【S公司人力资源管理问题探析9400字（论文）】

一、S公司人力资源管理情况介绍（一）S公司简介S公司注册资本为500万元。该公司于2002年在武汉工业和贸易部汉阳分行注册，公司类型是一家有限责任公司(自然人的投资或所有权)。目前工作范围是电气工程的设计和转换；液压机械、电动机械、水泥机、采矿机和阀门制造；金属结构处理、一般安装和机械部件处理；金属(非金属)和金属波纹管(软管橡胶管)、管道支持、管道连结和文件连结；环境保护设备的设计和制造。S公司在人力资源管理方面采取的是中央集权及倒金字塔结构的组织管理模式，这种高度集权的管理模式，使得高薪主要分布在一些管理岗位、设计岗位等方面中，总部负责人员招聘、制定和管理薪酬和福利。在招聘的过程中，公司秉持着一套较为复杂的录用程序，人员需要经过笔试、面试、复试和实习等环节才能决定去留。面对高素质和高能力的人才，公司制定了较为丰厚的激励方式，而且激励效果时长期的，这充分吸引了来自四面八方的人才。但因为公司的管理制度还存在一定的问题，比如基层人员面临较大的工作压力，部分人才依然会产生不满意情绪，从而选择离职。（二）S公司人力资源管理现状S公司目前有员工146人，其中包括128名女性员工和18名男性员工。其中一线员工112人，管理层22人，其他员工12人。高层管理人员2人，中层管理人员6人，基层管理人员14人。在中高层管理人员中，有4人是家族人员。管理人员与一线员工比例在1/5-1/4内。在一线人员中，销售部和营业厅之间人数比例为1/1.1，公司员工年龄构成为20-30岁占87%，30-50岁的占10%，50岁以上员工占3%，具体情况如图1-2所示。图1-1S公司员工分布比例图1-2S公司人员年龄分布图（2）组织结构目前S公司的组织结构如图1-3所示，包括计划部、财务部等四个职能部门、以及公司等三个直线部门，公司除了公司发展非常快，其他部门发展都非常缓慢，比如人力资源部门只有两人，一个是从国有企业退休下来的生产管理干部，一个是公司的销售员。有的部门至今都不能正常运转，比如企划部。公司有总经理2人，计划部员工有6人，销售部和营业厅员工有126人，财务部员工有3人，企划部员工有1人，仓库员工有6人，人事部员工有2人。图1-3组织结构图（3）人力资源管理职能情况①工作分析工作分析是指对某一项特定工作的目的、性质做出明确规定，并确定要完成这项工作的具体实施行为过程。目前企业还没有工作分析，一线员工的没有具体详细的工作岗位说明书，员工对自身的岗位职责、岗位规范比较模糊。②人员选拔和录用目前，S公司员工招聘流程是：首先一线部门（店/厅）的根据业务需要，提出人员招聘要求，并将所需要人员信息反馈给人力资源部门和企业高管人员，最后由人力资源管理部门拟定招聘计划、招聘要求，组织人员招聘。如图1-4所示。图1-4S公司员工招聘流程图公司招聘有内部晋升和外部招聘两种方式。外部招聘的人员主要是一线员工和销售人员，而内部提升来选拔主要是中、高层管理人员。目前公司绝大部分中、高层管理人员基本是公司的老员工，如表1-1所示。公司的员工招聘主要来之这两个方面，两者所占的比例达到了66%，其他渠道员工招聘方式所占比例较低。公司目前没有专业的人力资源管理人员，公司招聘基本处于不正规时期。表1-1公司员工招聘渠道员工招聘渠道百分比（%）内部晋升（管理人员）30人才市场招聘（销售人员）33员工推荐招聘10职业介绍所/猎头机构8张贴海报7企业招聘12③员工培训和开发S公司是一个服务型公司，大多数员工为销售人员，需直接接触顾客，其综合素质水平直接跟企业的效益挂钩。因此，公司重视对员工的培训。笔者通过对80名员工进行问卷调查，得出如下数据，64名员工曾接受过公司培训，受训率达到80%，但是当问过有没有接受过第2次培训的时候，基本很少说有人参加过。公司目前正在尝试建立适合自己的员工培训流程，但是人力资源管理部门却不直接参与培训，培训实施者主要是企业中的一位销售部主管。对员工进行培训前进行岗位需求分析需求，然后制定培训计划，进行培训活动。公司的员工培训（主要针对销售人员）工作由各销售部和营业厅的负责人组织实施。培训活动按照一定的模式，进行包括简单业务流程介绍、基本客户心理指导、基本口语表达训练、员工的素质训练、企业规章制度训练等等。公司员工在进行培训工作之后，企业就直接派出去到一线部门进行实际销售活动。在实际工作中，员工普遍感觉销售工作开始很难。为了了解公司人员培训的效果，笔者特此以员工培训满意度为参考指标，对其中80位员工采用抽样调查的方式，最后得到以下数据（见表1-2）。表1-2员工培训满意度调查表员工满意度题项123456培训的内容和我的岗位相关1%12%42%28%13%4%课题内容很连贯3%13%39%29%14%4%培训内容是我欠缺7%9%40%27%15%5%我喜欢的培训方法3%4%48%24%15%7%培训方法很灵活2%5%45%25%13%10%培训内容对我将来工作很有帮助5%12%36%32%7%8%在6项培训调查中发现，员工的培训满意度都基本集中在3分这个分值上，比重都在36%-48%之间，由此看出企业的培训活动满意度一般，且培训满意度都不高。从满意度的最高得分和最低得分还可以发现，员工所占比例都不是很高，也即说明公司培训也不是很差，但也不是非常可取。④S公司绩效考核现状公司绩效考核主要分为两个部分，一个是工作人员的行为，另一个是绩效目标，在年初，每个工作人员和监督员都确定了该年度最重要的工作目标。公司实行绩效考核的依据是公司员工的业绩，并且公司给与的业绩奖励，只以固定标准的薪金奖励形式给员工，即大部分考核数据都是定量化的。⑤薪酬管理公司现行的薪酬制度是职务工资制。一线工作人员（主要是销售人员）采用员工工资=底薪+提成（销售收入*提成比例+不固定销售业绩奖励）+不定福利奖金，管理人员采用岗位工资制。公司员工除一线员工是浮动工资，其他人员基本上采用的是固定的、无差异的薪酬。笔者通过对公司一线工作人员的调查了解到，其月基本工资是300元，占月工资总额的1/5到1/4，其主要收入来自于业绩提成。二、S公司人力资源管理存在的问题分析（一）缺乏合理的人力资源规划人力资源战略规划是根据企业的内外环境，以及企业自身的战略规划和既定目标来预测未来员工的素质和数量，人力资源战略规划是人力资源管理的基础和重要环节。人力资源管理是科学选拔优秀人才，提高其能力的管理体系，间接影响企业的盈利能力和发展。企业管理者应充分认识到人力资源管理的重要性，充分发挥员工的主动性和创造性，努力提高员工的素质和能力，这就要求对员工的教育、培训和可持续发展进行规划。然而，在人力资源管理方面，公司基本上缺乏人力资源规划，人才选拔基本上是基于人才经验。S公司由于近年来发展迅速，企业自成立以来没有系统梳理企业发展战略，在企业内部只是明确商业地产为其主要发展方向，没有系统的对外部环境及内部资源进行分析，未有明确战略目标及战略目标实现路径，在开发和产品规划方面的具体业绩不明确。从投资角度来看，企业投资计划的不确定性非常随机的，因此造成了内部人力资源需求。与此同时，当他们面临购买土地的好机会时，在人才供给方面很少考虑到因素，或者人力资源规划没有达到机构战略规划的水平，而这不是机构决策的主要考虑因素。（二）招聘配置不合理招聘是S公司获取人才的一种方式。在招聘过程中，S公司通过猎头公司，主要寻找中高级人才，但目前S公司已经和全国所有著名的猎头公司建立了业务联系，每年用于猎头的费用超千万元，成本费用过高，为了降低招聘成本，S公司除了一些员工合理的招聘程序之外，大多数经理或内部员工自行选择任命人员的方法。招聘的主要目的是把合适的人安排在合适的地方。S公司缺少完整的人员甄选计划，缺乏战略性。当企业需要员工的时候，才开始发布广告，收取和筛选简历，安排面试，接着确定人选选定后就把人员移交到用人部门，最后招聘工作就结束了而在这样一次招聘工作中，人力资源部只是担任了一个“中介”的角色。用人部门和人力资源部没有一个具有战略性的计划，用人单位不能准确传达空缺岗位的真实需求，而人力资源部也难以了解空缺岗位的重要性。人岗不匹配只会无故增加集团的招聘成本和用人风险。（三）培训针对性差S公司成立了公司培训部，每年安排S公司高中层管理人员进行系统培训。公司学院配备一流的教学服务设施。但在具体的培训工作开展的过程中依然存在或多或少的问题。公司对人才的培养跟不上企业本身的发展需要，需要大量引进外部人才，而市场人才供给不足导致了招聘难度大。对于S公司而言，目前综合型经营管理人才及专业技术人才紧缺，其中的重要原因是我国以电力行业专业技术人才的教育滞后市场的需求。除了相关的专业背景外，能够根据其具体需要开展工作的项目经理至少在能源工业中至少有5年的经验。城市项目经理需要至少十年的培训。然而，目前产业实力的发展非常迅速，人才培训的速度落后于公司的就业需求，无法满足行业发展的短期需求。这就造成了这样一种情况，即公司在雇用个人时会不情愿地吸收和雇用个人。如果公司有人才需求，但不能通过招聘来满足，在有些情况下，招聘过程会过时，或者满足人才的某些不合理要求。（四）缺乏合理的薪酬激励制度事实上，激励是让员工通过满足他们的需求努力实现组织目标的过程。每个人都有做事的动机。在一定程度上，激励机制的建立使员工把工作作为实现人生目标的一种方式，这使他们更愿意工作。激励机制的设计在很大程度上决定着员工的积极性，影响着企业目标的实现。近年来，虽然S公司能够根据时代的发展和生存需要探索和完善管理体制改革，并取得了一定的成绩，但与现代人力资源管理仍有很大差距，激励机制尚未建立和完善。S公司的待遇水平虽然相比电力行业平均水平要高，但薪酬管理缺乏激励性，人员的薪酬长期维持不变，极大地打击了人员的工作积极性。相比其他岗位的员工来说，销售人员的薪酬待遇较高，但大部分都靠佣金和提成，其他的福利项目设置较少，并且精神激励不足。在报酬体系设置上单一，只有现金激励几种方式，没有引入更加系统、全面的报酬体系。在员工浮动薪酬考核上，存在相同的问题，绩效不同在薪酬上没有拉开差距，平均主义、干得多与干得少都是一个样等等。（五）绩效考核缺少目标指导S公司的考核基本上分为两部分。一方面是工作人员的行为；另一方面，业绩目标在每年年初与主管共同确定。公司团队也随时可用。这样就会造成考核的盲目性，没有目标指导员工的行为与目标相脱离或者说不能及时调整目标来适应环境变化。考核指标单一，无法留住优秀人才。S公司只以员工能带来的业绩量为考核指标，无法准确评价一个员工和管理人员的水平，S公司只以薪金奖励业绩量大的员工，而没有满足他们的精神需求，随着时间的推移，员工的个人物质水平逐渐提高，薪金的激励作用就会降低，这时还以业绩量作为考核指标，则会留不住优秀的人才。三、S公司人力资源管理存在问题的原因分析（一）对人力资源管理的重视程度低人力资源管理是当前很多商业企业必须采取的重要战略之一，其在S公司整个发展过程中具有十分重要的作用，直接决定着企业的生存和发展。当前，S公司在发展的过程中其人力资源管理理念之所以比较陈旧，主要是因为企业对人力资源管理的重视程度较低导致的。一方面，管理层尤其是企业主对人力资源的重视程度较低，其将人力资源管理视为企业人力资源部门的单方面工作，在日常的工作中没有对其给予充分的重视，因此使得企业内部没有形成统一的人力资源管理理念。另一方面，公司没有设立专门的人力资源管理部门，在人力资源管理方面，依然采取原有的方法和政策，并没有根据市场的发展变化和员工需求的变动对其人力资源管理措施进行更新和优化。这都在很大程度上导致企业人力资源管理存在较大的问题，且影响企业的进一步发展。（二）员工招聘制度混乱S公司目前随着企业的不断发展壮大，对研发、技术等其他方面的人才需求较大，公司不得不借用电子媒体和人才市场去招聘人才，但对人才的招聘没有明确的标准。负责招聘的人员认为简历合适就聘用，有的直接托熟人牵线搭桥，根本没有考虑到被招聘人员的基本情况，哪个部门需要就到哪个部门主管面试，如果是管理人员最后由总经理定夺，这就导致企业招聘的人员素质高低不齐。此外，在招工过程中，各事业部觉得人手不够，在征得总经理同意后，就直接要求综合管理门招人，打乱了综合管理部门的计划性。管理部门由于不制定计划，也无法对公司招聘渠道做出有效的评估工作。员工最不满意企业的一部分是培训，虽然S公司人力资源种类丰富，但关于公司经营业务方面的人才依然不足，这在某种程度上影响了公司的正常运转。（三）缺乏针对性的员工培训有效的员工培训机制能够最大限度上根据员工的工作性质和能力方面的需求，对其进行针对性的培训，进而不断增强员工的工作能力及其工作积极性。当前，S公司在人力资源管理的过程中还缺乏完善的员工培训机制，使其员工在长时间的工作过程中难以提升工作能力，其工作的效率和所获得的薪资待遇难以提升，因此会引起员工的诸多不满情绪，进而使得很多员工在发展的过程中难以实现自身的目标。因此在S公司中员工的离职率较高，这也在很大程度上影响了公司的健康长期发展。（四）员工激励作用不明显S公司要想充分激发员工工作的积极性和创造性，必须要对其进行有效的激励，而在这一过程中员工激励机制显得尤为重要。当前，S公司在员工激励方面之所以存在诸多的问题，其重要的原因就是缺乏完善的员工激励机制。一方面，公司当前还没有根据员工需求，制定相应的员工激励指标体系来对员工进行激励，其激励机制还处于不断建设和完善中，因此其对员工的激励作用并不明显。另一方面，公司目前还缺乏完善的员工激励机制，因此其在整个过程中难以全面指导对员工的激励工作，进而会引起员工的诸多不满情绪。（五）缺乏完善的员工绩效考核机制员工绩效考核机制的完善程度在很大程度上直接决定着S公司员工绩效考核的有效性，对S公司的发展具有十分重要的作用。当前，S公司还普遍缺乏完善的员工绩效考核机制。一方面，其现有的绩效考核机制相对陈旧，难以跟上公司自身发展和员工需求变动的发展，因此其绩效考核的各项指标体系难以发挥应有的作用，其考核的结果很不理想。另一方面，S公司的绩效考核机制在制定和实施的过程中缺乏有效的监督机制，其整个过程存在严重的人为因素的影响，其绩效考核结果的真实性受到较大的影响。绩效考核机制的不完善性是当前公司在人力资源管理方面存在诸多问题的重要原因，必须要给予其充分的重视。四、S公司人力资源管理问题的解决方案（一）制定合理的人力资源规划S公司需要树立以人为本的理念，加强人力资源配置，挖掘和发挥人才的价值，并积极促进人才健康成长。在人员配置前需要充分分析企业的需求，评估公司的人才现状，充分了解内外部人力资源信息后，S公司应根据公司人力资源战略规划制定合理的招聘计划，针对企业需要的人才做到有效的吸收、保留和开发、培养。电力行业市场差异化竞争主要表现产品性价比、产品本身的差异化、品牌优势和后续对物业、商业管理所产生的附加值上。这种差异化的竞争需要差异化的人才战略，并通过人才的驱动实现上述差异化目标。同时，需要根据企业差异化的战略需要配置差异化的人才。在数量规划上需要进行严格的效率分析，并制定根据地产项目进度配置人员的标准文件。（二）完善人力资源招聘工作S公司应结合企业文化，把企业在招聘工作中的注意力集中到招聘者的实际能力与企业价值观匹配度上。S公司还应依据企业的实际需求制定招聘计划。招聘计划必须在认真分析企业内部的人力资源需求情况的基础之后来制定。可供参考的具体的要求有:哪些部门或是职位需要补充人员，这些职位具体的工作内容、责任、权限是什么，对这些工作人员的基本情况要求是什么，是否需要有特别的技能等。根据这些实际情况来分析制定招聘的计划。招聘工作是一项树立企业形象地对外公关活动。招聘时，S公司可以继续利用电视、报纸、广播、网站等媒体等开展招聘活动，不但可以使企业招到所需要的人才，也可以在一定程度上宣传企业、树立企业良好的形象的作用。有效的招聘工作能是企业的招聘活动开支既经济又有效，并且由于招聘到的员工能够胜任工作，会减少日后员工培训与能力开发的支出，同时也会提高企业招聘工作的战略性。（三）完善人力资源培育体系教育培训可以有效的提高人才的素质并促进人才进一步成长，企业的管理者需要重视教育培训的重要性，重视教育、科学技术和技能培训。大力培养和造就高层次科技人才，提高人员素质。S公司应加强内部员工培养与发展，牵引员工不断学习提升，跟上企业的发展。首先，重视领导力发展，管理者领导力水平决定企业的管理水平，形成明确的领导力发展计划。根据人力资源规划，学习标杆企业，制定中高层培养计划，培养中高层员工目标管理能力、领导能力、决策能力、人才培养及团队建设能力，形成企业领导力发展学习地图。其次，重视专业人才的培养。基于公司战略目标，梳理目前公司因业务发展而稀缺的人才类型及相关重点岗位，同时对于公司内部在岗人员梳理出一批有发展潜质目_愿与公司共同发展的员工储备群体，针对该部分员工结合专项人才培养计划拟定培训管理课程，加强专业知识学习，提升其岗位胜任力。此外，建立学习型组织，在上述整体策略落实的同时，营造企业内部学习型组织氛围，建立知识分享和成果展示体系。（四）完善薪酬激励机制如今，随着经济的发展，企业的数量也在增加。企业在选拔人才的同时，也面临着选拔人才的局面。据我所知，今天大多数人不仅考虑职位的薪水，还考虑福利。福利是员工的基本保障，所以可以通过福利来观察企业的良知。福利待遇有多种，具体实施方法如下：（1）物质激励和精神激励的结合。（2）完善多层次激励机制。（3）根据员工需求设置各种激励措施。（4）实施动态管理，使员工积极工作。同时，在全面薪酬理念下，S公司要全方位重视对员工的回报，重点可加强对员工关系管理，加强对员工的及时奖励，鼓励员工对企业管理提出建议，在制度设计上，有意识地让一些员工参与到企业一些重点工作的讨论和决策中来等。公司还应在此基础上完全的结果导向，即在对人员评价及薪酬奖金分配上完成以绩效结果作为最主要的依据，并尽可能量化，负有经营责任的人员完全量化，人人有指标，刚性执行，浮动工资不保底，打破大锅饭的惯例，有绩效才有回报，浮动工资作为达到或超越目标的奖励，不是必须发放的固定薪酬，使浮动工资真正起到促进绩效目标达成的作用。最后，公司还应将薪酬与绩效相结合，充分提升的公司人员的工作积极性。（五）改进绩效考核体系首先，提高考核人员素质。由于S公司考核主管不能做到员工行为与目标考核相结合，影响到考核的准确性和有效性，所以要提高考核人员的素质，对他们进行适当的培训，提供一些案例，清除他们对待员工的“主观印象”，做到考核的公正、公平、合理。其次，灵活化考核内容。S公司考核内容只以业绩为指标，并不能准确地反映员工或管理人员的水平，S公司不同部门的业绩指标是不同的，不同的员工的个性特点和层次需求也是不同的。所以公司应确保考核内容的适用性和及时性，以便能够留住优秀的人才。第三，进行持续的绩效反馈。单项沟通不能达到绩效考核的目的，S公司应持续地向被考核员工提供及时的反馈，以便使被考核人员知道自己的业绩状况。考核主管应和被考核人员及时进行相向沟通，帮助被考核人员制定改进计划，增加绩效考核的有效性。五、结论与展望目前，企业竞争是人才竞争。人力资源管理具有企业的核心竞争力。组织行为理论在企业人力资源管理方面发挥着重要作用。加强组织行为理论的应用，改进本组织的人力资源管理。这是现有机构提高核心竞争力的优先事项。。总的来说，我们应该从建设符合企业发展的计算机信息管理系统入手，为公司聘请大量的计算机专业人员，并组织定期的技能提升培训，使其能够更好地为企业提供高质量的系统，从而加强公司的内容绩效管理和控制，将人才、计算机和系统相结合，共同为公司的进一步发展提供便利条件。虽然为了适应大数据时代的社会发展，人力资源必须有本质的差异，但仍然需要注意以下两个方面:从宏观角度来看，要完善人力资源绩效管理体系，从宏观角度来看，要加强国家和地方政府对公司人力资源的关注和重视，提高企业人力资源的绩效管理水平。其次，要从微观角度加强企业自身的人力资源绩效管理质量，培养全面的人才，为企业的进一步发展提供足够的实力，使其具备应对各种挑战的综合实力。本文着眼于公司人力资源管理的招聘、激励机制和考核机制三个方面进行分析，发现初创企业人员管理与公司发展需求不符、用工激励机制不健全、绩效考核方式不合理的问题，并提出了完善人才选拔制度、善分配激励约束机制、提升绩效考核的效能等对策，并以S公司为例做了具体的说明，为初创企业人力资源管理的优化和完善献计献策。本文通过对S公司人力资源管理情况的研究和分析，发现S公司存在着缺乏合理的人力资源规划、培训针对性差、缺乏合理的薪酬激励制度、绩效考核缺少目标指导的问题，针对这些问题，本文提出了制定合理的人力资源规划、完善人力资源培育体系、完善薪酬激励机制、改进绩效考核体系的对策，希望能够为S公司改善人力资源问题提供一些有益思路。由于市场数据不够完善，对于S公司的分析不