产品单位制导致本，权重50%，然后依照拟定各公司重要产品种类平均设立权重。定义：制导致本是指生产活动成本，即公司为生产产品而发生成本。制导致本是生产过程中各种资源运用状况货币表达,是衡量公司技术和管理水平重要指标。制导致本是生产单位为生产产品或提供劳务而发生各项生产费用，涉及各项直接支出和制造费用。公式：单位产品制导致本=该产品制导致本总额÷该产品合格产品产量阐明：重要产品涉及内容同单耗阐明。（四）销售指标：1、重要产品销量，权重50%，然后依照拟定各公司重要产品种类平均设立权重。定义：产品销量是产品销售数量，指报告期内公司实际销售由本公司生产（涉及上期生产和本期生产）合格产品实物数量。2、重要产品售价，权重50%，然后依照拟定各公司重要产品种类平均设立权重。定义：对标管理中售价是指产品销售单价，不涉及有关销售费用，普通用平均价格表达。公式：某产品报告期平均价格=该产品报告期实际销售总金额÷该产品报告期实际销售总数量阐明：重要产品同销量对标范畴。（五）资产质量指标：1、总资产周转率，权重25%定义：是指公司在一定期期营业收入净额同平均资产总额比率。该指标反映公司资产总额周转速度，总资产周转速度越快，反映销售能力越强。公式：总资产周转次数（次）=营业收入÷平均资产总额阐明：营业收入在利润表中列示；平均资产总额指资产负债表中期初资产总计与期末资产总计平均数。2、应收账款周转率，权重25%定义：是指公司一定期期内主营业务收入净额同应收账款平均余额比率。应收账款周转率越高越好,表白公司收账速度快，平均收账期短，坏账损失少，资产流动快，偿债能力强。公式：应收账款周转率＝主营业务收入净额÷应收账款平均余额。阐明：主营业务收入净额在利润表中列示；应收账款平均余额指资产负债表中期初应收账款与期末应收账款平均数。3、固定资产周转率，权重25%定义：是指公司一定期期内主营业务收入净额同平均固定资产余额比率。固定资产周转率重要用于分析对厂房、设备等固定资产运用效率，比率越高，阐明运用率越高，管理水平越好。如果固定资产周转率与同行业平均水平相比偏低，则阐明公司对固定资产运用率较低，也许会影响公司获利能力。公式：固定资产周转率=主营业务收入净额÷平均固定资产余额阐明：主营业务收入净额在利润表中列示；平均固定资产余额指资产负债表中期初固定资产净额与期末固定资产净额平均数。4、生产经营性固定资产比率，权重25%定义：是指生产经营性固定资产占固定资产比率。该指标反映公司有多少资产用于生产经营。公式：生产经营性固定资产比率=生产经营性固定资产净额÷固定资产净额阐明：生产经营用固定资产是指直接服务于公司生产、经营过程各种固定资产，涉及生产经营用房屋、建筑物、机器设备、器具、工具等。（六）获利能力指标：1、净资产收益率，权重40%定义：净资产收益率又称股东权益收益率，是净利润与平均股东权益比例，是公司税后利润除以净资产得到比例率，该指标反映股东权益收益水平，用以衡量公司运用自有资本效率。指标值越高，阐明投资带来收益越高。公式：净资产收益率=净利润÷平均所有者权益×100%阐明：净利润在利润分派表中列示；平均所有者权益指资产负债表中期初所有者权益共计与期末所有者权益共计平均数。2、总资产报酬率，权重30%定义：是指公司一定期期内获得报酬总额与资产平均总额比率。它表达公司涉及净资产和负债在内所有资产总体获利能力，用以评价公司运用所有资产总体获利能力，是评价公司资产运营效益重要指标。公式：总资产报酬率=利润总额÷平均资产总额×100%阐明：利润总额在利润表中列示；平均资产总额指资产负债表中期初资产总计与期末资产总计平均数。3、销售毛利率，权重30%定义：是指毛利占销售净值比例，普通称为毛利率。其中毛利是销售收入与销售成本差。销售毛利率，表达每一元销售收入扣除销售成本后，有多少钱可以用于各项期间费用和形成赚钱。销售毛利率是公司销售净利率最初基本，没有足够大毛利率便不能赚钱。公式：销售毛利率＝销售毛利÷主营业务收入×100%阐明：销售毛利是指利润表中主营业务收入与主营业务成本之间差额。（七）发展水平指标：1、营业收入增长率，权重100%定义：是指公司本年（季、月）与相应上年同期相比营业收入增长额与相应上年同期营业收入总额比率。该指标反映公司营业收入增减变动状况。营业收入增长率不不大于零，表白公司本年（季、月）营业收入有所增长。该指标值越高，表白公司营业收入增长速度越快，公司市场前景越好。公式：营业收入增长率=本年（季、月）营业收入增长额÷相应上年同期营业收入总额×100%

阐明：本年（季、月）营业收入增长额是指利润表中营业收入本年（季、月）合计数与相应上年同期合计数之间差额。（八）债务风险指标：1、资产负债率，权重50%定义：该指标反映公司经营风险大小，也反映公司运用债权人提供资金从事经营活动能力。普通状况下，比率低，表白公司财务支撑能力强，债权人得到保障限度高；比率过低，意味着公司融资成本加大，而过高又意味着债权人安全缺少保障，同步一旦资金周转浮现困难，公司将陷入危机。公式：资产负债率=负债总额÷资产总额×100%阐明：以资产负债表中资产总计、负债共计数额列示为根据。2、已获利息倍数，权重50%定义：是指公司息税前利润与利息支出比率，它可以反映获利能力对债务偿付保证限度。公式：已获利息倍数=息税前利润总额÷利息支出阐明：息税前利润总额等于利润表中利润总额与财务费用之和；利息支出，既涉及利润表中财务费用，也涉及资本化利息。（九）钞票营运指标：1、经营活动钞票净流量增长率，权重100%定义：经营活动指公司投资和筹资活动以外所有交易和事项。钞票流量是某一段时期内公司钞票流入和流出数量。经营活动产生钞票流量净额是指经营活动产生钞票流入小计减去经营活动产生钞票流出小计后净额。如果流出不不大于流入，以“-”号表达。公式：经营活动钞票净流量增长率=本年（季、月）经营活动钞票净流量增长额÷相应上年同期经营活动钞票流量净额×100%阐明：依照本年（季、月）与上年（季、月）钞票流量表中经营活动产生钞票流量净额期末数与上年同期期末数进行填列。（十）管理水平指标：1、百元收入期间费用按三个单项指标进行列示。⑴、百元收入管理费用，权重10%定义：管理费用指公司行政管理部门为组织和管理生产经营活动而发生各项费用。百元收入管理费用指每一百元营业收入所承担管理费用。公式：百元收入管理费用=管理费用÷营业收入×100阐明：管理费用、营业收入应依照利润表中相应指标本期合计数填列。⑵、百元收入财务费用，权重10%定义：财务费用指公司为筹集生产经营所需资金等而发生费用。百元收入财务费用指每一百元营业收入所承担财务费用。公式：百元收入财务费用=财务费用÷营业收入×100阐明：财务费用、营业收入应依照利润表中相应指标本期合计数填列。⑶、百元收入销售费用，权重10%定义：销售费用指公司在销售产品和提供劳务等重要经营业务过程中所发生各项费用。百元收入销售费用指每一百元营业收入所承担销售费用。公式：百元收入销售费用=销售费用÷营业收入×100阐明：销售费用、营业收入应依照利润表中相应指标本期合计数填列。2、百元收入职工工资，权重10%定义：职工工资指公司在一定期期内直接支付给本公司所有从业人员劳动报酬总额。百元收入职工工资指每一百元营业收入所承担职工工资。公式：百元收入职工工资=职工工资÷营业收入×100阐明：营业收入依照利润表中相应指标本期合计数填列；职工工资以公司人力资源部门与财务部门核对一致合计平均数据为根据。3、百元收入制造费用，权重10%定义：制造费用指公司为生产产品和提供劳务而发生各项间接成本。重要涉及产品生产成本中除直接材料和直接工资以外别的一切生产成本，即公司各个生产单位（车间、分厂）为组织和管理生产所发生一切费用。公式：百元收入制造费用=制造费用总额÷营业收入×1004、人均营业收入，权重10%定义：是指依照营业收入计算平均每一种从业人员在单位时间内创造营业收入。是考核公司经济活动重要指标，是公司生产技术水平、经营管理水平、职工技术纯熟限度和劳动积极性综合体现。公式：人均营业收入=营业收入÷所有从业人员平均人数（含全民、集体、暂时）阐明：所有从业人员平均人数是指报告期内平均拥有人数，以公司人力资源部门提供数据为根据。计算办法为：月平均人数=（月初人数+月末人数）÷2季平均人数=报告季内各月平均人数之和÷3年平均人数=12个月平均人数相加之和÷12或=四个季度平均人数之和÷45、人均效益，权重10%定义：是指依照利润总额计算平均每一种从业人员在单位时间内创造利润总额。公式：人均利润总额=利润总额÷所有从业人员平均人数（含全民、集体、暂时）6、人均工资，权重10%定义：指公司职工在一定期期内平均每人所得工资额。公式：人均工资=职工工资÷所有从业人员平均人数（含全民、集体、暂时）7、人员比重⑴、管理人员比重，权重10%定义：管理人员是指在组织中行使管理职能、指挥或协调她人完毕详细任务人，其工作绩效好坏直接关系着组织成败兴衰。按其所处管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。管理人员比重指公司管理人员人数占公司所有人员人数比率。公式：管理人员比重=公司管理人员人数÷公司所有人员人数阐明：管理人员人数记录涉及下属二级子公司管理人员。⑵、生产人员比重，权重10%定义：为了统一公司直接生产人员与非直接生产人员计算口径，公司直接生产人员只涉及工人、学徒、直接从事生产操作工程技术人员。公式：生产人员比重=公司生产人员人数÷公司所有人员人数四、大力推动对标管理竞赛活动对标管理竞赛活动实行公司对标指标完毕状况与月、季、年度薪酬兑现紧密挂钩竞赛办法，详细办法如下：1、有一项指标内分项对标在月、季、年度对标管理竞赛中得到第一名加奖3分，第二名加奖2分，第三名加奖1分。2、有一项指标内分项对标在月、季、年度对标管理竞赛中达到并超过行业原则第一名加奖5分，第二名加奖3分，第三名加奖2分。3、公司综合对标管理得分获得综合第一名加奖15分，第二名加奖10分，第三名加奖5分。4、所有部门分项对标中，属于正指标必要高于上年同期水平，属于负指标必要低于上年同期水平，满足上述条件才干获得加奖分数。五、开展公司内部对标管理活动对标管理，不但仅是公司之间比较，公司内部各个方面均存在对标管理。重要指是公司内部工作成果、指标应用管理，把成果同原则对比，审视本公司以及员工工作质量。从宏观角度讲，如与年度、季度、月度筹划比；与公司不同步期比；与公司历史最佳水平比等。从微观角度讲，如车间之间比；工段之间比；班组之间比；岗位之间比；员工之间比等。各部门应参照对标管理有关内容，针对本公司实际状况，层层分解，逐渐贯彻，与公司内部对标管理紧密结合，把工作动力与压力传递下去，建立公司内部对标管理体系，形成一套公司自身闭合对标管理循环体系，达到通过对标活动推动节能减排新技术应用，使公司技术水平达到并超过行业先进水平，使公司单位产品单耗、工序能耗有较大幅度下降，为实现公司价值最大化做出贡献。对标知识二十问随着国内经济日益强大，市场逐渐完善，所有公司都面临着新竞争机遇和挑战，都需在构建竞争优势中作出选取。工业发达国家中成功公司，她们在构建竞争优势时采用当代管理办法诸多，其中“对标”或“对标管理”是当今世界先进管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生办法，也是美国在上世纪八十年代有效遏制日本公司攻打，重回世界经济霸坛重要手段。通俗讲，对标就是通过“比（行业比对）、学（标杆学习）、赶（寻找差距、追赶目的）、帮（对标伙伴）、超（追求卓越）”，以协助公司适应迅速变化环境中，建立全新竞争优势工作办法。虽然这一管理方式进入国内已经十几年了,但由于国内公司所处发展阶段因素，近来两年才形成大规模导入热潮，热潮来临再来谈“对标是什么”似乎时机不对,但对某些基本问题重复进行结识和再思考,正体现了“对标”所倡导持续学习和改进规定。1、为什么“对标”自身也要对标？答：“对标”(Benchmarking&Benchmarks)一词来自国外实践，在初期使用中译为“标竿管理”、“标杆管理”、“基准管理”、“水平比较”等，当前普通翻译为“对标”或“对标管理”。由于中外语义、语境不是十分统一，导致对该词汇理解也不尽相似。

“对标”在国外运用非常普遍，国内也徐徐由结识向注重过渡，由于公司状况各异，结识角度不同，对“对标”内涵、外延，甚至对原则、数据作用尚未形成一致观点，因此急需对“对标”自身进行对标。2、对标究竟是什么？答：中文对标中“对”有动词含义，“标”是个名词，动名构造“对标”一词表达了一种“动作”、“动态”含义。结合国内实践，咱们给出如下定义：“对标就是通过比较，不断发现公司内外、行业内外最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生重要因子，将本公司成果指标、过程指标，与最佳部门、竞争对手或者行业内外一流公司，持续进行对照分析、寻找差距、改进提高过程。”对标管理虽然来自实践，但其办法蕴含着科学管理规律深刻内涵，较好地体现了当代知识管理中追求“好”、“更好”、“最佳”本质特性，因而具备巨大实效性和广泛合用性。3、对标必要与公司战略有关吗？答：对标管理不但与战略关于，并且非常关注战略导向作用。同步，对标目的要同战略目的清晰相应并对其有明显增进作用。详细增进涉及：调节、制定核心绩效指标，定期测量、分析指标比对成果以衡量、校正战略目的进程等。在此过程中，涉及竞争战略，发展战略、品牌战略、人才开发战略、融资战略、技术开发战略等核心对标指标均需与总体战略指标方向保持一致，这就是为什么提出“对标必要提纲挈领”因素。4、为什么说对标工作最佳境界是“有始无终”？答：公司目的和重点工作会随着公司不断发展、市场不断变化而进行经常性调节，而对标数据是公司做出调节决策重要参照，因此，建立常态化对标机制，将对标工作推至寻常化，是开展对标管理一项重要目的。对标也许有明确起讫时间，但不应当有详细验收日期，对标是一种没有终点高速之旅。你可以从任何一种入口进入，但进入后来方向就只有一种——向前。5、公司管理办法诸多，并且每个均有其发挥作用区域，那么，对标和其她诸如人力资源管理（HRM）、客户管理管理（CRM）、平衡计分卡（BSC）等是什么关系呢？答：“对标”并非是针对组织特定需求，也不是针对某功能面所设计管理机制(如CRM是针对客户管理，BSC属于绩效评价等)，而是属于协助组织导入管理机制办法论（解决做什么问题）。通过对标分析找出组织所面临问题，找出问题产生因素和提出改进建议，设计并导入符合组织需求管理工具（解决怎么做问题）。6、开展对标工作必要有一种常设、专职科室吗？答：对标工作涉及公司工作方方面面，建立一种持续、协同、可动态变化机构或组织是对标首要工作。由于对标工作涉及许多科室或部门，由这些科室或部门人员构成对标领导小组（委员会）或对标工作小组（办公室）更能体现对标价值。对标行动初期，设立常设专职机构有助于工作推动，有助于对标体系全面、迅速建立。公司对标工作常态化后，对标机构或组织应当常设，但不一定专职，可以将对标职能分散于各职能科室或事业部，由对标领导小组（委员会）统一管理。此外，对于中小公司，由于对标小组任务相对单一，不设专职职务，而由有关人员兼还可以减少成本，提高机动性。7、如何理解对标对象“最佳不一定是最佳，适当才是最佳”意思？答：公司收入、规模、员工数量不同，所处阶段不尽一致，市场区域状况各异，因此战略重点和方略就不同样，体当前指标上就是可比性较差。例如一种定位于三级城乡超市，将沃尔玛作为对标对象就不现实。对标没有最佳，只有最适合，事实上，这个最适合，也就是最佳。8、对标数据非常重要吗？答：是，对标自身规定用统一尺度来衡量不同公司某一项目刻度。尽管综合指标、经济技术指标、运营指标等来源不同，有定性定量、成果过程之分，但都规定其具备可比性。公司所有战略决策均需要信息支持，而“信息=数据+分析”，因此数据可比性是对标数据基本。可以有效地收集、管理和解释信息公司会处在有利地位。针对对标数据，必要杜绝“据说”、“大概”、“差不多”、“或许”等不拟定词语。9、找不到竞争对手数据，对标尚故意义吗？答：竞争对手作为对标对象只是对标管理一种方式，通过行业原则值、行业非竞争对标伙伴信息等方式获得数据也很有价值。10、如何看待当前将对标指标局限于单一工艺指标现象？答：不可否认，当前国内多数公司对标工作处在起步阶段，需要循序渐进。虽然对标指标体系有一种逐渐完善、不断调节过程。但不应就此存在对标指标就是工艺指标局限结识，不应为了宣传或应付检查就将所有学习事件都说成是对标工作。随着对标工作进一步开展和基本数据积累，应将对标指标体系扩展到经济技术指标、综合指标范畴，“提纲挈领”地找到核心影响因素，进而更有针对性地制定改进方案和完善实行过程。11、是不是公司管理方方面面都可以进行对标呢？答：不是。对标目是使公司方方面面工作全面争创一流，但这并不意味着方方面面都要进行对标。公司经营模式、文化、管理理念等有其特殊性，其她公司不能、也没必要纳入对标体系。设定对标指标，要在全面把握提高公司竞争力要素基本上，注意区别主次，重点突出，只有这样，对标工作才干抓住核心，有板有眼、逐渐提高。12、为什么对标行动央企先行？对标是大公司事情吗？答：中华人民共和国石化、宝钢、中华人民共和国移动等央企近年前即开始开展对标工作，央企先行有其必然因素，其一是和大某些央企较早地参加国际竞争关于；其二是央企通过系统、有组织地学习国外先进经验，不断采用涉及对标在内成功管理办法，并将此办法固化下来。当前开展对标管理多数确是大公司，由此得出结论说对标只适合大公司并不奇怪，导致这一假象尚有大公司影响力问题。其实，中小公司多数处在迅速发展期，急需学习先进管理办法和工艺技术，通过对标建立与优势公司对话机制，提高自身绩效水平。一种大公司对标工作往往全面综合、大投入，这种对标模式对一种中小公司来说很也许不是最佳和最合用，中小公司有选取性地开展对标会更容易些。13、对标和公司绩效考核是什么关系？答：将对标数据嵌入公司绩效考核中而形成一种有机整体。14、为什么说建立健全对标体系不是一蹴而就事情？答：国内公司基本管理水平与发达国家公司管理水平尚有相称大差距,对标管理特别如此，要缩小这些差距，光靠一两次培训、一两次动员大会,靠运动式冲刺是难以实现。对标管理用世界级成功公司先进管理理念和办法引导中华人民共和国公司不断改进、追寻卓越，但真要成为卓越公司,需要公司在实践中融会贯通、不断创新、持续改进。对标以博大精深内涵指明了公司“做什么”方向，兼容了目的管理、预算管理、平衡计分卡、知识管理等各种当代管理工具,以强大功能导引并协助先进公司走向卓越。15、为什么是“对标行动”而不是“对标运动”？答：如果哪个公司觉得对标是一种政治化“运动”，那对标必然失败――由于从本质上看，对标过程就是公司经济活动比较过程，这一过程应当是持续而有秩序，这同“有始有终，轰轰烈烈”“运动”大相径庭