2021年组织行为学题库

组织行为学试题库一、填空题1．国内组织行为学研究内容重要集中在如下五个方面，即：基本理论研究；个体心理与行为研究；群体心理研究；领导心理研究；组织心理研究。2．组织行为学常用研究办法有：观测法；调查法；实验法；测验法；案例分析法。3．个性心理特性涉及：能力；气质；性格。4．能力差别体现为：水平差别；类型差别；早晚差别。5．性格形成和发展影响因素有：社会文化因素；学校教诲因素；家庭因素；个体因素。6．动机产生重要依赖两个条件：其一是个体因缺少某种东西而引起需要（驱力或欲望）；其二是个体之外能满足需要客体、情境、条件等诱因。7．勉励理论重要涉及：强化理论；内容型勉励理论；过程型勉励理论；综合型勉励理论。8．需要层次理论以为人需要有：生理需要；安全需要；社交需要；尊重需要、自我实现需要。9．双因素理论实为勉励因素；保健因素理论，简称为“双因素理论”10．成就需要理论以为人高层次需要由权力需要；情谊需要和成就需要构成。11．“生存、关系、成长”理论以为人类有三种需要：生存需要；互有关系需要和成长需要。12．盼望理论以为，决定行为动机因素有两个，即盼望与效价。13．从公平理论来看，影响勉励效果不但有报酬绝对值，尚有报酬相对值。14．强化类型有正强化；负强化；惩罚和消退。15．行为主义勉励论强调外在勉励（如奖惩性办法）重要性。认知派勉励论则强调内在勉励（如人需要、盼望、公平感）重要意义。但它们都侧重以某一种方面研究勉励问题。综合勉励是指一种同步考虑到人需要、人活动目的和人活动成果勉励办法。在西方组织行为学中，综合勉励是在对内容型勉励理论、过程型勉励理论和行为改造型勉励理论进行概括和综合基本上产生一种新型勉励理论。16．综合勉励理论重要涉及波特——劳勒综合勉励理论和罗伯特·豪斯综合勉励理论。17．挫折发生三个必备条件是个体所盼望或追求目的是重要；个体以为该目的是有也许达到；在目的与现实中存在难以克服障碍。18．影响人际知觉偏见心理因素有第一印象（初次印象）；刻板印象（人际知觉定型化）；光环效应（晕轮效应）。19．归因普通原则有共变原则；打折扣原则；非共同效果原则；非预期性原则；三度归因原则。20．依照信息沟通时反馈信息多少，在组织中可以把沟通分为两种：双向沟通和单向沟通21．从互相作用分析角度出发，交往形式重要有两种，即平行交往和交叉交往。22．群体构造变量重要涉及正式领导；角色；规范；地位；群体规模；群体构成以及群体内聚力限度。23．高绩效团队特点有：高效率、高绩效；规模较小；成员技能互补；善于变化。24．领导影响力由权力性影响力和非权力性影响力构成。25．领导行为效果是由领导者、被领导者以及环境变量交互作用所决定。26．20世纪70年代，领导问题研究以考虑情境因素应变理论为主导方向。但到20世纪80年代，某些研究者则从领导与下级关系以及领导者与否具备远见卓识角度研究领导行为，从而提出了各种不同理论，重要涉及领导—成员互换理论；领导归因理论；领导魅力理论；转变型领导理论和超越型领导理论。27．在组织设计决策中，最基本影响因素是环境；战略；规模和技术。28．组织文化可分为学院型；俱乐部型；棒球队型；堡垒型。29．组织变革目有完善组织构造；优化组织管理功能；和谐组织社会心理氛围；提高组织效能。30．勒温以为，组织变革应涉及三个环节：解冻；变化；再冻结。二、名词解释1．组织行为学学科性质---组织行为学研究对象是研究一定组织中人心理和行为规律性科学。它采用系统研究办法，综合运用多学科知识，研究一定组织中个体、群体、组织三个水平上人心理和行为规律性，从而提高各级管理者对人行为解释、预测和控制能力，以便更有效地实现组织目的。2．个性---个性是指一种人比较稳定，经常影响她行为并使她和别人有所区别心理特点总和。3．气质---气质就是个人与生俱来、与神通过程特性相联系心理活动特性。4．动机---动机是指引起维持个体进行活动，并导致该活动朝向某一目的心理倾向或动力。5．勉励---勉励就是指管理者创设各种既能朝向组织目的又能满足职工合理需要物质性和精神性条件，持续激发职工动机，以调动职工行为积极性过程。6．保健因素---来自工作环境实质上是人们对外部条件规定，意思说虽不能治疗疾病，但能起防止疾病作用。此类因素有政策、行政管理、监督、工作条件、工资、安全、人际关系等等。这些因素改进了，虽不能使职工变得非常满意，真正地激发职工积极性，却能解除职工不满。如果这些因素不能得到满足，往往会使职工产生不满以至悲观怠工，甚至引起罢工等对抗行为。7．勉励因素---来自工作自身实质上是人们对工作自身规定。使职工感到非常满意因素，重要是工作富有成就感，工作自身带有挑战性，工作成绩能得到社会承认，以及职务上责任感和职业上可以得到成长和发展等等。这些因素满足可以极大地激发职工热情，调动职工积极性；如果此类因素解决不好，也会引起职工不满，虽无关大局，却能严重影响工作效率。8．公平理论---人能否受到勉励，不但会由于她们得到了什么而定，还会由她们看到别人（或觉得别人）得到了什么而定。她们不但会将自己付出劳动（或贡献）和所得报酬之比值进行横向比较，还会把自己当前付出劳动（或贡献）和所得报酬之比值进行纵向比较。比较成果，若两种比值是相等，就会产生公平感，若两种比值不相等，则产生不公平感。9．正强化---亦称积极强化——呈现一种高兴刺激，以增强一种行为发生概率。通俗讲，对某种行为予以必定和奖赏，以增强其重复浮现也许性。10．负强化---亦称悲观强化——撤销一种厌恶刺激，以增长一种行为发生概率。11．惩罚----呈现一种厌恶刺激，以减少一种行为发生概率（也许性），通俗讲，当其行为浮现后予以某种强制性、威胁性不利后果，以期减少这种行为也许性。12．消退亦称衰减——撤销一种高兴刺激，以减少一种行为发生概率。13．挫折---挫折是指人们在通向目的道路上遇到障碍不能克服时，产生紧张状态或情绪反映。14．态度---态度是个体对某一类对象所持有比较稳定评价和行为倾向。15．态度形成与转变态度形成过程是指从没有某种态度到具备某种态度，从简朴态度到复杂多样态度，从不稳定态度到稳定态度过程。态度转变过程是指人态度由旧到新过程，它包括两种状况，一是态度强度转变，或称一致性转变，即原有态度方向不变，只是变化了态度强度（加强或削弱）。二是态度方向转变，或称不一致性转变，即以新态度代替旧态度。如由反对变为拥护，由悲观变与积极，由讨厌变为追求等。16．工作满意度---“工作满意度”指员工个体对所从事工作采用喜欢或不喜欢态度。17．人际关系---人际关系是人们在详细交往中产生个人关系、心理关系。18．人际知觉---人际知觉指交往过程中个人对她人、对自己、对团队以及她们互有关系结识和理解。19．人际吸引----是人与人之间因各种因素而形成和谐、亲近和喜欢心理现象。20．人际沟通----人际沟通就是指人与人之间信息传递和理解过程。有时也被称为信息沟通，意见沟通等。21．平行交往---也就是交往双方互相作用是平行，当甲处在某种状态与乙交流时，乙以甲所盼望相应状态予以反映。22．交叉交往---在交往中如果得到不是恰当反映或预期反映，就也许使交往中断，这时，互相作用是交叉，咱们把这种交往称交叉交往。23．群体------群体是指由两个或两个以上成员构成，具备共同关注目的，在行为上互相作用，在心理上互相影响人集合体。24．团队---团队是指成员自觉努力，互相取长补短，整体绩效不不大于个体绩效之和群体。25．高绩效团队---高绩效团队是指一种能自动变革、高效率朝着目的运转团队。26．领导---领导是指引和影响个体、群体或组织在一定条件下来实现所盼望目的行为过程。27．影响力---影响力是指一种人与她人交往中，影响和变化她人心理和行为能力。28．组织构造----组织构造就是组织框架体系。也就是组织各部门及各层次之间所建立一种人与事和人与人互有关系。29．组织文化---组织文化普通是指在组织管理领域这个狭义范畴内产生一种特殊文化倾向。详细是指一种组织在长期发展过程中，把组织内部全体成员结合一起行为方式、价值观念和道德规范。它反映和代表了该组织成员整体精神、共同价值原则、合乎时代道德和追求发展文化素质。它是增强组织内聚力、向心力和持久力，保证组织行为合理性，推动组织成长和发展意识形态这总和。30．组织变革---组织变革就是指组织依照外部环境变化和内部状况变化，及时调节和完善自身构造和功能，以提高其适应环境，求得生存和发展需要应变能力。31．参加认同法----参加认同法是一种通过让普通组织成员以不同方式参加组织变革活动，来使得她们在组织变革目的、内容、环节和办法等问题上与领导者采用相似结识和态度调控组织变革动力心理学办法。32．群体动力法----群体动力法是指一种运用群体动力学理论和手段来增强变革推动力、削弱变革抵制力调控组织变革动力办法。33．强制履行法---强制履行法是指一种领导者在特定条件下，采用强制性行政手段来调控组织变革动力，以推动组织变革办法。34．力场分析法力场分析法是由勒温提出，她以为在贯彻变革过程中，如果遇到阻力，可以运用力场分析办法去分析组织中支持和反对变革所有因素，采用图示法排队，分析比较其强弱，然后采用办法，通过增强支持因素和削弱反对因素来履行改革办法。三、简答题1．简要解释变量、自变量、因变量、中介变量、主试、被试、假设、因果关系等概念变量是能被测量，也许在数量、强度任一方面或两方面都发生变化一种普通特性。例如：工作满意度、员工生产率、工作压力、能力、个性、群体规范等都是组织行为学中变量。由研究者操纵变化变量叫自变量。在组织行为学中，普通研究自变量涉及智力、个性、工作满意度、经验、动机、强化模式、领导风格，报酬分派、甄选办法以及组织设计。因变量是受自变量影响而发生变化反映变量。在组织行为学研究中，常用因变量有生产率、缺勤、流动、工作满意度及组织承诺。中介变量又称中间变量，或者权变变量，是指一类影响自变量与因变量关系一种变量。由于这种变量不易被观测到，不易被操纵、不易被测量，因而可以以为它是一种潜在或假设变量。例如：如果增长工作领域中直接监督限度(X)，则会提高工人生产率(Y)，但这种影响受到所从事任务复杂性(Z)制约。主试是指在研究中负责主持该项研究活动个体，普通为1名。被试是指在研究中被研究对象。在组织行为学中往往是人。对于两个或各种变量间关系所作试探性解释称为假设。因果关系是指在假设中因素与成果关系。依照定义，假设中暗含着一种关系，也就是说，它意味着一种预先假设因素与成果关系。2．气质特点有哪些？气质是个人与生俱来、与神通过程特性相联系心理活动特性。气质重要是先天；气质有极大稳定性，但也有一定可塑性；每一气质类型各有优缺陷，均有也许在事业上获得成就；气质对人身心健康有影响；气质也许会影响到活动效率。3．管理中如何运用气质差别？应当应用气质差别，妥善地进行管理。详细来讲，在管理中可从人机关系，人际关系、思想教诲等方面来考虑应用气质差别。在这些范畴内应用气质差别应考虑如下原则：气质绝对性原则；气质互补原则；气质发展原则。4．在管理中如何运用能力差别？录取选拔，全面考察；使用安排，人尽其才；培训提高，两者兼包；考核评价，因岗异样。5．性格在管理中有什么意义？行为预测；量材而用，因材施教。6．需要、动机、行为有什么联系？行为由动机决定，动机来自需要。但这句话不能反过来理解：有了某种需要，就有某种动机，有某种动机就有某种行为。事实上，有某种需要不一定就产生某种动机，要使需要产生动机，一方面需要要达到一定强度，人在每时每刻均有各种需要同步存在，但其强烈限度不同，只有需要强度达到一定限度，才干转化为动机。当人们需要还处在萌芽状态时，以模糊形式反映在人们意识中并产生不安之感，这就称之为意向，意向还局限性以被人意识到，随着需要不断增强，人们开始比较明确地懂得，是什么事情使自己感到不安，并意识到可以通过什么手段来满足需要，这时，意向转化为愿望，需要强度达到强烈限度，便成为内推性因素；另一方面环境中还要有能使需要得到满足目的，即外拉性因素时，才干引起动机。此外，虽然同一需要，在不同诱因作用下也也许产生不同动机。有某种动机不一定就会引起某种行动。由于一种人同步可以有许多需要和动机。普通而言，各种需要在特定期间和空间内，其中一种需要是最强，被称为主导需要。在这种主导需要驱使下会浮现各种动机，但只有一种最强动机——优势动机实际产生行为。7．双因素理论基本观点与人工作动机关于因素有两类，即勉励因素和保健因素；保健因素满足，激起是外部动机，勉励因素满足，激起是内部动机，两者对于调动人积极性来说，还都是起作用，只是其影响限度不同而已；修正了老式满意，不满意观念。8．在管理中如何运用双因素理论？依照赫氏理论，要调动人积极性，就要在“满足”二字上做文章。满足人们对外部条件规定（保健因素——间接满足），或者满足人们对工作自身规定（勉励因素满足——直接满足）。咱们在实行勉励时，应注意区别保健因素和勉励因素，前者满足可以消除不满，后者满足可以产生满意；在间接满足方面注意发挥保健因素作用；在直接满足方面，突出发挥勉励因素作用；设法将保健因素转变成勉励因素，指引奖金发放。9．盼望理论公式是什么？只有当人们以为存在实现预期目的也许性，并且实现这种目的又是非常重要时候，她们勉励限度或动机水平才会最大。也就是说决定行为动机因素有两个，即盼望与效价。用公式表达为：（勉励力量）动机水平=盼望值×效价。动机水平也即激发力量，指调动一种人积极性，激发人内部潜力强度，它决定着人们在工作中会付出多大努力。盼望值指个人根据一定经验判断通过某种行为达到目的主观概率，或个人对达到目的也许性大小预计。效价指所要达到目的对于满足个人需要价值，或目的满足个人需要限度。10．盼望理论基本模式是什么？M=E×I×V。意思说，只有通过努力实现组织目的（E），实现了组织目的后来又能获得恰当报偿（I），而这恰当报偿对人又很重要时（V），才干最大限度地调动人积极性。换句话说，要最大限度地调动人积极性，必要解决好努力与工作成绩关系（第一类盼望E），工作成绩与报偿关系（第二类盼望I），报偿与满足需要关系（效价）。11．盼望理论对管理实践有何启示意义？（1）勉励动机，必要同步考虑三方面问题努力与工作绩效、绩效与报酬、报酬与需要。（2）提高绩效到报酬盼望值。依照VIE理论，工作绩效只是获得工作报酬手段。人们只有明确结识到工作绩效对于获得报酬所具备必定意义条件下，才会去努力求取高水平工作绩效。因而，管理者应当对组织成员讲清晰，什么样绩效水平将会导致什么样报酬。奖酬办法越明确，越详细，组织成员所形成动机就越明确、详细，因而强度也就越大。（3）提高效价，采用适当报酬依照VIE勉励理论，报酬效价是影响勉励量核心因素。人们只有在以为社会组织所许诺工作报酬对自己具备一定意义前提下才会为了获得这种报酬而积极地去努力工作。12．消除不公平感办法有哪些？当一种人感到自己贡献大，报酬低时，也许会采用如下某一办法或几种。设法减少自己贡献；谋求增长自己报酬；设法增长她人贡献；谋求减少她人报酬；变化比较对象。当一种人感到自己贡献小，报酬大时，重要是增长投入，提高质量。这种在有助于自己不公平状态下，产生内疚感不多，因而，公平理论对此未作重点研究。13．消除不公平方略有哪些？（1）调节政策。克服政策不统一，机会不等（有部门控制多某些，有部门开放多某些），会和导致客观上公平。（2）完善制度。改革不合理奖励分派制度。事实表白，平均分派是导致当前国内社会上存在严重不公平感一种重要因素。人人收入均等意味着贡献大人少得了收入，贡献小人侵吞了别人应得收入。加强工资和奖励制度科学研究，使对工作绩效考核更加客观和科学，从而更好地贯彻按劳分派原则。改革不合理人事制度，当前社会上对收入分派不合理抱怨或不满，很大限度上是针对产生这种不合理分派一种重要前提——机会不均等。（不是工作能力或劳动贡献引起），应当努力创造条件增进人才合理流动和职位公开竞争，制造公平竞争环境，逐渐实现机会均等。（3）领导者一碗水端平，秉公办事领导者应尽量公正无私地对待每一位同志，特别在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上要公平合理。1986年全国总工会组织一项对全国64万职工问卷调查表白，领导工作作风和办法不好是妨碍职工劳动积极性最重要因素之一。（4）引导职工进行全面客观比较，消除主观结识上偏差人们在心理上普通都存在“看人挑担轻松“认知偏向，往往会自觉不自觉地产生低估她人工作成绩，高估她人工资收入倾向。一是拿事实数据和材料说服职工，二是提供机会让她们亲自体验“轻担”，以换个角度、位置来看问题，三是尽量提供机会让职工倾诉自己不满，提供机会进行批评和监督。14．强化理论在管理实践中有哪些运用？强化对象：因人而异，采用不同强化因素；强化手段：不断创新，采用各种强化手段；强化时机：及时而对的强化；强化方略：奖励与惩罚相结合，以奖为主，以罚为辅。15．应付挫折有哪些办法？提高结识，对的对待挫折；改进不恰当管理，采用宽容态度；变化情境；采用精神发泄法。16．态度对行为有什么影响？从态度与社会性判断来说，态度具备稳定特性，它形成后来经常会成为个体适应上习惯性反映，变成一种刻板而无弹性心理构成物，有力地影响着人社会性判断。从态度与学习来说，态度具备强烈情绪情感特性，当学习内容与学习者原有态度一致时，学习者会感到轻松高兴，其观点和材料会被迅速吸取消化；当学习内容与原有态度不一致时，学习者会产生厌恶、烦恼和紧张等悲观情绪，制止对新内容、新材料吸取。从态度与工作行为体现来说，个体行为体现与其心理准备状态有直接关系。实验表白：可以借某种态度唤起而使个体工作行为发生戏剧性变化。如果咱们可以使职工对公司有认同感，忠诚于公司，那么她们就会在工作中吃大苦，耐大劳，并能承受各种压力和承担；反之，她们忍耐就较小。从态度与工作效率来说，普通而言，积极工作态度对工作知觉判断、学习、工作忍耐力等能发挥积极影响，因而能提高工作效率，获得良好工作绩效。但是，悲观工作态度，由于想要获得很高工作报酬，也也许引起积极工作行为，获得良好工作绩效。由于中介因素影响，使得工作态度与工作绩效关系十分复杂。17．转变态度办法有哪些？（1）逐渐提出规定——心理学研究表白，要转变一种人态度，一方面必要理解她本来态度立场，然后再预计一下她态度立场与所要转变态度目的差距与否过于悬殊，若差距过大，反而会发生反作用。如果逐渐提出规定，不断缩小差距，则人们比较容易接受，因此要转变人们态度，不能操之过急，最佳逐渐提出规定。（2）积极参加实践活动——心理学家们研究以为，要转变一种人态度，最佳可以引导她积极参加关于实践活动，或者在活动中扮演一定角色。因素在于，某种特定环境氛围可以使人们受到感染。（3）运用组织规定和群体规范——组织规章制度、公约、法规，它告诉人们如何做是对，怎做是不对。普通地说，可以有效地变化人们态度。任何一种群体均有自己行动准则（或群体规范），它规定群体每一种成员都必要遵守。如果个体违背了群体规范，群体就会采用各种形式压力使该成员服从。因而，管理者可运用群体来变化一种人态度。（4）充分运用宣传工作——管理人员变化职工态度重要是采用普遍宣传、重点教诲和个别说服办法。可以这样说，其她任何一种办法在某种意义上都离不开宣传工作。18．工作满意度调查办法有哪些？按照调查过程中提问方式，工作满意调查大体上可分为目的型调查法和描述型调查法。目的型调查法是指不但提出问题，并且提供问题各种答案，被调查者只需做一种标记表达她们选取即可一种调查办法。这种办法使人们只能选定与她们看法比较接近答案，而不能精确地表达她们真实感受，但是这种办法便于实行和进行记录分析。描述型调查法是指只提出问题，答案则由员工用自己语言表达一种调查办法。采用这种办法中，个体可以用自己语言来自由表述自己意愿和想法，精确地诉说自己感觉。用这种办法反映出来问题和批评往往能给管理者强烈印象。但采用这种办法，调查成果较难进行数理记录分析。在实践中，经常采用问卷调查办法将目的型调查法和描述性调查法结合起来加以运用。19．影响人际吸引因素有哪些？邻近性；熟习性；相似性；互补性；自我暴露；个人条件。20．不同PAC构造管理人员行为特性有哪些类型？（1）P高A低C高型此类管理人员行为特性是：喜怒无常，难以共事，个人支配欲强，有决断，喜欢被人歌颂捧场和照顾。（2）P高A低C低型墨守成规，照章办事，家长作风，养成下属依赖性是初期工业革命时代经理人物，当前不合潮流。（3）P低A低C高型有稚气，对人有吸引力，喜欢谋求情谊，用幼稚幻想进行决策，讨人喜欢但不是称职经理。（4）P低A高C低型客观、注重现实，工作认真，待人比较冷漠，难与共处，只谈公事，不谈私事，别人不肯与她谈心。（5）P高A高C低型此类管理人员容易把父母状态过渡到成人状态，若通过一定学习和经验积累，可成为成功公司家。（6）P低A高C高型是最抱负管理人员，她们将成人和小朋友良好性格结合在一起；对人对事都能搞好。21．群体心理和行为有哪些特点？两个或两个以上人构成群体后，群体会对个人心理和行为产生影响，体现出一系列效应，详细来讲，有从众效应，服从效应、社会助长效应、社会惰化效应、群体极化效应等。这是社会心理学家关注最多，积累资料最多群体影响问题。由于受到这些效应影响，群体心理和行为会体现出如下特点：能力扩大化受到社会助长效应影响，个体加入群体后往往会感觉到群体支持，进而以为自己能力突然变大了，会自觉更有力量，因而更敢冒险和挑战。轻信化和忠诚化受到从众、服从等效应影响，成员往往轻信本群体行为都是合理，道德规范都是对的，因而对群体目的、规范、决策等毫不怀疑，体现出忠诚化倾向，并且一旦有人不忠诚就会受到群体压力。排她化和保护化受到群体极化效应影响，成员往往把反对本群体人都看作是坏蛋、蠢人或弱者，不太愿与群体以外人交往。成员会自觉地保护群体利益不受侵害，一旦她人或不利群体信息侵入，成员会群起而攻之。趋同化受到从众、服从和群体极化等效应影响，群体规定其成员行为保持一致，一旦某些成员在某个问题上保持沉默，就会被以为是默许；一旦成员观点与群体背离时，会无意识自我调节，以求与群体观点趋同。22．如何提高领导者影响力？提高领导者影响力水平核心是提高领导者非权力性影响力水平；对的使用权力性影响力，即通过政策、程序、规定、决策和命令等方式对的行使职权；形成良好社会心理环境与和谐组织氛围，增强权力性影响力与非权力性影响力效能；遵循领导法则，发挥成功领导影响力作用。23．简述领导生命周期理论。领导生命周期理论(lifecycletheoryofleadership)，简称生命周期理论。领导生命周期理论包括下面某些内容。成熟度。成熟度理论是一种注重下属权变理论。个体完毕某一详细任务能力和意愿限度。依照与否具备完毕工作能力以及与否具备意愿完毕工作，可以将下属划分为四种成熟限度：M1——无能力，且不乐意；M2——无能力，但乐意；M3——有能力，但不乐意；M4——有能力，且乐意。领导方式类型。命令(高工作—低关系)——领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调命令指引行为；说服(高工作—高关系)——领导者同步提供指引性行为与支持性行为；参加(低工作—高关系)——领导者与下属共同决策，领导者重要角色是提供便利条件与沟通；授权(低工作—低关系)——领导者提供很少指引或支持，放手让下属自己作决定解决事务。领导类型与员工成熟度相匹配。领导生命周期理论以为，领导者应当依照下属成熟限度相应地采用恰当领导方式，这样就能达到有效领导。命令型领导行为重要合用于低成熟度员工(M1)；说服型领导合用于较低成熟度员工(M2)；参加型领导重要合用于较高成熟度员工(M3)；授权型领导重要合用于高成熟度员工(M4)。领导生命周期理论给咱们最大启发是：对待不同成熟度下属应采用不同领导方式，才干获得最有效领导。除此之外，该理论还启发咱们在管理工作中要创造条件，让被管理者在工作过程中更快趋于成熟，把使用人才与培养人才结合起来，注重人力开发。24．简述组织社会化三阶段模型。一种员工从“局外人”成为“内部人”需要经历社会化三个阶段。（1）预期社会化：这个阶段始于个体真正加入组织之前。预期社会化信息来自各个方面，例如招聘广告、个人经验等等。（2）碰撞：第二阶段普通是从员工订立雇佣合同开始。在这个阶段，新员工开始觉得现实和盼望并不一定相吻合，为此感到吃惊和不安，有学者称之为“现实震惊”。（3）调节和变化：随着员工明确了目的和任务，掌握了工作技能、解决了角色冲突，就开始进入组织社会化第三阶段——员工开始变化自己，接受组织文化，逐渐融人组织。25．影响新成员组织社会化因素有哪些？（1）组织可以控制因素组织可以控制因素重要有五个：①管理层对社会化结识；②对新员工招聘面试；③正式新员工定向培训；④各种工作培训；⑤组织监督。（2）组织不能控制因素组织不能控制因素重要有四个：①新员工个性；②新员工对公司第一印象；③其她员工行为给新员工留下印象；④新员工个人需要满足。26．组织变革动因有哪些？（1）外部环境因素；（2）组织目的因素；（3）组织构造因素；（4）任务技术因素；（5）组织文化因素；（6）社会心理因素；（7）管理行政因素。27．常用组织变革办法有哪些？（1）通过变化组织构造来实现组织变革；（2）通过变化技术来实现组织变革；（3）通过变化人员来实现组织变革；（4）通过调节和控制外部环境来实现组织变革。28．组织成员抵制组织变革个体心理因素是什么？组织成员抵制组织变革个体心理因素体当前：（1）心理过程方面因素，涉及结识局限性、感情留恋影响、习惯性心理和行为束缚；（2）行为动机方面因素，涉及既得利益受损紧张、不安全感作用、职业认同感阻碍等。29．组织成员抵制组织变革群体心理因素是什么？（1）群体人际关系因素；（2）群体规范因素；（3）群体压力因素；（4）群体凝聚力因素30．组织成员抵制组织变革领导心理因素是什么？（1）精减机构方面。（2）领导制度改革方面。（3）管理方式办法方面。31．组织变革中，组织成员不安全感产生深层因素是什么？不安全感是指组织成员在组织变革中由于感到安全受到威胁，甚至也许完全丧失而产生一种茫然无措心理恐慌状态。这种不安全感重要由如下三种因素导致：（1）组织变革所要创造新事物容易促使组织成员产生不安全感。（2）组织变革自身所具备摸索性、实验性和不拟定性，也容易导致人们心理上不安全感。（3）组织变革所带来各种变动也会组织成员导致不安全感。32．为什么员工参加能增强员工对组织变革认同？员工参加能增强员工对组织变革认同，其因素在于：（1）让组织成员理解组织及其所处外部环境状况，以及组织变革进行状况，有助于提高她们对实行组织变革必要性和也许性结识。（2）让组织成员参加组织变革目的制定，可以协助她们将自己个人目的与社会组织集体变革目的相联系。（3）让组织成员参加组织变革决策活动，不但为她们聪颖才智发挥提供了机会，并且可以协助她们结识到自己在组织变革中地位和作用，从而提高她们自我价值意识水平。所有这些，都能促使她们对所进行组织变革采用一种“认同”态度。33．在组织变革中如何运用群体动力法？运用群体动力法普通可以采用如下办法：（1）培养组织成员对社会组织归属感。（2）促使组织成员形成关于组织变革共识。（3）增强群体凝聚力。（4）发挥群体规范作用。（5）运用群体舆论力量。34．如何在组织变革中实行强制履行法？运用强制履行法必要注意采用以如下办法：（1）对的选取组织变革领导者。（2）正式发布组织变革决定。（3）坚决支持积极参加组织变革组织成员。（4）严格执行组织纪律。三、辨析题1．能力与知识、技能联系和区别。能力与知识，技能既有区别，又有联系。能力不等同于知识，技能。知识是人们所掌握人类改造自然和改造社会历史经验；技能是个体习得习惯化行为方式；而能力是个人顺利完毕某种活动所必备心理特性，前面两者体现了一种人已经达到成就水平，而后者不但体现了个人已经获得成就水平，并且而预示着人在活动中也许达到成就水平。因而知识、技能与能力是有区别。能力与知识、技能又有着密切联系，体当前：一方面，一定能力是掌握知识、技能前提。一种能力强人较易获得某方面知识与技能，她们付出代价比较小、而一种能力差人，也许有要付出双信甚至多信努力才干获得同样知识和技能。另一方面，知识、技能是能力形成基本，并能增进能力发展。2．性格与气质区别与联系。一方面，性格与气质区别（区别重要体当前三个方面）。（1）从来源来看，气质是先天，普通产生在个体发生初期阶段，重要体现为N查型自然体现，性格是后天，在个体生命开始时期并没有性格，它是人在活动中与社会环境互相作用产物。反映了人社会性。（2）从可塑性上看，气质变化较慢，可塑性较小，虽然也许变化，难度相对较大。性格可塑性较大，环境和教诲对性格塑造作用明显，虽然已经形成性格是稳定，但变化起来要容易得多。（3）从价值评价来看，气质所指典型行为是它动力特性而与行为内容无关，因而气质无好坏善恶之分。性格重要指行为内容，它体现为个体与社会环境关系，因而性格有好坏善恶之分。另一方面，性格与气质联系（性格与气质又是密切联系，互相制约）。（1）气质对性格形成影响①气质会影响个人性格形成由于性格特性直抖依赖于教诲和社会互相作用性质和办法。气质在作为性格形成一种变量在个体发生初期阶段就体现出来。比较有婴儿爱哭爱闹，有婴儿安静，有些婴儿比较机灵，有些反映迟缓，这些气质特性必然会影响到她周边人和家庭环境，影响到父母养育方式和反映方式，不同养育方式和教诲环境下，会对性格形成产生不同影响。②气质按照动力方式，渲染性格特性，从而使性格特性显现独特色彩。例如：同样是乐于助人性格特性，多血质者在协助别人时，往往动作敏捷，情感明显表露于外。而粘液者也许动作沉着，情感不表露于外。]③气质还会影响性格特性形成或改造速度。例如：要形成自制力，但计质人往往需要作很大努力和克制，而抑制人则比较容易形成。她用不着特别努力就能办到。（2）性格对气质影响也是存在。性格是在神经系统特性基本上建立起来，既是教诲和训练成果，也在一定限度上是神经系统先天特性某种反映。因此咱们说性格是神经类型和后天生活环境所形成暂时联系系统合金。正由于这样，每个人性格既显露出后天生活经历明显印记，同步又带有某种遗传色彩。性格可以在一定限度上掩盖或变化气质，使它顺从于生活实践规定。3．“ERG”理论与马斯洛需要层次论相似之点和不同之点（1）相似之点①都是对人需要进行归纳，虽前者归三类，后者五类，但包括内容相称。②需要之间有紧密联系。③都承认需要勉励作用，哪种需要满足越少，就会促使人们去追求需要满足；同步，低一级需要得到满足后，将会进一步追求高档需要。ERG：三种需要普通说来由低到高逐渐发展。马斯洛：五种需要由低到高逐渐上升。（2）不同之点①需要产生方向。ERG，人三种需要不是完全天生就有，有需要是通过后天学习产生，而马斯洛需要层次论以为：人五种需要是天生就有，是内在，下意识。②需要满足方面。马斯洛需要层次论是建立在“满足——进展”基本上，也就是说一旦较低层次需要得到满足，人们将会进到更高一级需要上去，且逐级上升；而“ERG”理论则体现为“满足—进展”和“挫折——回归”两个方面，即一方面低层次需求满足后会上升到高层次需求，且能越级上升；另一方面，高层次需求未得到满足，受到挫折状况下，人们会更强地追求较低层次需要满足。4．领导——领导者和领导——管理。（1）领导和领导者在汉语中，领导既可以指领导者，作为名词，又可以指领导行为，作为动词。在英语中，这两个词是有区别。领导（LEADERSHIP）是一种行为过程，领导者（LEADER）是指实行领导行为主体。领导者作为实行领导行为主体有各种具有：其一是leader具有领袖、领导人、首长、主将等各种含义，其主导内容是“领导人”，多用于党政领导人。其二是president具有总统、总裁、长官、主席、议长、会长、银行行长、总经理等含义，普通指组织机构中高层领导者。其三是director具有总裁、经理、指挥者、董事长、校长、社长、导演等含义，多指经济组织、社会组织中决策人物。其四是manager具有经营者、管理者、理事、干事、经理人、解决者、财会人员等含义，多指管理层、执行层中领导者、组织者和管理者。可见领导者在领导活动中起着带头人、指引者、指挥者、组织者、主将、首长、导演和领袖等铆足功能作用。当代领导科学中，领导者含义既指领导人也指领导集团。领导与领导者互为依存。没有领导者也谈不上被领导者，就没有领导行为而言。反过来没有领导行为，作为领导行为主体人（领导者）也不存在。因此，当代组织行为科学既要研究领导行为特点及有效性，也要研究领导者心理活动如智能、性格、作风等。（2）领导——管理领导（领导者）与管理（管理者）有如下区别：①领导科学是研究带全局性、宏观性战略性问题，管理科学则是研安详细部门负责人工作与问题；②领导者任务是解决单位或组织中带方向性、战略性、全局性问题，管理者职责是执行领导者决策，解决效率与效益问题；③从角色差别来看，普通称领导者为“帅才”，称管理者为“将才”，“能领导兵者谓之将才也”，“能将将者，谓之帅才也”，将才必要过问详细细节，而帅才者但是问细节；④管理者人数要多于领导者，领导者是在组织或团队中具备权力、地位（职位）和相称影响力人物，而管理者除基层领导人外，还涉及从事管理工作职能人员（如会计员、记录员、劳资员等）。5．金字塔型组织构造、矩阵型组织构造与团队型组织构造。金字塔组织构造重要优势在于它能有效地进行原则化活动。把同类人员配备在同一种职能部门可以实现规模经济，使员工有更多机会进行兴趣相投交流。更重要是，这种构造形式对中低层管理人员规定较低，普通只规定她们服从、按照规章制度行事，这在某种限度上节约了成本，也使管理人员解决问题比较容易。因而，对于那些但愿集权化决策，并且实行原则化操作和高度正规化经营，对中低层管理人员创新能力、决策能力、工作经验规定不高公司采用金字塔构造是比较适合。金字塔构造也有着明显缺陷，一种重要局限性是工作专门化导致了各个部门之间冲突，有时候职能部门目的甚至会凌驾于整体目的之上。金字塔构造另一种局限性在于，她们员工只会按照程序性规定办事，除非上级甚至上上级点头，否则任何一种细小但是违背规定变化都是不太也许，因而，和金字塔构造组织打交道基本上没有变通余地。矩阵构造优势在于：在组织各种活动比较复杂，又互相依存时，它有助于各种活动协调。矩阵组织另一种优势在于能高效配备专业人员。矩阵构造问题可以概括为如下四点：①职能经理与项目经理之间容易产生矛盾，由于她们要争夺有限资源(人力、资金等)。同一项目中成员也许会有任务职责不清问题。②任务纠纷、任务不清以及承担过重会使职能经理、项目经理以及她们下属心情紧张。③项目经理和职能经理之间权力、力量不平衡会给矩阵构造带来问题。例如，假若职能经理拥有太大权力，对项目工作也许不予注重，导致延误了工期；而如果项目经理拥有较大权力，她经常会规定职能经理做出有助于项目资源安排，而职能经理处在悲观被动境地，使工作效率受影响。④由于有也许发生纠纷，矩阵构造需要召开诸多费时协调会议。团队组织具备明显长处。在团队里每一种人都能懂得整个团队工作，因而，也都能对整体负责，团队易于接受新观念和新工作方式，团队具备极大适应性。团队也会有不少问题：如果团队领导人不能确立明确任务，则团队工作就会缺少明确性；团队工作有赖持续地注意其管理，注意其成员之间关系，注意其各人职务分派，注意于解释、谋划、沟通等，因而，所有成员均须耗费许多精力，以维持业务正常进行；此外，团队中成员虽然人人都能理解整个团队共同任务，却不一定能理解其自身特定任务。团队经常因其成员疏于自律和疏于负责而失败，且此种失败率很高。6．团队与群体联系和区别。团队与群体既有联系又有区别。团队是一种群体，但是团队又是不同于普通群体。有时虽然名称还是团队，但是达不到原则团队有也许已变成了一种普通群体。一种普通群体通过建设，可以变为一种团队，甚至变为一种高绩效团队。（1）从目的来区别。任何群体均有目的。而团队目的有两个明显特点：①团队成员参加目的制定；②团队目的与团队成员个体目的高度有关。（2）从成员技能来区别。群体成员技能往往是随机，有时，群体成员拥有相似技能；有时，群体成员拥有完全不同技能。而团队成员技能往往是互补。即每个人技能均有差别，但是，为了完毕目的，每个人技能都是必须。（3）从人际关系来区别。群体成员之间人际关系有时较好，有时较差。而团队成员之间人际关系始终处在较融洽水平。团队成员互相之间能充分信任，较充分地分享信息。（4）从分享责任来区别。群体中往往领导者责任最大，普通成员责任较低，甚至完全不负责任。而团队中，人人负有责任，队长责任也许较大。但是，在某种场合，很也许一位成员责任比队长更大。因而，在团队中，有也许，队长不是固定。（5）从成果来区别。群体成果比较随机。有也许整体绩效不不大于个体绩效之和，即1+1不不大于2；但也也许整体绩效等于个体绩效之和，即1+1等于2；也也许整体绩效不大于个体绩效之和，即1+1不大于2。而团队成果一定是1+1不不大于2。（6）从成员素质来区别。普通来说，群体成员素质较低，而团队成员素质较高。因而，从这一点考虑，要把群体建设成团队，首要任务是提高成员素质。四、阐述题1．如何在管理中运用需要层次理论？一方面，满足需要。（１）满足不同层次需要。不同层次需要都具备勉励意义，因此，管理者必要摸索出与各层次需要相相应勉励办法。（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必要东西，并且在普通状况下，只有在低层次需要得到完全满足或某些满足之后，高层次需要才也许产生。因此，管理者应当一方面保证低层次需要满足。（3）低层次需要满足之后，必要培养并满足高层次需要。由于低层次需要满足，并不必然导致高层次需要浮现，因此，管理不应停留在满足员工原有合理需要上。但是有些管理者在管理中觉得奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能，觉得一种低层次需要满足，会自动产生另一层次更高需要，从而忽视思想政治工作和其她工作，成果使个人需要系统发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。另一方面，满足不同人员需要。每个人需要状况（构成因素和发展水平）是各有特色，因此管理者应当对每个成员需要状况进行认真理解，摸清她们需要真实状况，只有这样，才干做到使每个组织成员需要都得到满足。第三，突出满足合理主导需要。要认真调查工作对象，看看她们当前主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理（兼顾了国家、集体和个人利益）那么，就要给以关怀，并创造条件协助她们获得满足；如果这种主导需要是不合理，或者虽然合理，但在当前条件下，通过努力也是难于实现，就要及早给以引导、阐明，使之逐渐形成新主导需要。2．如何转变人态度？态度转变过程是指人态度由旧到新过程，它包括两种状况，一是态度强度转变，或称一致性转变，即原有态度方向不变，只是变化了态度强度（加强或削弱）。二是态度方向转变，或称不一致性转变，即以新态度代替旧态度。如由反对变为拥护，由悲观变与积极，由讨厌变为追求等。国外许多心理学家通过各种实验研究，提出了许多关于态度转变理论。结识一致论代表人物有海德（F·Heioder）和费斯廷格（L·Festinger）等人，她们各自理论主张并不完全相似，但其基本思想是一致。她们都以为：人有一种力图逃避内部不平衡状态和意向，当态度各种成分不一致时，就浮现了不平衡状态，这种不平衡状态所引起否定心理体验是态度转变动力。参加变化态度理论以为，变化态度办法，不能离开群体规范和价值。个人在群体中活动性质，能决定她态度，也能变化她态度。沟通变化态度理论以为，当代社会中，沟通工具如报纸、杂志、电台、电视等，都直接或间接地影响人们态度，这是人所共知事实。3．如何改进人际沟通？对于发讯者来说，她可以按如下环节改进沟通效果。①把自己置于受讯者位置。作为发讯者，要想使沟通达到效果，就必要熟悉受讯者。例如，与文化限度低人沟通，所选取办法就不能太深奥。当受讯者情绪激动时，发讯者沟通方式也要与她安静时有所不同。总之，当传递信息用词、态度和时机不恰当时，沟通效果会大大削弱。②选取最佳信息沟通媒介。如前所述，书面沟通和口头沟通各有优缺陷，可依照不同场合、不同状况区别使用。固然也可以把各种媒介综合起来使用。此外，还要注意使用非言语媒介。③发送信息要精确、及时。无论是向下沟通，如控制、指引、命令等，还是向上沟通，如意见、建议、申诉等，都要注意使编码精确无误和传递信息及时、适时。并注意减少传递环节，缩短传递渠道，避免信息在传递过程中大量丢失。④成为受讯者，倾听反馈。发讯者发出信息后，应当变化角色，成分反馈受讯者。受讯者应当通过反馈来拟定信息与否被接受和理解。这种反馈也许是口头和书面形式，也也许是行为体现。如果反馈成果表白信息接受有误，民讯者就得重新进行沟通过程。如果遵循这四个环节，并结合对沟通目、媒介、方向和障碍理解，发记者一定会改进沟通效果。总之，发讯者必要保证传递信息为受读者理解，并注意反馈。以上是针对发讯者建议。对于受讯者来说，要想对的无误地理解发讯者信处，必要做到如下3点。①对发讯者传来信息有足够注意。要积极倾听，尽量听懂所故意义，即不只是信息内容，尚有发讯者感受，特别是非语言媒介所传递含义。这样才干充分理解发讯者观点。②对不熟悉言词规定甚解，不可自作主张地臆断。③挣脱心理障碍。特别是领导者不能只听顺耳话而听不得逆耳话，否则，将得不到真实信息。3．如何评价领导有效性理论？领导素质理论研究重要是领导者应具备素质。20世纪30年代此前，研究者都是沿着这个方向来研究领导问题。这一理论出发点是领导效率高低或领导有效性高低重要取决于领导者品质（素质），那些成功领导者一定有某些共同品质。这些共同点或品质也是好领导者与差领导者区别所在。研究者进一步以为：只要找出成功领导者应具备品质特点，再考察某个组织中领导者与否具备这些品质特点，就能断定她是不是一种先进领导者或能不能成为一种先进领导者。特质理论研究是领导者应当是什么样，阐明是一种人成为领导也许性和基本条件，问题是，当咱们依照这些基本条件选出领导人后，她们中许多人没有成为有效领导者。换句话说，品质理论无法预测出成功领导行为。于是，研究重点，以发现领导过程中重要素质是什么，转向研究领导者行为与作风，也就是，领导过程中，领导者事实上做了什么和怎么做。领导行为与作风理论研究方向基本上是相似，她们从不同角度来研究领导人在领导过程中所采用领导办法，探讨不同办法对员工不同影响，因此在实际情境中，专制作风与以工作为中心领导行为，民主作风与以人为中心领导行为往往会同步反映在一种领导者身上，两者存在一定有关。行为与作风理论研究，由静态观测领导者品质到动态观测领导者行为，向前跨进了一步；把许多繁杂、琐碎、复杂行为概括为对人关怀、对生产关怀，以及不同领导作风和风格，有助于比较清晰合理、明了分析。化繁为简，利于明了工作方向和内容。无论是领导行为理论，还是领导作风理论，均有“强势行为和作风“倾向，即都准时民主型作风是最佳领导作风，高关系高工作是最佳领导行为，而无论条件。对此不少人提出了异议，并且用有关实验调查和事实来证明了她们观点。例如战争中实例、救火中实例证明高工作、低关系领导行为、专制领导作风效果最佳，有人用研究院实例来证明低工作低关系领导行为很有成效等等。总之，究竟哪一种领导行为和作风最有效，研究并没有作出明确结论。实质上领导是一动态过程，领导成效取决于领导者、被领导者和环境互相作用，而行为和作风理论都脱离了被领导者特性，忽视了情境特性，孤立得研究领导者个人行为，把领导过程看作领导者个人活动，必然无法得到全面、符合实际结论。关于领导行为和风格理论局限性为后来权变理论研究留下了空间。领导权变理论研究也是领导者应当怎么做问题，但是，这种理论关注是领导者和被领导者行为和环境互相影响。这种理论以为，一种详细领导行为、方式、作风不会处处都合用，有效领导行为应随着被领导者特点和环境变化而变化。与素质、行为理论相比，权变理论以为，领导是一种动态过程，领导有效性随着被领导者特点和环境变化而变化。很显然权变理论重点是放在领导者、被领导者以及环境互有关系、互相作用上，而不是仅仅放在领导者身上。权变理论以为难以提出一种可以合用于任何状况领导模式，只能运用恰当理论和模式，协助领导者摸索在某种详细状况下也许采用相应领导行为，实行适应性领导，这种思想和判断是符合客观实际，对管理者有启发作用。4．试从动机产生和形成出发来阐述调动员工积极性基本原理。行为积极性是指动机或群体动力因素等被激发后，人一种良好心理状态。行为积极性产生于对人动机心理过程持续激发。动机产生必要具备两个因素，一种是内推性因素——需要，一种是外拉性因素——诱因（能满足需要对象物）。动机形成还受到诸如盼望、公平、强化等因素影响。诱因诱因需要需要内驱力动机行为目的或需要满足新需要③①④⑤⑥⑦②分别简介需要层次理论、双因素理论、盼望理论、公平理论和强化理论等，并作某些有关评述。5．如何影响员工工作满意度？工作满意是一种强烈个体体验，因而个体自身个性，工作自身特性以及个体所处详细环境等都对个体这种体验发生相应影响，从而影响个体满意度。(1)员工个性对工作满意影响员工个性对于工作满意有很大影响，心理学家霍兰德提出人格与工作匹配理论，对此作了论证。她指出，员工对工作满意度和流动倾向性，取决于个体人格特点和职业环境匹配限度。据此，霍兰德划分了六种基本人格类型，并提出了这六种人格类型相相应工作环境。霍兰德得出结论是：员工人格与职业高度匹配将给个体带来更多满意感，由于当人们人格特性与所选取职业相一致时，她们会发现自己有适当才干和能力来适应工作规定，依托这些才干和能力，她们也往往可以在这些工作中获得成功，由此导致一种较高心理满意度。(2)智力挑战型工作对工作满意影响智力挑战型工作是一种对员工技能规定很高，并容许她们自己安排工作节奏任务。普通以为，此类工作规定个体起积极作用和重要作用，从而使员工喜欢选取这样工作。这种工作自身可觉得她们提供机会来使用自己技术和能力，并享有一定自由度，同步又可以对她们工作好坏及时提供反馈。需要指出是，挑战性低工作使人感到厌烦，而挑战性太强又会使人产生挫折和失败感，只有具备适中挑战性工作，才干使大多数员工感到畅快和满意。(3)公平报酬对工作满意影响报酬与满意之间关系并不反映在个体绝对收入方面，而重要决定于其对公平感觉。员工但愿报酬制度和晋升政策能让她们觉得公平、公正，与她们盼望相一致。当员工以为其获得报酬公正地建立在其所从事工作规定、个体技能水平、行业工资原则基本之上时，就会产生工作满意。事实上，不是每一种体都只为了钱而工作，许多人宁愿接受较少报酬，而在一种自己喜欢地点工作，或者选取工作规定较少工作，或者选取有更多自主性和自由支配时间工作。(4)支持性工作环境对工作满意影响支持性工作环境对于员工满意有相称影响，特别是当代社会对员工工作提出了更高规定，一种相对舒服，具备适当温度、照明工作环境对于员工创造性劳动必不可少。而基本通讯与收集资料手段，也将为员工工作提供更大便利，从而也许导致一种相对较高满意度。(5)融洽同事关系对工作满意影响和谐、体贴、热心上级和同事无疑有助于获得工作满意。每个人均有与她人交往需要，如果她们所从事工作，可以满足她们在这方面社交需要，无疑，她们工作满意度会提高。因此，毫不奇怪，和谐支持性同事会提高员工对工作满意度。一项研究也证明，当员工直接主管是善解人意、和谐，对好绩效予以表扬，并能倾听员工意见，对员工体现出个体兴趣时，员工满意度会提高。6．如何调控组织变革？（1）什么是组织变革。（2）抵制组织变革因素有哪些。（3）调控组织变革心理学办法有哪些。五、案例分析题1．在一种单位，按马斯洛需要层次论对单位青年加以归类。也就是说，把某些青年归入生理需要占主导地位一类，把另某些青年归入社交需要占主导地位一类，把第三类青年归入尊重需要占主导地位一类，如此等等。当这种作法被本单位青年懂得后来，引起思想上混乱。在另一种公司，该公司领导受到需要层次论启发，在厂内采用问卷调查办法理解干部和职工需要。经记录，全厂干部和职工提出了近千种需要。对于不合法需要并不予以简朴满足，而是加强教诲。在合法需要中再划出合理和不合理需要，对于不合理需要还是进行教诲问题。对于合理需要又划分为可以解决和暂时不能解决。对于暂时不能解决需要，要做解释工作。在可以解决需要中再划分为靠组织解决和在组织协助下自力更生解决。通过这样划分之后，协助解决了群众中200余种需要。这种做法收到了较好效果。答案：这两个实例形成了鲜明对比，表白机械地搬用需要层次理论必然要失败，而吸取理论合理某些，结合国内实际，创造性地加以运用，才是对的态度，也必然会收到良好效果。详细说：一方面，满足需要。（１）满足不同层次需要。不同层次需要都具备勉励意义，因此，管理者必要摸索出与各层次需要相相应勉励办法。（2）满足高层次需要之前先满足低层次需要。低层次需要直接关系到个体生存。如果这种需要得不到满足，个体就会产生直接意外事故或危机。高层次需要不是维持个体生存绝对必要东西，并且在普通状况下，只有在低层次需要得到完全满足或某些满足之后，高层次需要才也许产生。因此，管理者应当一方面保证低层次需要满足。（3）低层次需要满足之后，必要培养并满足高层次需要。由于低层次需要满足，并不必然导致高层次需要浮现，因此，管理不应停留在满足员工原有合理需要上。但是有些管理者在管理中觉得奖金和物质奖励在调动人们积极性上是万能，觉得一种低层次需要满足，会自动产生另一层次更高需要，从而忽视思想政治工作和其她工作，成果使个人需要系统发展停滞不前，积极性不能健康持久地发挥，甚至使得很低层次需要畸变或恶性膨胀，并促使个人走向堕落。另一方面，满足不同人员需要。每个人需要状况（构成因素和发展水平）是各有特色，因此管理者应当对每个成员需要状况进行认真理解，摸清她们需要真实状况，只有这样，才干做到使每个组织成员需要都得到满足。第三，突出满足合理主导需要。要认真调查工作对象，看看她们当前主导需要是什么并认真地进行分析。如果这种主导需要是合理（兼顾了国家、集体和个人利益）那么，就要给以关怀，并创造条件协助她们获得满足；如果这种主导需要是不合理，或者虽然合理，但在当前条件下，通过努力也是难于实现，就要及早给以引导、阐明，使之逐渐形成新主导需要。--------------------------------------------------------------------------------------------2．有个单位，在奖励先进时，给先进人物每人发了一种价值600元景泰蓝花瓶。领导人以为这个奖励够水平，但是得奖者以为自己得了个不能吃不能用玩物，卖掉不适当，送人也不好，心里很不舒服。由于该厂员工生活水平并不高，住房都很困难，还谈不上装饰房间规定，显然对一种高档花瓶也就谈不上兴趣了。80年代上海有个工厂，在评先进时，准备变化过去发纪念品奖励方式为发奖金。在受奖人中有个女青工曾经因犯罪被劳教过，回厂后体现较好，被评为先进。对她应当如何奖励呢？厂领导以为这个女工需要是用新荣誉洗刷过去历史，而不是金钱。因而决