某集团公司绩效考核体系全套方案样本

公司绩效考核方案（）目录TOC\h\z\t"样式1,1,样式2,2,样式3,2"第一某些 绩效制度篇…………2绩效管理制度…………………2薪酬福利制度………2业绩提成方案……………………2工作会议与工作报告制度………2第二某些 绩效实行方案篇……………………8绩效考核算施前准备工作……8绩效考核算施流程环节………8绩效考核有关时间节点………… 11绩效分值与系数设定………… 12绩效面谈与绩效申诉………… 12绩效有关培训宣讲…………… 12第三某些 绩效应用篇………13绩效工资原则与发放…………… 13岗位评价与岗位薪酬调节…………….……. 14绩效提高与改进筹划…………. 15员工晋升与职业发展通道…..……….15第四某些 表单篇……………16表一： 年度目的管理卡……………….. 16表二：工作周报表…………16表三：工作月报表………..16表四：月度绩效考核表………..………… 16表五：绩效考核得分汇总表…………… 16表六：绩效申诉表…………………..…… 16表七：绩效面谈表……………….…………16绩效制度篇绩效管理制度总

则为了更好地实现公司有限公司（如下简称公司）战略发展目的，进一步提高公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和积极性，特制定本制度。本制度以工作绩效提高与工作勉励为重要目，通过建立以目的管理与岗位职责履行为导向核心绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位工作绩效进行过程控制推动与成果综合评估。实行原则客观公平性——绩效考核指标以目的分解、筹划实行、过程控制等客观性、可量化考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。简朴实用性——以实际工作需要与核心性指标考核为基本出发点，同步保证考核指标与原则简朴实用，易于执行。落地执行性——所有考核指标均以工作目的达到、职责履行为基本，有较强可执行性与落地性。绩效考核以过程控制与目的导向为重要目，考核成果应用于工作绩效改进、工作勉励、薪酬管理、职务调节与年终评估等方面。本制度合用于某公司智能/某公司除总经理以外所有部门与岗位。本制度本有效期两年，两年后需依照公司实际需要进行相应版本修正，保证有关制度可以适应公司管理发展。绩效考核方式依照公司管理特点与岗位状况，实行以“岗位职责”为基本，以“目的管理”为主线，以“核心绩效指标考核”为内容绩效管理体系。以“岗位职责”为基本——绩效考核体系以各岗位岗位职责为基本，通过明确各个岗位岗位职责，从岗位职责履行中提炼绩效考核指标，并设定相应考核原则。以“目的管理”为主线——某公司智能/某公司绩效考核体系将按照目的管理规定，通过将公司经营管理目的自上而下进行“公司-部门-岗位”横向分解与“年-月-周”纵向分解，结合《工作报告与例会制度》，通过对工作筹划执行状况监督检查，以及工作目的完毕状况，对公司各个部门进行相应绩效考核。以“核心绩效指标考核”为内容——某公司智能/某公司绩效考核体系将依照各个岗位工作内容，按照重要限度不同分别提取不同权重工作指标，并依照指标之间内在联系对核心性、主导性工作指标设定为核心绩效考核指标。考核内容与周期绩效考核内容依照岗位职责不同和性质不同，分为管理指标考核与业绩指标考核两大类——管理指标考核——所有岗位都要进行管理指标考核（非业务岗位只进行管理指标考核），管理指标考核依照目的管理规定与各岗位岗位职责进行提取考核指标，并设定相应考核原则，详细管理指标及原则详见《各岗位月度绩效考核表》。业绩指标考核——业务岗位或业务有关岗位在开展管理指标考核同步，还要进行业绩指标考核。业绩指标考核依照各岗位工作目的不同分别设定相应考核与奖励原则，详细内容及分类详见《业务提成方案》与《各岗位月度绩效考核表》。考核周期分为月度考核、年度考核与项目周期考核三类——月度考核——各部门月初制定工作目的筹划与质量进度，以《工作月报》形式提交到审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在月中（每周）进行周绩效检查与督导，月末时依照本月目的筹划完毕状况，进行相应月度绩效打分，月度考核得分状况相应相应月绩效工资或月度提成奖金。年度考核——各部门在年初制定有关年度目的筹划，以《年度目的管理卡》形式提交到有关上级审核与审批通过开始执行。某公司绩效考核小组在年终底时依照全年度目的完毕状况与各月度绩效得分状况，进行相应年度绩效打分，年度绩效得分状况相应相应年度绩效奖金。项目周期考核——实行项目管理部门，在立项评审结束后制定项目工作目的筹划与质量进度，以《**项目目的管理卡》形式提交审核通过后开始执行。某公司绩效考核小组在项目周期内（每周/每月）进行周绩效检查和月绩效考核，项目周期结束后进行相应项目结项评审与项目绩效考核打分，项目绩效考核得分相应相应项目提成奖金。绩效考核目的分解与筹划制定绩效考核目的从层次上分解为公司目的、部门目的、岗位目的三个层次，从时间周期上分解为年度目的、月度目的、周目的与项目周期目的四类。自上而下目的分解年度公司战略目的——公司目的是决定公司发展方向与道路战略性目的，年初公司根据公司年度发展规划与经营战略，制定整个公司发展与经营战略目的体系。公司战略目的体系经公司总经理办公会议讨论审核通过后，进行战略目的分解，形成公司供应侧开发战略目的、需求侧开发战略目的、网络营销中心战略目的、系统集成中心战略目的、渠道营销中心战略目的、品宣策划中心战略目的、财务管理战略目的、人力资源管理战略目的、行政管理战略目的等分解目的。部门年度目的——各部门依照公司各战略目的，结合本部门工作状况与部门职责，修改完善形成当年度部门目的，部门目的不能低于公司战略目的规定。岗位年度目的——各部门依照公司战略目的与部门目的，结合本部门下属岗位工作内容与职责规定，形成当年度各岗位岗位工作目的。月度目的与周目的——各部门依照公司年度战略目的与部门年度目的规定，结合部门工作统筹安排，将全年度部门目的分解到各个月度，月度目的之和不能低于年度目的规定。同步，对每月目的进行再度分解，形成各个周目的进度筹划。项目周期目的——各系统集成项目依照项目立项评估拟定项目周期工作目的，并进行目的分解，制定相应实行筹划与进度筹划，项目实行过程中重点进行各类筹划跟踪督导与目的吻合度检查。自下而上筹划制定岗位周筹划/月筹划——各岗位人员依照各自岗位工作目的，结合本岗位工作内容与职责规定，制定相应工作筹划与实行方案、环节等，工作筹划以《工作周报/月报表》形式准时上报部门负责人。部门周筹划/月筹划——各部门依照部门内各岗位《工作周报/月报表》，结合本部门部门职责与公司目的规定，汇总整顿后形成部门工作筹划与实行方案、环节，以《工作周报/月报表》形式准时上报公司绩效考核小组。目的筹划制定与上报时间公司年度战略目的——每年12月底或1月初公司向各部门下发年度战略目的讨论稿，并在当月召开《公司年度目的研讨会》上进行讨论拟定，拟定后公司年度战略目的在春节前公司年会上进行正式发布。部门年度目的——各部门依照公司12月底或1月初下发年度战略目的，召开《部门年度目的研讨会》讨论拟定本部门年度部门目的，各部门拟定后部门年度目的在春节前公司年会上进行正式发布。部门月目的与筹划——每月公司月例会前，各部门将本部门下个月目的与实行筹划上报至行政人事部，在公司月例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目的与筹划进行审核后批准通过。部门周目的进度与筹划——每周公司周例会前，各部门将本部门下周目的进度与实行筹划上报至行政人事部，在公司周例会上进行公示，并由公司总经理对各部门目的与筹划进行审核后批准通过。岗位目的与筹划——各部门在公司周/月例会召开前，部门内各岗位上报各自工作目的与实行筹划。公司绩效考核小组依照各部门上报并审核通过周/月目的与筹划，进行相应绩效监督检查与绩效考核。绩效考核组织与职责分工成立某公司智能/某公司绩效考核小组，作为公司绩效考核工作最高领导机构，绩效考核小组由总经理任组长，人力资源主管任副组长，公司分管副总、总监、各部门经理任成员。绩效考核职责分工采用分级考核方式，即上级对直接下属进行绩效考核，并对成果负责。绩效考核小组职责分工及权限如下：构成成员职责权限考核分工组长总经理公司绩效考核最高权力人与最后裁定人——绩效考核体系审核权；绩效考核制度方案审批权；绩效考核成果签字权；绩效考核申诉最后裁决权。负责对分管副总进行绩效考核副组长人力资源主管负责制定绩效考核有关制度、办法、实行细则、表单等文献资料；负责绩效考核宣贯培训、实行辅导、解释、绩效面谈、考核成果通报等工作；负责指引、监督、检查、审核各部门绩效考核算施状况；负责组织开展绩效面谈、主持员工绩效申诉、建立员工绩效考核档案、绩效成果反馈、绩效提高改进等工作；绩效考核工作直接对绩效考核组长负责。协助总经理对分管副总进行考核，同步监督指引分管副总、总监、部门经理考核成员分管副总总监部门经理负责组织开展对直接下属绩效考核工作，并对绩效考核成果负责；自觉接受绩效考核小组绩效考核工作指引、监督、检查与审核，积极参加或组织参加绩效考核有关培训、思想宣贯、引导等工作；必要保证绩效考核算施公正、公开与合理性。负责对直接下属进行绩效考核绩效面谈与申诉绩效面谈绩效考核算施过程中，绩效考核小组应在绩效考核算施前、实行过程中、以及考核成果出来后，开展相应绩效面谈工作。实行前绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为重要目，可采用培训或者座谈形式；实行过程中绩效面谈以理解实行状况、纠偏调节、收集建议或意见为重要目，可采用座谈、调研等形式；考核成果出来后绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为重要目，可采用座谈、电子邮件、会议等形式。绩效申诉被考核者有对考核成果提出异议或提起申诉权利，绩效考核小组应积极回应，不得回绝或悲观应对。被考核者如对周例会上通报阶段性工作绩效状况，或者月例会上通报月度绩效考核成果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉规定。绩效考核副组长应进行相应调查或者核算，并在异议或申诉提出后2个工作日内予以相应答复。被考核人如对绩效考核副组长答复不满意，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长裁决为最后裁决。绩效申诉有效期为绩效考核成果通报后1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核成果。绩效得分与应用绩效考核采用倒扣分原则，即月初视为绩效考核满分。遵循奖优罚劣原则，绩效考核既有扣分项，又有加分项。绩效考核得分有效区间为[60，120]，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分。“绩效考核得分下限”定义——该分数相应着符合岗位任职能力规定最低原则，即低于该分数就不符合该岗位最低任职能力规定。月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零；年度绩效考核得分低于60分，或者一年内月度绩效考核得分合计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。依照考核指标重要限度不同，设定不同考核权重分值，并设立电网指标项、无限扣分项——考核项中将会设立电网指标，即只要该项违背或者未完毕，本月考核得分即为零。考核项中将会设立无限扣分项，即不设权重，按照违背次数或未完毕次数无限扣分；特别规定作为公司基本规章制度之一《员工手册》中明确规定——具备基本任职资格能力是员工应当遵守公司基本规章制度。年度绩效考核得分为零，视为不符合岗位基本任职资格能力，将按照严重违背公司规章制度予以降职或辞退处分。绩效考核得分与绩效工资换算公式：实际绩效工资=绩效考核算际得分/100*绩效工资基数绩效考核成果重要应用于如下方面——个人绩效改进与提高；月度与年度绩效工资兑现；岗位评价、职位调节、工资变动根据；个人职业生涯规划指引与分析。公司每年年初依照年度绩效考核成果，进行岗位任职状况评价，对符合晋升条件被考核人进行岗位调节或工资级别调节。附则本制度与某公司智能/某公司《薪酬福利制度》《业绩提成方案》等配合使用。本制度由山东某公司智能/某公司负责修改和解释。本制度自下发之日起执行，原有规定与本制度不相符，以本制度为准。薪酬管理制度（另附）业绩提成方案（另附）工作会议与工作报告制度（另附）绩效考核算施方案篇山东某公司智能科技有限公司、山东某公司电子商务有限公司（如下简称某公司智能/某公司）绩效考核以目的管理（MBO）为主线，以业绩指标考核与管理指标考核为只要内容，以核心绩效指标考核（KPI）为重要考核方式。实行前准备工作绩效考核算施准备工作涉及岗位阐明书完善、管理框架文献体系完善、绩效培训与思想宣贯、绩效考核指标提取与原则设定、绩效考核表格制作等环节，详细工作内容如下：岗位阐明书体系完善——岗位阐明书是绩效考核指标来源之一，通过对既有岗位阐明书修改完善，明确各岗位岗位职责与工作内容。管理框架文献体系完善——管理框架文献体系涉及三大文献体系：规章制度体系、工作流程体系、工作表单体系。管理框架文献体系是明确工作顺接与传递关系工具与载体，通过对既有规章制度、工作流程、工作表单等修改完善，理清各部门及各岗位工作顺接与传递关系，明确各自责任与权限，为绩效考核公正性提供根据。有关培训与思想宣贯——绩效考核有关内容培训与思想宣贯工作是绩效考核算施保证，通过对的思想引导，让公司员工对绩效考核有一种对的思想结识，并理解考核内容与流程，从而更好地提高工作绩效。绩效考核指标提取与原则设定——恰当考核指标与公正合理考核原则是保证绩效考核得以顺利实行前提条件之一，通过对各岗位核心性绩效考核指标提取以及相应考核原则设定，保证了绩效考核精确性与公正合理性。绩效考核表格制作——绩效考核各类有关表格制作是绩效考核载体，完善各类绩效考核表格有助于绩效考核顺利实行。绩效考核算施流程绩效考核算施流程环节，以供应侧开发部为例——考核周期开始前，由某公司副总组织拟定供应侧开发部工作目的、工作原则、奖金原则、考核原则等，形成相应文献资料，并下发学习贯彻。负责人职责内容产出物分管副总组织制定供应侧开发部工作目的、工作原则、奖金原则、考核原则等供应侧开发部工作目的、工作原则、奖金原则、考核原则等书面性文献资料供应侧开发经理参加制定并组织执行本部门及下属各岗位工作目的、工作原则、奖金原则、考核原则等供应侧开发部及各下属岗位工作目的、工作原则、奖金原则、考核原则等书面性文献资料供应侧开发主管参加制定并执行本岗位工作目的、工作原则、奖金原则、考核原则等本岗位工作目的、工作原则、奖金原则、考核原则等书面性文献资料供应侧开发经理每月月底前，组织制定本部门及下属各岗位下个月供应侧开发目的与进度筹划，供应侧开发部员工每月月底提报《工作月报表》给供应侧开发经理，供应侧开发经理每月月底提报《工作月报表》给分管副总，分管副总审批通过后开始执行。负责人职责内容产出物分管副总审核供应侧开发部月度目的《供应侧开发部工作月报表》（审批后）供应侧开发经理指引制定并收集各下属月度目的《供应侧开发部工作月报表》《开发主管工作月报表》（审核后）开发主管制定本岗位月度目的《开发主管工作月报表》供应侧开发部员工每周周末提报《工作周报表》给供应侧开发经理，供应侧开发经理每周提报《工作周报表》给分管副总，工作周报内容分为本周工作状况总结和下周工作筹划。负责人职责内容产出物分管副总收集并审核《供应侧开发部工作周报表》《供应侧开发部工作周报表》（审核后）供应侧开发经理收集并审核《开发主管工作周报表》，提交《供应侧开发部工作周报表》《供应侧开发部工作周报表》《开发主管工作周报表》（审核后）开发主管提交《开发主管工作周报表》《开发主管工作周报表》某公司总经理、分管副总、开发经理、人力资源主管依照《工作月报表》与《工作周报表》工作进展状况与目的筹划完毕状况，进行绩效检查与督导，填写《月度绩效考核表》。负责人职责内容产出物总经理作为分管副总绩效考核负责人，负责考核各分管副总《分管副总月度绩效考核表》分管副总作为供应侧开发经理绩效考核负责人，负责考核供应侧开发经理《供应侧开发经理月度绩效考核表》供应侧开发经理作为供应侧开发部下属各岗位绩效考核负责人，负责考核供应侧开发部各下属岗位《供应侧开发主管月度绩效考核表》人力资源主管协助总经理开展对分管副总绩效考核，同步监督指引分管副总、供应侧开发经理绩效考核工作《分管副总月度绩效考核表》《供应侧开发经理月度绩效考核表》《供应侧开发主管月度绩效考核表》人力资源主管依照月度绩效考核表得分状况，核算绩效工资。负责人职责内容产出物分管副总审核供应侧开发部经理及各下属岗位月绩效考核得分《供应侧开发经理月绩效考核得分表》（审核后）《供应侧开发主管月绩效考核得分表》（审核后）人力资源部核算供应侧开发部月度绩效工资《供应侧开发部月绩效工资》绩效考核有关时间节点某公司智能/某公司绩效考核各时间节点——所需表格时间节点《年度目的管理卡》每年月号下班前提交《工作周报表》每周周六下班前提交《工作月报表》每月第一周周六下班前提交《月绩效考核表》每周绩效检查状况（电子版月度绩效考核表）与周报提交时间一致，每月绩效考核状况（纸质月度绩效考核表）与月报提交时间一致《月绩效考核得分汇总表》与月报提交给总经理时间一致《年度绩效考核得分汇总表》每年1月15号下班前完毕并提交绩效考核分值设定月度绩效考核分值设定依照某公司智能/某公司管理特点与考核内容，月度绩效考核满分设定为120分（含加分项20分），绩效考核得分有效区间为[60，120]，即绩效考核得分下限为60分，上限为120分（含加分项）。“绩效考核得分下限”定义——该分数相应着符合岗位任职能力规定最低原则，即低于该分数就不符合该岗位最低任职能力规定。月度考核得分如果低于60分，本月考核得分即为零。考核采用倒扣分原则，依照考核指标重要限度不同，设定不同考核权重分值，并设立无限扣分项、加分项和电网指标项（详见《月度绩效考核表》）。年度绩效考核分值设定年度绩效考核得分区间为[60，120]，涉及月度绩效指标考核平均得分、年度绩效指标考核得分、年度工作体现评价得分三某些，相应权重如下：构成权重各月份《月度绩效考核表》平均得分《年度绩效考核表》得分《年度工作体现评价表》得分100%60%30%10%年度绩效考核得分计算公式：年度绩效考核得分=各月份绩效考核平均得分*0.6+《年度绩效考核表》得分*0.3+《年度工作体现评价表》得分*0.1年度绩效考核得分低于60分，或者一年内月度绩效考核得分合计达到三次低于60分，本年度考核得分即为零。绩效面谈与绩效申诉绩效面谈绩效考核算施过程中，绩效考核小组应在绩效考核算施前、实行过程中、以及考核成果出来后，开展相应绩效面谈工作。实行前绩效面谈以思想引导、宣贯、问题答疑为重要目，可采用培训或者座谈形式；实行过程中绩效面谈以理解实行状况、纠偏调节、收集建议或意见为重要目，可采用座谈、调研等形式；考核成果出来后绩效面谈，以解释安抚、思想引导、申诉裁决为重要目，可采用座谈、电子邮件、会议等形式。绩效申诉被考核者有对考核成果提出异议或提起申诉权利，绩效考核小组应积极回应，不得回绝或悲观应对。被考核者如对周例会上通报阶段性工作绩效状况，或者月例会上通报月度绩效考核成果存有异议，可在会后1个工作日内，书面向绩效考核副组长提出异议或申诉规定。绩效考核副组长应进行相应调查或者核算，并在异议或申诉提出后2个工作日内予以相应答复。被考核人如对绩效考核副组长答复不满意，可以书面向绩效考核小组组长提起申诉，绩效考核小组组长裁决为最后裁决。绩效申诉有效期为绩效考核成果通报后1个工作日内，逾期将视为无条件认同考核成果。有关培训与座谈为保证绩效考核体系顺利运营和绩效考核目的达到，依照某公司智能/某公司管理特点与工作内容，需进行如下绩效考核有关培训与座谈工作：绩效考核思想宣贯培训目的与筹划管理培训会议管理培训岗位阐明书梳理座谈绩效考核算施培训薪酬制度优化调节宣讲其她依照实际状况需要而进行培训应用篇绩效工资兑现各岗位绩效工资比例与基数，参见《山东某公司智能/某公司薪酬福利制度》及其附表。月度绩效工资按月兑现，年度绩效奖金按年一次性兑现，项目周期绩效工资按项目周期分阶段兑现。工资调节、岗位评价与岗位调节依照员工全年绩效考核状况与体现评价，对于体现优秀、绩效得分较高员工应进行相应正勉励，涉及工资晋级、职位晋升等。对于体现较差、绩效得分较低员工应进行相应负勉励，涉及工资降级、职位下调、辞退等。工资调节工资调节分为全员普调工资与个人工资调节两类，其中个人工资调节又分为工资晋级与工资降级两类。工资晋级每年只能一次，于每年1月份年度绩效考核结束后进行。工资晋级幅度原则上不得超过2级，新工资执行时间为调节告知下发后次月1号起。工资晋级必要所有符合如下条件：入职超过半年，且一年内没有重大过错或处分；未有过工资调节或距上次工资调节超过一年；年度绩效考核得分≥95分，且月度绩效考核平均得分≥90分；经公司董事会三分之二以上人员审核通过。工资降级每年一