产品规划立项过程

产品规划立项过程文档编号：UF/PF/ASE/A-01文档信息：组织级过程文件文档名称：产品规划立项过程文档类别：工程类密级：内部版本信息：1.5建立日期：2014/10/11创建人：张世豪审核者：谢东批准人：谢志华批准日期：2014/12/29文档修订记录版本编号或者更改记录编号*变化状态简要说明（变更内容和变更范围）日期变更人批准日期批准人V0.1A新建2013/10/9何军旭2013/10/9V1.5M基于移动互联网进行敏捷过程文件的修改，主要调整立项过程文件，角色，职责等2014/10/11张世豪*变化状态：A——增加，M——修改，D——删除文档评审记录序号评审人角色评审日期签字备注123文档审批信息序号审批人角色审批日期签字备注目录1.简介 41.1文档目的 41.2适用范围 41.3术语与缩略语 42.角色与职责 43.过程概述及活动流程图 64.过程活动 74.1分析产品市场与规划产品业务 (①) 74.2产品规划决策评审(A) 94.3编写产品立项任务书 (②) 104.4立项决策评审(B) 114.5产品立项备案(③) 124.6产品立项终止或修订(④) 134.7变更立项书(⑤) 145.附录 155.1附录A相关过程 155.2附录B相关规程 155.3附录C相关指南 155.4附录D相关评审要素表 155.5附录E相关模板 155.6附录F相关工程方法 155.7附录G相关最佳实践 15

1.简介1.1文档目的规范产品立项活动，确保产品开发符合产品规划，保证开发有序进行、保证研发项目监控有效。1.2适用范围本过程适用于：

机构：集团成员机构各级产品研发组织

业务：规划立项适用产品：平台产品，标准产品，移动互联网产品1.3术语与缩略语产品规划：产品规划是指PO通过调查研究，在了解市场、了解客户需求、了解竞争对手、了解外在机会与风险以及市场和技术发展态势的基础上，根据公司自身的情况和发展方向，制定出可以把握市场机会，满足消费者需要的产品的远景目标（Vision）以及实施该远景目标的战略、战术的过程。产品管理委员会：产品管理委员会是指产品管理机构，其职责定义、组织结构等内容见公司产品管理委员会发文。2.角色与职责Roles角色Responsibilities职责Memo备注开发负责人参与公司级产品规划决策和产品线业务规划评审，协同研发资源，从研发管理的角度决策待立项的产品是否达到立项标准。PO组织进行产品市场分析与业务规划组织讨论和确定产品版本/项目的价值主张组织指导开展规划立项报告的编写负责完成产品业务计划书的编写工作产品管理委员会负责审核公司上报的产品规划和待立项产品和集团总体产品规划是否一致；组织对产品线业务规划和技术规划报告进行决策评审架构师进行产品线平台和技术规划，编写《技术规划报告》从产品设计角度提出对产品业务规划的建议，保证设计出来的产品可以满足用户的需求其他干系人产业链产品经理参与完成产品市场分析和业务规划，对原型客户所属行业/领域及影响、规模、应用深度等维度分析；对产品提出反馈，加快移动互联网服务产品的市场化和规模化。运营负责人负责配合PO完成《产品业务计划书》中产品市场定位和产品市场财务指标相关章节的编写；负责移动互联网服务的运营系统建立、运营数据分析、市场推广等工作。运维负责人收集用户需求，将用户反馈有价值的需求建议纳入到产品规划中。测试负责人从测试的角度提出对产品规划的建议，明确产品的非功能性需求是否可以开展后续的性能测试和系统测试。QAQA将立项相关资料发给集团开发管理部，接受集团开发管理部资产审计。3.过程概述及活动流程图PO根据干系人和客户反馈的信息进行综合的评估分析，针对重大关键特性、产品新领域进行深入市场洞察，设计产品业务计划书；在产品研发活动开展前，详细的从市场、产品目标、财务收益、产品业务设计及技术规划等维度全面的规划产品，并根据产品发展和市场目标，确定敏捷研发团队并制定里程碑发布目标。规划立项活动流程示意图如下：4.过程活动规划立项流程图如下：4.1分析产品市场与规划产品业务 (①)活动目标在规划过程中，PO根据市场洞察的结果准确分析产品客户价值、原型客户、市场容量等细分维度，聚焦产品的核心价值；同时明确产品原型客户及后续业务发展的策略、计划和目标，并进行业务规划技术评审。参与人员与职责主要负责人：PO机会与差距分析；竞争分析；战略定位分析；财务分析；市场细分策略和市场选择；6、产品或服务的价值主题和价值承诺（客户价值）架构师：进行技术/平台的可行性分析，负责全产品的技术架构设计（包括技术平台公共组件、功能部署、性能...的要求等）。其他干系人：产业链产品经理进行产业链相关市场分析，负责组织和协调产品市场分析与业务规划活动，对产品提出反馈，加快移动互联网服务产品的市场化和规模化。运营负责人提供产品线市场分析/调研报告，支持PO进行产品市场分析与业务规划活动，提供产品市场相关的财务方面的信息，如产品业务容量，预期市场规模等与财务相关的信息。运维负责人负责提供产品规划活动与此次产品规划相关的产品解决方案和业务规划方面的资料，及时反馈客户有价值和有前瞻性的需求或建议。入口准则1、公司级的年度产品规划策略；

2、产品市场成熟度达到可开发新产品或公司现有产品不满足市场需求；3、产品市场分析与业务规划按年度进行，在本年度的最后一个季度前按产品线做下一年度的规划，包括年度产品线和具体版本的业务规划。输入《产品年度规划报告》《竞争分析》《调研报告》主要步骤总体市场分析，包括：市场和应用状况等分析、商业模式分析、产业链分析等用友产品现状分析（包括用友内部现状竞争分析）；总体竞争分析，包括对竞争对手的状况趋势分析、产品功能、市场策略等等对比分析细分市场分析和目标市场分析总体策略和建议等编写产品业务计划书出口准则编写完产品业务计划，达到可评审状态输出《产品业务计划书》资源和能力要求相关人员的职业技能和投入时间保障度量度量元采集点：产品业务计划书按公司要求分析维度手工或者从评审系统中获取裁剪指南裁剪内容裁剪指南可裁剪可裁剪，规划过程可裁减，持续迭代小版本产品可不执行规划过程4.2产品规划决策评审(A)活动目标组织对产品业务计划书进行评审，决策评审产品项目价值主张（包括新产品的开发和原有系统的增强和维护）、产品和市场目标。参与人员与职责主要负责人：PO对产品市场分析报告及其附件组织进行技术评审，保证各分析报告、业务计划的准确性。

产品公司内研发中心、市场部、支持、实施等部门参与评审，保证在产品市场分析报告与业务规划在产品公司内达成一致。完善《产品业务计划书》，了解产品之间的接口负责人和互相间协作关系。开发负责人：参于产品业务规划评审，从研发管理的角度提出问题，确定现有的研发资源是否可以满足产品业务规划所需的资源及产品技术方向是否可以满足产品的业务需求。架构师：进行产品线相关的技术发展趋势和成熟度评估、竞争对手动态分析、本年度或版本对技术的选择和可交付的路标规划等，完善《技术规划报告》。其他干系人:运营负责人参于本次评审，回答评委提出的市场需求和目前市场机遇,反馈客户有价值的市场需求。产业链产品经理进行产业链相关市场分析，帮助产品完成产品业务计完善《产品业务计划书》。产品管理委员会：对产品线《产品业务计划书》评审；其中——财务人员负责相关财务评审（预算、投入/产出分析），HR关注资源投入情况，产品管理部关注产品发展方向和产品定位，法务部关注产品创新和版权使用，企管关注市场定位、市场分布等；入口准则产品线完成《产品业务计划书》输入《产品业务计划书》主要步骤《产品业务规划》完成并在本产品公司通过技术评审后提交产品管理委员会，由产品管理委员会组织进行决策评审。PO组织阐述待评审产品的产品规划、市场机遇、财务机会、产品功能规划等方面的知识；各评委参照《产品业务计划评审操作手册》，使用“产品业务计划评审打分表”对产品线年度业务计划进行审定，决策是否可以启动后续开发立项活动。

产品规划决策评审后，评审结果分为“通过”，“不通过”和“有条件”通过，PO负责跟踪评审问题直至全部解决并将修改后的《产品业务计划书》发给所有参会评委。出口准则评审通过或已收集相关利益人提出的问题输出《产品业务计划书》、《产品业务计划评审打分表》资源和能力要求参评人员的时间要将和相关职业技能要求度量度量元采集点：产品业务计划书按公司要求分析维度手工或者从评审系统中获取裁剪指南裁剪内容裁剪指南可裁剪同上4.3编写产品立项任务书 (②)活动目标明确市场价值、产品目标、财务收益；并根据版本目标，版本号；明确产品形态，如：产品包安装盘发售、产品包或补丁的网络下载；并进行立项任务书技术评审参与人员与职责主要负责人：PO负责根据编写产品立项任务书，并将待立项产品相关资料发给开发管理部。入口准则《产品业务计划书》评审通过《评审审核表》中评委提出的问题均修改完毕输入《产品业务计划书》主要步骤细化产品《产品业务计划书》，年度已经规划的，立项时对此版本业务计划进行细化，年度未规划的立项时必须制定相应此版本业务计划。PO根据评审通过的《产品业务计划书》、填写《产品立项任务书》。《产品立项任务书》模版中的关键信息、业务目标应该和《产品业务计划书》中的应该一致。PO将编写好的《产品业务计划书》和《评审审批表》与本次立项有关的资料打包发给集团开发管理部。备注：对移动互联网产品立项：建议对APP独立进行规划与立项，也可以多个APP打包立项；不建议APP与大产品（如NC，U8）一起立项。出口准则《产品立项任务书》编写完成输出《产品立项任务书》资源和能力要求参于人员的时间保障和参于人员的职业技能保障度量度量元采集点：无无裁剪指南裁剪内容裁剪指南可裁剪，持续迭代小版本产品可不编写立项任务书4.4立项决策评审(B)活动目标根据产品总监/产品经理编写的《产品立项任务书》进行评审参与人员与职责主要负责人：PO递交《产品立项任务书》，组织

产品公司内研发中心、市场部、支持、实施等部门参与评审，保证在产品市场分析报告与业务计划、业务目标在产品公司内达成一致。解决《评审审批表》各位评委提出问题，完善《产品立项任务书》。产品管理委员会：对产品线《产品立项任务书》中业务目标进行决策评审入口准则产品线完成《产品立项任务书》输入《产品立项任务书》主要步骤《产品立项任务书》完成并在本产品公司通过评审后提交产品管理委员会，由集团产品管理委员会会组织进行决策评审。

出口准则评审通过，出具《产品立项任务书》输出《产品立项任务书》、《立项决策评审要素表》资源和能力要求无度量度量元采集点：产品立项书和产品业务计划书按公司要求填写维度手工或者从评审系统中获取裁剪指南裁剪内容裁剪指南可裁剪，持续迭代小版本产品可不立项4.5产品立项备案(③)活动目标规范产品立项备案环节按公司现有的制度开展活动。参与人员与职责主要负责人：PO整理立项决策通过的《产品立项任务书》和《产品业务计划书》及相关工作产品或立项决策不通过的反馈意见给开发管理部经理。QA：将立项通过的相关资料通过接口人发给集团开发管理部备案，对立项通过的项目指派QA人员和根据《研发管理方案确认单》勾选的内容建立对应的研发资源库。入口准则《产品立项任务书》、《产品业务计划书》编写完成输入《产品立项任务书》《产品业务计划书》主要步骤所有产品立项都需在研发中心开发管理部备案，产品立项评审通过10个工作日内，PO将评审通过的《产品业务计划书》、《评审审批表》及各评委回复的意见用邮件打包发给开发管理部QA，开发管理部QA将通过接口人将立项相关文档发给集团开发管理部备案；开发管理部QA根据《产品立项任务书》和《研发管理方案确认单》建立SVN或CC资产管理库，提供对产品研发全生命周期的质量监控并按期提交研发数据汇报给集团开发管理部，接受集团开发管理部对公司已立项产品的资产审计；开发管理部针对已立项产品指派对应的QA人员负责产品质量监控。

出口准则立项产品SVN或CC资源库已建立；《产品立项任务书》、《产品业务计划书》及相关过程文件发给集团开发管理部输出《研发管理方案确认单》、《产品立项任务书》资源和能力要求相关人员的时间保障和职业技能要求度量度量元采集点：工作量工作周报裁剪指南裁剪内容裁剪指南持续迭代小版本产品可裁剪4.6产品立项终止或修订(④)活动目标规范产品立项修订或终止环节按公司现有的制度开展活动。参与人员与职责主要负责人：PO整理立项决策修订后的《产品立项任务书》及相关工作产物组织再次进行立项决策活动；若存在立项终止的情况，须将相关文档提交给开发管理部进行归档。入口准则《产品立项任务书》修订完成或立项终止项目相关工作产物整理完成输入修订后《产品立项任务书》或终止立项项目的相关过程产物主要步骤若公司产品委员会和利益相关人决策后对产品立项持否定意见，则立项决策评审不通过；若公司产品委员会或利益相关人员对产品立项申请未评审通过，产品总监根据评审意见对《产品业务计划书》或《公司级产品规划》进行修订后再次提请评