如何管理销售团队和如何规范财务管理

如何管理销售团队具体内容：第1讲管理者的思维方式转变【本讲重点】建立管理理念管理者要够“懒”建立管理理念什么是管理所谓管理其实是一门艺术。管理中一个很小的举动背后可能都隐藏着无限的危机；而所谓优秀的管理者，就是那些善于利用人的各种特点来激发人的各种主观能动性的人。下面是一个体现管理理念的案例，通过这个案例我们可以了解到什么是管理，什么是优秀的管理者。【举例】有一名销售经理管理着一个中等规模的区域/部门，公司有不少人认为这位经理不够敬业。原因是该经理工作似乎很轻松，整天谈笑风生，从不主动加班。但他的下属看起来都很忙（至少比这位上司忙），而且整个部门的业绩也不好不坏。如果你是这位经理的上级，你会怎样评价/对待这位经理？以上案例中的销售经理很精明，他能保证每个月的任务量完成90%，每当完成到101%的时候，他都会停止。因为他知道如果这个月任务超额完成的太多，下个月的业务量就会增加，这种经理在企业里比比皆是。案例分析一位职业经理相同的表现，在不同的上级面前，就可能遭遇不同的待遇，比如隐性地给他施加压力，暗示群众对他的不满；或者为其增加任务量；或者给他加薪、对他进行培训等等。下面是两种比较好的应对之术，通过这两种方法，可以收到很好的管理效果。1．方法1—给对方软激励①软激励的原因给这位经理软激励的主要原因是这位经理很有能力，而他对于企业的现状并不满意，具体有如下表现：他不很忙，但他的下属都特别忙碌，这是经理能力强的表现。这位经理对这个企业不满意，他有意在控制工作的成绩。如果处罚、责骂、增加任务量，他会离开公司。这个人离开公司之后，能再找到一份工作。找到另一份工作后，他的工资会增加。所谓软激励就是给对方一种暗示性的激励。作为销售经理一定要务实，但是有时候也要务虚，暗示性的激励比起实实在在的物质奖励当然可以称之为“虚”。②软激励的具体方法示例如对那位经理说：“张经理，我看得出来你很有能力，我也知道你心中有怨气，但是我想告诉你，你要先给我一个交代，我才能给大家一个交代，也才能给你一个交代。”之后要留给对方足够的思考空间，这就是一种软激励。软激励就是暗示对方“我知道你的能力，但我需要你有更好的表现，这样你才能获得更好的机遇。”2．方法2—平调①平调的原因在销售行业中，单纯根据一个时段的业绩，很难判断一个经理是否有水平。销售行业是非常不公平的，正所谓“前人挖坑，后人倒霉”，这是很常见的情况。要判断一个经理是不是无能，是不是通过一些黑箱操作完成了销售目标，就要采用第二种方法—平调。平调就是让两位销售经理互换工作区域，如把负责广东的甲经理与负责广西的乙经理进行区域对调，由甲来负责广西，而乙负责广东。②平调的作用销售人员一旦互换区域，就会迸发出无限的力量。首先因为他们一定要在前三个月把销量大幅度做上去，向公司显示自己比前任强；其次，后任一定会对前任的某些工作方式不习惯，从而容易找出前任存在的一些问题；第三，后任往往会向总监表示：前任把市场搞得一塌糊涂，而自己是受命于危难之际。比如，可口可乐公司每年都要对各区域的销售经理洗一次牌，这样可催生出无限的人力资源，抓住很多问题。管理者要够“懒”懒乌鸦定律要想从执行者变为管理者，首先要学会的就是无为而治，这就是“懒乌鸦定律”。小故事一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能像你一样，整天坐在那里什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子并把它吃了。故事虽小，寓意却深。上面的小故事折射出的最大寓意是：在一家公司里，要想坐在那里什么也不干，你必须坐在比较高的位置上。这则故事中的乌鸦是管理者，兔子是执行者。简而言之，“懒乌鸦定律”就是让管理者转换思路—向乌鸦学习。一只成功的乌鸦总是坐在树上，心满意足地看着兔子跑；而一只失败的乌鸦要面临的却是兔子全部上树，而乌鸦被迫下地跑步的窘况。管理实际上就是通过管人达到理事的目的的过程。要想转换思路，管理者首先要够“懒”—从自己做到想办法让别人做。但是这句话说起来容易做起来难，因为每个人都有自己工作的思维定势，当你从“兔子”变成“乌鸦”的时候，一时之间会难以实现角色的转变。所以会有以下几种管理者出现，他们各有优缺点，我们一定要把握主要矛盾，找到真正变“懒”的好方法。勤劳的执行者如果做管理者1．残留职业病勤劳的“兔子”都有职业病，凡从“兔子”变成“乌鸦”的人，大多数都需要过“学懒”这一关。“兔子”变成“乌鸦”，他的业务能力一定很强，而他看着其他的“兔子”工作时，就会觉得那些“兔子”能力太差，难以出色完成，此时他就会说：“去去去，让我来！”这样，他不但因过于忙碌而异常疲惫，而且会阻碍整个团队无法行动。2．如何治疗职业病所以，治疗勤劳“兔子”的职业病首先要攻破心理关，设法让自己成为一只成熟的“乌鸦”。以前作为“兔子”，每当接受一项工作任务的时候，你先想的是如何把这项工作做好。现在，当你成为“乌鸦”的时候，接受一项工作后，你应考虑的是哪个下属最适合做这项工作。3．自己快和使他人快是两个概念自己快和使他人快是完全不同的。自己是一个业务高手，和能否带好一个团队也是无关的。业务高手如果做管理者业务高手如果成为经理，往往存在以下两大问题：1．重经营，轻管理所谓重经营，轻管理，是指这个经理考虑的问题都是业务层面、执行层面和经营层面的，比如如何进行销售、如何与客户谈判、如何做促销等等，他绝对不会去想怎么管理人员、如何打造团队的执行力。实际上，他与一个成熟的管理者之间最大的差别就在于成熟的管理者会去考虑怎样调动人、怎样管理人。2．重视兄弟感情从业务做起来的经理，很容易与自己的下属有一种兄弟感情。兄弟感情具有以下四大特点：相信员工的自觉性当你把下属当作兄弟的时候，你会不由自主地说一句话：“我底下这帮兄弟很不错啊，他们还会偷懒？”其实，如果你抱有这种想法，结果就是你的兄弟们一直偷懒。相信兄弟们的自觉能力我们经常会说：“这么简单的事，我交给他，他还能办砸？”结果你把这项工作交给你的兄弟，他往往会真的完成不了。缺乏必要的激励做销售出身的经理，往往会忽略激励员工。因为这位一线经理认为“我与兄弟相处不需要那么虚伪，做得不对我就批评。”所以不去考虑如何激励员工，而且往往心直口快，直言不讳。刀子嘴豆腐心表面上这种经理对下属很严格，做的不对就批评，但是，一旦上级来检查市场，发现某个员工表现的很差要将其辞退的时候，这位经理却下不了手。以上四点，对于一只做业务层面工作的“兔子”来说都没有错，因为他信任同事、为人善良、性格直爽，但是，一旦把这些特点带入到管理层面，这些就变成了管理者的大忌。“乌鸦”与“兔子”是不同的，在某种程度上讲，“乌鸦”比“兔子”更难胜任。“兔子”只要做好本职工作就可以了，而“乌鸦”却要领导一群“兔子”，要想方设法使这群“兔子”自觉自愿、勤勤恳恳地工作。为了达到这个目的，“兔子”要与“乌鸦”天生的惰性和反抗性斗智斗勇。【本讲小结】每一个想成为优秀管理者的人首先要建立的观念是：管理实际上是通过管人达到理事的目的的过程。要善于利用人的各种特点来激发他的各种主观能动性。一个管理者首先要做到的就是够“懒”。学懒是比较难的，关键是要转换自己的思路，要习惯从自己做事转换到激发手下的员工围绕自己的命令做事。要想很好地做到这一点，管理者还要掌握“让别人做”的方法和技巧。第2讲管理者心态和价值观转变【本讲重点】掌握“让别人做”的方法管理者要够“黑”管理者要够“吝啬”掌握“让别人做”的方法要想成为一只合格的“乌鸦”，还要掌握“乌鸦”常用的一些手段，即掌握管理者常用的工具，真正做到“让别人做”。下面是一个案例，通过这个案例我们可以了解“乌鸦”和“兔子型”经理面对同样一项工作时，他们会有什么不同的表现。【举例】一位经理管理着六个业务员，公司分配给他两辆汽车，让他们去零售店铺货。即逐个拜访零售店，询问是否要货，如果要货，就写订单、放货、做陈列、贴海报。“兔子型”经理的处理办法：身先示卒，带领着下属去一起努力。有一个下属无法完成任务，他马上会对这个下属说：“别着急，看我的！”说完亲自去处理出现的问题，之后在下属的赞美声中得意洋洋。评价：没有明确自己的工作职责。因为你是经理，你拿5000元的工资，却做了2000元的工作，自己还觉得很得意。“乌鸦型”经理的处理办法：策划、动员提前为大家做策划是“乌鸦”首先要做的事，他们经常采用规划的方法，即确定5W2H—什么人、在什么地点、什么时间、做什么事、为什么做、做多少；接着会召开动员大会，告诉下属这个产品的优势、赠品、这次铺货对公司市场发展的长远影响、对个人得以在公司快速成长的帮助，通过这些充分调动起下属的积极性。事前建立标准事前建立标准，就是“乌鸦”在让下属完成一项任务之前，自己先要预测出下属所有可能出现的问题，并且以制度形式将其确定下来，以免下属犯错误。建立事前标准实际上就是一个预防的过程。同样，还要把这项任务的事前、事中都牢牢控制在手中。还是以铺货为例，为了避免可能出现的问题，管理者事前可以确定如下标准：①告知下属：顾客买四包可乐送一个打火机，如果超过八包也不多送。即八包或者十六包甚至更多包都只送一个打火机，这样可以避免下属去批发市场卖货，以大单划小单；②规定每个商店都是三张海报，这样可以避免乱贴海报；③严禁在店门口对消费者销售，只能在商店内进行销售；④三人一组到商店铺货，三个人要分工明确，组长负责进店谈判，谈判结束后直接由副组长拿货，副组长只服从于组长。另外，谁送货谁收款，要保证账务不乱。总之，事前建立标准是为了防止可能出现的问题，这个标准要非常细致，甚至要细到是中午还是上午出去铺货更好。如果中午出去铺货，很可能午饭会耽误时间，所以，为了避免这种情况，要把吃饭的时间也提前规定好。事中严格控制主管在事中首先要身先士卒，带领下属铺两个商店的货。这不是替下属工作，而是做给下属看，以确保下属学会整套方法。接下来主管就可以“撤退”了，给下属提供独当一面的机会。之后虽然管理者不必亲力亲为，但是一定要确保整个过程在你的掌握之中。要做好策划案，同时要经常询问各组的工作进度。而且，要善于在各组之间引入竞争。管理者不仅要对下属的工作进行全程监控、引入竞争，还要不断检核，一旦发现犯错误的员工，一定要进行处罚。比如打电话询问一组员工当前的工作位置，并马上亲自探察，一旦与事实不符，就要处罚相关员工。事后总结、奖罚事后要做好总结奖罚工作，对工作出色的组别进行表扬和宣传，对工作较差的组别要通报批评，做到既能总结好的工作经验，又能赏罚分明，充分调动员工的工作积极性。由上可知，即使是一个非常简单的铺货，“乌鸦”也要事前建立标准，事中监控、检核，事后奖罚总结。这才是“乌鸦”应该做的工作，只有这样，你的管理水平才能不断提升，你能掌控的资源才会越来越多。所以，要想学“懒”，首先要过心理关，然后再过技术关，“懒乌鸦”所做的事情与一只“兔子”要做的完全不同，学“懒”要花费的精力比一般的“兔子”多得多。管理者要够“黑”要想从“兔子”变成“乌鸦”，除了学会“偷懒”之外，还要转变传统的道德观念，让自己变得够“黑”。要学会在不同场合扮演不同的角色，对内要使大家信服，对外要当机立断。简而言之，屁股决定思想：当官不是只为民做主。这就是所谓的“黑”乌鸦定律。下面以一般企业经常要面对的两大问题作为讨论点，来充分说明管理者如何让自己变得够“黑”。财务部报销发票慢财务部的发票报销太慢是企业经常面临的一大问题，销售人员与财务人员好像永远都是敌人，因为销售部总是以“攻”为主，而财务部却是以“守”为主。销售部的员工出差回来后拿着差旅发票找财务部报销，财务部往往会把发票压几个月。财务报销慢是一个非常普遍的现象。一个销售经理经常会遇到下面的员工发这样的牢骚：“我们在外面拼死拼活打市场，财务部那些人整天坐在空调房里，就是不给我们报销发票。”销售经理遇到这种情况一定要谨慎处理，千万不能因重视“兄弟感情”而激发大家的怨气，这种做法只会令双方大打出手，从而使自己和员工都陷入困境。此时，销售经理应该马上对员工说：“你们想一下，假如我们公司有一张发票就报，这个企业还有没有今天？一个企业要靠新现金流来维持，销售部是梳子，财务部是匣子，不怕梳子没有齿，就怕匣子没有底，也就是不怕销售部业绩差，就怕财务部守不住钱。越是大公司，财务流程越严格。我们公司的财务流程严格，应该是你们的自豪；另外，你们要看看自己贴的发票是否有问题？是否有连号、是否有盖住了票号。这些问题都容易让财务部无法审核。”说完这番话再告诉员工你自己的发票也没有报。销售经理在告诉员工财务部的管理流程是正常的，同时引导他们先自我反省之后，接下来要与财务部经理进行沟通。向财务部经理表示：“发票报销慢不是你们的问题，而是我们自己的问题，我们的票可能不合规范，请您告诉我们正确的贴法是怎样的。以后我们每个月只定一个内勤，向财务部交票，每月5号我们交票，15号拿报销的费用，好吗？”这样的高姿态能够与财务部的负责人做好沟通，同时也为以后解决双方的矛盾奠定良好的基础。新产品不好推新产品不好推也是一个非常普遍的现象。由于新产品是市场的新面孔，不容易马上被消费者接受。员工对此往往会有抱怨，他们会对销售经理这样说：“生产部又生产了一个产品，价格高，不好卖，这活儿没法干了。”面对员工的这类抱怨，销售经理要告诉他们：“销路好就不让你去做销售了，你能把销售路不好的产品销售出去，这才能证明你的能力。”实际上，对于一个销售经理来说，新品的推广难度不在于新品本身，而在于销售人员的态度是否愿意努力推销，因为所有的员工都愿意推销原有品种、最便宜的品种、销路好的成熟产品。除了言辞上的激励之外，最好先让员工填写一个“不好卖七问表”，目的是把新品推广作为企业的一项常规工作来抓，以防胜极则衰。表2－1销售人员“不好卖”七问表问题 简述1 铺货 考察自己的客户是否进货2 价格是否合理 考察客户是否自作主张，随意抬高了价钱3 是否指导、协作和参与了新产品的销售 考察新产品的销售是否完全依靠客户进行，自己完全没有贡献力量4 是否做好了超市的陈列和导购 考察新品在超市里是否有最醒目的陈列，考察你的导购有没有掌握新品的推销语言5 零售店 考察零售店有没有铺货率6 力所能及地掌握其他的终端售点 考察工矿企业、学校、酒店、餐饮、宾馆、夜市等零售点的终端表现7 员工的奖金制度 考察你作为办事处主任是否给下属员工宣布了这个月销售新产品的奖金更高如果一个销售人员在经理面前说：“我都追加进货了，价格合理，整个新品上市我都在参与，超市、零售店、批发都有货，员工也有相应的激励。”那么就说明他很好地完成了上表中的各项任务，在这种情况下，新产品的销售情况一定很好。综合以上内容我们可知，一名合格的销售经理一方面要打消员工的消极情绪，另一方面要为他们指出清晰的方向。管理者要记住：“屁股决定思想”，即当官不只是为民做主。部门经理一定要设法促进与其他部门的合作，而绝对不能与对方一决雌雄。最可悲的销售经理是那种总把自己当工会主席的经理，总想代表群众来与领导谈判，总觉得自己这种行为是在维护群众的利益，其实，这种行为往往会招致与领导对立的局面。因为经理本应该和企业领导站在同一条战线上，是领导的左臂右膀，如果销售经理随便附和下属声称新产品有问题，则会带来很不好的负面效应。一个经理要做的是打消负面效应，营造正面的方向和正面的动力。当官不能只为民做主，而要顾全大局。所以做“乌鸦”除了要会“偷懒”，还要够“黑”。管理者要够“吝啬”建立利润管理观念“乌鸦”的价值是创造有利润的销量，所以，做“乌鸦”还要建立利润管理观念以及费用核算意识。表2－2销售额构成表销售额 可变成本 固定成本 利润如表2－2所示，一个企业的销售额等于成本加利润，假设把成本下降1%，价格提高1%，销量提高1%，利润变化会是多少？下面我们举一个例子来说明这个问题。【举例】曾宪梓销售领带，天天都能赚钱。因为：销量：100条售价：1美元/条生产成本：0.20美元/条销售成本：0.70美元/条利润＝100×1－（0.20＋0.70）×100＝10美元当成本下降1%，价格提高1%，销量提高1%时，利润变化是：价格提高1%，变成101%，销量提高1%，变成101%销售额＝101%×101%＝102.01%利润＝销售额－成本利润＝102.01%－(99%×0.7＋99%×0.2)＝12.9%现在的利润：12.9元原来的利润：10.0元成本减少1%+价格提高1%+销量提高1%利润提高：29%上面的例子告诉我们，如果成本减少1%，价格提高1%，销量提高1%，利润会提高29%。这个答案非常令人吃惊。其实这个问题的答案不是固定的，输入不同的数值，得到的数值也会不一样。越是高成本、低毛利率的行业，三个1%的变化越能带来更可观、更大的利润率变化。所以，做“乌鸦”一定要建立利润管理观念和费用核算意识。一个真正成熟的销售经理一定要学习一点财务管理知识，不管公司是否考核你的利润，你都要学会用财务经理的眼光去看自己的销售额，去计算你给公司带来的销售毛利减去你的办公费用、人员费用、销售费用、广告费用、行政费用后，还能获得的利润有多少。通过计算你会发现，这个利润低的可怜，你会发现很多时候一个企业具有一定规模以后，它的利润根本不是赚出来的，而是省出来、挤出来的。学会开源节流节流是可以慢慢养成的习惯，一名合格的区域经理一定要在行政管理上做到精益求精，要力争控制每一张海报、每一件促销品、每一张报表的去向。这样严要求可能会让很多员工不理解，但是慢慢地养成习惯，习惯成自然，节流就能做到了。而开源意味着提高销量，尤其是提高高端产品的销量。也就是利润率高的产品要上量，上量的产品要赚钱。高毛利的产品要多销，同时要稳住那些已经处于很低水平的产品的价格和销量。只有这样，当高毛利的产品销量大的时候，产品的平均价格才会上来，这就是一种开源。所以，管理就是要把干毛巾拧出水来。只有那些够吝啬，既能省钱，又会挣钱的“乌鸦”才是出色的“乌鸦”。【本讲小结】掌握“黑”乌鸦定律是使“兔子”变成“乌鸦”，让“兔子”学会在不同场合扮演不同的角色，这是让内部信服，在外部当机立断的又一大秘诀。所谓的“黑”乌鸦定律，用一句话来说就是—当官不是只为民做主。除了变“黑”之外，还要变“吝啬”，也就是要建立利润管理观念和费用核算意识。要从每个细微处入手，节约成本，成为惜成本如金的“铁乌鸦”，这样才能一边积极赚钱，一边节省开支，最终成为一只为公司谋利益的好“乌鸦”。第3讲企业常见的执行力陷阱制度监控的原因外资和内资企业最大的区别不在新品研发能力、业务人员素质、促销手法等方面，而在于企业的制度和标准。许多从外企走入国企的人才，在刚刚踏入新环境时往往会因国企制度混乱的现实而吃惊。正是因为在制度管理上存在很多的问题，所以，管理者为了提高企业的执行力，首先要攻破的就是制度关，学会如何利用制度来监督员工，让企业存在的问题一一得到解决。下面是一个案例，通过对这个案例的分析，让我们了解一下制度管理的重要性。【案例】某公司在全国有15个分公司，无销售月会制度。销售模式为允许赊销，市场费用是3%提留。差旅费按不同级别标准包干。销售人员绩效考核为业绩提成制。您认为该公司的管理存在什么漏洞？将会出现什么问题？市场3%的提留就是售出了100万，只需要回款97万，其余的3%直接留下来做市场费用；所谓的差旅费包干就是指企业不采取报票的形式，而是采取员工包干的办法，比如经理出差一天150元，员工出差一天100元，员工要自己省、自己挣、自己花；业绩提成制就是销售多少，按一定的比例拿提成。类似案例中的管理在目前的国企中很常见，造成差旅费一旦包干，员工不愿出差、市场价格秩序混乱的局面。因为公司制定的包干费用使员工无法在档次稍高的旅店住宿；而且分公司的经理是他所负责地区的首脑人物，拥有很大的权限，弊端甚多。案例中的制度会使这些经理在管理中出现以下问题：懈怠和茫然会导致工作质量下降部分经理会局外逍遥、坐以论道；另外有些经理因为与经销商关系密切，往往工作不努力，也能完成销售任务，但是这样的销售经常是有量无质，导致的后果是价格混乱、终端极差、实际销量少、单品销售、重心下移、产品积压、政策执行不力等。通过压货、冲货来做销售，最后达到的结果是终端铺货率不到位，而大量的货物残留在通路、批发、经销中，致使库存层层转移；单品销售即企业只做一种产品，不注重新产品的研发和推销，致使销售重心下移，企业逐渐丧失市场竞争力。管理混乱1．经理无所事事管理混乱的第一个表现是会出现经理无所事事的现象，市内业代三单现象。所谓的市内业代三单是指漏单、漏访和大单化小单。漏单是指销售人员一天本来应该按照既定的计划拜访50个零售店，但是有些销售人员却省略应有的拜访步骤，只在每家零售店稍作停留，这样必然导致订单数量不够；漏访则是销售人员跑了几个零售店后提前完成了任务量，就放弃了本应该继续拜访的余下零售店；大单化小单就是公司规定顾客买一箱可乐就送顾客一把伞，但是这把伞没有送给顾客，而是被销售人员据为己有了。2．外埠业代出假工外埠业代出假工是管理混乱的第二个表现。如销售人员根本没有出差，却拿回几张发票来报销；还有可能造成二、三级市场无人拜访，信用审核不严，滥用费用、货款沉淀的结果。赊销对企业来说是无法避免的，但如果控制不好，就会造成上面的问题。企业一定要建立严格的信用额度和信用期限，要日日、周周、月月、年年的控制每一个客户。如客户最多欠公司五万块钱，最多欠一个月。销售人员应每一天打一张应收账款日报表，显示今天有几个客户信用额度超期超限，同时制定追讨方案；每一周再打一张应收账款周报表，显示这周有几个客户信用额度超期超限，再制定追讨或停供货计划，而且销售部要每月给财务做一次回款情况报告。销售部每月要把自己的账款对清，只有这样才能慢慢地将赊销的水分挤干，才会做到虽有赊销但没有烂账。疯狂敛财分公司的经理还有可能疯狂敛财，这涉及到营销行业的黑暗面。他们会和客户串通、截流赠品、报假票、假促销、假报市场动态；会开假客户、吃空饷、私人借贷；会丢失、挪用、坐支货款，收款不入账；会串通财务将出货价提高或者干脆代理其他产品；会骗银行，盗用公司的印鉴、账号做生意等等。上面的案例中存在的最大一个问题是“3%市场费用的提留”，这种做法违背了财务的一个基本观点—收支一定要两条线，坚决不允许员工动钱。“让员工动钱”容易使他们走上一条不归路：先挪用后补洞，补不上漏洞就贪污，最后锒铛入狱。通过对上面案例的分析我们可知，企业如果缺乏制度监控会出现很多问题，特别是出现严重的管理问题，不仅会使管理人员和员工陷入迷途，更会给企业带来致命的伤害，所以，企业一定要建立和完善制度监控。第4讲执行力打造方法一—用制度监控员工如何实施制度监控不要太相信员工的自觉性管理者要寻找制度盲点，就要先给自己洗脑，当你从系统的角度去思考的时候，你才是一个管理者。当员工犯错误时，一个合格的管理者不是先去斥责员工，而是先问自己：“我有没有从制度上给他犯错误的机会，如果有，那么错不在他而在我。他在教我怎么完善制度；如果从制度上我没有给他犯错误的机会，我已经在监控他，那么错在他不在我，我就处罚他。”当你能从制度上反省自己的时候，你才是一个管理者。团队没有完善的制度，结果自然是纪律松懈、效率低下。因为人都有惰性，所以，永远不要寄希望于员工的自觉性。管理者一定要形成这样的理念：学会反求诸己，充分认识到管理的前提是检核，检核的前提是知道，也就是管理者要想管人，必须做到让被管理者知道“你们在前面工作，我会在后面检查”。管理者必须掌握每一个员工在每小时、每分钟的行踪，这样才能检查，才能发表对检核结果的意见。真正管人的高手一定要能做到每天早会言之有物。早会是管理员工的一个重要时间，对销售管理来说尤为重要。早会最重要的目的是营造出一种“杀气”，管理不是靠“杀”来管人，而是靠“气”管人。简而言之，管理者一定要完善制度，做到“身在千里之外，法眼无处不在。”制度要与时俱进管理其实应该倒过来叫“理管”，理就是建立制度的过程，比如让业务代表填写日报表，让其将一天的行踪记录下来。通过建立日报表、周报表，建立仓库进货、冲红、退货等各种管理制度，使公司内部井井有条。当一家公司对其员工的监控制度有效建立之后，也就意味着理顺了其中的关系，这样公司就非常好管理。当一个经理开始从制度、从系统的角度思考的时候，他才是一个称职的管理者。不要去抱怨公司的制度不完善，制度永远都有漏洞。企业的制度主要来源于大学的教材和前人的经验，大学的教材有用但不够用，所以还需要经验。而经验总有保质期，所以制度永远都不完善，而我们要与时俱进。只有根据问题去建立、补充、完善制度，才能做到与时俱进，下面以控制外埠人员的行踪为例，来说明一下如何让制度与时俱进。【举例】如何控制外埠人员的行踪问题：虚报差旅行程、费用解决方法：①交纳有经销商盖章的工作日报表让经销商参与到对销售人员的工作监督中来，第三方介入能降低销售人员作假的可能性。②电脑交通报销凭据核对业务员出差后报销发票的时候，不准报销面额票，而是要报销电脑交通票，因为电脑交通票必须去长途汽车站拿，而且票上有时间和起止地点；还可以用电脑交通票和住宿票相对照，如果二者地址不符，就证明销售人员存在问题。③票号审核、年度审核比如长途车票的票号序列如果在30个以内不报，也就是第一票的票号减去第二张票的票号，差值如果不到30，就不为其报销；为了预防员工买一本票先撕第一页，再撕最后一页，就把每一个员工的票装在一个信封中，年底随机抽取五个，检查一年之中有没有连号，这就是年度审核。④电话行踪经常打电话询问出差情况并对每次电话内容做好记录，等到员工月底报票时进行相关内容的核对。⑤周行程计划、看板管理周行程计划、看板管理尤其适合分公司经理监控分公司员工。比如公司可以把十个员工的名字写在黑板上，在每个员工的名字下面挂一个小木牌，每一周让他们上报周行程计划，然后由内勤把每个人的周行程计划抄在木牌上，将木牌挂在公司人流量最大的地方，要求所有经理级以上的员工每天完成三个抽查。⑥电话拜访、电信网络⑦检查电话单和银行刷卡纪录⑧走动管理、不定时现场突击检查以上的例子告诉我们，管理者要善于根据现实的需要不断地更新制度，因为，无论多么严格的制度总会有漏洞。实际上，制度不是用来管人的，而是用来吓人的，制度监控最重要的魅力就在此。所以应记住：制度管理是用律不用刑的。当你从系统的角度去思考制度的时候，才是一个真正的管理者。管理是没有终点的过程，要有来自一线的经验。很多事情不会一次根治，不是没有解决的方法，只是看你有没有积极应对。建立制度壁垒，提高监控力度，增加犯错误的成本，最终会从量变到质变！【本讲小结】管理者为了提高企业的执行力，首先要攻破的就是制度关。了解制度监控的原因所在和学会如何利用制度来监控员工同样重要。缺乏制度监控的企业会出现很多问题，特别是出现严重的管理问题，既会使管理人员和员工陷入迷途，又会给企业带来致命的伤害。不相信员工的自觉性是制度监控的初步，保证制度监控的与时俱进是制度监控的生命力所在。总之，企业一定要建立和完善制度监控。第5讲执行力打造方法二——让员工觉得领导的命令有道理管理就是秉承公司制度，采取奖惩手段，纠正不良习惯，完成整体目标。所以，管理者在一些特定的时候一定要学会采用强制手段来达到管理员工的目的。对管理者来说，命令无效是正常现象，用律不用刑是不可能的。但是有了刑，也不意味着可以万事大吉。管理者怕的不是员工当面顶撞，而是怕员工口服心不服。员工一旦口服心不服，就会团结起来与管理者进行斗争。其实，真正有效的命令应该让员工心服口服，使团队处于一种合作的状态。如果发布命令的人和接受命令的人心里想的不一样，整个团队就不会有战斗力。其中，领导下达的命令合理乃是重中之重。领导要想保证自己下达的命令合理化，一定要做到以下三个方面：不犯官僚主义官僚主义的表现我们经常会听说某企业曾经何等辉煌，后来因为某位领导的一意孤行接连犯错误，最终致使这个企业倒闭。这种故事现在依然在重演，发生的原因就在于发布命令的人不了解一线的情况。究其根源，在于领导犯了官僚主义的错误。这些发布命令的人一般会有两个误区：1．看报表他们认为不用下基层考察问题，只要看报表就足够了。中国管理行业流传着这样一句话—报表数字不会骗人。其实不然，管理者如果不了解基层，一定会做出错误的判断，一线拜访才是销售思路的源泉。2．拍脑袋管理者认为自己经验丰富，不用调查市场就可以预测产品的销售情况。管理者脑袋一拍，就决定了处理事情的方法，结果往往是南辕北辙。这两个误区正是企业管理者官僚主义的两大表现。如何克服官僚主义管理者要想让自己的命令合理，一定要做到如下两点：1．看报表同时看市场命令的制定一定要参考报表，但是，要在查看报表的同时，不忘去调查市场，如果发出了一个命令，但是一直无法推动，这时管理者就要立刻自问：是不是我的命令已经脱离了市场实际？要想验证命令是否脱离市场实际，只需要做一件事，那就是，问问基层的业务代表、销售主管，甚至自己找一个试验田做试验，或者找几个智囊进行研究。2．“做销售”一线拜访永远是“老师”，一线市场永远是你思路的源泉，市场实践给我们提供面包、盐、信心和勇气。管理者要调查可行性，听取行内人的意见，同时，对自己不懂的领域发言要慎重；管理者还要意识到扬汤止沸不如釜底抽薪，要少给自己增加阻力；简单的事执行到底就是效率，也是管理者克服官僚主义必须要明白的道理。第6讲：执行力打造方法三——让员工觉得领导处罚有理的具体方法养成良好的语言习惯管理者在自己的命令没有脱离实际的前提之下，还要学会把自己合理的命令用一个能够被人接受的方式表达出来，让人家觉得言之有理。要让自己说出的话言之成理，就要做到以下几点：1．有言在先，法不咎既往“有言在先，法不咎既往”就是要让员工觉得你的处罚有道理。你要先告诉他们“法不咎既往”，即“以前我没说过的问题，犯了错误就不追究责任；现在我说过了，谁再犯我就不会轻饶。”2．注重检核，有理有据管理的前提是检核。基层主管最重要的工作就是检核。比如要去检核一个办事处，就要注意以下问题：首先，不能让受检查者知道你何时去检核，否则他们会提前布置。注重检核，有理有据，要查就要一查到底，一定要下属树立这样一个观念—狡辩者双倍处罚。因为没有一个市场是没有问题的，假如这个人的市场看似完全没有问题，那就说明这个人可能有问题。3．不怕怨气，只怕冤气从事管理要强势，但是不要失去人心。有的时候一个员工多年培养起来的对企业、对领导的感情，会被一次失误的处罚打击得干干净净，甚至引起员工辞职。4．让员工甘愿受罚让员工甘愿受罚，就是奖罚分明的表现之一。一定要向被罚员工强调“不是我在罚你，是制度在罚你，这就叫家有家规。”5．异议回答、早作准备每个公司的管理者都要面对员工的抱怨，也就是要面对“异议回答”。所以，为了回答得体，管理者要对员工可能提出的异议进行推想，即提前对此做好准备。比如，可以这样对员工说—一个公司如果没有缺点，你就失业了，你就是来改正这个公司的缺点的，正因为公司有缺点，你才有工资拿。管理者要磨练自己的表达能力，通过撞击被管理者内心深处的一些消极的想法，把他的激情充分调动起来，让他们以更饱满的热情去工作。第7讲：执行力打造方法四——给员工洗脑让他们自觉进行启发式教育要避免鸡同鸭讲学会了正确的语言表达方式，还要注意对方的思维是否和你一致，否则对方有可能还是不理解你的意思。在某种程度上说，鸡同鸭讲是最可悲的一种命令方式。下面是一个有趣的小故事，通过这个小故事我们可以体味一下鸡同鸭讲的悲哀所在。【小故事】一个外国人来中国旅游，隔着车窗，他看见车外有一群农夫在耕地。老外就对导游说：“停车，让我下去跟这些农民聊一聊。”导游说：“可是，中国的农民受教育程度不高，一般都不会说英语。”老外说：“不怕，全地球人民是一家，我下去用手语沟通。”外国人下车后拍拍农民的肩膀，伸出一只手，然后伸伸大拇指，一句话也没说。这个农民看看外国人也不说话，伸出两个手指；外国人见状，伸出四个手指；农民伸出五个手指；外国人又看农民，两手一起伸出七个手指；农民伸出一个中指在空中甩了甩。外国人转身上了车，高兴地说：“中国的农村了不起！”导游吃惊地问那位外国人：“你们俩说什么了？”外国人回答说：“我告诉他全世界只有一个地球，而且农民是地球保卫者，我尊重农民。农民马上回答说地球有南北两极。我又说咱们有四大洲，他立刻回答我还有五大洋。我又说有七大行星，他接着说七大行星全部围绕一根轴心转。”导游很吃惊，他说：“没那么悬吧？你让我下去问问。”导游下去以后就问这个农民：“刚才老外跟你说了什么？”那个农民回答道：“来一个老外个子很高，还长胸毛，我认为他很壮。他跟我说他一顿能吃一个馍，我说我儿子都能吃俩馍，他说他饿了能吃四个馍。”我又说：“废话，老子饿了能吃五个馍。”，“他越吹越不像话，他说他一顿能吃七个馍，我说他在吹牛，我向他表示—我要扁他，让他赶紧走。”这个故事告诉我们一个道理：鸡同鸭讲的效果很差。有的时候领导觉得自己所讲的命令很合理，但下属却怎么都不接受，这就是因为二者的思维境界根本不在一个层次上。教化人心是好办法人的观念要是不对称，出现“你说一，他说七；你说牛奶，他说白油漆”的情况时，管理者就一定要学会教化人心，改变被管理者的观念。身为经理，要想让员工觉得你的命令合理，你必须让员工与你接受同样的观念。因为观念能决定一个人的行为和习惯，甚至决定一个人的命运。教育员工的工具是企业文化。企业文化其实就是给员工催眠的过程，比如我们给员工灌输“客户没有好坏，只有不同”的观念，当员工向你抱怨某个客户很麻烦时，你就要告诉这位员工：“你不能这么想，客户没有好坏，只有不同。所以，你要用不一样的方式去对待他。你的问题在于你不愿去争取客户。记住，你只有争取到了难以征服的客户，才能证明你是高手。”当你让员工接受这个观念后，他们就会勇于迎战困难，公司的业绩也会节节攀升。化骨绵掌1．什么是化骨绵掌“化骨绵掌”威力无穷，它是启发式教育的一种好方法。它包括以下内容：错误的信息比没有信息更可怕，这是针对填假报表的；工作中肯定会出现问题，如果工作没问题，那就是工作本身有问题；多提建议少提意见；精确汇报有三到—时间到、数字到、现在完成算迟到；一切回款之前的销量都是成本，这是针对赊销的。2．走火入魔的化骨绵掌所谓走火入魔的“化骨绵掌”指的是一些企业提出的口号，这些口号与实际无法相符，既大又空，甚至会损害企业的利益，所以要坚决杜绝。3．化骨绵掌内功心法要想很好地利用“化骨绵掌”就要掌握它的内功心法，如表4－1所示：表4－1化骨绵掌内功心法化骨绵掌内功心法心法 示例1 要朗朗上口、直白易懂、避免歧义 ?只要思想不滑坡，办法总比困难多?今日事、今日毕、天天开心?明日事、早准备、胸有成竹?过程做得好结果自然好?工作中肯定会出现问题，如果工作没问题，那就是工作本身有问题?合理的是锻炼、不合理的当磨练?只有跟进才有前进?推倒部门之间的“墙”?计划你的工作，工作你的计划?没有软市场，只有软思想2 要能落实到具体工作 ?错误的信息比没有信息更可怕，恶意填假表者，惩诫无赦?陈列改变市场，动手改变命运?陈列是抢的，不是用钱买的?多提建议少提意见?客户没有好坏只有不同?精确汇报有三到?一切回款之前的销量都是成本?赚钱的产品要上量，上量的产品要赚钱?暴露问题解决问题?给我理由?库存就是负债3 激励最好从他的角度谈起 ?打工是一个零存整取的过程?立足行业、志存高远?日经一事、必长一智4 视觉、听觉、道德、激励、感知系统、全方位出击 【本讲小结】打造执行力的一大关键是保证领导下达的命令合理。管理者要想让自己的命令合理，一定要做到三点：不犯官僚主义，养成良好的语言习惯和进行启发式教育。要想不犯官僚主义一定要重视市场实践，要从根本上树立“一线市场永远是你思路的源泉”的观念；管理者在自己的命令没有脱离实际的前提之下，还要学会把自己合理的命令用一个能够被人接受的方式表达出来，让大家觉得言之有理；学会教化人心，改变被管理者的观念，让被管理者在自己的引导下不断取得进步。第8讲：执行力打造方法五——领导者的“杀气”【本讲重点】官架子的相对论官威的树立渠道官架子的相对论1．什么是“官架子的相对论”我们很难判定官架子这个词是褒义还是贬义，因为官架子有相对论。一言以蔽之，官架子的相对论是—因为没架子，所以有架子；因为有架子，所以没架子。如果管理者平时与员工打成一片，称兄道弟，这就说明管理者平时与员工相处时太没架子了，在员工眼中，这样的管理者像兄弟更胜于像领导。忽然之间，当员工向管理者提出非分要求遭到拒绝时，必然会得到这样一句评语：你摆什么臭架子。这就是所谓的“因为没架子，所以有架子”。反之，管理者如果平时总是与员工保持着一定的距离，比如，开早会管理者站着员工坐着，但是员工必须面向管理者；开会的时候，员工不准接手机，不准看传呼；进领导的门不敲门就不让进来，没敲门进来要重敲后再进来。偶尔有一次大家一起去铺货，因为很成功，所以管理者与民同乐，请大家喝酒吃饭。这时员工会说：“这个领导没架子。”这则是“因为有架子，所以没架子”。人就是一种奇怪的情感动物，必须有落差才能有感觉，正所谓距离产生美。这就是官架子相对论的道理所在。所以，“乌鸦”要想领导好“兔子”，就要了解和利用官架子的相对论。首先要建立管理伦常观念，维护领导应有的尊严，这样才能够保持威信。正所谓“近则不训，远则怨恨”，“乌鸦”离“兔子”太近，“兔子”就不会服从“乌鸦”；离得太远，“兔子”就觉得“乌鸦”对他有心疏远，所以一定要把握好尺度。2．正确区分官威和官僚官威和官僚是截然不同的两个概念，虽然同属官员范畴，却带给人不同的感觉，也会为事业带来不同的结果。以领导视察市场为例来说明二者的不同。领导视察市场首先应该深入基层；其次，领导必须要做三件事—奖励员工，处罚员工，或者为员工提供培训机会。如果不奖不罚不培训，那就相当于没有视察市场。如果领导视察市场的方式仅仅是蜻蜓点水，每天只是与经销商吃顿饭，视察完了拍拍员工肩膀转身就走了，员工就会觉得这个领导水平也不过如此，这就叫官僚。而官威则是，他视察工作一定要看到最基层，他会亲自询问商店里的店员。如果他斥责员工，就会将其斥责得心服口服；他奖励员工也要奖励得心服口服；他培训员工要让其五体投地。此外，必要的时候，他还可以身先士卒。这种领导总是与员工保持着一定的距离，他会让你感觉到威严和神秘，这就是官威。总之，领导必须要保持官架子，官架子是一个有效的管理武器。不要认为官架子是个贬义词，如果你有官架子，同时你的业务非常娴熟，甚至能干基层一线的活，能够对下属的业绩有所帮助，这说明你很有官威，否则就是官僚。官威的树立渠道1．保持适当的距离，同时要有专业和实干的形象与员工要保持适当的距离，关系好并不意味着一定要与员工打成一片。如果能做到让每个员工都懂得尊重上级，同时每一个直接主管都能做到言出必行、令行禁止，团队整体的作战能力才会提高。2．维护位阶秩序和逐级亲自考核领导要想获得强势，就要让自己手下的每一个主管都变成强势；要想自己说话有威严，必须使下面的员工、下面的主管说话有威严。如果你的员工和你的主管在办公室里面吵架，打官司打到你那儿。在这种情况下，你先不要追究谁对谁错，而是先告诉员工：“不管任何原因，你没有资格在上班时间直接对抗你的主管，你要维护公司的位阶秩序。有意见可以通过正常渠道反映，公司有总监投诉信箱，有总监接见日。我绝不会让任何人一手遮天的。”领导一定要告诉每位员工这个道理，即每个人必须尊重自己的主管。3．用律不用刑领导把制度建起来，主要是用来发挥威慑作用的。每建立一个制度，都要对执行情况有奖有罚。要将奖罚的条款写得清楚明白，一旦有人触犯就要果断下手。4．检核力度大要经常变换检核方法，让员工无法总结规律，从而也就加大了检核力度。5．信息灵敏上面说过要保持适当的距离、维护位阶秩序、用律不用刑以及检核力度大，这些都是为了营造“杀气”的做法，而信息灵敏则是营造“杀气”更厉害的一条。如果你发现公司最近暗流涌动，非常不平稳，就有必要在各个部门安插一些监视人，从根本上去了解事情的真相。这样，才能在事态还不严重的时候利用会议当场揭穿一些阴谋，当场处罚肇事者。这样会让员工觉得你的信息非常灵敏，而且手段非常严厉，从而也就营造了很强的“杀气”，同时对员工也能起到很好的威慑作用。6．合适的演讲内容信息灵敏和合适的演讲内容是为那些身居高位的领导在企业面临一些特定问题时准备的。当一个公司内部出现不稳定的现象，尤其是外部的“空降兵”进入企业担任销售总监等高职时，这些“空降兵”往往是以一种改革者的身份出现的，而改革者在改革的过程中必然要废旧立新，自然就会因此伤害到一部分人的利益。这时，下面的员工一定会有人想尽办法将改革者铲除。而领导者就要使用信息灵敏和合适的演讲内容这两招来营造“杀气”，避免公司发生重大的问题。下面列举一位领导的演讲内容，来说明一下“合适的演讲内容”的重要作用。【举例】合适的演讲内容背景：员工看到新主管来了之后，制度和人员都发生了变化，大家都有点不安。一时间流言四起，一部分员工准备“反戈一击”，大部分人在观望。合适的演讲内容1主旨—变化是正常的大家看到最近销售部人员、政策各方面有些变化，可能一部分人会有些不安，我想和各位讲的是，不要怕变，一家公司不变就不会进步，就没有希望，变革中的企业才会强大。你们要做的不是迷茫猜测，而是对这些变革提出你们建设性的建议，并努力跟上整个团队的步伐。合适的演讲内容2主旨——变化是正常的我们现在走的是一条石子路，之后要修一条柏油路、一级路、高速路，修路是为了明天的生活更好。但是，在修路的过程中，一定会看到到处是石子，到处是坑，是积水。这就是进步的代价。不经历这个阵痛，就不会发展！合适的演讲内容3主旨——做事不做人相信大家已经知道现在销售部有各种流言，说我要“干掉”某人，把某人降级，我在这里告诉各位，我是来做事的，不是来搞政治的。我和你们每一个人都不认识，更没有积怨，“干掉”在场的任何一位都会给我自己的工作带来麻烦，我不想给自己找麻烦。但同时我必须重申一遍“我是来做事的”，我希望这个企业的销售工作在我的努力之下有所进步，这个过程中，如果确实遇到阻力，我就必须想法化解，化解不了，就得排除！所以我告诫各位，不用担心我是否对你们哪一位有成见，只需要担心自己没有努力把自己负责的工作做好。合适的演讲内容4主旨—马上行动很多人说“我刚刚来，对这个企业不熟悉。”不错，我承认我目前对本企业的营销运作还有很多不够纯熟专业的地方，但是有一点是肯定的，我打工十几年，看人的功力绝对有了。奉劝大家不要观望，努力投入到工作中去，适应新的变化—因为你在看，我也在看，我在看人，看你适不适合现在的岗位。【本讲小结】官架子的相对论主要说明了官架子既可能帮助管理者管理员工，又可能为管理工作带来障碍，关键在于把握分寸，和员工保持合适的距离。距离的问题解决好了，官架子就变成了员工心悦诚服的官威，否则就会变成让人唾弃的官僚。所以，管理者要掌握树立官威的六大渠道：保持适当的距离同时要有专业和实干的形象、维护位阶秩序和逐级亲自考核、用律不用刑、检核力度大、信息灵敏、合适的演讲内容。第9讲：执行力打造方法六——铁腕管理和人性化管理如何平衡【本讲重点】上下一致为结果负责大恕小罚、火炉效应改善流程多动手少动口领导除了要让员工觉得自己的命令有道理，还要给员工留下“说一不二，手段严厉”的印象，这样的印象有助于激励员工认真而不拖沓地完成任务。要想树立“说一不二，手段严厉”的形象，领导在为员工下达命令时要做到以下几点：领导是为结果负责的，不听借口；大错小罚，罚得对方心服口服；改善流程，一次完成根本；多动手少动口。不斥责违反制度的员工，而是微笑着对他说：“你去交罚款吧。”上下一致为结果负责当管理者因为某项工作没有完成而询问员工情况的时候，往往能听到员工说：“我以为应该这样做。”他们只是机械地完成自己认为应该完成的任务，很少多角度将事情考虑周全。以通知客户为例，某位员工很可能自以为只要发一封电子邮件，通知的任务就算完成了。他很难想到网络也会出现问题，一旦邮件没有发送过去，延误了事情怎么办。员工还喜欢说“您不知道”，当然这“您不知道”后面一定有大段他们用来为自己开脱的理由。当员工找借口开脱时，领导要做的就是只问结果不问过程，只需要让员工自己说明能在哪一天完成任务，然后为其做好记录并且按时检查即可。这个时候，领导一定要做到说一不二，要向员工说明如果延误一天要有多大的处罚。当你对一项工作的过程及因果关系有所了解的时候，就不要听信员工在工作细节上所找的茬子。管理是严师出高徒，必要的时候，只要做到“说一不二、上下一致为结果负责”就好。大恕小罚、火炉效应一个经理一定要承担应该承担的责任，在向下属授权的时候，一定不要让他有心理包袱。管理者一定要谨记—授权不是摆脱自己不想干的事的借口。有些经理一看事情棘手就去找别人做“炮灰”，这样的做法会让员工产生鄙视心理。所以作为经理一定要有这样的气度：我让你做一件事情，如果你按照我的指示去做却出了问题，结果由我负责。与这样的经理合作，员工的心理压力比较小，在这种情况下，如果他真的做错了，他对经理会有一种非常强的负疚感。所谓的大恕小罚就是当员工犯了较大的错误时，领导不处罚他，而是让他认真做总结，找出究竟是哪个环节出了纰漏。大事做错了是能力问题，是可以被原谅的；但是，细节决定成败，若是小事儿做错了，那就是态度问题，绝对不能容情。火炉效应是指如果炉子的火烧到三丈高，没有人敢拿手去试温；如果炉子没有火，人人都敢往上坐。总之，就是要让每一个员工都知道细节的重要性，细节做得好，过程做得好，结果自然也会好。改善流程以某企业销售部去财务部报销发票为例，一张发票交上去后三个月都没有报销，于是，销售部向老总投诉。老总就此事咨询财务经理，结果财务经理说：“什么票？我没见到。”聪明的老总在这种情况下会继续追查，可能会发现以下原因：财务部的内勤把票收回来往抽屉一放，第二天又在上面压了一本书，把票彻底盖住了。票丢一次就有可能丢两次，这件事暴露的不是内勤的好坏，而是交发票的流程存在问题。所以，英明的老总不会考虑如何处罚那位内勤，而是考虑如何解决由此反映出的更严重的问题。销售部以后要建立新的流程：销售部与财务部交接发票只能是一人对一人。比如，规定每周的周五销售部内勤向财务部内勤交发票，交发票的时候，双方要办理交接手续，还要签字确认，而且规定1号交的发票，不管财务部多忙，都要把票返回来。这就是改善流程。流程合理了，问题的根子就会找到，并迫刃而解。多动手少动口管人可以严格，但是批评人要少。语言是一种艺术，天天批评人的经理一定也能力低下。试想，天天批评，员工还是不服从，这就说明员工根本不怕这个经理。以可口可乐公司最初在中国推销可乐为例，开始时很困难，那时许多中国人都觉得可乐的味道有点像药。正赶上在冰天雪地里推销可乐，100箱卖一天，能退回来98箱。那个时候经理在送我们出门的时候，都会跟我们说：“天气太冷，注意身体，白天卖不动，晚上可以去夜市试一下，实在卖不完，夜里十一点以前一定要回来。”我们听完这样的话，心里总是暖洋洋地难过着。语言是一种艺术，员工并不怕天天批评人的经理。做为经理要想真正够严格，要想让下属认为你是个说一不二的人，最好多动手少动口。“说一不二，手段严厉”是铁腕管理的一种表现，要想做到这一点，就要从上面的四个方面去努力。但是，人性化管理和铁腕管理究竟哪一个更有效？二者应该如何平衡？这是需要领导认真探索的问题。从中国的实际来看，铁腕管理在有效性上要强于人性化管理。国内大部分优秀的企业，主要用的都是铁腕管理。所以，在很大程度上，管理严格的企业一定优秀，同样的，优秀的企业一定管理严格，小到企业大到国家，道理都一样。【本讲小结】领导除了要让员工觉得自己的命令有道理，还要给员工留下“说一不二，手段严厉”的印象，这样的印象有助于激励员工认真而不拖沓地完成任务。要想树立“说一不二，手段严厉”的形象，领导在为员工下达命令时应做到以下几点：领导是为结果负责的，不听借口；大恕小罚，罚得对方心服口服；改善流程，一次完成根本；多动手少动口。不斥责违反制度的员工，而是微笑着对他说：“你去交罚款吧。”如何规范财务管理加强财务工作规范化管理，对于提高财务综合管理机制和经费使用效益将起到积极作用。财务规范化管理活动主要体现在预算管理科学化、经费管理制度化、业务建设规范化、队伍建设专业化、内部审计日常化五个方面。

关键词财务工作；规范化；管理

“规范出效益”，这在我们公司已经初步形成了共识，但如何进一步推进规范化管理。确实还有许多工作要做。就财务工作而言，规范化管理是提高经费使用效益和提升财务综合管理水平的基础。本文主要从预算管理、经费管理、业务建设、队伍建设、内部审计五个日常工作方面就财务规范化管理作一讨论。

一、预算管理科学化

没有严格的预算制度。就不可能实施严格的控制。也就不可能调动大家工作的积极性、主动性和预见性。就会使公司的管理缺乏科学性、规范性，而陷入一定程度的无序和混乱状态。

(一)明确预算编制目标

各单位应根据公司的发展规范和工作重点，明确自己单位本年的工作计划，并根据工作计划详细编制本单位年度财务收支计划；对于突发事件(专项工程)。各基层单位应确定事项的拟定预案尽量可行，费用尽量细化。并根据自身工作任务突出其针对性。预算应有明细说明，方案评审选优的方法要科学、实际。决策方案的实施要合理、坚决。

(二)调查研究基础资料

各基层单位要通过切合实际的调查、摸底。了解本单位的实际情况和基本数据。对资产要开展清查。并对本单位的车辆、房屋、宿舍、计算机等设备实行动态管理，避免重复采购。同时，计划财务管理部门将充分运用基础资料，使财务的事中控制扩展到事前控制，从而提高预算编制质量。

(三)加强部门沟通协作

各业务部门普遍认为。部门预算的编制工作纯粹是财务部门的工作，不愿介入，造成编制预算时无法及时收集到相应的信息基础资料，无法根据本单位事业的发展合理编制部门预算，只能结合往年财务决算数据资料进行大体的估算，不能合理编制部门预算。因此，加强部门协作，提高了部门预算编制的科学性、准确性和完整性，增强了部门预算编制的计划性和严肃性。

(四)严格控制预算支出

各单位在执行预算中。要认真落实计划管理制度。对大项开支、特殊性项目支出(公司小专项支出)必须报经公司业务部门审定，公司领导审批之后。由计划财务部门根据资金情况下达支出计划，同时要严格落实计划财务内部控制制度。加强与业务部门共同管理、使用经费的力度。通过建立节余超支奖惩制度、目标责任考核制度。真正提高各项经费的使用效益。

二、经费管理制度化

财务制度首先要由财务责任来规范，严格管理制度、照章办事是履行按职负责、按岗尽责的关键。因此，制度和责任是互相依赖、互相制约、不可分割的。

(一)明确岗位责任制

对部室每位员工进行定岗定责，并签订目标责任书，做到分工有序、责任明确。在科学设定岗位的基础上，应针对财务工作人员的各自分工建立岗位责任制度。定岗、定职、定责，严格考核，并建立相应的奖惩机制。增强工作责任和压力。激发工作人员高效率完成本职工作的积极性和主动性。

(二)完善财务管理规章制度

计划财务部是集核算、监督、服务于一体的机构。必须按照“管理不越位、监督不缺位、服务要到位”的指导思想，加强各项管理工作。要做到制度完善、管理规范、运作有序、监督有力，就要健全制度。规范运作程序，加强内部控制制度。会计核算必须根据经济业务的真实性，规范运作，科学设计内部业务流程。应完善对资金的使用、支付。凭证的传递、审核，账务的处理等，形成全方位的内部控制制度。建立票据管理制度，对票据的购入、发出、核销、回收等环节建立票据台账，相互签字制约。通过健全的财务管理规章制度，规范财务日常管理工作流程，提高工作效率。

(三)落实经费包干制度

根据公司制定的计划管理办法和物资采购控制程序，凡纳入集中采购目录的物资必须实行集中采购、集中支付的控制管理。采取指标控制，责任到人的办法。对于比较难管理的事业经费，要实行包干管理，例如：车辆使用费、印刷费，坚持包住包死、超支不补、自求平衡的原则。对重点、难点、突出性经费采取由财务部门统管和业务部门监督的