工程总承包项目实施管理规范样本

工程总承包项目实行管理规范第一某些绪论

1总则

1.1为提高工程总承包项目在实行阶段管理水平，增进项目管理科学化、规范化，适应国际竞争需要，制定本办法。

1.2工程总承包项目基本概念和重要方式

1.2.1工程总承包项目是指按照合同商定雇主委托承包商，对工程项目勘察、设计、采购、施工、试运营（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。

1.2.2在工程总承包项目中，承包商按照合同商定对工程项目质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将依照所承包项目状况和承包商状况，将工程中所有或某些工作分包给具备相应资质公司；分包公司按照分包合同商定对总承包公司负责。

1.2.3依照工程项目雇重规定和融资需要工程总承包项目可以采用如下详细方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。

1.3工程总承包项目实行管理基本概念和重要方式

1.3.1工程总承包项目实行管理是指自合同订立至雇主颁发项目竣工证书全过程管理。本办法是工程总承包项目合同订立管理办法接口办法，工程总承包项目中后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定项目按有关管理办法办理。

1.3.2工程总承包项目实行管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包方式，管理分包可以采用如下方式：

1项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程征询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实行阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运营（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务工程征询公司普通应按照分包合同商定承担相应管理责任。

2项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完毕项目管理服务（PM）所有工作内容外，还可以负责完毕合同商定工程设计等工作。承担项目管理承包项目工程公司普通应当按照分包合同商定承担一定管理风险和经济责任。

3依照工程项目不同规模、类型和管理规定，项目管理还可采用其她分包方式。

1.3.3承包商对工程总承包项目实行管理工作应履行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部状况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员职责和有关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部基本根据。工程总承包项目实行期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理归口部门。对实行管理分包项目，可参照本办法进行管理。

1.3.4工程总承包项目实行管理主线目是实现承包商利润最大化，影响项目管理经济效益核心环节是质量、安全、进度、费用等几种方面，重要控制手段是对资金流、物流和人流控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益主线，因而对项目管理有着极其重要地影响，甚至也许决定项目管理方式，合同价格支付方式普通可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目普通采用总价合同方式。

1.4为适应国际竞争需要，哺育健康市场化工程建设体制，国家勉励具备工程勘察、设计、工程监理或投融资能力技术管理型公司，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具备设计、采购、施工管理、开车管理综合功能工程公司，在其总承包资质级别允许工程项目范畴内开展工程总承包业务。国家勉励建立专业化施工公司，增强施工公司竞争力。

各级建设行政主管部门要加强与关于部门协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见告知》（国办发[]32号）精神，使关于融资、担保、税收等方面政策贯彻到重点扶持发展工程总承包公司和工程项目管理公司，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。

1.5本办法合用范畴

1.5.1除本办法1.3条规定状况外，下列状况不合用本办法：

1自开工至竣工时间跨度18个月如下工程总承包项目。项目生命周期短项目可以依照详细状况参照本办法制定相应简化管理办法。

2合同额1亿元人民币如下工程总承包项目。合同额小项目可以依照详细状况参照本办法制定相应简化管理办法。

1.5.2由于工程总承包项目自身具备复杂多样性，详细项目应依照所订立合同状况，在项目实行前按照本办法制定项目管理办法。【编者自述】一种办法需要开章明义交代清晰这个办法对象、范畴和基本原则，就此我基本采用是建设部30号文《关于哺育发展工程总承包和工程项目管理公司指引意见》精神，但有若干“篡改”：

一方面是合用范畴，建设部文精神是对工程勘察、设计和施工公司，从我理解国际工程承包业界惯例看，管理层与劳务层是分离，没有让施工公司做EPC总承包这种方式，既然是一种面向国际市场接轨办法，就应当要比国内当前实际状况超前某些，因而我给写成了“国家勉励具备工程勘察、设计、工程监理或投融资能力技术管理型公司”，对施工公司则是“国家勉励建立专业化施工公司，增强施工公司竞争力”，这样似乎更符合前述分离原则，同步建设部文也使用是“国家勉励”这样词语，并不是一定要执行法令，因而我修改该不会给行业导致混乱吧？

同步，我始终以为国内工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请项目管理专才，是通过市场化行为在工程征询公司中挑选出来项目管家，因而我但愿可以借推动总承包制东风，变化当前监理制度，让当前监理公司尽快转型，变成工程征询公司组织构造。

而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力一种形式，而有投融资能力公司从组织形式上普通只有项目管理能力，而其她所有项目实体工作都可以采用采购形式分包，这也是与国内做法极大不同地方，在国内老式观念中这也许是一种皮包公司形态，但是当银行保函这种担保形式被采用后，这种样式总承包公司想溜是没门，并且承担了更大风险，因而我将这种公司也例为可以承担总承包业务范畴中，我想随着市场哺育这种样式公司将来会在国内工程总承包市场上有更大作为。

正是基于上述考虑，在项目管理操作样式上，我提出了更为灵活模式，可以说是不论白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我想法太活泛，也许还不够开放，这就要靠人们评说了。

对合用范畴某些，我考虑从规范上不要盲目地把管理摊子铺太开，大项目和小项目管理方式绝对是不同，这也是我小康家庭不用聘理财管家一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得原则的确不好定，我提了一种原则但绝对没有充分理由，只但是是一种数字而已。

此外，就是30号文是对合同双方，而这个规范是针对承包商，EPC项目最大特点是项目建设重要管理责任在承包商，因而有人以为应当正名为MEPC项目，以突出这一特点。由于着眼点不同，自然某些提法也有不同，我想这很正常。

对列入目录第2章节术语某些，我看了一下几乎要把《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-）有关某些重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只得先挂起来不做。好在人们都是业中人，都能从上下文理解所要表达意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-）、FIDIC合同和PMP定义来把握。如果有高手可以承担此项工作，我当感激不尽。第二某些项目实行组织原则3项目管理内容与程序

3.0.1项目管理内容与程序必须体现承包商公司决策层、管理层（职能部门）参加由项目经理部实行项目管理活动。

3.0.2项目管理每一过程，都应体现筹划、实行、检查、解决(PDCA)持续改进过程。

3.0.3项目经理部管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达"项目管理目的责任书"拟定，并应由项目经理负责组织实行。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出导致额外项目任务或工作，均应列人项目管理范畴。

3.0.4项目管理应体现管理规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运营。

3.0.5如果承包商指定工程征询公司进行项目管理时，工程征询公司成立项目经理部应按承包商批准"征询工作筹划"和征询公司提供有关实行细则规定开展工作，接受并配合承包商代表检查和监督。

3.0.6项目管理内容应涉及:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实行筹划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文献管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。

3.0.7项目管理程序应依次为：选定项目经理，项目经理接受公司法定代表人委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，公司法定代表人与项目经理订立"项目管理目的责任书"，项目经理部编制"项目管理实行筹划"，进行项目开工会前准备，项目实行期间按"项目管理实行筹划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移送资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商公司管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目的责任书"中奖惩承诺，项目经理部解体。4项目管理规划

4.1普通规定

4.1.1项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实行筹划。

4.1.2当项目合同形式为EPC某些内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经公司决策层领导批准状况下以项目管理实行筹划代替项目管理大纲。

4.2项目管理规划大纲

4.2.1项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并依照承包商公司文献管理流程规定报法定代表人最后批准。项目管理大纲编制根据为:

1项目合同和与合同关于文献、资料等。

2承包商管理职能部门对项目实行管理工作规定。

3工程现场状况、市场信息和雇主方状况及规定等。

4承包商有关管理规定，国家及项目实行所在国法律、法规。

4.2.2项目管理规划大纲应涉及下列内容:

1项目概况。

2项目实行条件分析。

3合同履行基本方略。

4项目管理目的。

5项目组织构造。

6质量目的和实行方案。

7安全目的和实行方案。

8工期目的和项目总进度筹划。

9成本目的。

10分包商和供货商选取及管理方案。

11项目风险预测和防范办法。

12变更授权范畴。

4.3项目管理实行筹划

4.3.1项目管理实行筹划是对项目管理规划大纲细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完毕，并报承包商职能部门批准后实行。

4.3.2项目管理实行筹划应根据下列资料编制:

1项目管理规划大纲。

2"项目管理目的责任书"。

4.3.3项目管理实行筹划应涉及下列内容:

1项目管理规划大纲所有内容及进一步深化。

2项目组织分解构造（OBS）或人员分工、职责。

3项目工作分解构造（WBS）。

4项目初始阶段工作安排和进度筹划。

5变更工作程序。

6索赔工作程序。

7项目暂停、终结程序。5项目经理责任制

5.1普通规定

5.1.1项目经理责任制指在承包商公司统一领导下，建立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定管理关系上，由项目经理在其职责范畴内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实行工作管理制度。

5.1.2承包商公司通过在"项目管理目的责任书"中明确项目经理责任、权力和利益，并相应规定承包商公司决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间关系。

5.1.3承包商职能部门管理活动应符合下列规定:

l督促检查项目管理制度制定和贯彻，规范项目管理活动有序进行。

2通过对项目各项筹划监控，保持资源合理分布和有序流动，为项目实行各要素活动优化配备和动态管理提供及时指引和服务。

3对项目经理工作进行全过程指引、监督和检查。

5.1.4项目经理应做好项目资源优化配备和动态管理，执行和服从承包商对项目管理工作监督检查和宏观调控。

5.1.5由承包商公司各职能部门派遣到项目经理部管理岗位工作人员，在项目生命周期内服从项目经理统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部成员进行管理。

5.2项目经理

5.2.1项目经理应依照承包商法定代表人授权范畴、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实行全过程、全面管理。

5.2.2项目经理普通只担任一种实行项目管理工作。

5.2.3项目经理应通过有关培训并应有一定实际工作经验。

5.2.4项目经理应接受承包商法定代表人或其指派代表（涉及职能部门）领导，接受雇主代表和合同规定有权机构检查与监督。在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。

5.2.5项目经理应具备下列素质:

1具备符合任职规定能力。

2具备相应项目管理经验和业绩。

3具备承担项目管理任务专业技术、管理、经济和法律、法规知识。

4具备良好道德品质。

5.3项目经理责、权、利

5.3.1项目经理应履行下列职责:

l代表承包商实行项目管理。履行合同规定承包商责任和义务，遵守有关法律、法规、方针、政策和强制性原则，执行承包商管理制度，维护承包商合法权益。

2履行"项目管理目的责任书"规定任务。

3组织编制项目管理实行筹划。

4对项目各要素活动进行优化配备和动态管理，准时、真实地向承包商提交项目月报和承包商规定其他动态报告，在项目实行过程中自觉接受承包商监督和检查。

5建立质量管理体系和安全管理体系并组织实行。

6在授权范畴内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等协调，解决项目中浮现问题。

7按"项目管理目的责任书"解决项目经理部成员之间利益分派，决定对分包商和供货商支付。

8进行现场文明施工管理，发现和解决突发事件。

9组织工程竣工验收，准备结算资料。

10解决项目经理部善后工作。

11完毕项目总结，接受承包商公司内部项目审计。

5.3.2"项目管理目的责任书"应涉及下列内容:

1承包商公司决策层、各职能部门与项目经理部之间关系。

2项目经理部使用分包商、供货商方式。

3应达到项目质量目的、项目安全目的、项目进度目的和项目成本目的。

4在承包商制度规定以外、由法定代表人向项目经理委托事项。

5承包商对项目经理部人员进行奖惩根据、原则、办法及应承担风险。

6项目经理解职和项目经理部解体条件及办法。

5.3.3项目经理应具备下列权限:

1参加"项目管理目的责任书"制定。

2经授权组建项目经理部，拟定项目经理部组织构造，选取、聘请管理人员，拟定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。

3在承包商公司财务制度规定范畴内，依照承包商法定代表人授权和项目管理需要，决定资金投入和使用，决定项目经理部计酬办法。

4在授权范畴内，按物资采购程序文献规定行使采购权。

5依照承包商法定代表人授权或按照公司规定选取、使用设计、施工和安装、开车分包商。

6主持项目经理部工作，组织制定项目各项管理制度，

7依照承包商法定代表人授权，协调和解决与项目管理关于内部与外部事项。

5.3.4项目经理应享有如下利益:

l获得基本工资、岗位工资和绩效工资。

2除按"项目管理目的责任书"可获得物质奖励外，还可获得表扬、记功、先进项目经理等荣誉称号。

3经考核和审计，未完毕"项目管理目的责任书"拟定项目管理责任目的或导致亏损，应按其中关于条款承担责任，并接受经济或行政惩罚。6项目经理部

6.1普通规定

6.1.1依照合同规定和承包商管理需要拟定项目经理部设立方式。

6.1.2项目经理部直属项目经理领导，接受承包商公司职能部门指引、监督、检查和考核。

6.1.3项目经理部在项目竣工验收、审计完毕后解体。

6.2项目经理部设立

6.2.1项目经理部应按下列环节设立:

1依照承包商批准"项目管理规划大纲"，拟定项目经理部管理任务和组织形式。

2拟定项目经理部层次，设立职能部门与工作岗位。

3拟定人员、职责、权限。

4由项目经理依照"项目管理目的责任书"进行目的分解。

5组织关于人员制定规章制度和目的责任考核、奖惩制度。

6.2.2项目经理部组织形式应依照项目规模、复杂限度、专业特点、人员素质和地区范畴拟定，并应符合下列规定:

1大中型项目按矩阵式项目管理组织设立项目经理部。

2小型项目按直线职能式项目管理组织设立项目经理部。

3项目经理部人员配备应满足项目管理需要。

6.2.3项目经理部规章制度应涉及但不限于下列各项:

1项目管理人员岗位责任制度。

2项目筹划、记录与进度管理制度。

3项目成本核算制度。

4项目质量管理制度。

5项目安全管理制度。

6项目技术管理制度。

7项目采购管理制度。

8项目施工和现场管理制度。

9项目开车管理制度。

10项目例会及施工日记制度。

11项目分包及劳务管理制度。

12项目组织协调制度。

13项目信息管理制度。

14分派与奖励制度。

6.2.4项目经理部制定规章制度应与承包商公司现行规定一致，如有特殊状况无法一致时，必须报送承包商批准后方能实行。

6.3项目经理部运营

6.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目规章制度，检查执行状况和效果，并应依照反馈信息改进管理。

6.3.2项目经理应依照项目管理人员岗位责任制度对管理人员责任目的进行检查、考核和奖惩。

6.3.3项目经理部应对与项目实行有关连分包商、供货商实行合同管理，并应加强控制与协调。

6.3.4项目经理部解体应具备下列条件:

1工程已经竣工验收。

2与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕。

3"项目管理目的责任书"已经履行完毕，承包商项目审计已完毕。

4现场最后清理完毕。

5在合同终结状况下承包商法定代表人指令。【编者自述】这一某些从章节标题到构造完全采用是《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-），只是在内容上做了某些修改，核心在组织模式和项目经理责任制上，我个人以为通过修改后，项目经理权利已经足够大，但是承包商公司监督、控制好象比较虚化，因而不会被公司管理层接受，因而不能算是找到理解决问题办法，人们对此可予指教。第三某些项目控制管理7项目进度控制

7.1普通规定

7.1.1项目进度控制应以实现合同商定竣工日期为最后目的。

7.1.2项目进度控制目的应按合同规定承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。

7.1.3项目进度控制应建立以项目经理为中心控制体系，项目控制负责人是项目进度控制负责人，项目控制工程师是执行者。

7.1.4项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:

1依照合同拟定开工日期、总工期和竣工日期拟定进度目的，明确筹划开工日期、筹划总工期和筹划竣工日期，并拟定项目分期分批开工、竣工日期。

2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度筹划。分项进度筹划应依照项目各要素活动间工作逻辑关系拟定每项活动起止时间，并充分考虑人力资源、物资供应、钞票流量和雇主批准等其她保证性因素后综合拟定。

3依照合同规定，向雇主或雇主工程师提浮现场施工开工申请报告，并按下达开工令指定日期开工。

4实行项目进度筹划。当浮现不必要提前或延误等进度偏差状况时，应及时进行分析并决定与否调节，并应不断预测将来进度状况。

5所有任务完毕后应进行进度控制总结并编写进度控制报告

7.2进度筹划编制

7.2.1进度筹划应依照项目管理需要采用分级方式进行编制，项目经理部负责编制指引性总进度筹划，分包商或供货商编制实行分步进度筹划。项目总进度筹划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度筹划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。

7.2.2总进度筹划编制应符合下列规定:

1项目合同。

2"项目管理目的责任书"。

3总进度筹划内容应涉及:编制阐明，总进度筹划表/图，分期分批进行项目工作开工日期、竣工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度筹划风险分析及控制办法等。

7.2.3总进度筹划编制规定

1编制总进度筹划环节应涉及:

1）收集编制根据。

2）拟定进度控制目的。

3)计算工程量。

4)拟定各单位工作/工程实行期限和开、竣工日期。

5)安排各单位工作/工程搭接关系。

6)编写进度筹划阐明书。

2总进度筹划应根据下列资料编制:

1）合同规定项目里程碑进度筹划。

2）重要材料和设备供应能力。

3）人员技术素质及劳动效率。

4）现场条件，气候条件，环境条件。

5）已建成同类工程实际进度及经济指标。

6）资金来源及供应能力。

7.2.4进度筹划应采用以计算机管理为依托网络筹划技术，推荐承包商公司以P3或者PROJECT软件作为项目控制管理基本软件。

7.3进度筹划实行

7.3.1项目进度筹划应通过编制年、季、月、周进度筹划实现。

7.3.2年、季、月、周进度筹划应逐级贯彻。

7.3.3在进度筹划实行过程中应进行下列工作:

1对筹划实行进行跟踪监督，当发现进度筹划执行受到干扰时，应采用调节办法。

2在筹划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程开始日期、完毕日期，记录完毕数量、质量认证状况、干扰因素排除状况。

3执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工承诺。

4跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用人工、材料和机械台班等数量进行记录与分析，编制记录报表。

5贯彻控制进度办法应详细到执行人、目的、任务、检查办法和考核办法。

6解决进度索赔。

7.3.4项目经理部应依照合同规定将雇主分包工作进度筹划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中有关问题。

7.3.5在进度控制中，应保证资源供应进度筹划实现。当浮现下列状况肘，应采用办法解决:

1当发现资源供应浮现中断、供应数量局限性或供应时间不能满足规定期。

2由于工程变更引起资源需求数量变更和品种变化时，应及时调节资源供应筹划。

3当雇主提供服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度规定期，应敦促雇主执行原筹划，并对导致工期延误及经济损失进行索赔。

7.4进度筹划检查与调节

7.4.1对进度筹划进行检查应根据进度筹划实行记录进行。

7.4.2进度筹划检查应采用月检查或周、日检查方式进行，应检查下列内容:

1检查期内实际完毕和合计完毕工程量。

2实际投入人、物、财数量及工作效率。

3窝工人数、窝工机械台班数及其因素分析。

4进度偏差状况。

5进度管理状况。

6影响进度特殊因素及分析。

7.4.3实行检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应涉及下列内容:

1进度执行状况综合描述。

2实际进度图。

3工程变更、价格调节、索赔及工程款收支状况。

4进度偏差状况和导致偏差因素分析。

5解决问题办法。

6筹划调节意见。

7.4.4进度筹划在实行中调节必要根据项目进度筹划检查成果进行。进度筹划调节应涉及下列内容:

1需调节内容。

2工程量。

3起止时间。

4持续时间。

5工作关系。

6资源供应。

7.4.5调节进度筹划应采用科学调节办法，并应编制调节后新版进度筹划。

7.4.6在进度筹划完毕后，项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应根据下列资料:

1进度筹划。

2进度筹划执行实际记录。

3进度筹划检查成果。

4进度筹划调节资料。

7.4.7进度控制总结应涉及下列内容:

1合同工期目的及筹划工期目的完毕状况。

2进度控制经验。

3进度控制中存在问题及分析。

4科学进度筹划办法应用状况。

5进度控制改进意见。8项目成本控制

8.1普通规定

8.1.1项目成本控制涉及成本预测、筹划、实行、核算、分析、考核、整顿成本资料与编制成本报告。

8.1.2项目经理部应对实行过程发生、在项目经理部管理职责权限内能控制各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担成本责任与风险应在"项目管理目的责任书"中明确。

8.1.3承包商应倡导以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应组织机制，通过优化管理构造，实现对项目成本动态管理。

8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制责任者，造价工程师是项目成本控制执行者。项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目的分解方式，明确各管理人员和作业层成本责任、权限及互有关系。

8.1.5成本控制应按下列程序进行:

1承包商公司向项目经理部下达项目控制成本指标。

2项目经理部编制成本预算（涉及：项目控制估算、初次核定估算、二次核定估算）并以筹划下达项目各干系人。

3项目经理部实行成本筹划。

4项目经理部进行成本核算。

5在二次核定估算后依照承包商公司所规定预算审批程序修改项目控制成本指标。

6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目成本报编制成本资料并按规定存档。

8.2成本筹划

8.2.1承包商公司按下列程序拟定项目经理部责任目的成本:

1在合同订立后，由承包商公司职能部门依照报价单审核拟定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其他需要由承包商总部支付成本费用。

2将项目造价拟定为项目经理可控成本，形成项目经理责任目的成本。

8.2.2项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商公司内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实行筹划谋求减少成本途径，采用逐渐细化项目成本控制预算方式，达到在项目运营过程中严格控制各项成本，在全面完毕承包商公司下达项目任务基本上，实现项目利润最大化。

8.2.3项目预算编制办法，项目经理部可依照设计阶段（方案设计、基本工程设计、详细工程设计）编制不同阶段项目预算：项目控制估算、初次核定估算、二次核定估算。项目控制估算是项目成本控制基本，应在项目开工会后2个月内编制完毕；初次核定估算是拟定施工成本基本，应在订立施工分包合同前完毕；二次核定估算为项目最后控制成本。

编制控制预算应符合下列规定：以项目合同、"项目管理目的责任书"和管理办法为根据，按照承包商同类项目管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以精确市场价格和汇率、利率等信息为基本，编制项目各级预算。

8.2.4项目经理部进行目的成本分解应符合下列规定：

1按项目各要素进行项目成本分解，分解最小单位——工作包应为可控制、可检查完毕状况最小工作单元，即与WBS相一致，使项目进度完毕状况与成本投入状况密切相连。

2按成本项目进行成本分解，拟定项目各要素活动人工费、材料费、机械台班费、其她直接费和间接成本构成，将成本核算落到实处。在此基本上，由造价工程师配合进度控制工程师完毕项目进度/费用基准控制原则——筹划值曲线（BCWP）。

3依照BCWP，由项目财务人员编制完毕项目资金需求筹划，并按此严格控制项目资金使用。

4在每版预算编制完毕后，由项目经理部研究与否需要调节BCWS和资金需求筹划。

8.2.5项目经理部应编制"目的成本控制筹划"，通过对预算和资金流量分析，明确各成本要素控制目的和规定，贯彻到成本控制责任者，并按拟定成本控制办法、办法和时间进行检查和改进。目的成本控制筹划应报承包商公司总部备案。

8.3成本控制运营

8.3.1项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合原则，用目的管理办法对实际项目成本发生过程进行有效控制。

8.3.2项目经理部应依照筹划目的成本控制规定，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工办法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配备、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

8.3.3项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动消耗。

8.3.4项目经理部应加强对进度筹划控制和调度，避免因筹划不周和盲目调度导致窝工损失、机械运用率减少、物料积压等而使项目成本增长。对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪管理，将内部变更导致成本增长控制在项目风险成本内。

8.3.5项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔管理，对的运用合同条件和关于法规，及时获得项目费用补偿。

8.3.6项目经理部应每月记录当月完毕实际工程量，并由造价工程师完毕当期已完毕工作量预算值（BCWP）记录，由进度控制工程师完毕BCWP曲线绘制，通过与BCWS比较掌控工程实际进度完毕状况。

8.4成本核算

8.4.1项目经理部应依照承包商公司财务制度和会计制度关于规定，在承包商公司财务部指引下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算原则、范畴、程序、办法、内容、责任及规定，并设立核算台账，记录原始数据。

8.4.2项目实行过程中成本核算，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应与费用控制划分办法，以及项目管理责任目的成本界定范畴相一致。项目成本核算应坚持项目进度、完毕产值记录、实际成本归集"三同步"原则。

8.4.3项目成本核算应采用会计核算、记录核算和业务核算相结合办法，项目经理部财务人员应将当月已竣工作量实际成本（ACWP）记录值提供应进度控制工程师，通过与BCWS比较，做出实际成本与筹划目的成本比较分析成果。

8.4.4项目经理部应对成本控制偏差及时分析因素，制定改进成本控制办法，预测后期成本变化趋势和状况，有放矢地对下月项目任务进行成本控制。

8.4.5项目经理部应将成本控制活动状况如实列入项目月度报告中，以便得到承包商总部职能部门及时检查和指引。

8.4.6项目成本控制活动过程与否向雇主提供，按合同规定办理。

8.5成本考核

8.5.1项目成本考核应分层进行:承包商公司对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。

8.5.2项目成本考核内容应涉及:筹划目的成本完毕状况考核，成本管理工作业绩考核。

8.5.3项目成本考核应按照下列规定进行:

1承包商公司对项目经理部进行考核时，应以拟定责任目的成本为根据。

2项目经理部应以控制过程考核为重点，控制过程考核应与竣工考核相结合。

3各级成本考核应与进度、质量、安全等指标完毕状况相联系。

4项目成本考核成果应形成文献，为奖罚负责人提供根据。9项目质量控制

9.1普通规定

9.1.1项目质量控制按承包商公司质量管理体系规定进行。

9.1.2项目质量控制应坚持"质量第一，防止为主"方针和"筹划、执行、检查、解决"循环工作办法，不断改进过程控制。

9.1.3项目质量控制应满足合同技术原则和雇重规定，项目经理代表承包商公司对项目质量向雇主负责。

9.1.4项目质量控制因素应涉及项目过程各要素环节，现场要特别注重抓好对人、材料、机械、办法、环管理。

9.1.5项目质量控制过程均应按规定进行自检、互检和交接检，未经检查或已经检查定为不合格工作，禁止下转。

9.1.6项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目质量控制应建立以项目经理为中心责任体系，质量控制部门负责人是项目质量活动责任者，质量控制工程师是项目质量活动执行者。过程质量控制可分解给每项工作负责人负责，质量控制部门对活动成果进行检查和监督。

9.1.7可检测阶段性工作完毕后，在报雇主检查和承认前，应依照"项目管理实行筹划"规定报承包商职能部门进行内部检查。

9.1.8对雇主指定分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承办关系分步工程，项目经理部要在接手迈进行严格地检测和检查，对不符合规定分步工程不得接受。

9.1.9质量控制应按下列程序实行:

1拟定项目质量目的。

2编制项目质量筹划。

3实行项目质量筹划。

9.2质量筹划

9.2.1质量筹划编制应符合下列规定：

1应由项目经理主持编制项目质量筹划。

2质量筹划应体现项目各要素环节过程控制，且应体现从资源投入到完毕工程质量最后检查和实验全过程控制。

3质量筹划应成为对外质量保证和对内质量控制根据。

9.2.2质量筹划应涉及下列内容：

1编制根据

2项目概况

3质量目的

4组织机构

5质量控制及管理组织协调系统描述。

6必要质量控制手段、过程、服务、检查和实验程序等。

7拟定项目质量控制核心和特殊控制点及管理办法。

8与各要素活动相适应检查、实验、测量、验证规定。

9更改和完善质量筹划程序。

9.2.3质量筹划实行应符合下列规定:

1质量管理人员应按照分工控制质量筹划实行，并应按规定保存控制记录。

2当发生质量缺陷或事故时，必要分析因素、分清责任、进行整治。

9.2.4质量筹划验证应符合下列规定:

1项目质量管理负责人应定期组织具备资格质量检查人员和内部质量审核员验证质量筹划实行效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决办法。

2对重复浮现不合格和质量问题，负责人应按规定承担责任，并应根据验证评价成果进行惩罚。

9.3核心质量控制活动

9.3.1项目经理应组织全体人员认真学习和钻研合同，并指定专人管理并发布与合同执行关于所有有效文献。

9.3.2项目经理部应在项目开工会上对合同进行澄清，并应形成记录。

9.3.3对雇主提供技术文献、资料等项目技术负责人应负责组织审核，并应形成审核记录，保证项目输入接口对的和有效。

9.3.4项目经理部应按质量筹划中分包和物资采购规定，选取并评价分包商和供货商，并应保存评价记录。

9.3.5项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。

9.4质量持续改进

9.4.1项目经理部应分析和评价项目管理现状，辨认质量持续改进区域，拟定改进目的，实行选定解决办法。

9.4.2质量持续改进应按全面质量管理办法进行。

9.4.3项目经理部对不合格控制应符合下列规定:

1应按项目质量筹划规定程序严格控制不合格工作转入下道程序。

2对验证中发现不合格工作和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。

3应进行不合格评审。

4不合格处置应依照不合格严重限度，按返工、改进或让步接受、降级使用、拒收或报废四种状况进行解决。构成级别质量事故不合格，应按质量管理制度和合同规定进行处置。

5对改进或返工后工作，应按规定重新进行检查和实验，并应保存记录。

6雇主批准进行不合格让步接受时，项目经理部应按项目规定程序提出书面让步申请，记录不合格限度和返工状况，双方签字确认让步接受合同和接受原则。

7检查人员必要按规定保存不合格控制记录。

9.4.4纠正办法应符合下列规定:

1对雇主或其工程师、质量监督部门提出质量问题，应分析因素，制定纠正办法。

2对已发生或潜在不合格信息，应分析并记录成果。

3对检查发现工程质量问题或不合格报告提及问题，应由项目质量管理负责人组织关于人员鉴定不合格限度，制定纠正办法。

4对严重不合格或重大质量事故，必要实行纠正办法。

5实行纠正办法成果应由项目质量管理负责人验证并记录;对严重不合格或级别质量事故纠正办法和实行效果应验证，并上报承包商职能部门。

6项目经理部应定期评价纠正办法有效性。

9.4.5防止办法应符合下列规定:

1项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在因素，采用防止办法。

2对也许浮现不合格，应制定防止再发生办法并组织实行。

3对质量通病应采用防止办法。

4对潜在严重不合格，应实行防止办法控制程序。

5项目经理部应定期评价防止办法有效性。

9.5检查、验证

9.5.1项目经理部应对项目质量筹划执行状况组织检查、内部审核和考核评价，验证明行效果。

9.5.2项目经理应根据考核中浮现问题、缺陷或不合格，召开由有关人员参加质量分析会，并制定整治办法。10项目安全控制

10.1普通规定

10.1.1项目安全控制必要坚持"安全第一、防止为主"方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。项目经理是项目安全生产总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作负责人，其所领导下安全员应持证上岗，保证项目安全目的实现。

10.1.2项目经理部应依照项目特点，制定颁发项目各要素活动安全规范或安全技术办法。

10.1.3项目经理部应特别注重现场施工安全管理工作，依照施工中人不安全行为，物不安全状态，作业环境不安全因素和管理缺陷进行相应安全控制。

10.1.4对于进入承包商作业区工作雇主指定分包商，项目经理部必须要事先在与雇主沟通后制定有关安全控制责任办法，保证施工现场安全。

10.1.5依照合同规定和项目实行地法律法规，项目经理部在项目实行过程中必要注意保护环境。

10.1.6项目经理部应建立项目实行全过程安全教诲制度，安全教诲考核不合格人员不得上岗。承包商公司应为参加现场工作全体人员办理保险，费用列入项目成本。

10.1.7项目实行过程中对危及生命安全和人身健康行为，受到侵害人员有权抵制、检举和控告。

10.1.8项目安全控制应遵循下列程序:

1拟定项目实行全过程安全目的。

2编制项目安全保证筹划。

3项目安全筹划实行。

4项目安全保证筹划验证。

5持续改进。

6兑现合同承诺。

10.2安全保证筹划

109.2.1项目经理部应依照合同规定和项目安全目的规定配备必要人力和物力资源，保证安全目的实现。

10.2.2项目安全保证筹划为项目安全工作指引性筹划，应在项目开工前编制，经项目经理（或/和雇主代表）批准后实行。对于专业性较强项目活动，应由项目经理部组织有关实行者在事前编制专项安全组织设计并采用安全技术办法。

10.2.3项目安全保证筹划内容应涉及:工程概况，控制程序，控制目的，组织构造，职责权限，规章制度，资源配备，安全办法，检查评价，奖惩制度。

10.2.4项目经理部应依照工程特点、现场环境、安全法规和原则规定，采用可靠事前办法，消除安全隐患，保证项目实行全过程安全。对也许发生安全事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩大。

10.2.5对现场施工中构造复杂、施工难度大、专业性强项目，必要制定单位工程或分部、分项工程安全施工办法。

10.2.6对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基本开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检查、机动车和船舶驾驶等特殊工种作业，应制定单项安全技术方案和办法，并应对管理人员和操作人员安全作业资格和身体状况进行合格审查。

10.2.7安全技术办法应涉及:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面办法。

10.3安全保证筹划实行

10.3.1项目经理部应依照安全生产责任制规定，把安全责任目的分解到岗，贯彻到人。安全生产责任制必要经项目经理批准后实行。

1项目经理和项目安全负责人安全职责应涉及:认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术办法审批和施工安全技术办法交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对也许产生安全隐患制定相应防止办法；当项目实行过程中发生安全事故时，项目经理必要按安全事故解决关于规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生办法。

2安全员安全职责应涉及:贯彻安全设施设立；对项目实行全过程安全进行监督，纠正违章作业，配合关于部门排除安全隐患，组织安全教诲和全员安全活动，监督劳保用品质量和对的使用。

3作业队长安全职责应涉及:向作业人员进行安全技术办法交底，组织实行安全技术办法；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，及时上报并参加事故调查解决。

4班组长安全职责应涉及:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全办法交底；严格执行本工种安全技术操作规程，回绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用机具、设备、防护用品及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌与否按规定设立，标记办法和内容与否对的完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。

5操作工人安全职责应涉及:认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和关于安全生产规定；服从安全监督人员指引，积极参加安全活动；爱护安全设施；对的使用防护用品；对不安全作业提出意见，回绝违章指挥。

6对依照合同规定需要由承包商综合进行安全管理雇主指定分包商安全生产责任应涉及:审查分包商安全施工资格和安全生产保证体系，对不合格分包商应及时告知雇主采用相应办法；对分包商应明确其安全生产责任和义务，提出安全规定，并认真监督、检查；对违背安全规定冒险蛮干分包商，应依照状况采用令其及时停工或通过雇重规定限期整治办法。

7施工中发生安全事故时，项目经理必要按合同和国家法律法规有关规定及时报告并协助关于人员进行解决。

10.3.2实行安全教诲应符合下列规定:

1项目经理部安全教诲内容应涉及:学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，解说安全事故案例。

2作业队安全教诲内容应涉及:理解所承担施工任务特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及有关工种安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；理解安全防护用品发放原则，防护用品、用品使用基本知识。

3班组安全教诲内容应涉及:理解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习对的使用安全防护装置(设施)及个人劳动防护用品知识；理解本班组作业中不安全因素及防范对策、作业环境及所使用机具安全规定。

10.3.3安全技术交底实行，应符合下列规定:

1单位工程开工前，项目经理部技术负责人必要将工程概况、施工办法、施工工艺、施工程序、安全技术办法，向承担施工作业队负责人、工长、班组长和有关人员进行交底。

2构造复杂分某些项工程施工前，项目经理部技术负责人应有针对性地进行全面、详细安全技术交底。

3项目经理部应保存双方签字确认安全技术交底记录。

10.4安全检查

10.4.1项目经理应组织项目经理部定期对安全控制筹划执行状况进行检查考核和评价。对实行中存在不安全行为和隐患，项目经理部应分析因素并制定相应整治防范办法。

10.4.2项目经理部应依照现场施工过程特点和安全目的规定，拟定现场寻常安全检查内容。

10.4.3项目经理部安全检查应配备必要设备或器具，拟定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及规定。

10.4.4项目经理部安全检查应采用随机抽样、现场观测、实地检测相结合办法，并记录检测成果。对现场管理人员违章指挥和操作人员违章作业行为应进行纠正。

10.4.5安全检查人员应对检查成果进行分析，找出安全隐患部位，拟定危险限度。

10.4.6项目经理部应编写安全检查报告。

10.5安全隐患和安全事故解决

10.5.1安全隐患解决应符合下列规定:

1项目经理部应区别“通病”、“顽症”、初次浮现、不可抗力等类型，修订和完善安全整治办法。

2项目经理部应对检查出隐患及时发出安全隐患整治告知单。受检单位应对安全隐患因素进行分析，制定纠正和防止办法。纠正和防止办法应经检查单位负责人批准后实行。

3安全检查人员对检查出违章指挥和违章作业行为向负责人当场指出，限期纠正。

4安全员对纠正和防止办法实行过程和实行效果应进行跟踪检查，保存验证记录。

10.5.2项目经理部进行安全事故解决应符合下列规定:

1安全事故解决必要坚持“事故因素不清晰不放过，事故责任者和员工没有受到教诲不放过，事故责任者没有解决不放过，没有制定防范办法不放过”原则。

2安全事故应按如下程序进行解决:

1)报告安全事故:安全事故发生后，受伤者或最先发现事故人员应及时用最快传递手段，将发生事故时间、地点、伤亡人数、事故因素等状况，上报至承包商职能部门，同步按合同规定程序报告雇主。公司安全主管部门视事故导致伤亡人数或直接经济损失状况，按规定向政府主管部门报告。

2)事故解决:急救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标记，保护好现场。

3)事故调查:项目经理应及时指定由技术、安全、质量等有关人员构成现场调查组对事故因素开展调查，如果承包商公司派遣调查组时，项目经理部应积极协助配合其工作。

4)调查报告:调查组应把事故发生通过、因素、性质、损失责任、解决意见、纠正和防止办法撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报承包商。【编者自述】依照EPC项目管理规律，对这一某些构造与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-）相比做了调节，即把成本控制放到了进度之后，这样比较容易与挣值（也有译做赢得值）即进度/费用控制法论述方式结合起来，但是由于本来底子就不是按挣值法对项目控制方式进行描述，而工程总承包项目进度、成本控制办法也不该只有一种方式（但我所学所用都是挣值法，说实话对其他办法我并不很理解），因此搞成当前这样一种四不象样子，不知各位对此有何高见。

环绕着挣值法，对《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-）进度和成本控制内容做了较大修改，特别是成本预算3次控制办法是原化工部履行管理办法，咱们项目在实行中加以运用，收到了一定效果，但是在咱们实践过程中及听取有关公司意见普遍以为这样管理比较麻烦，特别是在固定合同总价状况下，项目成本控制过程并不需要报告给雇主方，因而特别显得外部压力（动力）局限性。

对于质量、安全控制基本保持了《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-）原样，只在个别词语和表述方面做了修改，但我感觉这某些最虚，看着挺详细但与否就能控制住了项目质量、安全活动全过程，特别是对设计、采购等对项目质量、安全全貌有直接、重大地影响，而在这方面由于受原底子针对单一施工环节似乎未能较好地表述出来；同步设计、采购活动过程自身也存在如何进行质量、安全控制问题，其过程样式与施工管理区别也是比较大，对这二方面问题解决我感觉当前搞出来稿子都没能完善，但愿人们赐教。第四某些项目核心业务管理11项目技术管理

11.1普通规定

11.1.1工程总承包项目技术管理工作范畴涉及：工程设计、工程设计审查、专利技术使用、工程勘察等方面。

1工程设计是指为工程总承包项目建设提供技术根据设计文献和图纸整个活动过程，普通分为基本工程设计和详细工程设计（国内习惯划分为初步设计、扩初设计、施工图设计）；

2工程设计审查是指在工程设计单位之外另行聘请有资质和经验设计单位或者组建专家组做为设计征询，负责对设计全过程和设计成果进行监督、检查和指引。

3专利技术是指技术开发商所拥有受法律保护具备独立知识产权专有技术或技术诀窍（NOW-HOW），其使用可采用技术转让或限定使用等方式，工程总承包项目普通采用购买限定使用权方式获得专利技术使用权，在此种方式下专利商需要向购买者提供针对项目专项设计和参加性能考核等方面技术服务。

4工程勘察是指测绘工程地形图和提供地质报告等方面工作，该项工作应当在工程总承包项目合同签定前完毕，否则承包商将承担巨大工程风险。固然，如果雇主可以提供初步地形图和地质勘察报告，承包商可以考虑在项目实行阶段完毕施工用地形图测绘和详细地质勘察工作，但这将对项目总工期和总费用控制产生不利影响。

11.1.2工程总承包项目技术管理在项目实行业务流程中占据先行主导地位，它既是项目实行过程中后续几种业务流程（采购、施工、开车）重要根据，也对项目质量、建设周期、成本和项目投产后经济效益和社会效益起着决定性作用，是项目管理全过程一种重要方面。工程总承包项目技术管理涉及下列内容：

1技术管理基本性工作。

2勘察和工程设计工作管理工作。

3采购、施工、开车过程中技术服务工作。

４技术开发管理工作。

５项目技术经济分析与评价。

11.1.3项目技术管理由项目经理部技术经理负责管理，必要时可设立项目总工程师作为技术总负责人。项目技术经理履行下列职责:

1主持项目技术管理。

2主持制定项目技术管理工作筹划。

3组织关于人员熟悉合同技术条件和有关资料，检查设计输入有效性。必要时组织做好测量及其核定。

4组织设计审查，检查设计输出对的性。

5负责组织向采购和施工部门技术交底。

６协助开车经理组织开车前技术培训。

7组织现场技术服务。

8参加工程验收。

9组织各项技术资料签证、收集、整顿和归档。

10领导技术学习，交流技术经验。

10组织专家进行技术攻关。

11组织工程费用三次估算编制。

13定期召开工程设计进度筹划执行状况检查会，检查分析存在问题，研究解决办法，按月编制设计状况报告。

14组织对项目关于设计文献、资料整顿和归档。

15组织编写项目设计竣工报告。

11.1.4项目经理部技术管理应按照合同规定和行业技术管理政策制定相应技术管理制度。

11.2技术管理筹划

11.2.1技术经理负责依照项目总体进度筹划和项目技术费用控制目的规定，组织编制技术管理筹划。

11.2.2工程设计工作筹划普通应涉及如下内容：设计工作范畴、设计原则、设计基本数据和项目合用原则规范、设备材料采购原则、进度/费用控制规定和目的、设计质量管理与控制、设计文献和资料管理。设计筹划由项目技术部门负责编制，项目经理批准后执行。如果项目实行采用设计分包方式，设计筹划由项目经理部向设计分包单位提出总体规定，由设计分包单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。

11.2.3设计征询工作筹划可参照国家设计监理工作规范规定由征询单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。

11.2.4专利工作筹划应由专利商负责编制，项目经理部负责审查和批准。

11.2.5勘察工作筹划可由项目经理部提出总体规定，由勘察分包单位编制，项目经理部负责审查和批准。

11.2.6工程设计进度筹划，应按照项目总进度筹划规定编制分装置详细设计进度筹划。该筹划应由项目技术部门配合项目控制部门编制完毕，经项目经理审查后按合同规定程序报雇主批准后实行。如果采用设计分包方式，可由设计分包单位负责编制，按项目设计进度筹划审查规定审定。

11.3工程设计管理

11.3.1如果项目实行采用设计分包方式，工程设计单位选取普通应与项目跟踪阶段为报价提供技术方案设计单位一致，以使项目实行在技术上与合同保持一致。如果设计单位方案设计工作组已经解散，可以通过招标方式择优选取具备该类工程设计经验设计单位承担。

11.3.2为保证设计进度和质量，必要成立为完毕项目工程设计而建立设计工作班子，将重要专业所有设计人员和辅助专业重要设计人员集中办公，设计校、审人员可不集中。

11.3.3设计工作流程大体涉及订立设计协作表、基本设计包设计和审查（仅指需采用专利技术项目）、各专业互提条件和向供货商询价、基本工程设计和审查（涉及：设计征询、专利商、雇主）、详细工程设计和审查、向施工单位技术交底和现场技术服务、参加培训和开车技术指引。在编制工程设计进度筹划时，应依照项目总体进度筹划安排将工程设计工作上述流程按保证核心线路需要进行穿插安排。在工程总承包项目实行过程中，特别要解决好采购纳入设计程序后需要早出询价文献（数据表）和为保证施工必要周期需要及早提供土建施工图纸矛盾。

11.3.4工程设计质量控制核心是对设计输入和输出控制，输入要保证基本数据和设计条件对的；输出要保证设计文献和图纸符合合同规定、采用原则规范对的和恰当，在当前设计单位普遍采用计算机CAD软件进行设计状况下，特别要防止由于把其他项目图纸直接用于在建项目导致设计图纸错误。

11.3.5工程设计费用控制涉及设计人工时控制和工程造价控制，对整个项目成本控制来说对后者控制更为核心，工程设计成果不能导致工程直接费用超过合同价格拟定工程直接费用是必须保证原则。保证工程成本控制有效性办法是将基本工程设计和详细工程设计与项目经济合理性评估相结合同步完毕，通过初次核定估算和二次核定估算编制及时检查工程设计经济合理性。设计方案评审制度是保证工程设计经济合理重要手段。

11.3.6工程设计变更是设计管理一种难点。设计变更性质鉴定一方面必要以合同规定技术方案为根据，对于变化合同技术方案设计变更，如果来自雇主方应按合同变更解决，如果来自承包商设计部门则应一方面做技术经济论证，然后在征得雇主批准状况下按内部变更程序解决；对于合同未做规定技术方案进行设计变更，如果设计文献、图纸尚未提交给雇主方，可以按照内部变更程序解决，如果已提交给雇主方，则需在征得雇主批准状况下再履行内部变更程序。

11.4竣工文献管理

11.4.1按合同规定竣工文献原则规定，项目技术部门负责编辑统筹工作，会同采购、施工、开车和财务部门认真整顿工程竣工资料，并将竣工资料依照项目内在规定，进行分类组卷编辑成册。

11.4.2竣工文献内容应涉及:（1）在施工部门提供竣工图基本上加工出版竣工技术文献和图纸；（2）施工技术资料：工程施工技术资料、工程质料、工程检查评估资料；（3）采购资料：设备技术阐明书、操作手册、配件图册、各种检查合格单证；（4）开车资料：分阶段开车验收合格资料；（5）竣工结算资料。12项目物资供应管理

12.1普通规定

12.1.1项目物资供应管理范畴涉及设备、材料和施工机械等供货及现场物资保管工作，从设计发出请购单到安装调试工作结束，构成项目物流管理过程。供货工作普通包括采买、催交、检查、运送等方面内容。项目物资供应工作以其周期长、环节多、品种杂、涉及面广、规定高而成为项目实行管理工作中难点。

12.1.2由于采购对项目成本、质量和安全控制有明显影响，承包商应自主负责采购项目核心物资，对市场化限度高各类材料和施工机械等可交专业供销公司采购或向施工分包商分交，对合同规定由雇主提供物资要有明确进场检查办法。

12.1.3项目物资供应管理由项目经理部采购经理负责管理。项目采购经理履行下列职责:

1主持项目采购管理。

2主持制定项目采购工作筹划。

3组织项目采购班子。项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出考核意见。

4依照项目主进度筹划，组织编制分装置采购进度筹划和采购详细进度筹划。

5依照工程设计文献编制项目物资供应清单，如涉外项目应按照海关编码规定编制，以便及时办理项目进出关登记手续。同步协助工程设计部门，及时完毕项目材料控制统一规定。

6按评审程序提出合格供货厂商短名单（如合同规定需经雇主批准负责履行手续）。对核心设备和材料应进行事前考察。

7依照技术部门提供请购文献，组织完毕竞争性询价和评审，按承包商授权拟定供货厂商并与之签定订货合同。

8督促厂商履行供货合同，特别注意保证准时提交供工程设计使用供货商ACF/CF制造图纸，以及现场设备、材料安装所需供货商技术服务组织。

9组织做好设备、材料催交、检查、运送及交接等工作。负责办理国际海洋运送和保险。

10建立项目仓库管理制度，及时掌握物资供应动态，保证现场需要。

11定期召开采购进度筹划执行状况检查会，检查分析存在问题，研究解决办法，按月编制采购状况报告。

12组织对项目关于采购文献、资料整顿和归档。

13组织编写项目采购竣工报告。

12.1.4项目经理部采购管理应按照合同规定和承包商公司有关管理规定制定相应管理制度。

12.2物资供应筹划和控制管理

12.2.1采购工作筹划应涉及：

1采购范畴：主合同拟定采购范畴、分包给施工单位采购范畴、分包给第三方采购范畴。

2采购原则：（1）经济原则：采购费用控制目的和规定；（2）质量原则：选取和审查合格供货厂商、严格监督厂商质量体系运营、严格监督产品检查、实验程序执行；(3)进度原则：进度控制规定和目的；（4）安全原则；（5）进口/转口/本地采购原则；（6）分包原则。

3采购规定：（1）采购原则文献规定，如询价文献、合同通用条件等；（2）编码规定：物资计算机管理编码办法、物资海关编码分类；（3）质量规定规定；（4）设备分级规定规定；（5）检查规定规定；（6）包装、运送规定规定；（7）项目采购通用条件及表格规定。

4特殊采购问题解决。

5各专业职责和采购人员配备。

6与有关部门接口关系。

7复杂设备、特殊材料安排。

8采购工作总体进度筹划安排。

12.2.2采购进度筹划编制与项目总进度筹划和工程设计进度筹划、施工进度筹划有着密切关系，项目经理部采购部门为保质、保量、及时供应物资，应依照项目物资供应清单按照采买、催交、检查和运送等各环节，与项目控制部门共同编制详细分装置进度筹划，经项目经理审查后按合同规定程序报雇主批准后实行。采购进度筹划实行管理可按照总筹划、月筹划、周筹划编制规定进行管理。

12.2.3项目物资供应清单是实现项目物资管理基本，特别是对容易出问题管道阀门材料、防腐保温材料、电气仪表材料，以及设备备品、备件和维修配件等类物资，要随着详细工程设计完毕，及时编制有关物资供应详细清单觉得采购提供根据，同步通过对现场仓库动态管理，随时掌握和分析物资供应状态，在保障供应同步防止挥霍。

12.2.4对于大型复杂项目，为加强项目总体控制能力，防止由于物资供应链脱节而给整个项目导致窝工、延迟损失，可在项目控制部门设立材料控制工程师岗位。通过材料控制人员对项目材料供应不间断检测和报告，力求使材料供应实际执行状况与控制基准之间偏差减小到最低限度，以保证材料按工程实际需要在规定期限内订货并运抵现场。

12.3采买管理

12.3.1采买是指物资供应工作订购业务，其工作内容涉及：选取询价合格供货厂商、编制询价文献、询价、投标厂商报价评审、谈判、厂商协调会、拟定中标厂商及订立供货合同等。

12.3.2接受请购文献是采买工作正式开始起点，也是保证采购质量核心，采购部门应按照合同规定技术原则认真对请购单、数据表、采购阐明书、询价图纸等进行审核，防止设计错误进入采购业务流程。同步，在工厂报价、生产过程中，供货厂商提出对设计文献、图纸修改，采购部门应进行审核后转设计部门解决，并督促其答复。

12.3.3必要严格按照承包商职能部门规定供货商名录选取项目供货商短名单，同步询报价工作必要严格按照承包商公司采购工作程序和守则进行，采买工作人员不得与供货厂商私下接触，严格防止腐败行为发生。

12.4催交管理

12.4.1催交是对已订立供货合同后续管理，一方面要督促厂商按照合同规定及时提交先期确认图纸（ACF）和最后确认图纸（CF），以供工程设计部门确认作为生产制造根据；另一方面要督促供货厂商制造进度，保证按合同规定按期交货。同步，要及时组织供货厂商按照现场安装规定，派遣技术服务人员。

12.4.2对于处在项目核心线路上重要设备，应有采购人员驻在工厂，随时掌握生产筹划安排、制造形象进度及外协件供货状况等，发现问题及时解决，同步对产品质量进行过程检查。

12.5检查管理

12.5.1物资检查工作分为制造厂检查、海关检查和现场检查三个环节。制造厂检查是在制造厂由买卖双方按照供货合同规定对产品性能、外观、包装等进行检查；海关检查是货品出、进关地国家商检部门进行法检；现场检查涉及开箱检查、运营检查等，在现场检查合格后来方可解除供货厂商物资质量保证责任。

12.6运送管理

12.6.1运送管理涉及从供货厂商交货到运抵现场保管仓库全过程，其间涉及出口地仓库交接和保管、出关、运送和保险、入关、内陆运送、现场交接等各种环节。

12.6.2货品运送应编制工作筹划，明确货品发运集中地和运送方式，对超长、超宽和有特殊运送规定物资应有相应办法。物资运送工作可以按照采买程序择优选取专业公司分包承担。

12.6.3国际运送难点是物资入关手续办理，项目经理部应针对本地海关政策和管理状况开展工作，防止物资滞港导致损失。

12.6.4货品开箱检查时如发现属于保险责任补偿事项，应依照运送保险规定及时办理理赔手续。

12.7库存管理

12.3.1项目库存管理是物流管理重要环节，项目经理部应建立动态库存管理系统，在也许状况下应使用计算机管理。

12.3.2项目库存管理核心是通过对物资供货清单、详细采购进度筹划与仓库实际库存状况对比分析，及早发现物资供应中问题，严防物资供应中断状况发生。

12.3.3物资仓库管理应在项目采购部控制之下，详细实行可以分包给施工单位。物资仓库应满足下列规定:

1仓库管理员应通过严格岗位培训，有高度责任心和熟炼专业技能，严防错发、混发等责任事故浮现。

2物资仓库选址应有助于物资进出和存储，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质规定。

3进场物资应进行数量验收和质量认证，做好相应验收记录和标记。不合格物资应更换、退货或让步接受(降级使用)，禁止使用不合格物资。

4材料计量设备必要经具备资格机构定期检查，保证计量所需要精准度。检查不合格设备不容许使用。

5进入现场物资应有生产厂家材质证明(涉及厂名、品种、出厂日期、出厂编号、实验数据)和出厂合格证。规定复检材料要有取样送检证明报告。新材料未经实验鉴定，不得用于工程中。现场配制材料应经试配，使用前应经认证。

6材料储存应满足下列规定:

1)入库材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标记。

2)易燃易爆材料应专门存储、专人负责保管，并有严格防火、防爆办法。

3)有防湿、防潮规定材料，应采用防湿、防潮办法，并做好标记。

4)有保质期库存材料应定期检查，防止过期，并做好标记。

5)易损坏材料应保护好外包装，防止损坏。

7应建立材料使用限额领料制度。超限额用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗因素，经项目经理部物资控制人员审批。

8建立物资使用台账，记录使用和节超状况。

9应实行物资使用监督制度。物资管理人员应对物资使用状况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在问题应及时分析和解决。

10施工班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。

10制定周转材料保管、使用制度。

11做好下场材料清理造册和向雇主交接工作。

12.8施工机械管理

12.8.1项目所需施工机械应依照项目状况和承包商将来市场战略拟定采购划分原则，普通可交施工单位采购和管理。

12.8.2项目经理部应依照合同规定编制施工机械进出场筹划报雇主审批并办理施工机械进场手续。国外工程中雇主普通依照国家法律规定对进口施工机械需要在项目结束后办理复出关手续，因而如遇此状况应尽量在现场调配施工机械，或租赁，或购买。对进场机械设备必要进行安装验收，并做到资料齐全精确。

12.9采购竣工资料管理

12.9.1采购竣工资料涉及设备技术阐明书、操作手册、配件图册、各种检查合格单证等，采购部门除应负责随机将上述资料移送给施工部门外，还应依照技术部门统一规定分装置将物资竣工资料装订成册，提交给技术部门作为项目竣工资料构成某些。13项目施工和现场管理

13.1普通规定

13.1.1项目施工工作自现场开始施工准备（涉及营地建设和其她合同规定场地准备工作）开始至机械竣工结束。项目施工管理代表着整个项目管理可视形象，是工程总承包项目实行管理工作中重要环节。

13.1.2依照承包商公司组织形式，项目施工和安装工作可以采用择优选取分包商方式进行管理。

13.1.3项目经理部施工管理由项目施工经理负责，其重要职责是：

1负责组织管理项目建筑安装施工工作，在现场协调与雇主关系。

2编制项目施工工作筹划。

3依照项目总进度筹划和装置主进度筹划，组织编制项目总体施工进度筹划、装置施工进度筹划和装置施工详细进度筹划。

4按主合同条款规定内容，核算并接受雇主提供施工条件及资料，如：座标点、施工用水、施工用电交接点、施工设施用地、道路运送条件等。按照合同及项目总体施工进度筹划，进行施工准备工作，条件成熟时提浮现场开工申请报告，经批准后准时开工。

5拟定现场施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。负责管理现场合有参加施工工作人员，依照工作需要，对现场人员进行合理分派。

6在工程设计阶段，参加设计方案研究，从施工角度对设计提出意见和规定。

7负责对施工分包单位招标和评标工作，拟订分包合同条款，并负责对分包单位协调、监督和管理。

8组织施工分包单位编制施工组织规划、重大施工方案以及安全施工办法等文献。

9指引施工分包单位对施工现场规划、布局及施工总图进行管理。

10检查施工人员、材料和施工机械到位状况。协助采购部门做好现场库房管理工作。

11监督检查施工分包单位工作包完毕状况，签发工作包完毕状况记录单，为项目费用控制部门审核工程进度费用提供根据。

12建立施工质量监控系统，严格施工质量管理和质量确认工作。

13建立施工安全监控系统。

14定期召开施工进度筹划执行状况检查会，检查分析存在问题，研究解决办法，按月编制施工状况报告。

15达到机械竣工条件后，办理机械竣工手续。组织项目竣工资料编制工作，为项目最后验收做好准备。

16负责在开车阶段解决关于施工遗留问题，并依照施工分包合同规定组织施工单位提供开车阶段保镖服务。

17现场收尾阶段，负责场地清理，组织人员和施工