采购管理第2章课件

采购管理第2章2024/3/14采购管理第2章福特Rouge工厂

诠释现代工业

福特汽车公司的Rouge工厂是世界上最大的、由一个公司拥有的制造中心。因坐落在Rouge河（底特律河的分支）边而得名。Rouge厂宽达一英里半，长度超过一英里。这是一座没有居民的城市。最多时，在这里工作的人达10万之众。为此专门设立了多支消防队、大型医院，并配备了现代化的警力和5千多人的维修队伍。Rouge厂的建筑面积总计15767708平方英尺，传送带总长达120英里。

“世界上再没有别的地方像这里能在一个企业内看到汽车生产的全过程。”福特汽车公司副总裁吉姆·帕迪拉（JimPadilla）说道，“这里你能看到巨型货轮卸货，矿石和煤碳被倒入炉中，生产焦炭和钢，在另一个工厂生产玻璃，然后可以看到这些材料被制成各种零件、冲压板件和发动机，最后可看到零件在装配线上装置成车，从线上驶下。”

20世纪Rouge的核心概念通过拥有、经营和调度生产整车所需的全部资源达到完全自给自足。用一句简单的话来说，就是“从种橡胶树、开采矿石到整车下线，都力争由Rouge工厂完成，而不依靠供应商”。福特汽车在密执安州北部、明尼苏达州和威斯康星州拥有700000亩森林、铁矿和采石场，并在肯塔基州、西弗吉尼亚和宾夕法尼亚州拥有上万亩的优质煤田，甚至还在巴西购置、经营着一个橡胶园。

采购管理第2章

为了将所有这些材料运到Rouge，福特汽车经营了一个矿石运输船队、一个纯地区性的铁路公司。

厂内设有矿石码头、炼钢炉、炼焦炉、轧机、玻璃窑和平板玻璃生产线，还包括有轮胎厂、冲压厂、发动机铸件厂、车架厂和装配厂、变速器厂、散热器厂、工具模具厂，以及一个发电厂，电厂所发的电力足够供像附近的底特律这样规模的城市全市照明使用。还设有生产汽车塑料件的大豆转化厂，另外，还一度拥有一座造纸厂。

每天熔化的矿石超过6千吨，生产出500吨玻璃。每49秒钟便造出一辆新汽车。为了使工厂保持惊人的清洁，每月用坏的拖把就有3500把。

为了解决人和物的交通运输问题，Rouge工厂还拥有100英里自营铁路、16部机车、一个公共汽车网、15英里的铺砌路面。

福特汽车Rouge厂的目标是实现其称之为“从大地到成品”的连续物流。用福特的话来说，这个思想就是要实现“从原材料到制成品的连续的、不停顿的过程，甚至没有作为仓贮的停顿”。虽然，这个目标从来没有完全实现过（Rouge工厂的供应商从来没有少于6000家采购管理第2章沃尔玛的全球采购战略在2002年2月1日之前，沃尔玛并非自己从海外直接采购商品，所有海外商品都由代理商代为采购。沃尔玛要求刚刚加盟沃尔玛的全球副总裁兼全球采购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好准备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球采购业务。结果，崔仁辅不但在紧张的时间里在全世界成立20多个负责采购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球采购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。那么沃尔玛全球采购业务的秘密何在？

一、全球采购的组织

在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的采购部门工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商采购货品，就要通过崔仁辅领导的全球采购网络进行，这才是全球采购。这样的全球采购要求在组织形式上做出与之相适应的安排。

采购管理第2章企业活动的全球布局，当今比较成熟的组织形式有两种：一是按地理布局，二是按业务类别布局。区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。而业务事业部的利弊则刚好相反。

崔仁辅的全球采购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。其次在每个区域内按照不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。国别分公司是具体采购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系采购业务的全面功能。卫星分公司则根据商品采集量的多少来决定拥有其中哪一项或几项功能。采购管理第2章

二、全球采购的流程

在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。

“我们的全球采购办公室并不买任何东西。”崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺服务——只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺服务还体现在主动向买家推荐新商品。沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。采购管理第2章三、供应商伙伴关系

在全球采购中，全球采购网络不仅要服务国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。

第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。”

还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”采购管理第2章产业链存缺陷日本地震或影响全球汽车格局

地震暴露日企产业链缺陷

亚市副总经理颜景辉分析说，由于日本汽车厂商和零部件供应商一般是封闭的供应关系，双方签署长期的或具有排他性的供货协议，所以一旦遭遇突发事件，日系车企指定的供应商生产中断，临时又不容易更换其他供应商，整车生产遭受的影响就难以估量。

除了供应链弊端，零库存亦是一把双刃剑，在降低成本的同时，也成为企业应对突发事件的短板。在去年发生的本田“停工门”事件中，这一弊端已经显露，本田方面维持着较低的零部件库存数量，一旦指定的零部件企业发生突发情况后，整车工厂的生产只能维持一周左右的时间。此后，广汽本田还专门设置了零部件监控系统，就是准备应对突发事件，监控所有零部件的使用情况，并相应延长零部件的库存周期。尽管近两年日系车企已开始了生产布局的外迁，在过去五年日本主要车企的海外产量比重正逐渐增加，但封闭的、超大批量的采购以及零库存等方式仍是主流，这一模式在面对突发事件时的脆弱性已对日系车企的生产方式提出了新的挑战。采购管理第2章当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率５０％来自于采购系统的变革。而中国的零部件企业比中国汽车生产企业更分散、更无序。每个国产车生产企业都有一个垂直分布的单一配套体系，由于缺乏竞争，使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的２～３倍。在中国加入WTO后，汽车零部件的关税将降到１０％以下，国外技术含量高，质优价廉的配件可能成为国内厂家的首选目标，像印度、巴西、墨西哥、韩国等地的零部件都长期列于国外各大汽车厂商的采购名单上。中国的汽车企业若想在与世界汽车巨头的竞争中取胜，除实行全球采购，已别无选择。

采购管理第2章采购与供应战略采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。一个采购战略，无论它是什么战略、什么方案，都应当包含以下五个方面的基本内容：(1)采购品种战略：包括品种种类、性质、数量、质量等的选择；(2)采购方式战略：包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择；(3)供应商选择战略：包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择；(4)订货谈判战略：包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等；(5)采购进货战略：包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。根据有关数据统计．降低1％的采购成本相当于增加1O％销售额。把销售额增加1O％，对于一个成熟的市场来说，是很难的事情。但把采购成本降低1％．对于目前社会平均采购水平来说，确实非常容易做到的。这就要求企业把采购管理提升到战略的高度，制定对应的采购战略。采购管理第2章采购与供应战略构成要素采购什么（what）、采购多少（howmany）、谁负责采购、何时采购（when）、何地采购（where）、（who）、如何采购（how）、为什么采购、价格、质量等。采购管理第2章第二节供应环境分析供应环境分析的必要性——增强企业供应工作的适应性——保证供应战略决策的正确性——提高企业竞争力的现实性采购管理第2章供应环境因素一宏观环境宏观环境一般包括四类因素，即政治、经济、技术、社会文化，简称PEST（political,economic,social,technological）。另外还有自然环境，即一个企业所在地区或市场的地理、气候、资源分布、生态环境等因素。由于自然环境各因素的变化速度较慢，企业较易应对，因而不作为重点研究对象。

1.政治环境：是指那些影响和制约企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。具体包括国家政治制度、政治军事形势、方针政策、法律法令法规及执法体系等因素。在稳定的政治环境中，企业能够通过公平竞争获取正当权益，得以生存和发展。国家的政策法规对企业生产经营活动具有控制、调节作用，相同的政策法规给不同的企业可能会带来不同的机会或制约。

2.经济环境：是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策。具体包括社会经济制度、经济结构、宏观经济政策、经济发展水平以及未来的经济走势等。其中，重点分析的内容有宏观经济形势、行业经济环境、市场及其竞争状况。衡量经济环境的指标有：国民生产总值、国民收入、就业水平、物价水平、消费支出分配规模、国际收支状况，以及利率、通货供应量、政府支出、汇率等国家财政货币政策。采购管理第2章

3.技术环境：是指与本企业有关的科学技术现有水平、发展趋势和发展速度，以及国家科技体制、科技政策等。如科技研究的领域、科技成果的门类分布及先进程度、科技研究与开发的实力等等。在知识经济兴起和科技迅速发展的情况下，技术环境对企业的影响可能是创造性的，也可能是破坏性的，企业必须预见这些新技术带来的变化，采取相应的措施予以应对。

4.社会文化环境：是指企业所处地区的社会结构、风俗习惯、宗教信仰、价值观念、行为规范、生活方式、文化水平、人口规模与地理分布等因素的形成与变动。社会文化环境对企业的生产经营有着潜移默化的影响，如文化水平会影响人们的需求层次；风俗习惯和宗教信仰可能抵制或禁止企业某些活动的进行；人口规模与地理分布会影响产品的社会需求与消费等。采购管理第2章2供应商及所处行业环境（市场结构）

市场结构指的是某一市场中各种要素之间的内在联系及其特征，包括市场供给者之间、需求者之间、供给和需求者之间以及市场上现有的供给者、需求者与正在进入该市场的供给者、需求者之间的关系。

竞争者数量决定了市场的结构（市场中供应商的数量和特征）。市场依据竞争者数量的多寡可以分为完全竞争(很多竞争者)、垄断竞争（少数竞争者）、寡头垄断（几个竞争者）和垄断（市场由一家供应商垄断）四种类型。

衡量市场结构的常用指标是公司集中度，也就是在市场中最大的几个公司的市场占有率。一般用规模最大的前四家或前八家企业的市场份额占整个市场的份额来表示。在完全竞争的市场中，任何一家公司的市场份额都很小；在垄断竞争的市场中，一般公司的市场占有率都低于10％；当前4位公司的市场份额达到40％的时候，这个市场是被寡头垄断的市场；当一个公司占有100％的市场份额时，我们就说这个市场被该公司完全垄断。例如，电子琴市场中，雅马哈、卡西欧、美得理、吟飞4家制造商占有86%的市场份额。这表明电子琴行业具有较高的集中度，属于寡头垄断市场。

采购管理第2章市场集中度的一个显著特征就是随产品生命周期的变化而变化。在产品的导入期，因为竞争者数量较少，因而具有较高的集中度。在成长期，随着竞争者的涌入，集中度开始下降。当行业进入成熟期时，产能过剩导致竞争加剧，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场份额。价格竞争使得众多的弱势企业退出市场，市场集中度迅速提高。当市场饱和，竞争者数量稳定的时候，市场集中度也趋于稳定。稳定的集中度表明市场结构亦相对稳定，竞争格局已然形成。我国的家电行业就经历了这一过程。

显然，在上述四种市场类型中，完全垄断型市场的竞争程度最低，完全竞争型市场的竞争程度最高。从垄断到完全竞争，产业内竞争的激烈程度是逐渐增强的。但是，在垄断竞争和寡头垄断市场，竞争强度受竞争产品间的差异性及企业间的竞争状态影响较大，仅凭公司集中度很难确定。所以，我们不能仅凭竞争者的数量衡量市场的吸引力，还应该综合市场竞争强度来衡量市场的吸引力。采购管理第2章三供应内部环境分析企业内部环境包括企业的物质环境和文化环境。它反映了企业所拥有的客观物质条件和工作状况以及企业的综合能力，是企业系统运转的内部基础。因此，企业内部环境分析也可称为企业内部条件分析，其目的在于掌握企业实力现状，找出影响企业生产经营的关键因素，辨别企业的优势和劣势，以便寻找外部发展机会，确定企业战略。如果说外部环境给企业提供了可以利用的机会的话，那么内部条件则是抓住和利用这种机会的关键。只有在内外环境都适宜的情况下，企业才能健康发展。

1、企业资源分析

企业的任何活动都需要借助一定的资源来进行，企业资源的拥有和利用情况决定其活动的效率和规模。企业资源包括人、财、物、技术、信息等，可分为有形资源和无形资源两大类。

2、企业文化分析企业文化分析主要是分析企业文化的现状、特点以及它对企业活动的影响。企业文化是企业战略制定与成功实施的重要条件和手段，它与企业内部物质条件共同组成了企业的内部约束力量，是企业环境分析的重要内容。

3、企业能力分析

企业能力是指企业有效地利用资源的能力。拥有资源不一定能有效运用，因而企业有效地利用资源的能力就成为企业内部条件分析的重要因素。采购管理第2章确定供应环境分析的目标搜集和分析间接资料进一步调研？供应环境调研方案供应环境调查供应环境分析报告是否停止

供应环境分析流程采购管理第2章第三节采购与供应战略供应战略规划的方法——对标法（Benchmarking）采购管理第2章对标（基准管理）为对付最强硬的竞争对手或行业领导者的一种持续不断的过程，包括比较、衡量产品、服务和经营管理的实践。采购管理第2章对标过程确定对标企业基准什么搜集资料确定运作差距规划未来运作标准研究结论所能接受程度建立职能目标发展行动计划采取行动并检测重新校订基准取得领先地位采购管理第2章世界级企业的采购活动一般企业世界级企业每个购买者的供应商数目购买成本占购买的百分比购买的交货时间(周)订货所花的时间(分）送货延误的比例废弃材料的比例每年短缺的数目343.3%154233%1.5%40050.8%8152%0.0001%4采购管理第2章供应战略目标开发并优化供应网络体系以最低的成本供应保质保量的物品加强供应链管理，提高供应的柔性建立并保持高水平的供应管理队伍GOAL采购管理第2章年份备注19992000200120022003BOM供应商数目163150135120100供应商优化供应商质量ISO9000认证供应商数目来料免检比例45%60%60%70%70%80%80%90%95%95%供应商交货平均交货批次准时率平均交货周期（天）“即时供应”供应商比例原材料库存（天）85%1510%3090%1225%2095%830%1597%550%1099%360%8直接送上生产线供应商综合考评（月平均分）7075808590年采购成本降低幅度15%10%8%8%10%早期参与产品开发供应商比例2%5%8%10%12%本地化比例（价值百分比）40%45%60%80%95%采购队伍建设平均工龄（单位：年）平均采购经验6791011234.556某制造企业采购部门的战略规划

供应战略规划方案采购管理第2章采购与供应策略的类型一自制与外购决策决定购买还是自主生产是采购策略的第一个层次，对企业的发展起着至关重要的作用。自制与采购决策是生产企业供应战略中的重要决策内容。生产企业在开发新产品时，或自身生产能力和成本改变时，或供应商的竞争能力和成本改变时，需要进行自制与采购决策。这项决策首先要同企业的核心业务相适应，同企业的总体战略相适应；还要受产品技术水平、工艺水平、生产能力、开发能力、投资能力、与供应商关系等诸多因素的影响。一般，权衡购买与自制首先要评估外购与自制的风险与收益。外部购买还是自制，取决于产品的性质、技术含量、批量、价格等因素。涉及核心技术的产品，尽量以自制为主，即使从成本上衡量没有优势，企业通过自制，可以更好地控制产品质量，防止知识产权泄漏。如可口可乐的浓缩液在美国生产。?采购管理第2章二供应物品战略定位模型重要物品战略物品一般物品瓶颈物品低高对供应商的依赖性物品的重要性采购管理第2章四类物品的特点以及供应策略战略物品重要物品一般物品瓶颈物品物品的特点价值高、质量要求高价值较高、数量多价值低、数量较多价值较低、数量少物品类别主机部件原材料零件办公用品辅料、配件供应战略一体化、战略联盟长期合作伙伴一般交易关系一般交易关系管理重点供应链管理目标价格管理管理成本最小化替代备用方案供应商数目少较多很多少、甚至一家采购方式远期合同集中竞价网上采购、间接采购远期合同库存水平中等或零库存较低低或零库存较高采购管理第2章三ABC分析意大利统计学家VifredoPareto发现了一个普遍的统计结果：在一个国家，大约20%的人拥有国家80%的财富，一个公司20%的骨干创造80%的价值，这就是所谓的二八法则。二八法则指出，存在着重要的少数和次要的多数。在公司采购中，也同样遵循这个规律：大约20%的物品占到一个公司支出的80%。ABC分析方法就是二八法则的应用。按80/20规则，企业要把采购工作重点放在占有80%价值的20%的物品上A类物品：品种少，物品数量约占企业全部需用物品的15%左右，但年度使用量的价值占采购总成本约为70%~75%，而且流动性大；B类物品：品种比A类物资多，物品数量约占企业全部需用物品的20-30%，年度使用量的价值占采购总成本约为20%，流动性仅次于A类；C类物资：品种繁多，物品数量约占企业全部需用物品的60-70%，但资金占用很少，一般年度使用量的价值占采购总成本约为5%~10%。运用ABC法可以识别企业总成本影响最大的产品和项目，确保采购人员将潜力放在有极大节约潜力的物品上。对ABC进行分类管理，基本原则如表2-2所示。采购管理第2章四基于供应市场结构的采购策略供应市场结构的划分原则如下：完全竞争市场：有能力供货的厂商许许多多，产品结构、质量与性能不同的供应商几乎没有差异，市场信息完备；基本上是价格的接受者；垄断竞争市场：有大量的有能力供货的厂商；基