建筑工程施工项目管理（职业通用）全套教学课件

全套可编辑PPT课件项目一

建筑工程施工项目管理认知任务一

施工项目管理认知任务一施工项目管理认知任务导入一、任务案例

某建筑公司在××市承接了一个建筑工程项目，其概况如下：项目位于市区一条次干道上，建筑物地上30层，地下3层，总建筑面积105400m2，总造价12000万元，属于一级大型项目；结构形式为钢筋混凝土框架剪力墙结构，要求按8度地震烈度设防；其使用性质为综合性，包括写字、商贸、金融、餐饮、停车及辅助设备用房等。甲方要求建筑物品质达到优秀等级。工期为18个月。问题1：该建筑公司各阶段应做好哪些工作，才能保证任务圆满完成？问题2：谈一谈项目管理的重要性有哪些？任务一施工项目管理认知建筑产品具有单件性、庞大性、综合性等特点，其生产过程漫长而复杂，参与工作的各类专业人员众多。建筑公司要圆满完成任务，必须组织科学，施工合理，其中最主要的工作是：按价、按时、保质、保量、安全地完成施工。为做到这几点，在生产过程中就必须周密安排施工，做好工程质量控制、进度控制、成本控制、安全管理、合同管理、组织与协调、竣工验收等工作。这些工作尽管复杂，但非常重要，若做得好，将给企业带来优秀的绩效。二、任务分析任务一施工项目管理认知三、任务目标1．知识目标理解施工项目的概念和特征。①掌握施工项目管理的概念、特征、程序和基本内容。②理解施工项目管理工作的性质和任务。③任务一施工项目管理认知2．能力目标②能参与施工项目管理的策划。能陈述施工项目的含义以及施工项目管理的含义和内容。①任务一施工项目管理认知②培养学生自我学习、探究学习的意识。激发学生学习本课的积极性。①③培养学生具有初步的合作态度。3．素质目标任务一施工项目管理认知知识链接一、项目1．项目的概念

项目是指在一定的约束条件下（如限定资源、限定时间、限定质量、限定标准等），具有明确目标的一次性活动或任务。项目的范围非常广泛，常见的有：科学研究项目，如基础学科研究项目、应用学科研究项目、科技攻关项目等；开发项目，如资源开发项目、新产品开发项目、小区开发项目等；建设项目，如工业与民用建筑项目、交通工程、水利工程等。任务一施工项目管理认知2．项目的特征项目具有以下基本特征。

一次性：就项目整体而言，是不可重复操作，要求一次完成的。它的这种特性带来了较大的风险性和管理的特殊性。

独特性：又称唯一性或单件性，这是指没有两个项目是完全相同的，也没有完全可以照搬的先例。因此，做项目是一种极富创造性和挑战性的工作任务。任务一施工项目管理认知

目标的确定性：项目目标包括成果目标和约束目标。项目必须在签订的项目承包合同工期内按规定的预算数量和质量标准等约束条件完成。任何项目都具有特定的目标，不存在没有目标的项目。项目还具有多目标的属性。如图1-1所示，项目的总目标是多维空间的一个集合。图1-1项目的多目标属性示意图任务一施工项目管理认知

系统性：系统论认为，一个项目系统是由人、技术、资源、时间、空间和信息等多种要素为实现特定系统目标而形成的一个有机整体。项目系统还是一个复杂而特殊的开放系统，该系统与其外部环境之间，不断有能量、物质和信息的交换，并通过所谓的“内环境稳定过程”来不断实现其与外部环境的平衡。特别是像露天作业的施工项目等。任务一施工项目管理认知组织的临时性和开放性：项目总是要通过一定形式的组织来实现。例如，施工项目在开始时要组建项目管理班子，项目结束时一般又要解散，组织人员转移。有时参与项目的社会经济组织往往有多个，它们通过合同、协议组合在一起。项目组织没有严格的边界，或者说边界是模糊的和开放的。任务一施工项目管理认知二、施工项目1．施工项目的概念

施工项目是指建筑施工企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。施工项目可以是建设项目的施工，也可以是其中的单项工程、单位工程的施工，施工项目的任务范围由施工合同界定。任务一施工项目管理认知2．施工项目的特征施工项目除具备一般项目的特征外，自身还具有以下特性。

地域的固定性：施工项目必须按施工合同规定地点组织实施建设。

过程的开放性：施工项目作业条件常常是露天的，易受环境、天气等的干扰影响，不确定性影响因素多。

生产的规律性：施工项目的生产有其特定的工艺规范要遵守，要按科学的施工程序和工艺流程组织实施，并使用各种专用的设备和工具，因此，它是一种专业性强的、有专门的知识和技术为支撑的工作任务。任务一施工项目管理认知

品质的强制性：建筑施工产品是被列入国家政府监管范围内的，从报建到施工，再到交工验收等，都会受到政府及相关机构的管理和监督，要在这种管理和监督机制之下进行。

外部协作性：施工项目顺利实施需要外部诸多方面的协作配合，如施工的供水、供电等，这些往往不是施工企业内部能够自己解决的。因此，需要各方面进行良好地沟通和协调，而且需要进行沟通和协调的关系界面众多且复杂。任务一施工项目管理认知施工项目管理是施工企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程的管理。它是整个建设工程项目管理的一个重要组成部分，要服从于建设项目管理所确定的目标。三、施工项目管理1．施工项目管理的概念任务一施工项目管理认知项目业主、监理单位和设计单位都不进行施工项目管理。一般情况下，建筑施工企业也不会委托咨询公司进行施工项目管理。2．施工项目管理的特征1）施工项目管理的主体是建筑施工企业注意

项目业主在建设工程项目实施阶段进行建设项目管理时会涉及施工项目管理，但这只是建设工程项目发包方对承包方履行合同义务的一种检查方式，不能算作施工项目管理。监理单位受项目业主委托，在建设工程项目实施阶段进行建设工程监理，把施工单位作为监督对象，虽与施工项目管理有关，但也不是施工项目管理。任务一施工项目管理认知施工项目管理的周期包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、工程施工、交工验收及保修服务等阶段。施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动不能同时进行，应先有施工合同双方的交易活动，后才有建设工程施工。它是在施工现场预约、订购时的交易活动，买卖双方都投入生产管理。所以，施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动，在特殊的市场上，进行的特殊的交易活动的管理，其复杂性和艰难性都是其他生产管理所不能比拟的。2）施工项目管理的对象是施工项目任务一施工项目管理认知施工项目必须按施工程序进行施工和管理。从工程开工到工程结束，要经过一年甚至数年的时间，工程经历了从无到有的过程，这包括了准备、基础施工、结构施工、装修施工、安装施工、验收交工等多个阶段，每一个工作阶段的工作任务和管理的内容均不相同，且差异很大。因此，管理者必须预先制定好管理规划，提出应对措施，进行有针对性的动态管理，使资源能优化组合，以提高施工效率和施工效益。3）施工项目管理的内容是按阶段变化的任务一施工项目管理认知由于施工项目生产周期长，参与施工的人员不断流动，各阶段所需要的资源各不相同，而且施工活动涉及的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等很复杂，所以施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变，必须采取强化组织协调的措施才能保证施工项目的顺利实施。强化组织协调的措施主要有：优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化和信息化，建立起动态的控制体系等。4）施工项目管理要求强化组织协调工作任务一施工项目管理认知建筑施工企业积极参与工程投标获取建筑施工项目是积极面对市场竞争求得企业生存和发展的重要途径。施工单位收到招标公告或邀请函后，从做出投标决策至中标签约，实质上已是在进行施工项目的工作，本阶段的最终管理目标是签订工程承包合同，并主要进行以下工作。四、施工项目管理的程序1．投标、中标谈判与签订合同阶段1建筑施工企业从经营战略的高度做出是否投标争取承包该项目的决策。如果中标，则与招标方谈判，依法签订工程承包合同，使合同符合国家法律、法规和国家计划，且符合平等互利原则。4编制有竞争力的标书。3决定投标以后，从多方面（企业自身、相关单位、市场、现场等）掌握大量信息。2任务一施工项目管理认知施工单位与招标单位签订了工程承包合同，交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部。然后以项目经理为主，与企业管理层、建设（监理）单位配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。这一阶段主要进行以下工作。2．施工准备阶段1成立项目经理部，根据工程管理的需要建立机构，配备管理人员。编写开工申请报告，等待批准开工。4进行施工现场准备，使现场具备施工条件，利于进行文明施工。3制定施工项目管理实施规划，以指导施工项目管理活动。2任务一施工项目管理认知施工阶段是建筑施工项目管理过程的主体阶段。这一阶段的目标是完成合同规定的全部施工任务，达到验收、交工的条件。该阶段主要进行以下工作。3．施工阶段1执行项目计划，进行施工。严格履行施工合同，管理好合同变更及索赔。4做好施工现场管理，确保文明施工。3做好项目目标的动态控制工作，保证质量目标、进度目标、造价目标、安全目标、节约目标的实现。2做好记录、检查、分析工作。6处理好与建设单位、设计单位、监理单位等的沟通交往。5任务一施工项目管理认知验收、交工与结算阶段是建筑施工项目管理过程的结束阶段，与建设项目的竣工验收阶段协调同步进行。该阶段的任务是对成果进行总结、评价，对外结清债权债务，结束交易关系。本阶段主要进行以下工作。4．验收、交工与结算阶段1工程结尾。办理工程交付手续，项目经理部解体。4整理、移交竣工文件，进行工程款结算；总结工作，编制竣工总结报告。3接受正式验收。2任务一施工项目管理认知使用后服务阶段是施工项目管理的最后阶段。即在竣工验收后，按合同规定的责任期进行用后服务、回访与保修，其目的是保证使用单位正常使用、发挥效益。该阶段中主要进行以下工作。5．使用后服务阶段1为保证工程正常使用而做的必要的技术咨询和服务。进行沉陷、抗震等性能观察。3进行工程回访，听取使用单位的意见，总结经验教训，观察使用中的问题，进行必要的维护、维修和保修。2任务一施工项目管理认知

项目管理的内容取决于项目管理的目的、对象和手段。目的就是为实现质量、成本、工期和安全的预期目标；对象就是生产要素；手段就是管理规划、组织协调、合同管理和信息管理等。建筑施工项目管理的内容一般应包括两个阶段：施工准备阶段管理和施工实施阶段的管理。五、施工项目管理的基本内容小贴士小贴士施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，管理的客体是具体的施工过程。任务一施工项目管理认知施工准备阶段管理的内容包括建立施工项目管理组织和编制项目管理规划。1．施工准备阶段管理1）建立施工项目管理组织建立施工项目管理组织是开展施工项目管理的前提和关键因素。主要工作有：选聘项目经理；根据项目特点，组建项目管理机构；建立和不断完善组织运行的体制等。任务一施工项目管理认知2）编制施工项目管理规划施工项目管理规划是对施工项目管理的目标、组织、内容、方法、步骤、重点等进行预测和决策，并做出具体安排的文件。根据施工项目管理的需要，施工项目管理规划文件可分为施工项目管理规划大纲和施工项目管理实施规划两类。任务一施工项目管理认知

（1）施工项目管理规划大纲施工项目管理规划大纲应在投标前进行编制，其作用是对施工项目的总目标、施工项目的管理过程和投标过程进行全面规划，争取中标，并制定一个既符合发包方要求，又能让承包商取得综合效益的承包合同。该合同是具有战略性、全局性和宏观性，又显示投标人的技术和管理方案的可行性与先进性的文件，应由施工单位主持编制，与招标文件的要求相一致，为编制投标文件提供资料，为签订合同提供依据。任务一施工项目管理认知

（2）施工项目管理实施规划施工项目管理实施规划是在施工合同签订后，用以策划施工项目计划目标、管理措施和实施方案，保证施工合同的顺利实施（相当于标后的施工组织设计）的文件。施工项目管理实施规划是对施工项目管理规划大纲的细化，使其具有可操作性。施工项目管理实施规划必须由项目经理主持，在施工合同签订之后工程开工之前编制完毕。施工项目管理实施规划也可以用施工组织设计或质量计划代替，但应能够满足项目管理的要求。任务一施工项目管理认知编制项目管理实施规划应遵循的程序为：了解项目相关各方的要求→分析项目条件和环境→熟悉相关的法规和文件→组织编制→履行报批手续。施工项目管理实施规划编制的依据主要有：施工项目管理规划大纲、施工项目条件和环境分析资料、施工合同、同类施工项目的相关资料等。任务一施工项目管理认知施工项目管理实施规划的基本内容如下。

①工程概况。其内容应包括项目的功能、投资、设计、环境、建设要求、实施条件（合同条件、现场条件、法规条件、资源条件）等。②总体工作计划。它是将施工项目管理目标、项目的实施总时间和阶段划分明确，对各种资源的总投入做出安排，提出技术路线、组织路线和管理路线。③组织方案。它包括编制项目的项目结构图、组织结构图、合同结构图、编码结构图、重点工作流程图、任务分工表、职能分工表，并进行必要的说明。④技术方案。它主要是指技术性或专业性的实施方案。⑤进度计划。⑥质量计划。⑦施工项目职业健康安全与环境管理计划。⑧成本计划。⑨施工项目资源需求计划。⑩施工项目风险管理计划。任务一施工项目管理认知施工项目信息管理计划。

施工项目沟通管理计划。

施工项目收尾管理计划。

施工项目现场平面布置图。

施工项目目标控制措施。它应针对项目目标进行编制，具体包括技术措施、经济措施、组织措施及合同措施。

施工项目技术经济指标。任务一施工项目管理认知项目管理实施规划编制完成后，由项目经理签字并报企业主管领导人审批；当监理机构对项目管理实施规划有异议时，经协商后可由项目经理主持修改；项目管理实施规划应按专业和子项目进行交底，落实执行责任；执行项目管理实施规划过程中应进行跟踪检查和必要的调整；项目管理结束后，必须对项目管理实施规划的编制、执行的经验和遇到的问题进行总结分析，并归档保存。任务一施工项目管理认知施工实施阶段的管理内容包括：施工项目质量控制、施工项目进度控制、施工项目成本控制、施工项目职业健康安全与环境管理、施工项目资源管理、施工项目信息管理、施工项目风险管理、与施工有关的组织与协调、施工项目合同管理和施工项目收尾管理等。2．施工实施阶段的管理任务一施工项目管理认知1）施工项目质量控制施工项目质量控制是指在项目的建设过程中为了保证工程质量满足工程合同、规范标准所采取的一系列措施、方法和手段。工程质量的控制主体可以分为政府的工程质量控制，工程监理单位的质量控制、勘察，设计单位的质量控制，施工单位的质量控制。施工项目的质量控制必须坚持以人为核心、质量第一、预防为主的原则，建立科学的施工质量管理体系，严格控制过程质量，以确保施工项目质量目标的实现。任务一施工项目管理认知2）施工项目进度控制施工项目进度控制是指在既定的工期内，编制出最优的施工进度计划并付诸实施。在施工进度计划实施过程中，经常检查施工实际进度情况，并与计划进度进行比较，对出现的偏差要分析原因和对整个工期的影响程度，采取必要的补救措施或调整、修改原计划后再付诸实施，如此循环，直至工程竣工验收交付使用。任务一施工项目管理认知3）施工项目成本控制施工项目成本控制就是要保证项目在工期和施工质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把项目成本控制在计划范围以内，并进一步寻求最大程度的施工成本节约。它是反映一个企业施工技术水平和经营管理水平的一个综合性指标。因此，建立健全企业的项目成本管理组织机构，配备强有力的施工成本专门管理人员，制定科学的、切实可行的项目成本管理措施、方法、制度，调动广大职工的积极性、主动性和创造性，可以使企业提高经济效益，增加利润，积累扩大再生产资金，并对发展我国社会主义经济具有重大的意义。任务一施工项目管理认知4）施工项目职业健康安全与环境管理建立并实施职业健康安全与环境管理体系，是体现企业现代化的重要标志，建筑施工企业必须承担职业健康安全与环境管理的责任。建筑施工企业应掌握职业健康安全和环境管理的基本理论知识和方法，坚持以预防为主，遵守国家职业健康安全和环境法律法规等有关要求，注重过程控制，有针对地改善企业职业健康安全和环境管理行为，以达到对职业健康安全和环境绩效的持续改进，保护生产者和使用者的健康和安全。任务一施工项目管理认知5）施工项目资源管理施工项目的基本资源通常有人力、材料、机械设备、技术和资金等，施工项目资源的管理有其独特的复杂性，具体内容如下。（1）项目人力资源管理项目人力资源管理要求项目经理部根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需求计划，对劳动力进行动态管理，及时对施工现场的劳动力进行合理调度和安排，充分激发职工工作的积极性，做到人尽其才，才尽其用。任务一施工项目管理认知（2）项目施工材料管理项目施工材料管理是企业生产经营管理的一个重要环节，项目经理部要做好施工过程中所需各种材料的采购、供应、保管、使用等一系列组织与管理工作。

（3）项目施工机械设备管理项目施工机械设备是建筑生产力的重要组成因素，现代建筑企业重要特征就是运用机器和机械体系进行工程施工。施工机械设备管理要按照建筑生产的特点和机械运转的规律，做好对机械设备的选择评价、有效使用、维护修理、改造更新和报废处理等管理工作，不断提高施工机械化水平，以及施工机械设备的完好率、利用率和工作效能。任务一施工项目管理认知（4）项目技术和资金管理项目技术管理要求项目经理部根据项目规模选设项目技术负责人，建立技术管理体系，分工到位，职责明确。项目经理部的技术管理应执行国家技术政策和企业的技术管理制度，经总工程师批准，项目经理部可自行制定特殊的技术管理制度。（5）项目资金管理项目资金管理就是在项目运作过程中保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益的过程。项目经理部通过对资金预测和对比及项目奖金计划等方法，不断进行对比分析、计划调整和考核，以达到降低成本的目的。任务一施工项目管理认知6）施工项目信息管理施工项目管理是一项复杂的、现代化的管理活动。进行施工项目管理、施工项目目标控制、动态管理，必须依靠信息管理，而信息管理又要依靠电子计算机进行辅助。7）施工项目风险管理工程承包事业是一项风险事业，承包人和项目经理都要面临一系列风险，因此施工项目风险管理意义重大。施工项目风险管理包括对风险的预测、辨识、分析、判断、评估并采取风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等措施。这些工作对施工项目目标的实现往往至关重要，因此，必须建立风险管理制度和方法体系。任务一施工项目管理认知8）与施工有关的组织与协调施工项目的组织协调为施工项目的目标控制服务，其内容包括人际关系的协调、组织关系的协调、配合关系的协调、供求关系的协调、约束关系的协调等方面。项目经理和施工承包人必须处理好发生在施工项目管理组织内部、施工项目管理组织与其外部相关单位之间的关系（特别是建设单位和监理单位的关系），并掌握相关的方式和方法，以确保施工项目的顺利实施。任务一施工项目管理认知9）施工项目合同管理施工项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理。这种交易活动从招标、投标工作开始，并持续于项目管理的全过程，因此必须依法签订合同，并履约好合同。合同管理体制的好坏直接影响项目管理及工程施工的技术经济效果和目标的实现，因此，要从招标、投标开始，加强工程承包合同管理。施工项目合同管理涉及合同订立、履行、变更、终止、违约、索赔、争议处理等管理活动，还包括相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、借款合同等的管理。项目经理应按照承包人订立的施工合同认真履行所承接的任务，依照施工合同的规定行使权利、履行义务。任务一施工项目管理认知10）施工项目收尾管理项目收尾管理是项目管理全过程的最后阶段，该阶段应制定工作计划，并提出各项管理要求。施工项目收尾管理工作是项目收尾工作的一个重要组成部分，项目经理部和承包人应按照业主对收尾工作的整体要求做好竣工收尾、验收、结算、决算、回访保修、考核评价等施工项目收尾管理工作。小贴士施工方是承担施工任务的单位的总称，它可能是施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。当施工方担任的角色不同，其项目管理的内容和工作重点也会有差异。任务一施工项目管理认知任务实施

①根据任务引入案例，提交项目管理整体策划报告，并分组讨论展示成果。②各组陈述施工项目管理的重要性。任务一施工项目管理认知任务评价与总结一、任务评价完成任务评价并填写任务评价表格，如表1-1所示。表1-1任务评价表考核标准考核依据考核方式得分小计考核项目

（根据任务具体情况设定）分值自评组评师评差中好20%30%50%收集信息能否满足解决任务的需要345①任务实施的表现，任务完成记录（过程）；②作业和解决各种问题报告工作过程的安排是否合理、规范6810能否积极提出问题和利用学习知识解决问题6810陈述是否完整、准确、清晰6810成果规范程度和正确性345遵守秩序及纪律情况345活动参与是否积极345团队合作精神表现情况345有新发现和应用345创新能力合计60得分任务一施工项目管理认知二、自我总结①此次任务完成中存在的主要问题有哪些？②问题产生的原因是什么？③请提出相应的解决方法。④你认为自身还需要加强哪些方面的内容（实际工作过程及理论知识）？项目二施工项目管理组织机构准备任务一施工项目管理组织机构设置任务二施工项目经理部设置任务三项目经理选任任务一施工项目管理组织机构设置任务导入一、任务案例

某工程位于××路以北，××路以东，××路以西，××公园以南，总建筑面积117668m2，地下2层，地上26层。结构型式为框架剪力墙结构。本项目建设单位的集团公司将项目管理的任务委托给某项目管理公司，也就是说，本工程项目管理实行以项目部管理为中心、公司各职能部门管理为基础的管理机制。各部门分工协作，设置不同层次的权利和责任制度，建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织，以顺利实现本项目管理目标。针对本项目特点，管理单位确定了本项目的组织结构，如图2-1所示。图2-1项目组织结构图问题1：一般来说，一个项目的顺利实施需要哪些单位的参与？各单位项目管理的目标一样吗？问题2：分析管理单位设计的本项目组织结构主要采用了哪些组织机构模式？它们的优缺点是什么？有何改进的建议？问题3：根据本项目的特点，请你为施工承包单位设计一个现场施工项目管理机构图，并加以解释和说明。任务一施工项目管理组织机构设置任务一施工项目管理组织机构设置一个建设项目的完成，需要建设单位、施工单位、监理单位等多个单位的共同参与，项目在实施之前，参建各方都要以项目为核心组建自己的项目管理机构，施工单位也不例外。施工单位在承接到工程施工任务之后、工程开工之前，首先要做的事情就是组建施工项目的管理机构，这是开展施工项目管理工作的前提，也是施工企业履行合同的组织保证。因此，施工单位就要按照施工项目机构设置的原理，综合考虑管理层次、管理跨度、管理职责等要素，设置科学合理、运转灵活、管理高效的管理机构。二、任务分析任务一施工项目管理组织机构设置三、任务目标1．知识目标理解施工项目管理组织机构的概念和作用。①掌握施工项目管理组织机构设置的程序。②理解施工项目管理组织机构设置的原则。③任务一施工项目管理组织机构设置2．能力目标②能参与选择或设置施工项目管理组织机构。能陈述施工项目组织机构设置的程序。①任务一施工项目管理组织机构设置②具有团队合作意识。具有创新意识。①③具有组织协调意识。3．素质目标任务一施工项目管理组织机构设置知识链接一、建设工程项目管理的概念与分类1．建筑工程项目管理的概念建设工程项目管理是指建设单位在建设项目的生命周期内，用系统工程的理论、观点和方法，进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按既定目标完成建设项目。任务一施工项目管理组织机构设置2．建设工程项目管理的分类按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理五种类型。任务一施工项目管理组织机构设置投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理。施工总承包方和分包方的项目管理都属于施工方的项目管理。材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理。建设项目总承包有多种形式，如设计和施工任务综合的承包，设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）等，它们的项目管理都属于建设项目总承包方的项目管理。各方项目管理的目标和任务如表2-1所示。序号项目管理主体项目管理目标项目管理的主要任务1建设方（业主）投资、进度、质量三大目标安全管理、投资管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理、组织和协调2设计方设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标及项目的投资目标与设计工作有关的安全管理，设计成本管理和与设计工作有关的工程造价管理，设计进度管理，设计质量管理、施工合同管理，设计信息管理，与设计工作有关的组织和协调3施工方施工的安全目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标施工安全管理，施工成本管理，施工进度管理，施工质量管理，施工合同管理，施工信息管理，以及与施工有关的组织工有关的组织与协调4供货方供货的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标供货安全管理，供货成本管理，供货进度管理，供货质量管理，供货合同管理，供货信息管理，以及与供货有关的组织与协调5总承包方项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标安全管理、投资控制和总承包方的成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理，以及与建设项目总承包方有关的组织和协调表2-1各方项目管理的目标和任务任务一施工项目管理组织机构设置二、施工项目管理组织机构设置的意义施工项目管理组织机构同参与项目建设的各方企业管理组织机构是局部与整体的关系。施工项目管理组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥施工项目管理功能，提高施工项目整体管理效率，以达到施工项目管理的最终目标。施工项目组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。任务一施工项目管理组织机构设置项目经理在启动项目管理之前，首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务、指挥灵便、运转自如、效率高的项目组织机构——项目经理部，其目的就是为进行施工项目管理提供组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，应对环境的变化，供给组织成员生理、心理和社会需要，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，保证项目管理任务的顺利完成。三、施工项目管理组织机构的作用1．组织机构是施工项目管理的组织保证任务一施工项目管理组织机构设置组织机构的建立首先是以法定的形式产生权力。权力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是组织活动的反映。没有组织机构，便没有权力，也没有权力的运用。权力取决于组织机构内部是否团结一致，越团结，组织就越有权，越有组织力，所以施工项目管理组织机构的建立要伴随着授权，以便使用权力实现施工项目管理目标。2．形成一定的权力系统，以便进行统一指挥任务一施工项目管理组织机构设置责任制是施工项目组织中的核心问题，没有责任也就不称其为项目管理的机构，也就不存在项目管理。一个项目组织能否有效地运转，取决于是否有健全的岗位责任制。施工项目组织的每个成员都应肩负一定责任，责任是项目组织对每个成员规定的一部分管理活动和生产活动的具体内容。信息沟通是组织力形成的重要因素。信息产生的根源在组织活动之中，下级（下层）以报告或其他形式向上级（上层）传递信息；同级不同部门之间为了相互协作而横向传递信息。越是高层领导，越需要信息，越要深入下层获得信息。这是因为领导离不开信息，有了充分的信息，才能进行有效决策。综上所述，可以看出组织机构非常重要，在项目管理中是一个焦点。一个项目经理建立了理想有效的组织后，其项目管理就成功了一半。3．形成责任制和信息沟通体系任务一施工项目管理组织机构设置

施工项目管理组织机构设置程序如图2-2所示。四、施工项目管理组织机构设置的程序图2-2施工项目管理组织机构的设置程序任务一施工项目管理组织机构设置五、施工项目管理组织机构设置的原则施工项目管理组织机构的设置应遵循以下原则。

施工项目管理组织机构设置的根本目的是为了产生组织功能，实现施工项目管理的总目标。从这一根本目的出发，就会因目标设事，因事设机构、定编制，按编制设岗位、定人员，以职责定制度、授权力。1．目的性原则任务一施工项目管理组织机构设置施工项目管理组织机构的人员设置，以能实现施工项目所要求的工作任务（事）为原则，尽量简化机构，做到精干高效。人员配置应从严控制二线、三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要提高项目管理班子人员的知识储备量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。2．精干高效原则任务一施工项目管理组织机构设置

管理跨度是指管理人员直接有效管理下属人员的数量。它是施工项目管理组织机构的横向要素。管理跨度越大，管理人员接触的关系越多，处理人与人之间关系的数量也随之增多。当跨度太大时，领导者及下属常会出现应接不暇的情况。管理层次是指一个组织系统中从最高领导层到最基层所划分的层数，也称为行政等级。它是施工项目管理组织机构的纵向要素。管理层次体现了机构管理信息上下传递的距离和机构的复杂程度。管理跨度的大小与管理层次的多少有直接关系。一般情况下，管理层次多，管理跨度减小；管理层次少，管理跨度会增大。管理跨度和层次要根据领导者的能力和施工项目的大小进行权衡，并使两者协调统一。对施工项目管理层来说，管理跨度应尽量小些，以集中精力于施工管理。项目经理在组建组织机构时，必须认真设计切实可行的跨度和层次，并绘出机构系统图，以便讨论、修正、按设计组建。3．管理跨度和管理层次相统一的原则任务一施工项目管理组织机构设置由于施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在着大量的结合部，这就要求项目组织也必须是一个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上能形成一个相互制约、相互联系的有机整体，防止产生职能分工、权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。在设置组织机构时以业务工作系统化原则作为指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及和谐地协作。4．业务系统化管理原则任务一施工项目管理组织机构设置工程项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，其必然带来生产对象数量、质量和地点的变化，以及资源配置的品种和数量的变化。于是就要求管理工作和组织机构随之进行调整，以便组织机构适应施工任务的变化。也就是说要按照弹性和流动性原则建立组织机构，不能一成不变，要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。5．弹性和流动性原则任务一施工项目管理组织机构设置项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。从管理方面来看，企业是项目管理的外部环境，项目管理的人员全部来自企业，项目管理组织解体后，其人员仍回企业。即使进行组织机构调整，有关人员也是进出企业人才市场。施工项目的组织形式与企业的组织形式有关，不能离开企业的组织形式去谈项目的组织形式。6．项目组织与企业组织一体化原则任务一施工项目管理组织机构设置六、施工项目管理组织机构的形式施工项目组织形式有多种，常见的主要有直线制式、工作队式、部门控制式、矩阵式和事业部式。1．常见的施工项目组织形式任务一施工项目管理组织机构设置1）直线制式如图2-3所示为直线制式组织机构示意图。图2-3直线制式组织机构示意图任务一施工项目管理组织机构设置（1）．特征直线制式机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。（2）．适用范围直线制式适用于中小型项目。（3）．优点人员相对稳定，信息传递迅捷，接受任务快，人事关系容易协调。（4）．缺点专业分工差，横向联系困难。任务一施工项目管理组织机构设置2）工作队式工作队式是完全按照对象原则组建项目管理机构，可独立地完成任务，相当于一个“实体”。企业职能部门处于服务地位。如图2-4所示为工作队式组织机构示意图。图2-4工作队式组织机构示意图任务一施工项目管理组织机构设置（1）．特征①项目经理在企业内招聘，抽调职能人员组成管理机构（工作队），由项目经理指挥，独立性大。②项目管理班子成员在工程建设期间与原所在部门停止领导与被领导的关系，原单位负责人员负责其业务指导及考察，但不能随意干预其工作或调回人员。③项目管理组织与项目同寿命，项目结束后机构撤销，所有人员仍回到原所在部门和岗位。（2）．适用范围工作队式适用于大型项目、工期紧迫的项目以及要求多工种、多部门密切配合的项目。任务一施工项目管理组织机构设置（3）．优点①项目经理从职能部门抽调或招聘的是一批专家，他们在项目管理中互相配合、协同工作、取长补短，这有利于培养一专多能的人才并充分发挥其作用。②各专业人才集中在现场办公，减少了扯皮和等待时间，办事效率高，解决问题快。③项目经理权力集中，受到的干扰少，故决策及时，指挥灵便。④由于减少了项目与职能部门的结合部，项目与企业的结合部关系弱化，易于协调关系，减少了行政干预，使项目经理的工作易于开展。⑤不打乱企业的原建制，传统的直线职能制组织仍可保留。任务一施工项目管理组织机构设置（4）．缺点①各类人员来自不同部门，具有不同的专业背景，相互不熟悉，难免配合不好。②各类人员在同一时期内所担负的管理工作任务可能有很大差别，因此很容易产生忙闲不均，导致人员浪费。特别是对稀缺专业人才，难以在企业内调剂使用。③职工长期离开原单位，离开自己熟悉的环境和工作配合对象，容易影响其积极性的发挥，而且由于环境变化，容易产生临时观点和情绪。④职能部门的优势无法发挥。由于同一部门人员分散，交流困难，也难以进行有效的培养、指导，削弱了职能部门的优势。任务一施工项目管理组织机构设置3）部门控制式

部门控制式项目组织机构是按职能原则建立的项目组织。它并不打乱企业现行的建制，把项目委托给企业某一专业部门或委托给某一施工队，由被委托的部门（工作队）领导，在本单位选人组合，负责实施项目管理，项目终止后恢复原职。如图2-5所示为部门控制式组织机构示意图。图2-5部门控制式项目组织机构示意图任务一施工项目管理组织机构设置（1）．特征①项目经理和职能人员相对固定，职能固定。②结构型式稳定，人员等变化较小。③关系稳定，不随着项目的变化而变化。（2）．适用范围部门控制式一般适用于小型的、专业性较强的、不需涉及众多部门的施工项目。任务一施工项目管理组织机构设置（3）．优点①人才作用发挥较充分。这是因为由熟人组合办熟悉的事，人事关系容易协调。②从接受任务到组织运转启动，时间短。③职责明确，职能专一，关系简单。④项目经理无需专门训练便容易进入状态。（4）．缺点①不能适应大型工程项目管理需要。②不利于对计划体系下的组织体制（固定建制）进行调整。③不利于精简机构。任务一施工项目管理组织机构设置中建一局在某国贸工程项目的部门控制式组织机构如图2-6所示。图2-6中建一局在某国贸工程项目的部门控制式组织机构任务一施工项目管理组织机构设置4）矩阵式如图2-7所示为矩阵式项目组织机构示意图。图2-7矩阵式项目组织机构示意图任务一施工项目管理组织机构设置（1）．特征①项目组织机构与职能部门的结合部同公司职能部门数相同，多个项目与职能部门的结合都呈矩阵状。②把职能原则和对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。③专业职能部门是永久性的，项目组织是临时性的。职能部门负责人对参与项目组织的人员有组织调配、业务指导和管理考察的责任。项目经理则负责把参与项目组织的职能人员在横向上有效地组织在一起，为实现项目目标协同工作。④矩阵中的每个成员或部门，应接受原部门负责人和项目经理的双重领导，但部门的控制力大于项目的控制力。部门负责人有权根据不同项目的需要和忙闲程度，在项目之间调配本部门人员。一个专业人员可能同时为几个项目服务，特殊人才可充分发挥作用，免得人才在一个项目中闲置又在另一个项目中短缺，大大提高人才利用率。任务一施工项目管理组织机构设置

⑤项目经理对“借”到本项目经理部来的人员，有控制和使用权。当感到人力不足或某些成员不得力时，项目经理可以向职能部门求援或要求调换。⑥项目经理部的工作有多个职能部门支持，项目经理没有人员包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息沟通及良好的协调配合能力，对整个企业组织和项目组织的管理水平和组织渠道畅通有较高的要求。任务一施工项目管理组织机构设置（2）．适用范围①矩阵式适用于同时承担多个需要进行工程项目管理的企业。在这种情况下，各项目对专业技术人才和管理人员都有需求，加在一起数量较大。采用矩阵式项目组织可以充分利用有限的人才对多个项目进行管理，特别有利于发挥稀有人才的作用。②矩阵式还适用于大型、复杂的施工项目。因大型、复杂的施工项目要求多部门、多技术、多工种配合实施，在不同阶段，对不同人员，有不同数量和搭配各异的要求。任务一施工项目管理组织机构设置（3）．优点①兼有部门控制式和工作队式两种组织的优点，解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，确保了企业长期例行性管理和项目一次性管理的一致性。②能以尽可能少的人力，实现多个项目的高效管理。通过职能部门的协调，一些项目上的闲置人才可以及时转移到需要这些人才的项目上去，防止人才短缺，使得项目组织具有弹性和应变力。③有利于人才的全面培养。可以使不同知识背景的人在合作中相互取长补短，在实践中拓宽知识面，发挥纵向的专业优势，使人才成长有深厚的专业训练基础。任务一施工项目管理组织机构设置（4）．缺点①由于人员来自职能部门，且仍受职能部门控制，故凝聚在项目上的力量减弱，往往使项目组织的作用发挥受到影响。②管理人员如果身兼多职地管理多个项目，往往难以确定管理项目的先后顺序，有时难免顾此失彼。③双重领导。项目组织中的成员既要接受项目经理的领导，又要接受企业中原部门的领导。在这种情况下，如果领导双方意见和目标不一致、甚至有矛盾时，当事人会无所适从。如要防止这一问题产生，必须加强项目经理和部门负责人之间的沟通，还要有严格的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确在不同时间内应当干什么工作。④由于矩阵式组织的结合部多，会造成信息沟通量膨胀和沟通渠道复杂化，致使信息传递受阻或失真。这就要求协调组织内部关系时必须有强有力的组织措施和协调办法，以排除难题。为此，层次、职责、权限要明确划分，有意见分歧难以统一时，企业领导要出面及时协调。任务一施工项目管理组织机构设置5）事业部式如图2-8所示为事业部式项目组织机构示意图。事业部式项目管理组织，在企业内部作为派往项目的管理班子，对企业外具有独立的法人资格。图2-8事业部式项目组织机构示意图任务一施工项目管理组织机构设置（1）．特征①事业部对企业来说是职能部门，对企业外来说享有相对独立的经营权，可以是一个独立单位。事业部可以按地区设置，也以按工程类型或经营内容设置。如图2-8所示，工程部下的工程处，可以按事业部对待。事业部能较迅速地适应环境变化，提高企业的应变能力，调动部门积极性。当企业向大型化、智能化发展并实行作业层和经营管理层分离时，事业部式是一种很好的选择，既可以加强经营战略管理，又可以加强项目管理。②在事业部（一般为其中的工程部或开发部，对外工程公司是海外部）下面可设置项目经理部。项目经理由事业部选派，一般对事业部负责，有的可以直接对业主负责，这是由其授权程度决定的。任务一施工项目管理组织机构设置（2）．适用范围事业部式适用于大型经营性企业的工程承包，特别适用于远离公司本部的工程承包。小贴士需要注意的是，如果一个地区只有一个项目，没有后续工程时，不宜设立地区事业部，即它适宜于在一个地区内有长期市场或一个企业有多种专业化施工力量时采用，在此情况下，事业部与地区市场同寿命。地区没有项目时，该事业部应予撤销。任务一施工项目管理组织机构设置（3）．优点事业部式项目组织有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。（4）．缺点按事业部式建立项目组织，企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，有时会造成企业结构松散。因此，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。任务一施工项目管理组织机构设置上海建工集团事业部式组织结构如图2-9所示。图2-9上海建工集团事业部式组织结构任务一施工项目管理组织机构设置选择什么样的项目组织形式，应由企业作出决策。这就需要将企业的素质、任务、条件、基础与施工项目的规模、性质、内容、要求的管理方式结合起来分析，选择最适宜的项目组织形式，不能生搬硬套某一种形式，更不能不加分析地盲目作出决策。一般说来，可按下列思路设置项目组织。①大型综合企业，人员素质好、管理基础强、业务综合性强，可以承担大型任务的项目，宜采用工作队式、矩阵式、事业部式的项目组织形式。②简单项目、小型项目、承包内容专一的项目，应采用部门控制式项目组织。2．施工项目部组织形式的设置任务一施工项目管理组织机构设置③在同一企业内可以根据项目情况采用几种组织形式，如将事业部式与矩阵式的项目组织结合使用，工作队式项目组织与事业部式结合使用等。但不能同时采用矩阵式及混合工作队式，以免造成管理渠道和管理秩序的混乱。选择项目组织形式时的参考因素，如表2-2所示。表2-2选择项目组织形式的参考因素项目组织形式项目性质施工企业类型企业人员素质企业管理水平直线制式中、小型项目、简单项目小型建筑企业、任务单一的企业素质一般、专业分工差管理水平尚可、管理人员稳定工作队式大型项目，复杂的项目，工期紧的项目大型综合建筑企业，有得力项目经理的企业人员素质较强，专业人才多，职工和技术素质较高管理水平较高，基础工作较强，管理经验丰富部门控制式小型项目，简单项目，只涉及个别少数部门的项目小建筑企业，事务单一的企业，大中型基本保持直线职能制的企业素质较差，力量薄弱，人员构成形式单一管理水平较低，基础工作较差，项目经理难找矩阵式多工种、多部门、多技术配合的项目，管理效率要求很高的项目大型综合建筑企业，经营范围宽、实力强的建筑企业文化素质、管理素质、技术素质很高，但人才紧缺，管理人才多，人员一专多能管理水平很高，管理渠道畅通，信息沟通灵敏，管理经验丰富事业部式大型项目，远离企业基地项目，事业部制企业承揽的项目大型综合建筑企业，经营能力很强的企业，海外承包企业，跨地区承包企业人员素质高，项目经理能力强，专业人才多经营能力强，信息手段强，管理经验丰富，资金实力雄厚任务一施工项目管理组织机构设置任务实施

①根据任务案例，各小组成员共同讨论分析完成，并陈述成果。②根据任务案例，完成施工承包单位现场施工项目管理机构图的设计，挑选完成较好的组进行成果展示，其他组可以提出挑战性问题。任务一施工项目管理组织机构设置任务评价与总结一、任务评价完成任务评价并填写任务评价表格，如表2-3所示。表2-3任务评价表考核标准考核依据考核方式得分小计考核项目

（根据任务具体情况设定）分值自评组评师评差中好20%30%50%收集信息能否满足解决任务的需要345①任务实施的表现，任务完成记录（过程）；②作业和解决各种问题报告工作过程的安排是否合理、规范6810能否积极提出问题和利用学习知识解决问题6810陈述是否完整、准确、清晰6810成果规范程度和正确性345遵守秩序及纪律情况345活动参与是否积极345团队合作精神表现情况345有新发现和应用345创新能力合计60得分任务一施工项目管理组织机构设置二、自我总结①此次任务完成中存在的主要问题有哪些？②问题产生的原因是什么？③请提出相应的解决方法？④你认为还需要加强哪些方面的指导（实际工作过程及理论知识）？项目二施工项目管理组织机构准备任务一施工项目管理组织机构设置任务二施工项目经理部设置任务三项目经理选任任务二施工项目经理部设置任务导入一、任务案例

2009年7月，某一级建筑施工企业经过招投标中标某酒店工程施工任务。该酒店坐落于市区，建筑面积25436m2。地下二层为停车场，层高5.4m；地下一层为办公室、厨房、储藏室，层高3.6m；地上7层，第一层层高4.5m，其余各层3.9m，建筑总高度30.4m。该工程设有大厅、会议室、大型餐厅及各种客房。整座酒店设有6座楼梯和4部电梯作为上下楼层公共通道。任务二施工项目经理部设置

企业授权李某建立该酒店工程项目经理部。李某在获得企业授权后，根据工程规模，按照项目法实施施工管理，按三级项目部的规模组建了工程项目经理部。工程项目经理部设项目经理1人，项目副经理1人，项目总工程师1人的项目管理班子，下设工程技术部、质量安全部、计划财务部、材料设备部、专业工程管理部和综合办公室这“五部一室”。并根据设置的部门，在公司内部挑选具有相应资质的专业人员参与该酒店工程项目部的管理工作。其组织机构图如图2-10所示。图2-10某酒店工程项目部组织机构任务二施工项目经理部设置问题1：请你帮助李某拟定六个部门（“五部一室”）的职责。问题2：根据本项目的特点，项目经理如何选配各部门的管理人员？问题3：如果你是李某，谈一谈怎样才能做好项目部团队建设？问题4：根据本项目的特点，该项目还应配备哪些作业队？提示项目法不是一部法律，而是一种管理方法，也可以理解为是一种管理理念。它既然不是法律，就需要由行业内的一些力量来推动而非强制执行；它既然是一种方法和理念，大家在实践中就会产生各种不同的理解，也就会在不同企业内部的微观环境下产生各种各样的“项目法”。任务二施工项目经理部设置科学设置项目经理部组织机构，首先要遵循组织结构设置的基本原理和对组织要素的要求，其次还要遵循施工项目的特点和要求设置项目部。具体来讲应做好的工作有：设置哪些管理部门，各部门的职责是什么，部门之间的关系是什么；如何选配人员，应注意哪些问题；为确保项目部管理工作顺利进行，应制定哪些制度；项目部运行过程中，如何做好项目的建设。总之，项目经理部的设置是一项实践性和创造性很强的工作，是对项目经理综合利用各项项目资源的能力和智慧的考验。二、任务分析任务二施工项目经理部设置三、任务目标1．知识目标熟悉施工项目经理部部门的设置和人员配备。③理解施工项目经理部的概念和作用。①熟悉施工项目经理部设置的要求。②了解项目部团队建设。⑤熟悉施工项目经理部规章制度。④任务二施工项目经理部设置2．能力目标②能参与各部门人员的选配。能参与部门职能的设定。①③能参与制定项目部管理制度。任务二施工项目经理部设置3．素质目标②具有资源优化配置的良好意识。具有团队合作意识。①③具有创新意识。任务二施工项目经理部设置知识链接一、施工项目经理部的概念施工项目经理部是由施工项目经理在施工企业的支持下组建并领导进行项目管理的组织机构。它是施工项目现场管理的一次性施工生产组织机构。对于大、中型施工项目，施工企业必须在施工现场设立施工项目经理部；对于小型施工项目，可由企业法定代表人委托一个项目经理部兼管。施工项目经理部直属项目经理的领导，并接受企业各职能部门的指导、监督、检查和考核。任务二施工项目经理部设置二、施工项目经理部的作用①施工项目经理部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产管理，是企业在某一工程项目上的管理层，同时对作业层负有管理与服务的双重职能。②施工项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。任务二施工项目经理部设置③施工项目经理部是一个组织体，应完成企业所赋予的项目管理和专业管理等基本任务。施工项目经理部要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性的作用，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；贯彻承包或目标责任制，做好管理；处理好施工项目经理部与企业部门之间，施工项目经理部与作业队之间，施工项目经理部与建设单位、分包单位、生产要素市场等之间的关系。④施工项目经理部是代表企业履行工程承包合同的主体，对项目产品生产的全过程负责。任务二施工项目经理部设置①根据所设计的项目组织形式设置施工项目经理部。因为项目组织形式与企业对施工项目的管理方式有关，也与企业对施工项目经理部的授权有关。不同的组织形式对施工项目经理部的管理力度和管理职责提出了不同要求，也提供了不同的管理环境。②根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置施工项目经理部。一般大型施工项目经理部可以设职能部、处；中型施工项目经理部可以设处、科；小型施工项目经理部只需设职能人员即可。如果项目的专业性强，还可设置专业性强的职能部门，如水电处、安装处、打桩处等。三、施工项目管理任务二施工项目经理部设置

③施工项目经理部是一个具有弹性的一次性施工生产组织，应随工程任务的变化而对其进行调整，不应做成一级固定性组织。它应在项目施工开始前建立。在工程竣工交付使用后解体。施工项目部不应有固定的作业队伍，而是要根据施工的需要，在企业内部市场或社会市场吸收人员，进行优化组合和动态管理。④施工项目经理部的人员配置应面向施工项目现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明的施工需要。不应设置管理经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性部门。⑤在项目管理机构建成以后，应建立有益于组织运转的工作制度。任务二施工项目经理部设置

施工项目经理部的部门设置和人员配备与施工项目的规模和类型有关，不能一概而论。施工项目经理部内应配备施工项目经理总工程师、总经济师、总会计师，以及技术、预算、劳资、定额、计划、质量、保卫、测试、计量以及辅助生产人员15～45人。一级项目经理部30～45人，二级项目经理部20～30人，三级项目的经理部15～20人。施工项目经理部在人员配备时，应实行一职多岗，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的全面管理，做到不留死角，也应避免职责重叠交叉。四、施工项目经理部的部门设置和人员配备任务二施工项目经理部设置建筑面积为15万平方米以上的群体工程，建筑面积在10万平方米以上（含10万平方米）的单体工程，投资在8000万元以上（含8000万元）的各类工程项目，需要设置一级项目经理部。1．一级项目经理部建筑面积在15万平方米以下、10万平方米以上（含10万平方米）的群体工程，建筑面积在10万平方米以下、5万平方米以上（含5万平方米）的单体工程，投资在8000万元以下、3000万元以上（含3000万元）的各类工程项目，需要设置二级项目经理部。2．二级项目经理部任务二施工项目经理部设置建筑面积在10万平方米以下、2万平方米以上（含2万平方米）的群体工程，建筑面积在5万平方米以下、1万平方米以上（含1万平方米）的单体工程，投资在3000万元以下、500万元以上（含500万元）的各类工程项目，需要设置三级项目经理部。项目建设总面积在2万平方米以下的群体工程，面积在1万平方米以下的单体工程，可实行栋号承包，以栋号长为承包人，直接与公司（或工程部）签订承包合同；也可委托项目经理部兼任。3．三级项目经理部任务二施工项目经理部设置施工项目经理部可设置以下五个部门。工程技术部门

主要负责生产调度、技术管理、施工组织设计、劳动配置及计划统计等工作。经营核算部门

主要负责预算、合同、索赔、资金收支、成本核算及劳动分配等工作。监控管理部门

主要负责工程质量、安全管理、消防保卫、文明施工、环境保护等工作。任务二施工项目经理部设置物资设备部门主要负责材料工具的询价、采购、计划供应、管理、运输、机械设备的租赁及配套使用等工作。测试计量部门主要负责计量、测量、试验等工作。施工项目经理部的部门也可以按照控制目标进行设置，包括质量控制、进度控制、成本控制、安全控制、合同管理、信息管理、组织协调等部门。任务二施工项目经理部设置黄河小浪底水利枢纽工程承包商的现场组织结构

黄河小浪底水利枢纽位于河南省洛阳市以北40km，黄河最后一段峡谷的出口处，其开发目标是以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电、蓄清排浑、除害兴利等综合利用。该枢纽工程由拦河主坝、泄洪排沙系统和引水发电系统组成。小浪底工程土建工程分成三个标，一标为大坝工程标，承包商为以意大利英波基洛为责任公司的黄河承包商；二标为进水口、洞群、溢洪道工程标，承包商为以德国旭普林为责任公司的中德意联营体；三标为发电设施标，承包商为以法国杜美兹为责任公司的小浪底联营体。小浪底工程三个国际土建标工程规模都较大，现场各承包商的组织结构设置都较为全面。模块阅读任务二施工项目经理部设置下面以二标承包商的现场组织结构为例简要介绍承包商的组织结构。二标承包商的现场组织结构如图2-11所示。图2-11二标承包商的现场组织结构任务二施工项目经理部设置承包商设项目经理，项目经理下依次设商务、质量、安全、施工、设备、技术、合同、费用控制等部门。①商务管理机构下面还设有当地和外籍人员管理的人事部、仓库、计算机中心和后勤方面的学校、医院、食堂、超市及俱乐部等结构。商务管理机构的负责人商务经理主要负责人员的雇用和管理，设备、材料的订购和运输，与银行有关的事务，外籍职员、家庭和当地劳务营地的运行和管理，以及学校、医院等服务设施的管理等。②施工部：分为混凝土部和开挖部两个分部。混凝土部又分成混凝土浇筑、仓面清理、混凝土表面修补等分部，以及水及气供应、钢筋加工、预制厂、制冷系统、木工房、运输索道等生产附属结构；开挖部包括明挖、洞挖，公路维护、石料场和道路开挖、廊道开挖等分部。任务二施工项目经理部设置③设备部：主要职责是负责现场所需要设备的安装、运行；负责机械的修理、维护以及生产所需的水、电、气等生产系统的提供和运行等。设备部下面还设有机械维修车间，并配有电子、电工人员及各主要生产设施的值班机械师等。④技术部：主要职责是保存和管理施工图；在生产部门的配合下准备“施工方法说明”；准备合同进度计划并随工程进展不断更新；控制现场的施工进度并向工地经理汇报可能引起延误的各种不利因素。任务二施工项目经理部设置⑤合同部：主要职责是就工程条件的变化和变更向工程师提出索赔意向，负责索赔的日常管理及索赔文件的准备；负责工程计量和月支付；负责管理分包商。⑥费用控制部：主要职责是收集各部门、各施工项目每月的实际花费和成本，并与当月的实际收入和当月的原计划目标相比较，将比较结果递交现场经理、行政经理及总部，由高层管理人员采取相应措施控制工地的成本与支出。⑦特别工作组：在特大工程施工过程中出现较大技术问题、合同问题或工程实际进度与计划进度出现较大差距时，为解决这些问题而临时采用的一种特殊机构。随着工作的进展和重心的转移，承包商的组织结构也会随之发生变化。如二标承包工程前期的开挖量大，又有混凝土工作，故在施工部下又分开挖和混凝土两个分部。在开挖工作基本结束后，工程任务的大部分是混凝土工作，承包商又把下设分部归为施工部统管。任务二施工项目经理部设置

解析：小浪底工程二标承包商根据合同工程的特点（大部分为地下开挖工程）和员工生活需要，在现场设立了庞大的商务管理机构，其他部门则按照职能进行划分，因此，其现场组织结构是典型的直线职能制组织结构。资料来源：王卓甫，杨高升．工程项目管理原理与案例［M］．北京：中国水利水电出版社，2005．任务二施工项目经理部设置施工项目经理部的规章制度应包括以下各项。①项目管理人员岗位责任制度。②项目技术管理制度。③项目质量管理制度。④项目安全管理制度。⑤项目计划、统计与进度管理制度。⑥项目成本核算制度。⑦项目材料、机械设备管理制度。⑧项目现场管理制度。⑨项目分配与奖励制度。⑩项目例会及施工日志制度。

项目分包及劳务管理制度。

项目组织协调制度。

项目信息管理制度。五、施工项目经理部规章制度注意施工项目经理部自行制订的规章制度与企业现行的有关规定不一致时，应报送企业或其授权的职能部门批准。任务二施工项目经理部设置六、施工项目经理部各类管理人员的职责项目经理是施工建设单位在工程项目上的代理人，是施工项目实施阶段所有工作的主要负责人。它是项目动态管理的体现者，也是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者，又是项目事故的第一责任人。因此，项目经理的工作主要围绕组织协调各种人员、材料、设备，制定日常管理制度，实施管理，协调内外部人员之间关系来开展。施工项目经理的职责是由其承担的任务决定的。《建设工程项目管理规范》（GB/T50326—2017）明确规定，项目经理应履行下列职责。①代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。②履行“项目管理目标责任书”。③组织编制项目管理实施规划。1．项目经理任务二施工项目经理部设置④对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。⑤建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。⑥在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。