平衡计分卡操作手册样本

长庆油田分公司平衡计分卡操作手册人事处（组织部）/联合项目组11月目录第一某些 平衡计分卡结识与理解 41. 平衡计分卡诞生与发展 41.1. 诞生背景 41.2. 发展历程 51.3. 在公司应用 52. 平衡计分卡是什么？ 52.1. 平衡计分卡：涵盖了战略管理三个重要环节 62.2. 平衡计分卡：包括了四个因果驱动层面 62.3. 平衡计分卡：体现了四个平衡机制 72.4. 平衡计分卡本质：是战略管控体系，而不但是绩效考核工具 73. 平衡计分卡构造 83.1. 战略地图 83.2. 平衡计分卡 84. 战略地图 84.1. 战略图如何协助组织创造价值？ 104.2. 战略地图普通性模型 104.3. 战略主题 144.4. 战略目的 155. 平衡计分卡 165.1. 衡量指标/目的值 165.2. 行动方案 176. 总结 206.1. 平衡计分卡协助咱们建立“从战略到行动”高效管理系统 20第二某些 平衡计分卡开发流程 211. 平衡计分卡开发思路及流程 211.1. 平衡计分卡开发思路 211.2. 平衡计分卡开发流程 212. 公司平衡计分卡开发办法 222.1. 公司战略地图开发 222.2. 公司战略主题描述 272.3. 公司平衡计分卡开发 282.4. 公司战略行动方案开发 313. 长庆油田公司平衡计分卡开发成果 333.1. 长庆油田公司战略地图 333.2. 长庆油田公司战略主题描述 343.3. 长庆油田公司平衡计分卡 443.4. 长庆油田战略行动方案 454. 公司平衡计分卡衡量指标关联分析 464.1. 衡量指标关联分析阐明 464.2. 衡量指标关联分析模版 464.3. 长庆油田衡量指标关联分析 475. 部门平衡计分卡开发办法 485.1. 开发部门平衡计分卡，协助公司做到—— 485.2. 最佳实践原则 485.3. 部门战略地图开发 505.4. 部门平衡计分卡开发 545.5. 部门行动方案开发 576. 长庆油田部门平衡计分卡开发成果 616.1. 采油厂平衡计分卡开发 616.2. 人事处（组织部）平衡计分卡开发 69第三某些 平衡计分卡运营与管理 751. 平衡计分卡开发运营：组织体系 762. 平衡计分卡开发运营：宣贯培训 762.1. 平衡计分卡宣贯培训组织实行原则 762.2. 平衡计分卡培训基本环节和阶段性目的 763. 部门平衡计分卡开发运营：组织形式 774. 部门研讨会是开发工作基本方式 775. 部门研讨会之前准备工作 786. 平衡计分卡运营：运营管理流程 797. 平衡计分卡运营：融入公司、部门规划和筹划工作 798. 平衡计分卡运营：公司/部门平衡计分卡更新 809. 平衡计分卡运营：公司/部门平衡计分卡执行准备 8010. 平衡计分卡运营：执行并采集数据 8011. 平衡计分卡运营：设定BSC季度回顾会制度 80第四某些 注意事项 821. 平衡计分卡开发/运营要点 822. 平衡计分卡开发/运营需要避免误区 82平衡计分卡结识与理解平衡计分卡诞生与发展诞生背景老式财务评价具备很大局限，虽然可以评价公司过去经营成效，但是并不够全面和完善，更不可以预示公司将来！虽然规划了公司愿景和战略，但是相称多公司并不可以真正实现。 战略执行和实行过程与否有效，使公司能否实现战略重要保障 战略执行和实行过程与否有效，使公司能否实现战略重要保障——公司愿景、战略与否有效传递，与否能获得一致理解和认同？战略与否贯彻成为部门、员工详细行动？能否有效衡量与评估战略过程和成果？与否具备完善战略评估、回顾与修正管理体系？

发展历程平衡计分卡诞生于20世纪90年代初，后经长期实践，不断得到完善和发展。三本平衡计分卡著作，描绘了平衡计分卡办法发展历程1996，《平衡计分卡》（BalancedScorecard），《战略中心组织》（SrategyFocusedOrganization），《战略地图》（StrategyMaps）在公司应用平衡计分卡已经发展成为成熟战略管理与绩效管理工具，在公司和各种组织中得到了广泛应用平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最强大管理工具”。全球财富500强中超过60%公司实行了平衡计分卡。全球银行300强中超过70%银行受益于平衡计分卡。美国有60%以上公司使用平衡计分卡，欧洲有50%，亚洲新加坡则达到70%左右。平衡计分卡已在全球75个行业中得到广泛应用，电信和银行是应用最为广泛两个行业，如英国电信、韩国电信、朗讯、加拿大贝尔、新加坡电信、新西兰电信、北电等，均通过履行平衡计分卡来提高科学管理水平。平衡计分卡是什么？平衡计分卡是一种平衡计分卡是一种全面管理框架，它协助组织从四个因果驱动层面，将组织战略转变为运作目的和详细行动，从而驱动组织绩效。平衡计分卡：涵盖了战略管理三个重要环节1996，《平衡计分卡》（BalancedScorecard），《战略中心组织》（StrategyFocusedOrganization），《战略地图》（StrategyMaps）平衡计分卡：包括了四个因果驱动层面平衡计分卡：体现了四个平衡机制平衡计分卡本质：是战略管控体系，而不但是绩效考核工具许多公司平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在绩效考核制度中，事实上并没有在真正意义上得到体系提高。固然，在公司准备度不够状况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟时候，还是需要提高平衡计分卡在公司战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡内涵和使命：有效推动公司战略目的实现。

平衡计分卡构造战略地图战略地图：指用直观办法呈现组织战略工具，包括使命 指公司存在主线目和理由愿景 指公司将来发展方向和目的构想和设想发展战略 指公司长远发展目的及实现长远目的方略和途径财务层面 指公司财务战略定位客户层面 指公司客户界定及客户价值定位内部流程层面 指公司内部流程管理与创新定位学习与成长层面 指公司学习与成长能力建构定位平衡计分卡平衡计分卡：指战略地图详细描述、战略评估办法界定和战略行动描述，包括战略目的 对战略详细构成某些陈述衡量指标 跟踪和监控战略目的完毕状况办法目的值 某一种指标盼望值水平行动方案 为完毕某项战略目的，或提高某个指标目的值所制定核心行动筹划战略地图战略地图：简洁直观描述组织战略工具描述组织创造价值/实现战略目的驱动过程。统一战略描述方式，链接各战略目的和测控指标。描述战略活动到战略目的互相间因果关联。战略图如何协助组织创造价值？战略地图普通性模型财务层面：如何体现公司最后价值？阐明了公司所经营行为所产生可衡量性经济成果，体现了公司对股东价值增值。需要衡量核心领域：销售额、利润、经济增值、净资产回报率、投资回报率、钞票流等不同客户战略、财务战略，财务角度目的和指标也不尽相似客户层面：如何增进咱们目的客户满意？阐明了公司对客户理解，以及如何通过客户满意以增进财务目的实现。需要衡量核心领域：市场份额、客户保有率、客户获得率、客户满意度、客户利润率等。满足客户需求三大环节：细分客户：一种好战略制定，应当揭示不同细分市场或客户群体。理解与挖掘客户需求：不同客户有着不同需求。寻找客户需求是产品开发、运营和销售实现必要前提。提供满足需求产品/服务：产品/服务开发必要根据客户偏好，考虑到价格、质量、形象、服务等方面因素。客户层面指标：从哪些角度出发理解客户需求？部门需要从外部客户和内部客户两方面，发现客户需求，拟定相应战略目的内部运营层面：如何通过公司运营改进，确立竞争优势？为了吸引并留住目的市场客户，并满足股东财务回报率盼望，公司必要擅长什么核心经营流程，并符合咱们价值观趋向。需要衡量核心领域：制造方面流程有效性、新产品销售所占比例、新产品投放率、损益平衡时间等等。内部运营层面战略目的应当与公司核心流程或流程组合有关联：公司核心流程、内部运营战略目的示例——不同目的客户及客户方略差别，决定了公司内部运营重点、目的也存在相应差别部门需要从核心流程和职能出发，开发内部运营层面战略目的学习成长：如何建设公司成功所必要核心能力？需要衡量核心领域：公司、团队和个人胜任能力、公司解决变革能力、公司文化、勉励、团队工作有效性、信息系统能力等组织学习与成长能力构成平衡计分卡四个层面回顾战略主题战略主题是实现战略目的核心领域和重要推动力；它作用是界定战略活动范畴和重要任务。四种常用战略主体分类：增长客户价值：与客户密切地合伙，更好地理解客户需求，提高自己供应能力，借此增进互有关系或吸引新客户。树立良好组织形象：解决好与利益有关者关系，提高公司信誉和增强公司稳定性，解决好环境关系。创造组织特色：发现或创造新经营机遇（产品、市场），实现组织发展。实现运营卓越：通过更加高效地运用资源。运用最有方式，提高赚钱能力和质量水平。

战略目的战略目的是对将来状态预期，阐明了咱们但愿获得成果；战略目的是对现实行动声明，明确了咱们将如何实行战略，是为了实现战略而拟定一系列互有关联首要任务平衡计分卡是平衡计分卡可以切实运营基本保证；全面、系统呈现“从战略到行动”战略落地过程；提供了战略回顾、评估指引；与公司预算管理、绩效管理、项目管理等工作紧密衔接。衡量指标/目的值从部门战略目的出发，开发相应衡量指标衡量指标/目的值可以是不同形式指标选用有一定规定和限制条件衡量指标/目的值范例指引：平衡计分卡衡量指标数量领先指标重要用于内部流程角度以及学习和成长角度，偶尔用于客户角度如果不止一种指标可以选用，则选用最能传达此战略目的意义一种指标公司层面衡量指标普通设立在25-30个左右为宜部门层面考核指标尽量少于15个团队层面考核指标尽量少于10个行动方案战略目的、衡量指标必要有行动方案支撑行动方案示例如下：总结平衡计分卡协助咱们建立“从战略到行动”高效管理系统

平衡计分卡开发流程平衡计分卡开发思路及流程平衡计分卡开发思路平衡计分卡开发流程“纵向”：自上而下，逐级开发平衡计分卡战略地图、平衡计分卡，保证战略有效分解“横向”：在每一层级，通过规范流程和模版控制开发过程，保证战略转化为可衡量指标、可执行行动。公司平衡计分卡开发办法公司战略地图开发公司战略地图开发阐明前导环节：澄清公司使命、愿景和发展战略，作为公司战略地图开发指引根据财务层面：承办公司使命、愿景和发展战略，考虑公司需要实现财务价值客户层面：界定公司客户内容，分析细分客户需求，使客户层面目的满足支撑财务价值实现内部流程层面：分析公司核心职能、流程，使内部流程层面目的满足支撑客户价值实现学习与成长层面：分析公司能力建设工作定位及详细内容，使学习与发展层面目的满足支撑内部流程完善和不断提高公司战略地图开发模版财务层面：为了实现公司财务目的，如“提高长期股东价值”，需要提高利润和投资回报率，那么采用如何战略提高利润？为此，提出收入增长战略，其目是提高公司收入。要实现提高收入目的，一方面必要提高油气商品量，因而，“提高油气商品量”是财务层面一种战略目的客户层面：为了保证公司财务目的“提高油气商品量”达到，客户层面提出产品和服务特性主张及客户关系价值主张，其目是使面向客户产品和服务特性、客户关系解决满足客户需要。要使产品和服务特性满足客户需要，必要提供总成本最低、高质量、稳定供应油/气产品，因而，“提供总成本最低、高质量、稳定供应油/气产品”是客户层面一种战略目的。同步，要使客户关系定位符合客户价值规定，需要构建持续性伙伴关系，因而“构建持续性伙伴关系”也是客户层面一种战略目的内部流程层面：为了满足客户层面“提供总成本最低、高质量、稳定供应油/气产品”战略目的，需要在运营流程方面持续提高油气开发水平，同步需要在客户流程方面持续优化客户服务流程，以保证充分高质油气供应，因而“提高油气开发水平”和“优化客户服务流程”是内部流程层面战略目的。为了实现“提高油气开发水平”战略目的，需要在创新流程方面强化低渗入油气勘探开发技术优势，持续不断进行技术创新。而实现“强化低渗入油气勘探开发技术优势”战略目的需要“提高技术自主创新能力”战略目的作保障。因而“强化低渗入油气勘探开发技术优势”和“提高技术自主创新能力”也是内部流程层面战略目的。学习与成长层面：为了实现内部流程层面“提高技术自主创新能力”战略目的，需要在人力资本方面提高职业技能和专业水平，因而，“提高职业技能和专业水平”是学习与成长层面战略目的。而提高技能和专业水平途径一方面是建立良好经验交流平台，共享最佳实践，因而，“共享最佳实践”也是学习与成长层面一种战略目的。公司战略主题描述公司战略主题描述阐明少数核心战略流程经常被有机构成战略主题战略主题是战略执行时构筑模块战略主题需要通过内部战略组群支撑得以实现战略主题要有相应战略目的和指标战略主题容许公司强调行动方案并提出责任框架公司战略主题描述模版

流程：战略主题所属内部运营流程运营流程、客户流程、创新流程、法规与社会流程属性。如：战略主题“提高油气开发水平”流程属性为运营流程主题：战略主题内容。如：战略主题“提高油气开发水平”目的：战略主题横向关联相应战略目的。如：战略主题“提高油气开发水平”达到，需要不断提高油气勘探开发新技术应用水平，而新技术水平提高，需要提高专业技能和技术水平、提高油气开发信息化系统应用水平、需要保证组织行动与战略一致、需要保证共享最佳实践。因而，支撑战略主题“提高油气开发水平”实现战略目的涉及“提高油气勘探开发新技术应用水平”、“提高专业技能和技术水平”、“提高油气开发信息化系统应用水平”、“组织行动与战略一致”、“共享最佳实践”指标：战略目的实现衡量指标。如：支撑战略主题“提高油气开发水平”战略目的“提高油气勘探开发新技术应用水平”，技术应用水平与否满足需要可以通过“技术成果转化率”指标完毕状况进行衡量目的值：衡量指标目的值原则。如：衡量战略目的“提高油气勘探开发新技术应用水平”“技术成果转化率”指标，需要明确转化率目的值是60%。公司平衡计分卡开发公司平衡计分卡开发阐明用于详细描述公司战略目的、衡量指标、目的值、负责人清晰体现战略目的与衡量指标相应关系详细规划衡量指标在近五年目的值明确各项指标单位、权重、责任部门，保证指标贯彻到位公司平衡计分卡开发模版公司战略行动方案开发公司战略行动方案开发阐明针对各项目的、指标拟定详细行动方案行动方案是可贯彻事项行动方案需要切分里程碑，以保证事项阶段性监控与贯彻行动方案需要明确负责人、协办人、预算、时限等，以保证事项顺利开展公司战略行动方案开发模版公司战略行动方案-里程碑管理模版公司平衡计分卡衡量指标关联分析衡量指标关联分析阐明衡量指标关联分析用于公司衡量指标与部门衡量指标对接通过拟定公司衡量指标重要责任部门和关联责任部门实现对接衡量指标关联分析模版部门平衡计分卡开发办法开发部门平衡计分卡，协助公司做到——在各业务单位间形成合力，即1+1>2使内部流程效率提高使整个组织实现资源分派效率最大化(人、财、物)在总部各级领导和员工中提高战略认知度发现总部战略在什么地方浮现了偏差，然后通过对话解决问题最佳实践原则上下分解：业务部门绝大某些指标应由上级指标分解所得。职能管理部门特有指标可通过内部服务合同等途径得到个人目的应当“汇总”形成公司战略，支持公司各项举措应当运用长期目的（成果考核指标）指引制定短期目的（业绩驱动指标）从支撑公司战略、服务客户、部门职责和流程出发，开发部门平衡计分卡业务单位平衡计分卡开发需要解决问题管理服务部门平衡计分卡开发需要解决问题

部门战略地图开发部门战略地图开发阐明描绘部门战略图框架定位部门战略目的描绘战略目的支撑关系部门战略地图开发模版部门平衡计分卡开发部门平衡计分卡开发阐明将部门战略目的、衡量指标、目的值、行动方案等BSC核心信息汇总，直观呈现，同步便于全面管理。O：目的，ObjectiveM：指标，MeasurementT：目的值，TargetP：行动方案，Program部门平衡计分卡开发模版部门行动方案开发部门行动方案开发阐明提出也许行动方案，以解决部门工作障碍点！发散思维，提出所有也许方案，形成“行动方案清单”，以便于下一步方案分析、评估和筛选。行动方案对部门流程-职能支撑作用，是咱们判断该行动方案与否核心重要根据。对于支撑流程环节较多、支撑了核心流程环节（劣势/获取优势核心）、支撑力度较大行动方案，普通咱们会予以更多资源倾斜，并尽量即时实行。分析先前得出决策行动方案对各个战略目的和指标支撑作用，这是判断行动方案核心性重要根据。普通而言：所有行动方案都规定支撑一种或各种衡量指标或战略目的。如果一项行动方案不可以支撑任何一项指标和目的，咱们需要重新审视该项行动方案。大多数行动方案都是通过对客户、内部流程和学习成长类目的和指标支撑，间接增进财务类目的和指标达到，普通都不会直接支撑财务类目的和指标。建议不要规划时间跨度太长行动方案将行动方案尽量地限定在以季度为周期时间范畴之内！部门行动方案开发模版平衡计分卡运营与管理科学设计、规范运营，是BSC成功基本；开发工作只是“万里长征第一步”！规范运营才可以保证BSC真正发挥作用！融入管理和经营行为，是运营BSC基本规定建立公司级、部门级完善BSC运作组织建立完善BSC管理流程将BSC思想融入公司、部门工作规划与筹划定期、有效战略回顾会议战略评估-绩效评估有机结合BSCIT系统有效支撑

平衡计分卡开发运营：组织体系

平衡计分卡开发运营：宣贯培训平衡计分卡宣贯培训组织实行原则宣贯培训是平衡计分卡组织履行重要环节平衡计分卡概念培训尽量覆盖公司全体员工平衡计分卡应用技巧培训尽量覆盖公司全体管理人员培训需要在理论概念层面和实际应用层面结合进行平衡计分卡培训基本环节和阶段性目的部门平衡计分卡开发运营：组织形式基本组织形式部门BSC核心团队基本规定为保证部门平衡计分卡开发可以在充分信息基本之上广泛地调动部门人员参加通过进一步交流与研讨，构造化分析和思考开发出符合公司战略规定，对部门工作有指引意义部门战略地图和平衡计分卡部门BSC核心开发人员是承上启下、承前启后重要角色，需要具备熟悉部门运作状况在筹划部门平衡计分卡开发时间段内，有充裕时间参加工作学习创新能力较强人际交往技巧、沟通能力较强有一定级别权限，便于协调工作将来可以牵头负责部门平衡计分卡实行部门研讨会是开发工作基本方式研讨会目和内容依照公司级或上级部门战略地图、平衡计分卡探讨部门战略目的依照所定战略目的，拟定其中逻辑驱动关系，绘制战略地图，描述部门战略以部门战略地图和战略目的为基本，筛选绩效指标，并从指标特性、计算公式、数据来源等方面对各指标进行全面分析通过战略目的、指标分析，得出本部门业务及管理发展行动方案，并建立动态改进机制部门研讨会之前准备工作需要各级管理干部思考问题1、财务：我部门会受影响、支撑公司哪些财务层面战略目的（收入增长、成本方面以及资产运用率方面）？咱们是如何影响、支撑这些公司财务目的？2、 客户层面：公司客户是如何界定？我部门对哪些客户会产生影响？我部门会如何影响公司客户角度目的？我内外部客户是谁?客户对咱们盼望有哪些？咱们向她们提供产品和服务有哪些？满足内/外部客户盼望。咱们需要确立哪些战略目的？这些战略目的是如何对财务层面进行影响？3、 内部运营：我部门处在价值创造哪一种核心环节之中？本部门重要职能和核心流程有哪些？要在重要职能以及核心流程上体现卓越，相相应战略目的有哪些？要实现以上财务和客户目的，咱们在哪些内部业务流程中需要改进或变革?这些改进或变革成功与否可以用哪些指标来衡量？4、 学习成长：哪些知识和技能对于支持我部门完毕目的是必要？如何文化对我部门来说是重要？部门内部IT系统建设与否完善？信息沟通与否顺畅？

平衡计分卡运营：运营管理流程平衡计分卡运营：融入公司、部门规划和筹划工作推动公司和部门规划、筹划与BSC融合——将公司三年滚动规划战略要点通过公司战略图方式直观、简洁展示；并按照BSC理念和模式进行公司年度筹划。按照BSC模式进行部门年度筹划，统一管理办法、语言，并且强化公司-部门纵向一致、以及部门-部门横向协同。平衡计分卡运营：公司/部门平衡计分卡更新公司/部门平衡计分卡更新——更新基本频率为年度更新内容涉及战略地图和平衡计分卡（指标、目的值及行动方案）更新基本根据是公司战略方向调节、业务侧重调节、工作重点调节更新组织实行方式是由公司/部门负责人主导进行调节，由直管领导进行确认平衡计分卡运营：公司/部门平衡计分卡执行准备公司/部门平衡计分卡执行准备——对调节完毕战略地图、平衡计分卡，公司/部门负责人需要与直接下属进行沟通解说，明确当年度战略思路、工作重点和基本目的、衡量手段战略地图、平衡计分卡沟通解说建议以研讨会议形式执行向直接下属下发沟通解说优化后战略地图、平衡计分卡，便于下属逐渐加深理解并随时监控目的执行状况平衡计分卡运营：执行并采集数据公司/部门平衡计分卡执行及数据收集——公司/部门平衡计分卡执行周期为季度周期内，需要持续监控战略地图和平衡计分卡执行状况（即监控战略目的、衡量指标、目的值达到状况以及详细行动方案实行状况）季度末，向各部门（负责人）收集衡量指标完毕状况有关数据和行动方案实行状况报告，为衡量指标评价和行动方案跟踪提供根据平衡计分卡运营：设定BSC季度回顾会制度推动战略管理成为持续流程：通过周期性BSC回顾报告，系统反映战略执行状况，发现问题，并保证及时地跟进和解决为中高层管理者提供一种管理战略系统（环境/工具/语言）：使领导层可以环绕战略执行讨论公司绩效，进行战略决策有力增进BSC管理组织体系建设和完善，并增进BSC专业化工作团队能力提高，保证BSC系统高效运营平衡计分卡回顾周期为季度回顾会由平衡计分卡履行项目组牵头组织，由公司及各部门分别实行回顾详细内容涉及（以２-３页陈述）：跟踪衡量指标实际完毕状况跟踪行动方案进展状况分析业绩，结识在战略目的完毕方面差距以及需要关注领域回顾会资料准备：战略地图平衡计分卡战略地图及平衡计分卡完毕状况总结报告（2-3页）方案优化调节登记表回顾会后，需要在《方案优化调节登记表》进行优化调节记录：优化调节内容重要包括――指标目的值行动方案

注意事项平衡计分卡开发/运营要点平衡计分卡定位：平衡计分卡是一种战略管理框架！平衡计分卡核心：平衡计分卡形式虽然重要，内容更为核心！平衡计分卡内容：内容重要是部门或单位工作重点！何谓工作重点：支撑公司战略、创造客户价值、提高核心能力、劣势！找到工作重点：通过逻