2021年北京公开选拔领导干部领导绩效考评

北京公开选拔领导干部：领导绩效考核(五)北京公开选拔领导干部六、领导绩效考核办法领导绩效考核需要遵循科学原则与程序，同步也必要借助于科学先进考核办法，即领导绩效考核需要通过相应手段、办法或途径来实现。领导绩效考核办法各种各样，依照领导工作不同内容、层次和性质，不同系统和部门、不同地区和单位，应分别采用与之相适应考核办法。国内各级人事组织部门为实现领导绩效考核科学化、民主化与制度化，在领导绩效考核过程中，不断地进行实践摸索与理论总结，逐渐形成一套比较完备考核办法体系，其重要内容涉及基本考核办法与详细考核办法：(一)领导绩效基本考核办法一是领导测评与群众评议相结合。这一测评办法规定在领导绩效考核过程中，将领导测评与群众评议结合起来。一方面，领导绩效考核要在关于考核组织部门主持下进行，并且她们对测评成果拥有最后决定权。另一方面，领导绩效考核还必要走群众路线，让广大群众参加考核。详细来讲，就是关于考核组织部门领导人员在考核领导者时，要通过不同形式向群众理解被考核领导者有关状况，听取群众意见和规定，以防止考核片面性，从而在更深层次上结识被考核领导者政治思想、道德品质、工作作风等方面实际体现。让广大群众参加领导绩效考核，要特别注意充分发挥她们积极性，并对这种积极性加以对的引导。以真正地集中民智，反映民意，而避免走形式主义。二是平时考核与定期考核相结合。这一考核办法也可以称之为动态考核与静态考核相结合。平时考核即动态考核，是对领导者领导活动动态考核积累过程，是通过经常性实际观测，理解领导活动全过程及其作用一种考核办法。如理解领导者政策制定与贯彻执行状况，组织与管理、指挥与协调状况，自我调控与发挥被领导者积极性与创造性状况等。总体来说，平时考核具备及时性和持续性特点，相对比较详细而明确，可信度也比较高。定期考核即静态考核，是，按照月、季、半年或一年来考核领导者在特定期限内领导活动最后成果，涉及领导目的责任制完毕状况及其所领导地方、部门或单位发展状况、各项社会发展指标完毕状况、生产力发展状况、人民生活水平提高状况等。比较而言，定期考核重在把握现实状态，从而为领导绩效最后拟定提供根据。而平时考核重在进一步理解领导者潜力，从而为对的使用领导者提供科学根据。实行两者结合，要注意建立领导者工作纪实系统，注意对于时考核成果进行综合分析，以力求客观与全面。三是定性考核与定量考核相结合。定性考核是考核主体在民意测评、问卷调查、个别谈话与查看资料等基本上，重要依照经验和印象，对被考核领导者绩效质方面进行评价和拟定一种办法。定量考核则是考核主体运用当代科学知识与办法，如采用系统工程学、心理学、模糊数学等学科某些原理与办法，将领导者德、能、勤、绩分解为若干个指标，并依照各种详细指标，对领导者德、能、勤、绩进行计量论质、评级记分，从而在数量上相对精准地反映领导者绩效，并运用电子计算机对考核成果进行整顿、计算、分析。定量考核办法只要使用得当，就会增强考核工作严密性与可靠性，从而为领导绩效考核工作逐渐从经验走向科学提供了也许。在领导绩效考核过程中，只有将定性考核与定量考核结合起来，才干得到对领导者领导过程及成果整体结识。如果只有定性考核，就不也许对领导绩效进行进一步而确切分析;而如果只有定量考核，就难以对领导绩效得出完整而全面结识。在将定性考核与定量考核结合起来进行领导绩效考核过程中，要注意如下两点容易浮现问题：一方面，要依照工作任务与工作性质不同特点，区别对待。可以量化工作尽量量化，而难以或主线无法量化工作则不要人为地加以量化，相反要从质规定上去进行评价。另一方面，在进行定量考核时，不能搞惟数字论，以防止浮现“官出数字”与“数字出官”状况;而在进行定性考核时，不要搞惟经验论，以避免浮现凭印象取人状况发生。(二)领导绩效考核详细办法1.调查研究法。这是一种比较老式常用考核办法，在领导绩效考核过程中，使用这种办法，就是考核主体通过各种调查研究方式，涉及典型调查、抽样调查、实地观测、访谈法等，对被考核者体现及其周边环境进行调查理解并做出一定评判过程。这种考核办法合用范畴广，操作简朴快捷，成本较低，对各级各类绩效考核比较适合。但运用此办法，要注意如下几种问题：其一，调查目要明确，内容要清晰，不能无放矢，心中无底，只是走过场。不能象当前某些领导干部所谓视察工作，“隔着玻璃看，围着桌子转”;其二，调查要认真严肃，持之以恒，仔细敏锐，不能被考察者或者考察单位牵着鼻子走，得过且过，敷衍了事，做老好人。其三，调查所获得资料必要真实可靠，重复核查，依照材料所得出结论一定要经得起事实和时间考验。2.民意测验法。这是一种当代社会广泛采用理解民意民情考核办法，它是采用投票、对话、问卷等方式对民众就被考核者绩效进行调查办法。投票法就是由考核者对被考核者绩效按照先进、良好、较好、普通、较差、差等几种级别进行投票表决。这种办法可以在组织中全体人员中进行，也可以在某些人员中进行。这种办法长处是简便易行，迅速高效，省时省力。缺陷是投票者之间容易互相影响，使考核成果难以精确。加之考核内容和结论过于简朴，难以真正理解被考核者详细客观状况。对话法就是考核者选取熟悉状况人员进行谈话或开小型座谈会，以面对面方式直接理解被考核者绩效办法。其长处是直观、灵活、快捷、反馈及时;缺陷是规定考核者具备较高综合素质，特别要掌握基本访谈技术技巧，并具备敏锐洞察力，并且合用范畴有限。问卷法则是考核者依照考核内容事先设计问卷，然后运用问卷来进行调查办法。这种办法长处简便易行、匿名性强、便于定量分析，成果较为客观，缺陷是考核成果有效性依赖于问卷设计科学性与回答者态度认真性与客观性，问卷回收率较低。被领导者对领导者及其绩效最有发言权，最理解，感受最深，运用民意测验法，一方面可以比较精确地考核领导者绩效，另一方面，可以将领导者及其活动置于被领导者监督之下，既有助于激发领导者事业心、进取心与责任心，又利于调动被领导者积极性、积极性，增强主人翁责任感。3.目的对照法。就是由考核者按照领导活动中事先拟定目的、目的体系以及细化指标体系，对照检查被考核者完毕目的状况，从而评估其领导绩效办法。可以说，目的对照法是考核工作中最基本办法，它渗入于各种办法之中。由于目的具备可分性、层次性、阶段性、综合性、明确性等特点，因此考核时就可以从内容上、层次上和时间上分项、分层、分段地进行，全面地对照检查考核。运用目的对照法进行考核前提条件是被考核者所在组织单位事先要有规范、明确和全面目的体系。并且在这个目的体系中，总目的与次级目的既要有质规定，也要有量规定。对无法量化目的必要力求详细阐明其性质、特性以及完毕期限和途径，以提高考核可行性。为保证考核客观性，在实际操作中要注意考虑那些领导者无法控制因素对实现领导目的影响，如突发性事件与重大政治变革等。此外，要严防“目的替代”现象发生，即以领导者决策范畴之外目的替代领导者所要追求目的。4.比较考核法。这种办法就是通过选取一定参照系来对比被考核者绩效办法。在使用比较考核办法时，可以从纵向和横向两个方面进行比较。纵向比较重要是通过当前与过去进行比较，当前与可预测将来进行比较，本次考核状况与上次考核状况进行比较等。横向比较重要涉及在同类地区、部门或单位之间领导者或领导集体之间进行比较，在不同地区、部门或单位同类或同级领导者或领导集体之间进行比较等。没有比较就没有评价。所谓绩效大小，不但是与预定目的比较而言，也是与同等条件下其她领导者比较而言。比较作为考核领导绩效重要办法，可以多视角、多层次与全方位地进行，这种考核法，既可以增长考核说服力，又可以增进被考核者在互相比较中发现自身优势与局限性，从而有助于互相增进，扬长避短，可产生较好勉励作用。这一办法长处是以便易行，简朴明了，成本低，见效快。缺陷是选取参照系比较困难，领导活动复杂多变，领导活动可比性不强，在现实生活中，完全相似组织、环境是没有，正像没有两片完全相似树叶同样，因而，不恰当比较，容易导致考核简朴化和非客观性。5.专家考核法。这种办法就是由专业考核者对被考核者进行考核办法。专家是指在特定领域具备较高专门知识、经验和技能人，在这里重要是那些既熟悉被考核者工作领域以及考核办法技能那些人员或组织。专家优势是既“内”又“外”：对于某—领域组织领导活动来说，当事领导者是局内人，其她人员涉及专家是局外人，具备“外”优势，她没有直接参加决策，可以超脱某些利害关系，能做到旁观者清。说其“内”，是指她具备专业知识和技能，是内行，她专业知识技能使她可以超越普通人局限，容易理解领导活动自身特殊性复杂性。因而，运用专家进行领导绩效考核，是一种比较重要办法。6.记录分析法。就是指把领导活动目的分解成各项指标，对照工作实际效果，运用记录数据检查领导任务完毕状况，从而评价领导者工作绩效—种办法。例如通过对一种市全年社会总产值、工农业总产值、人均国民收入、农民人均收入、上缴税利、地方财政收入、基建投资完毕额、粮食总产量、九年制义务教诲普及率、人口自然增长率等状况记录分析，把这些指标与上一年相比算出递增率，必要时还可建立数学模型，就大体可以考核出该地领导者绩效。这种办法是一种典型定量分析办法，比较客观详细，但还需与其她办法综合使用，才干更精确有效。7.自我述职法。即领导者自我鉴定办法，就是领导者对一定期期内工作状况进行总结评价，得出结论，并向上级或其她部门进行报告一种办法。例如，某市行政领导班子在年终或任职期满时，向市人大或市常委会报告职务履行状况、工作成效、个人所起作用、工作存在问题和此后打算。述职过后，再组织与会者对述职报告进行评论。这种自我述职、自我鉴定，是全面考核领导绩效一种不容忽视办法，对于领导者自我约束、自我监督、自我反省和提高领导绩效起着积极作用。8.模仿考核法。所谓模仿考核法，就是把被考核者置于一种假设或者人为设立类似工作场景之中，规定她按照一定规则进行模仿操作，同步运用各种办法观测她行为方式、心理素质、反映能力等，并依照观测成果来评价她领导绩效办法。这一办法当前已经成为流行于欧美等发达国家挑选和训练领导者与管理者重要方式。模仿考核详细方式涉及：(1)公文解决。这是一种最基本模仿考核。公文重要由请示、报告、决定、决策、会议记要、备忘录、人事档案和信函等形式构成，其内容可以涉及调节职能机构、协调人际关系、制定长远规划、解决寻常公务、管理调度物资等。考核者通过被考核者完毕工作状况来测定其绩效。(2)模仿会议。就是将五至六名被考核者编成一种小组，指定一种会议主题，进行无主持人方式会议讨论。规定每个人都要刊登意见，讨论结束后每个人均以主持人身份做一种会议纪要，就讨论主题做出决定并阐明理由。整个过程由考核者在一旁观测，以对被考核者分析问题、解决问题能力做出判断考核。(3)即兴发言。即通过答辩会或记者招待会等方式进行，即兴发言题目应依照被考核者详细状况精心准备，每个人普通应选取两个以上题目进行发言。通过即兴发言，可以理解被考核者知识面、思维能力、语言表达能力以及对本行业熟悉限度等状况。(4)情境模仿。这是心理测试中经常采用一种办法，即考核者依照有关科学理论，设定一种不同于寻常工作环境特殊情境，这一情境普通状况下是封闭，是领导者陌生，考核者在这一情境之外对被考核者各种反映进行观测和评价。这种办法普通用来考核领导者应变能力与心理承受能力等。使用模仿考核长处在于生动详细，能较好地充分观测被考核各方面能力和绩效。在一定限度上可以突破时空条件制约。但缺陷是专业性强，模仿情境设计要科学合理，具备相似性、针对性、先进性、合用性和动态性，以切合实际，便于操作。并且在这种静态场景中测试所得领