商业计划书风险分析写法样本VIP

商业筹划书风险分析写法一．

资源（原材料/供应商）风险

二．

市场不拟定性风险

三．

研发风险

四．

生产不拟定性风险

五．

成本控制风险

六．

竞争风险

七．

政策风险

八．

财务风险（应收帐款/坏帐）

九．

管理风险（含人事/人员流动/核心雇员依赖）

十．

破产风险1、引言由于软件项目研制需要开发新技术，或使用许多已通过验证技术和产品，但产品生产数目普通较少，这些技术和加工工艺不容易达到成熟或定型限度。且大型项目研制需要长时间大规模组织、指挥协调工作，以及漫长研制周期等，都会带来种种难以预见不拟定性因素。这些不拟定因素存在使得软件项目能否按照预定筹划－－费用、进度和性能完毕研制任务往往难以预料，不也许做到研制完全成功，存在着失败风险。因此在项目研制可行性分析和方案认证时，加强方案风险分析是十分必要。对风险研究自七十年代末开始，其应用风险分析办法与可靠性分析办法类似，或在此基本上进行扩充。当前，在风险研究方面，比较知名办法有GERT（图解评审技术），VERT（风险评审技术），RSINET（风险信息系统与网络评审技术）和SLAM（多功能构模仿真语言）等。GERT基本特点是可以直接对网络模型进行计算机仿真分析，其模型元素与相应分析程序相配合，可以用来描述复杂排队系统、项目管理及生产线方面问题，应用十分简便、灵活，而对时间、费用、性能方面问题不太适合；SLAM是一种以FORTRAN为基本构模仿真语言，可进行离散网络、持续系统及离散事件综合仿真，能适应各种构模需要，但提供资源模块有限，仿真不能进行全过程支持，不能支持图形建模等局限性；VERT可解决时间、费用、性能等核心性风险参数，能对多目的优化，具备较大实用价值。在这些风险办法中，VERT对于时间、费用和性能三个指标在解决水平上平等对待，既可独立地进行并行解决，也可通过数学关系式而互相联系起来进行解决；节点逻辑功能丰富，活动上三项指标都可用一定概率分布、直方图或数学关系式来描述，因而VERT网络模型比较接近实际系统规定；VERT对于费用和性能这二项指标，可按顾客需要灵活地加以应用。2、风险分析概念风险定义是：对当前所采用行动，在将来没有达到预期成果（失败）也许性。其大小可用失败概率和失败后果两个变量来标记。风险分析有狭义和广义两种，狭义风险分析是指通过定量分析办法给出完毕任务所需费用、进度、性能三个随机变量可实现值概率分布。而广义风险分析则是一种辨认和测算风险，开发、选取和管理方案来解决这些风险有组织手段。它涉及风险辨认、风险评估和风险管理三方面内容。本文中论及风险分析时，都采用后一种定义。风险辨认是指拟定哪些也许导致费用超支、进度推迟或性能减少潜在问题，并定性分析其后果。在这一步须作工作是分析系统技术薄弱环节及不拟定性较大之处，得出系统风险源，并将这些风险源组合成一格式文献供后来分析参照。它属于定性分析范畴。风险评估是指对潜在问题也许导致风险及其后果实行量化，并拟定其严重限度。这其中也许牵涉到各种模型综合应用，最后得到系统风险综合印象。而风险管理则是指在风险辨认及风险分析基本上采用各种办法来减小风险及对风险实行监控。这也可以说是风险分析最后目。作为对风险概念进一步界定，本文将简朴简介风险中两种不同类型及风险分析与可靠性分析区别。2.1、系统运营及项目研制风险第一类风险是系统运营风险。指当一某些系统运营时，由于种种不拟定性因素或系统自身硬件或组元失效而导致预定任务完毕不拟定性以及由此而带来系统设备损坏或人员伤亡。此类风险由于其明显危害性及影响性，目迈进行研究得较多，有代表性如大型航天软件运营风险管理。已经发展成熟分析办法有如FMECA（失效模式与效应分析）、FTA（故障树分析）、ETA（事件树分析）及事件树/故障树分析量化基本上PRA（风险概率评估）和DPRA（动态概率风险评估）等。第二类风险是项目研制风险，这也是本文重要研究范畴。它是指大型项目研制开发过程中，由于技术难以保证、管理不得力及经费迟延导致研制出系统性能减少、费用超标、进度延迟等。此类风险由于其危害呈隐性，目迈进行研究得较少。项目研制风险普通涉及技术风险、进度风险及费用风险。两类风险不同之处在于，对于系统运营风险，系统已经存在，因对其分析必要从单个硬件或主元失效及其综合影响上考虑。而作为项目研制风险，由于并无一拟定系统，系统研制成功自身便是研制任务状态之一，这决定了它分析办法与上述不同，不能针对硬件分析，而须从事件角度上进行考察。两类风险另一种不同之处在于项目风险非刚性。所谓非刚性是指当风险源导致风险发生后来，导致后果可以修复。2.2、系统运营风险与可靠性系统运营风险与可靠性分析是两个极易混淆概念，它们都是指对于某种工艺过程或设备失效或运营状态研究。但其分析目却有所不同，有必要在此作一简朴区别。可靠性定义是系统在一定期间内可以完毕规定任务概率。其研究范畴在于系统硬件或组元耐用限度，研究最后成果是系统整体失效随时间而变化也许性。而系统运营风险则是研究这种失败也许对社会导致危害，其最后成果是导致系统设备损坏或人员伤亡盼望值。3、风险种类对软件项目管理部门来说，在做出与规定费用按规定期间交付规定产品或达到规定性能水平决断时，风险是永远存在。软件项目管理部门因风险而导致工作失败有三种方式：产品达不到规定性能水平、实际费用过高、交付过迟等。就一种项目而言，其面临风险可分为五个方面：技术（与性能关于）、保障性（与性能关于）、筹划（与环境关于）、费用和进度。3.1、技术风险技术风险可以定义为发展某项新设计所包括风险，发展这项设计目是要将性能水平在原有基本上提高一步，但也也许由于受到某些新约束条件作用而使性能水平原封未动，甚至反而有所下降。技术风险性质和因素随军用系统设计而各不相似。许多技术风险往往是由于对新系统和新设备提出前所未有性能规定导致。3.2、筹划风险筹划风险是涉及获取和使用某些也许不受软件项目控制但又也许影响软件项目方向可用资源和活动。筹划风险普通不会与改进技术水平有直接关系。筹划风险可按某些因素性质和来源分类，这些因素有也许中断软件项目实行筹划。导致软件中断因素重要如下几种：（1）与软件项目直接关于高层权力机构决策导致中断；（2）某些影响软件项目事件或行动导致中断；（3）重要由于某些不能预见与生产关于问题导致中断；（4）因能力局限性导致中断。3.3、保障性风险保障性风险是与系统布置和维修关于风险，这些系统指当前正在研制或正在布置系统。保障性风险包具有技术和筹划两个方面风险特性。构成综合后勤保障要素潜在十种风险源要素是：（1）维修规划；（2）人力和人员；（3）保障设备；（4）技术资料；（5）训练；（6）训练保障；（7）计算机资料保障；（8）设施；（9）包装、装卸、存储和运送；（10）设计接口。3.4、费用和进度风险某些性能和设计技术问题有时要靠增长费用和延长进度来解决，这往往会使问题变得复杂化。费用和进度增长指预测软件项目费用和进度与实际费用和时间之间差别。因而，费用和进度增长会导致两个重要费用/进度风险区：预测时定下不合理低费用/进度目的所导致风险；要想满足合理费用/进度目的，软件项目就必要给定一种谨慎风险。4、风险分析环节风险分析试图定量回答某些问题，这些问题与为了完毕某个特定任务所研制软件和硬件性能上固有效果范畴关于，也与人们自身互相因素作用和影响关于。风险分析人员拟定风险办法是：把不但愿事件发生概率与每个可预见后果大小相结合。普通地，系统运营风险分析可以分为如下四个环节：(1)风险辨认、检测某种状况，拟定潜在风险范畴；(2)风险量化，拟定事件发生概率以及产生后果；(3)风险影响评估和方案选取，定量计算发生风险后果和选取行动方案；(4)风险解决筹划，描述解决风险各种办法，并推荐详细解决风险行动。项目风险分析环节也可以这些环节为参照。5、风险分析办法咱们懂得，对于风险分析所作工作大多局限于任务风险分析当中。这些办法对于考虑项目风险领域分析办法也有一定意义，风险分析办法可分为定性和定量两种，定量风险分析办法是在定性基本上而实现。下面，咱们对这两类风险分析办法作简要阐述。5.1、定性风险分析办法定性风险分析目是界定风险源，并初步判明风险严重限度，以给出系统风险综合印象，表1是某些定性风险分析办法简介。易于看出，初步危险分析是用于辨认系统中也许存在风险源，而如下几种办法则用于定性地量化各种风险源也许对系统导致破坏，从而判明系统风险大小。5.2、定量风险分析办法定量风险分析是在定性分析逻辑基本上，给出各个风险源风险量化指标及其发生概率，再通过一定办法合成，得到系统风险量化值。它是基于定性风险分析基本上数学解决过程。现发展较为成熟办法有PRA（概率风险评估）,DPRA（动态风险概率评估）及仿真通用软件VERT（风险评审技术）等。PRA和DPRA都是在FTA分析基本上量化，在可靠性及运营系统风险分析领域内应用广泛。稍作改造，咱们便可将其运用到项目风险分析领域。其分析环节如下：（1）辨认项目研制过程中困难环节，找出风险源；（2）对各风险源考察其在项目研制中地位，及互相逻辑关系，给出项目风险源树；（3）标记各风险源后果大小，及风险概率；（4）对风险源通过逻辑及数学办法进行组合，最后得到系统风险度量。如果是用DPRA进行评估，则尚须考虑它们在时间上关系。另一种被广泛运用于风险评估办法是VERT。VERT是国外在八十年代初期发展一通用仿真软件，它对项目研制构造过程网络，将各种复杂逻辑关系抽象为时间、费用、性能三元组变化。网络模型面向决策，统筹解决时间、费用、性能等风险核心性参数，有效地解决多目的最优化问题，具备较大实用价值。它原理是通过丰富节点逻辑功能，控制一定期间流、费用流和性能流流向相应活动。每次仿真运营，通过蒙特卡洛模仿，这些参数流在网络中按概率随机流向不同某些，经历不同活动而产生不同变化，最后至某一终结状态。顾客多次仿真后，通过节点收集到各参数理解系统状况以辅助决策。如果网络构造合理，逻辑关系及数学关系对的，且数据精确，咱们可以较好地模仿实际系统研制时间、费用及性能分布，从而懂得系统研制风险。6、风险分析原则在风险分析时，应当遵循某些分析原则。下面是进行风险分析几种普通性原则：（1）风险分析是软件设计一某些，就像应力分析是老式软件设计实践某些同样；（2）风险分析是正式、严谨、定量化；（3）风险分析目是为了支持决策，应当把风险分析作为系统软件设计和研制过程一某些，而不应当过迟而无法做出重要变化和资金压力逼迫在安全性和可靠性上妥协，而这种妥协不能接受状况下，作为一种反省进行；（4）风险分析可以按各种级别详细限度、彻底限度和精密限度来进行；（5）风险分析详细、彻底、精准限度与分析项目重要性和环境潜在破坏限度大小相一致；（6）在一种项目初期概念阶段，可以并且应当实行近似风险分析，随着设计逐渐开展，风险分析精度和详细限度也随之提高。风险分析第十一章项目风险管理项目风险管理涉及对项目风险进行辨认、分析和应对过程。它涉及把正面事件影响扩大到最大和把负面事件影响减到最小。风险辨认风险辨认涉及拟定也许对项目导致影响风险,并且把每一风险特性编制成文档.风险辨认不是一次性活动,必要在整个项目过程中经常进行.风险辨认应同步注意内部和外部风险.严格说,风险仅涉及遭受损失或损失也许性.而在项目背景中,风险辨认同步也与机会和威胁关于.风险辨认产品描述产品描述，项目产品特性将会对辨认出风险产生重要影响使用成熟技术与需要革新和创造产品相比，承担较小风险。风险辨认工具和技术检查表：检查表普通是由风险来源组织而成。来源涉及：项目内容；其她风险输出；项目产品或技术事宜；内部来源，如项目队伍成员技能等。绘制流程图：绘制流程图能协助项目队伍更好地理解风险成因及成果。访问调查：走访不同项目干系人将有助于风险辨认，这些风险在普通筹划活动中不易被发现。此外还可以获取此前调查记录。风险来源风险来源：风险来源是依照也许发生风险事件分类。来源清单应当是综合，普通应当涉及所有已辨认事项，如风险发生频率、发生也许性、得失大小等。普通风险来源涉及：风险来源描述对风险来源描述普通应涉及对如下事项估算：潜在风险事件对项目产生影响潜在风险事件是离散发生，如自然灾害或项目队伍某一成员离开。除了那些发生也许性及导致损失量都相对教大风险来源以外还必要对潜在风险事件仔细辨认。在应用领域中，普通风险事件检查表是详细明确，而潜在风险很少能明确描述，例如：潜在风险描述对潜在风险描述应涉及如下估算：风险征兆风险征兆，有时也称触发器，是实际风险事件非直接证明。如：士气低落也许是进度筹划延误逼近初期预警信号；初期活动成本超支则也许是预计不对的成果。风险量化创业意义

为社会创造价值

一份属于自己事业

变化自己生活状况

展示自己才华

创业准备

激情与理智

立项与完整筹划

资金

风险及对策

良好心态：胜固欣然，败亦可喜！

4个95%

95%失败不是由于项目自身，而是由于创业者缺少筹划性、严密性、系统性

95%人并不是缺钱，而是缺少良好资金运作，从而导致资金链断裂

95%项目不是运作不下去，而是做项目人没有坚持下去，缺少坚持究竟精神

95%项目在运作一段时间后完全偏离了当时项目筹划与设想，完全走样了

四个动作

拍脑门

拍胸脯

拍大腿

拍屁股

有效筹划办法

“戴明环”

——PDCA循环

P——plan

筹划

D

——do

执行

C——check检查

A——action行动

周而复始、大环带动小环、阶梯式上升

项目筹划书八部曲

风险

财务风险及对策

技术风险及对策

管理风险及防范

市场风险及防范

人才风险

能力风险

市场分析

品牌竞争方略

组织与人力资源

SOWT分析

公司发展四个阶段

四个时期相应人力资源方略人力资源风险管理人力资源管理中风险管理是指在招聘、工作分析、职业筹划、绩效考核、工作评估、薪金管理、福利、员工培训、员工管理等各个环节中进行风险管理，防范人力资源管理中风险发生。在进行人力资源管理时，咱们往往注重招聘、培训、考核、薪资等各个详细内容操作，而忽视了其中风险管理问题。其实，每个公司在人事管理中都也许遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满、技术骨干突然离职等等，这些事件会影响公司正常运转，甚至会对公司导致致命打击。如何防范这些风险发生，是咱们应当研究问题。特别是高新技术公司，由于对人依赖更大，因此更需要注重人力资源管理中风险管理。风险分类普通咱们可以按人力资源管理中各环节对风险进行分类，如招聘风险、绩效考核风险、工作评估风险、薪金管理风险、员工培训风险、员工管理风险等等。对高新技术公司来讲，招聘风险、绩效考核风险、薪金管理风险、员工管理风险等显得更为重要。此外咱们也可从已知风险、可预知风险、不可预知风险角度对风险进行分类。对于已知风险和可预知风险咱们要采用积极地办法进行防范。风险辨认要想防范风险，一方面要进行风险辨认。辨认风险就是积极地去寻找风险。例如员工管理中，技术骨干离职风险也许会由如下几种方面产生：1、待遇：她与否对她待遇满意？2、工作成就感：她与否有工作成就感？3、自我发展：她与否在工作中提高了自己能力？4、人际关系：她在公司与否有良好人际关系？5、公平感：她与否感到公司对她与别人是公平？6、地位：她与否以为她在公司地位与她对公司贡献成正比？7、信心：她与否对公司发展和个人在公司发展布满了信心？8、沟通：她与否有机会与人们沟通、交流？9、关怀：她与否能得到公司和员工关怀？10、认同：她与否认同公司管理方式、公司文化、发展战略？11、其她：她与否有也许由于结婚、出国留学、继续深造等因素离职？人事经理要认真理解客观状况，对也许发生风险进行有效辨认，这是防范风险第一步。风险评估风险评估是对风险也许导致灾害进行分析。重要通过如下几种环节进行评估：1、依照风险辨认类型有针对性进行调研；2、依照调研成果和经验，预测发生也许性，并用比例表达发生也许性限度；3、依照限度排定优先队列。例如说，人事经理可以通过与当事人交谈、发调查表等形式进行调研，并依照调研成果和经验，拟定该员工在各风险辨认条目中离职可能性。成果如下：（1）10％（2）20％（3）10％（4）0％（5）50％（6）20％（7）0％（8）30％（9）0％（10）0％（11）0％。优先队列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。人事经理可以发现，该员工对公平、沟通较为不满，由于公平问题而离职也许性最大，另一方面是沟通问题。风险驾驭风险驾驭是解决风险评估中发现问题，从而消除预知风险。它普通由如下几种环节构成：1、针对预知风险进行进一步调研；2、依照调研成果，草拟消除风险方案；3、将该方案与有关人员讨论，并报上级批准；4、实行该方案。人事经理可针对公平问题和沟通问题，进行专项交谈或调查，找出问题根源，并草拟相应方案。如解决公平问题方案如下：1、在制定公司规章制度时，广泛征求员工意见；（通过调查发现，由于没有参加制度制定，误以为制度自身不公平）2、向各部门发放公司制度合订本，以便员工理解公司制度；（通过调查发现，由于对某些制度细节不很清晰，误觉得制度执行不公平）3、将工资晋升原则公开，使工资晋升透明化；（通过调查发现，由于公司工资晋升原则不明确，容易产生待遇不公平感）4、增长部门间交流；（通过调查发现，误以为其她部门工作轻松，而自己是最辛苦，也容易产生不公平感）人事经理可以将上述建议与人们讨论，最后由办公例会或总经理批准通过。通过上述方案实行，也许会增长人们公平感，详细效果如何，还要进行调查得出结论。风险监控当旧风险消除后，也许又会浮现新风险，因此风险辨认、风险评估、风险驾驭这几种环节要持续不断进行下去，形成有效监控机制。在一段时间后来，要对风险进行再分析，保证对风险制定驾驭方案可以切实有效进行。并且要对执行中问题进行再评估。此外要注意总结经验，为将来风险管理提供数据。规避项目资源风险几点建议一、项目风险发生根源

很少听见有项目主管说她项目没有任何风险而一切尽在掌握。对于一种项目来讲，风险浮现非经常用，把所有风险都拒之门外几乎没有也许，你几乎没有也许完美解决“工期”、“资源”、“质量”三者天生冲突，这些导致项目不也许完全在规定期间内、按规定预算由规定人员完毕。这是由于项目筹划和预算本质上只是一种预测，在执行过程中与实际状况必定会有差别，这些预测和实际状况差别性，就为项目各种各样风险埋下了伏笔。通过某些项目实践，我总结出项目风险产生因素重要有如下几条。

1.项目筹划中对风险管理没有引起足够注重，导致风险发生后来手足无措。

2.轻视前期需求工作，导致项目实际产品与客户预期差别较大。

3.项目过程中过渡轻视文档管理，导致风险发生后来要么无据可依（普通指需求发生变更后来，发现当时需求文档不完善），要么后继无人（普通是某些设计类文档，在人员发生变动时候，其他人看不懂文档，无法接手工作）。

4.轻视质量控制，导致主管得到信息与实际差距较大，不能清晰及时判断出真正风险与否已经发生。在项目运作过程中，如果只靠员工报告来掌握项目进展是不够。事实上，员工都乐意报喜不报忧，在项目初期就浮现问题苗头，如果不能传递上来，将在后续阶段导致大更大纰漏。缺少质量控制机制，也就是缺少有效“监督”人员来制约，是导致这种状况重要因素。

5.轻视架构和概要设计。普通项目时间紧、资源有限，这样某些项目管理者在缺少对系统架构和其他技术方面设计缺少有效论证前提下，就凭借着经验匆匆启动项目，很也许导致后来一旦由于客户需求变化等因素对整个系统架构产生影响，导致系统大量修改。此前就我曾经经历过这种事情，简直让人崩溃。

6.缺少积极应对风险办法。事实上，项目发生风险非常正常，诸多风险甚至可以预料是必定会发生，一旦比较大风险发生，会直接对项目组每个成员产生某些负面影响，此时诸多项目管理者不能以积极态度应对，而是自乱了阵脚，很也许导致项目筹划频繁变更，项目节奏感被打乱并且逐渐开始失控。

二、解决办法

任何问题，如果找到了真正因素，其实已经向解决问题迈进了一大步。针对以上风险发生因素，咱们可以采用如下某些方略来减少风险带来损失甚至规避大多数风险。

在项目筹划中注重风险评估

诸多项目主管在项目启动时候以为既然团队已经建立好了，项目筹划已经制定好了，就可以憧憬着项目成功了。其实没有任何两个项目是一模同样，任何项目都会有风险。在项目初期认真做好风险评估，并且能让你项目干系人（特别是项目主管掌控项目资源负责人）清晰这些风险，那么一旦风险发生，也可以更加从容不迫应对，并且有理由更好协调资源，不至于让人们不知所措。要注重需求工作

一种好需求是连接业务层面和技术层面两类人，让她们达到一致目的核心，对于大型复杂项目特别重要。好需求可以较好控制客户需求变更给项目带来负面影响，（诸多项目都是这样，不断需求变更导致不断修改，如此重复，最后陷入无法自拔泥潭），由于客户一旦签字确认后来，这份需求就应当与商业合同一起具备法律效力而对客户进行必要约束；此外一份清晰没有二义性需求可以让开发人员非常清晰自己应当完毕什么工作，测试人员较好编写测试用例，就是这份需求，可以大大减少项目组后来在沟通、修改方面成本，提高效率和产品质量。

其实大某些人都懂得“需求”重要性，有人必定会说：“项目时间和资源有限，怎么也许化那么多精力专门做需求呢？”。这是一种误区，需求并不一定要长篇累犊、事无具悉，但是一定要有需求。详细需求怎么写，应当对整个项目做评估后来制定一种方略。例如由于公司长期从事某方面业务，那么这些就可以写简朴点；或者项目时间太紧，那么需求文档模版可以依照实际状况做某些必要简化。

不合格需求，往往会由于当时一时懒惰而让项目最后付出几倍惨重代价。需求是项目一份大纲性文献，是后来项目路线指挥棒，好需求一定能清晰描述出整个项目：涉及都要做什么以及这些事情优先级。例如懂得优先级后来，项目管理者就可以依照重要性、难以限度而因人制宜分派工作，特别遇届时间特别紧张状况下，可以说服客户先上最重要系统模块而把某些不重要放在后来逐渐实行，这样把好钢都用在刀刃上，在资源等方面受到诸多限制前提下，尽量做到人们满意，这也为减少日后风险打下了坚实基本。

注重项目文档管理

让项目主管最痛苦事情莫过于：当一种重要成员半途离开项目组时，才发现她主线就没有留下任何可用文档。特别在IT项目中，人员流动性强，文档就是成员之间交接重要工具。但是诸多主管很容易陷入“重技术实现，轻文档”误区，她们总是以为项目实行时间急迫，为了节约时间，可以在项目收尾阶段突击写文档。要是项目周期稍长一点，到了最后，谁还会清清晰楚记得每个实现细节呢？如果下一种项目与此类似，此前劳动成果尚有谁能继承得下来呢？

固然，当前越来越多公司已经注意到了管理好文档重要性，普通可以借助VSS、CVS、PVCS等工具来较好对文档进行版本控制，但是有一点要特别引起注意：单单关注文档自身远远不够，还要注重文档质量！虽然是在当前诸多管理很规范（例如已经通过了CMM3、ISO9000等认证）公司，“重过程、轻质量”也是一种突出问题。普通在每一份文档入基线此前，都要通过评审、同行评审等方式来对文档进行专门“轰击”以保证文档有效性，这些评审小组中如果能涉及某些行业、技术方面专家将经常能达到更好效果，这些专家完全可以从公司外面聘请。

有了完善和有效文档做基本，能减少诸多项目过程中风险。注重质量过程控制

诸多人普通以为，在项目组中最重要是主管和设计开发人员，而以为项目中质量过程控制没有什么必要。但是在实际项目过程中，单靠研发人员提供报告来判断项目进程、确认与否有或者将有风险发生远远不够。由于大某些人喜欢报喜不报忧，并且报告内容大某些只是她本人主管认知，也缺少通盘考虑。越复杂项目，越需要量化管理，必要有一种机制能让管理者真正掌