【李宁股份公司存货管理问题及完善策略9000字（论文）】

李宁股份公司存货管理问题及完善策略目录TOC\o"1-2"\h\z\u1前言 12存货管理的相关理论 12.1存货的概念 12.2存货管理的概念 12.3存货管理的作用 12.4存货的管理方法 23李宁公司存货管理存在的问题 23.1李宁公司概况 23.2李宁公司存货管理 23.4存货积压严重 43.5存货周转天数过长 53.6存货分销模式的制约 63.7对零售端处缺乏有效的存货绩效控制 74完善公司存货管理的措施与建议 74.1注重产品差异化 74.2建立反映敏捷的供应链 84.3施行多种存货绩效评价 84.4加强存货控制 95结论 9参考文献 111前言近年来我国跑鞋制造业迅速发展，品牌跑鞋企业占据了市场差不多半壁江山，与此同时国外跑鞋品牌也纷纷进入我国跑鞋市场，现在整个市场呈超饱和状态，企业之间的市场竞争也是十分的激烈。但是，在我国国内宏观经济的环境下由于内需不足，消费低的情况下，我国跑鞋制造企业近年来销量不佳，利润呈直线下降趋势。同时更多的国内跑鞋企业自身都存在严重的存货管理问题。这导致了企业无法根据其有效的存货管理手段来为企业提供决策依据，加重了存货的资金占用率，没有做到降低库存的良好效果，反而造成了严重的存货积压问题。根据2024年中央经济工作会议报告提出的“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务。要加大力度化解产能过剩，按照企业主体、政府推动、市场引导，要开展降低实体经济企业成本行动。”可以看出存货管理问题在现阶段公司运营中显得尤为突出。就此本文选取李宁股份有限公司为案例研究对象，针对李宁公司存在的存货管理问题进行案例分析。李宁股份有限公司经历了中国民族企业的发展，且自身的发展也一度被外界所看好。但从12年李宁公司财务会计报告中所披露的信息来看，仅上半年公司的存货已经上升到了11.38亿元，就此李宁公司自身的存货危机爆发。李宁公司存货管理问题如果不能得到有效控制，必将会对企业未来的发展产生严重的负面影响。2存货管理的相关理论2.1存货的概念存货是指企业将来用以出售为最终目的的原材料或者产品，和一些在生产过程中的半成品，以及生产过程中的低值易耗品。存货和企业固定资产相比，最大的差别在与他们的目的是否是用来出售。同时存货必须能够可靠计量，不能计量的物品不能集于企业的存货。2.2存货管理的概念存货管理顾名思义也就是说针对于企业的存货进行科学有效的管理，其主要内容包括了存货信息管理及其基础的决策分析，和最终进行的有效控制，存货管理的最终目标是为了提高企业的经济效益。存货管理是将企业的存货政策和价值链的存货政策进行作业化的综合过程。反应方法又称拉式存货方法，是利用对于顾客需求反应的分析，通过高效的配送渠道来拉动和消费者需求相符产品的相关配送。在此之外存在的另一种存货管理理念是计划方法，它是按照对产品的需求量和产品可得性，主动排定产品在渠道内的运输和分配。第三种方法，又称混合方法，即用逻辑推理将前两种管理方法进行结合，形成对产品和市场环境做出反应的存货管理理念。2.3存货管理的作用这里对存货管理的作用大致可以分为三类形态：第一，周期存货：在此类型中反映某种产品在其市场中有相对稳定的需求。此类产品通常状态下都是以逐渐使用或销售为主，这时在市场拥有稳定需求的前提下，企业按照产品需求率制订生产计划是不够经济的，为了很好的配合企业的经济效益，企业则需要进行大批量生产，然后把其产品封存起来逐渐使用。第二，安全存量：此类型是指企业自身拥有的存货量，完全可以应对市场的突发需求或者是补给运送。但是如果今后此种商品的市场需求量及其商品所需的运送时间可以准确确定下来，那么在存货管理中此商品的安全存量就可以不予考虑。第三，预期存货：此种类型是指为了让企业建立起一定数目的库存量，用来以备市场需求量的增加或者是供应的减少，此种类型的库存方式常适用于具有明显季节性需求的商品。对于这类商品其操作水准的改变是很浪费的，这种改变会导致较高的工资成本及结束成本、加班以及劳工怠工成本，生产设备使用低效率，以及较低的品质及生产率。2.4存货的管理方法为了使企业存货总成本减少，现有以下几种存货管理方法：第一，ABC分类法。此类方法是按照依存货的价值来分类，通常情况下A类存货的价值最昂贵，同时管理上也是最为严格的，再依序为B、C等。第二，经济订购量法。生产商家只有在考虑订购成本和持有成本下情况下，可使用此类方法求取存货成本最小值。第三，物资需求计划法。是以信息系统管理存货的订购与管制的一种方法。3李宁公司存货管理存在的问题3.1李宁公司概况李宁体育用品有限公司成立于1990年，公司起步于广东三水。成立之时就同中国奥林匹克委员会互相合作，想要通过对于中国体育用品行业的发展来反推中国体育事业的发展。同时积极参与我国各项体育项目的赞助工作。在1995年，李宁体育用品有限公司成为中国体育用品行业领跑者。2005年，在这一年中取得了傲人的成绩，连续6年成为中国体育用品行业领跑者，公司的销售额也创下了历史的新高。李宁公司经过多年的探索为了追求产品的专业化属性，着重把握以研发作为企业长久发展的关键点，这是在同行业中竞争的基础。3.2李宁公司存货管理现状受到市场饱和的影响，现在的体育用品行业再也不是只通过扩张广开分店就能赚得盆钵满钵。由于消费者越来越成熟，国外体育用品品牌的入驻，让企业间的竞争显得越发的激烈。李宁公司长期采取传统的订货会模式粗放地向经销商发货，让李宁管理层错误的估计了市场潜在的消化能力和自己的品牌影响力，同时为了追求报表数据，争做国内体育品牌的龙头老大，公司盲目扩张，不断开拓海外市场。造成存货积压严重，存货周转率持续走低的局面。直接导致公司利润下滑甚至亏损，在此下表1中列出李宁公司2020年-2023年主要财务指标。表SEQ表\*ARABIC1李宁公司主要财务指标2020202120222023营业收入（亿元）89.2967.3958.2467.28净利润（亿元）3.86-19.79-3.92-7.81从表1我们可以看出李宁公司近年来的营业收入持续走低，净利润连续三年出现亏损，公司业绩不佳已成事实。为扭转局面李宁公司开始在全国范围内大面积关闭实体店。我们发现李宁仅2020年-2021年1年内就关闭实体店1821家，幅度达到22%，在最近的几年内也是持续缩减实体店数量。2022年服装业受电子商务的影响整体遇冷，许多企业纷纷转型，李宁的各地经销商实体店面受到巨大冲击，大都选择了退出，至此李宁在全国各地的零售店门大批关门。供应链遭到破坏，李宁后又花费18亿巨资提出“渠道复兴计划”。企业成本增加，使公司财务又受到了冲击。李宁公司存货在2022年高达9.42亿元。李宁2023年年报中披露，上半年实现收入31.37亿元，同比增长8%，毛利率由43.69%上升至44.6%，但李宁上半年的亏损却由去年同期1.84亿元扩大到了5.86亿元。这些数字给李宁公司的发展带来了较大的风险。3.3存货积压严重在案例中提到李宁公司为了提高自己的品牌影响力盲目扩张，想要以储备更多的货品来保障销售量的增长。但是李宁管理层忽略了合理存货量的问题，又对市场的消费能力错误估计。致使没有顾及到存货积压的可能性和其后果的严重性。李宁公司在2008年存货增长率为27%，有明显的度提高，这得益于2008年北京奥运会的成功举办。在大环境下消费者对体育用品跑鞋的大力追捧也使李宁公司在这一年中使自己的销售额创下新高，在市场一片大热的情况下李宁管理层产生了“占地盘”的经营思路，在全国广开零售店扩大规模。但由于李宁管理层缺乏忧患意识，忽略了2018年市场的反馈。虽然09年增长率降低2.8%，但是存货量与08年相比没有出现明显下降趋势。说明销量不畅产能过剩已初现端倪，而且李宁公司自身也已经发现经销商没有资金去拿新货只拿老货，而老货又只能通过不断的用打折扣的方式去卖，形成恶性循环。市场出现疲态，消费者对体育用品跑鞋热度有所下降，可是李宁管理层还是对市场报以乐观的态度继续扩大生产规模。在2019年是存货增长率高达28%存货量有明显上升。到此李宁存货危机正是爆发，存货量高居不下。次年李宁存货量创下新高11.33，存货增长量更是达到了惊人的41%，新货滞销直接带来了存货量的激增。下决心要扭转存货危机这一尴尬局面的李宁公司在2021年使存货量有明显下降，存货增长率更是下降了19.2%的成绩。看似一切都在往好的方向发展但是在2023年存货量有回升到10.9的高位，存货增长率也达到了16%。在李宁公司2023年度财务报告中给出的解释是由于其公司存在大量的存货积压和人力成本的增加是影响业绩的主要因素。这说明李宁公司持有的存货已经超过了安全存货量，而那些多余的存货肯定占用了大量仓储费用，机会成本增加，存货还会不断贬值，也就是说存货成本在不断增加，这完全不符合存货管理应当达到的目标。3.4存货周转天数过长案例中提到作为国际知名的中国体育品牌李宁公司出现了严重的存货危机，在存货量高居不下的同时，我们还要关注其存货的周转天数和存货周转率。这能进一步为我们说明李宁公司存货目前面临的压力有多大，下表2列举了李宁公司2019-2023年存货周转天数及存货周转率。表SEQ表\*ARABIC2李宁公司2019-2023年存货周转天数和周转率20192020202120222023存货周转天数（亿元）58.0384.7279.07105.02109.25存货周转率（亿元）6.954.964.083.473.24如同表2所示，李宁公司2019年到2023年存货周转天数由58.0303在五年内上升到了109.2564近一倍的增长又一次说明存货情况不容乐观。相对应的存货周转次数下滑由6.9541下滑到3.2391。这些数据的产生和李宁公司经营理念的转变有一定关系。从08年开始受李宁公司“占地盘”的经营理念在李宁在全国各地井喷式的广开零售店，但销量没有达到预期目标造成了压货严重的局面。到了2019年为了减少损失，大面积的关闭零售店使得销售渠道变窄。而留存下来的零售店也是也面临着不少尴尬问题，如大打折扣战，利润缩水幅度较大、积压的旧货销量不畅导致没有更多的资金引进新货销售的多为陈年旧货，这使得库存积压情况更加明显，存货周转天数随之而来的就是连年的攀高，周转率持续下降。而李宁公司存货周转天数长周转率慢意味着已经导致流动资金运转不灵，存货占营运资金比重较大，公司资金状况不良。直接体现在应收账款周转天数及周转率上。下表3列举了李宁公司在2019年-2023年间应收账款周转天数及周转率。表SEQ表\*ARABIC3李宁公司2019-2023年应收账款周转天数和周转率20192020202120222023应收账款周转天数（亿元）61.2584.4579.4684.7671.65应收账款周转率（亿元）5.884.264.534.254.95由表3中显示的数据，可以看到2020年应收账款周转天数较2019年有明显增加，周转率也是在这一年中出现大幅下降。此后几年时间里应收账款周转天数总体呈上升趋势，其周转率也在进一步下滑。其原因也由零售店销售渠道变窄销量不畅导致，李宁公司为了缓解存货压力启动了一项“渠道复习计划”总投资额达到18亿元。并允许经销商以“非现金抵消应收账款”的方式支持经销商回购，清理库存。使财务状况缓解，达到了整合销售渠道的目的。同时李宁公司还延长了应收账款的回收期，使李宁公司进一步增加了货款损失风险。着让原本资金链就紧张的李宁公司更加捉襟见肘，同时对李宁公司年盈利能力受到严重影响，下表4列举了李宁公司2019年-2023年盈利能力。表SEQ表\*ARABIC4李宁公司2019-2023年盈利能力20192020202120222023毛利率（%）48.145.337.844.544.6资产报酬率（%）39.64.3-29.4-6.7-11.6在表4李宁公司2019年-2023年盈利能力中可以看到李宁公司的毛利率呈下降趋势。2021年资产报酬率-29.4%说明李宁公司资金利用率极低。其原因是由于李宁公司有大量的存货拖累，公司在亏损的情况下还花费巨额资金消减库存整合销售渠道，大力发展电子商务。与此同时不断增加市场销售费用广告费用，使盈利能力受到更大的冲击。由此可见李宁公司的存货问题已经影响到了自身的盈利能力，如果不能做出正确的解决措施来解决当前存货危机，这将势必影响到李宁公司今后的发展。3.5存货分销模式的制约李宁公司作为中国体育用品行业的代表，其出现的存货问题并不是一个个例。那么出现高存货现象这一问题还有一个重要原因，那就是大多数中国本土体育用品企业并没有过销售和品牌运营的经验，他们的管理者往往是没有经过系统学习的，大都是以批发商出生，而又与同样没有经验的零售商合作，这与国外成熟的体育用品行业形成鲜明对比。李宁公司管理者同样也和国内同行在存货管理模式上选择了传统的经济订货会模式，由“品牌商→各级代理商→各个零售商→消费者”的存货分销模式中每年会召开4次订货会，每次提前6个月下订单。这种传统的经济订货会模式已经严重阻碍了李宁公司今后的发展，由此可以得出这种模式存在以下几个弊端：第一，在此模式中李宁弱化了与经销商的合作关系。李宁公司只在此模式中的作用只能看作是提供货品的一级批发商，对下游销售链缺乏有效调节控制，没有做到对下游销售链的引导责任。第二，缺少共赢理念。在案例中提到李宁为了摆脱高存货的困扰，在开通网上直营店后打打折扣战。零售店面利润积压严重，销量大幅下滑，经销商多次与李宁公司进行沟通反应，然而李宁公司并没有对此做出回应。第三，经济订货量的偏差。这些订单的产生是通过经销商对当地销售预估决定的，这种模式的弊端在此充分显露，过度依赖下游分销商而不是消费者提供的市场信息。这使得粗放型生产经营模式造成了需求扭曲扩大。经销商往往订购较多的商品以备断货，品牌商也储存较多的商品以备补货，由于货物本身并没有满足消费者需求，得不到消费者认可，导致存货积压严重。第四，存货周转速度过慢。案例中提到李宁公司一年召开4次经济订货会，每次提前6个月下订单。而新货上市后又无法满足消费者需求周转天数进一步增加，这与国际一流体育品牌相比有着很大差距。3.6对零售端处缺乏有效的存货绩效控制李宁公司在“占地盘”的经营理念下把更多的精力放在了销售和开拓市场上。对零售端处存货的绩效评价不够重视，直到2021年下半年更换首席供应链官后才建立对零售端处数的据分析系统，对存货进行绩效评价。在这之前李宁一直采取的是传统的财务指标评价方法，自身有一定的缺陷：第一，用传统的财务指标对存货进行绩效评价具有一定的滞后性。此种方法只能对存货的现状进行评价，是以会计分期为准并不能进行事中的检控。其方法所得出的结果只能反映某一会计期间的经营成果，不能干预生产决策对生产量及时调整。第二，由于李宁公司是以传统的经济订货形式经营，公司本身只能按照各级经销商的订单量决定生产规模。没有顾及到下游供应链经销商自身无法控制进货速度和金额，这使存货周转率在采进货物时受到波动程度大。同时李宁公司没有进行深入的存货追踪，并不能判断是否完成预期任务，对下游零售商缺乏相应的指导。第三，在传统的财务指标评价下，会是公司关注重心过度集中李宁公司本身。信息没能很好的和各级经销商共享，只反映到了李宁公司自身的存货状态，没有反映到供应链存货问题的管理，供应链是否健康运行这关系到李宁公司的健康发展。存货积压，产品不能满足消费市场需求，存货堆积在供应链各个环节无法正常运转。如案例中李宁公司因为存货积压严重在全国范围内大批关闭零售店面，导致供应链断裂，才有后来的“渠道复兴计划。4完善公司存货管理的措施与建议4.1注重产品差异化在上述过程中提到李宁公司产品滞销，造成大量存货积压，存货周转率走低，造成李宁公司不健康的财务状况。那么如何解决产品滞销问题显得十分突出。李宁为此也做出了一些努力，如以折扣战吸引消费者。但现实效果并不理想，存货量依然在继续增长，这种商业促销手段无法挽救李宁公司的存货危机。李宁公司只有在自身产品上进行改善去迎合消费市场，做到产品差异化，就要从以下几个方面着手：第一，放弃沉默成本取消滞销产品的生产。生产力度应合理的向畅销产品倾斜。继续生产滞销产品只能使李宁公司的存货越来越多，造成更加难以解决的危机，亏损更加严重。及时制止才能进行今后对商品的调整。第二，做到需求和供给相匹配，避免边际效用的递减。生产符合消费者需求的商品，同时让消费者购买自己的产品，做到互惠互利共赢的良好局面。不能再像过去一味的模仿国外品牌，也需要逐步的提高自己的产品创新能力，做出具有自己风格的产品。对于款式陈旧销量不畅的产品要加大淘汰力度，紧跟流行风向，让消费者对自身产品一直保持新鲜感。第三，不完全信息博弈迫使生产者需要帕累托改进。李宁公司并不能准确了解消费者各项需求，这就要求李宁公司在和消费者保持良好关系的同时对自身产品进行改进，以达到消费者对产品的各项需求，做到双方共赢。这就需要李宁公司要针对有不同消费能力的消费者做出不同档次的产品，兼顾不同消费者意愿。其次还需要考虑到不同年龄段的消费者的需求，使产品销售覆盖面变宽，做到大多数消费者的认同。4.2建立反映敏捷的供应链摒弃传统的经济订货会形式，以“有指导性的订货会订单+快速补货机制+快速反应”为特色的存货销售链。这在原有销售链的基础上有效解决了对各地经销商订单的引导，更强调信息的共享，资源的合理配置得到充分体现，李宁公司能更好的掌控销售链的健康运行。这相比传统模式更具有明显优势：第一，加强了与经销商的合作。李宁公司要和各地经销商做到信息共享数字化管理，在战略上共同承担责任，不在是原来的相互独立，这样还能激发整条供应链各个环节中经销商的热情度，做到共赢协作。共同监督产品质量，使产品水平得到提高。这对贯彻企业文化也有深远影响。第二，有效避免经济订货量的偏差。李宁公司对各个经销商负责指导性订货防止产品滞销，一方面能有效避免粗放型生产经营模式造成了需求扭曲扩大，另一方面在控制产量方面也提供了重要保障。同时对供应链下游的零售商来说也是一种负责任的表现。对于畅销产品有了“快速补货机制”保障货源灵活调配。第三，提高存货周转速度。新模式下的“快速反应”有效避免了存货积压，在新产品正式上市前，对新产品会进行半个月的测试期。在销售链终端零售店内进行少量铺货，在测试期内实时监控销售量，一旦出现热销现象，就会快速组织投产。如果产品销量不如意，就会考虑减少产量甚至于停产。4.3施行多种存货绩效评价在保留财务指标评价方法的同时加入对存货的非财务指标绩效评价，这意味着不在是只着眼于李宁公司本身，而是把眼光放在了整个供应链的各个环节上。更加科学、更加全面、更加有效的分析产品销售供应等问题。企业应该对一下财务指标评价做到密切关注，这能使得我们的企业形成健康的存货管理机制：首先我们应该引起足够关注的指标是存货的成本。更具体一点来讲这里的存货成本不仅仅包括原材料的成本，控制并降低成本也是企业需要考虑的。往往优秀的企业都以自己一套成本控制系统，这使我们也行该形成相应的控制系统加以监督成本的发生。其次是在存货周转率上的体现。这在上文中提过，周转率的高低反应者产品的销量好坏，周转率高商品畅销，周转率低商品销量不理想。同时还影响货款的收周期的长短，回收周期长流动资金就少，回收周期短流动资金就多。最后是毛利率，它是直接反应企业盈利能力的最好说明。在我们关注财务指标的同时，对于以下几种非财务指标来说，我们也应该给与同样力度的关注。例如在面对准时交货率这一指标的时候，我们可以让新供应链模式中“快速补货”要求存货要在短时间内进行有效的调度，准时交货率能够检控“快速补货”的完成程度。而对于客户增长率来说。加盟商的增长代表着李宁公司的成功，产品在市场中受到认可。反之怎是李宁公司产品受市场排挤，销量不畅。最后是退换货率，在新销售链中提到李宁公司对销售商“有指导性的订货会订单”的责任，退换货率能够反应指导决策是准确性。在财务指标和非财务指标的双重作用下，能使李宁公司更准确的把握供应链中的存货波动情况，更好的通过销售端处来解读市场中消费者给与的反馈信息，同时能够使李宁公司对于销售情况做出合理预测。这对缓解高存货危机和避免新增存货积压有指导性作用。4.4加强存货控制存货问题除了通过完善供应链、对存货进行绩效评价、注重产品差异化外还应该加强存货控制，进一步优化降低存货成本，这对李宁公司在市场竞争和降低企业风险有这十分重要的意义。对于产品来说首先就是降低其生产成本，这能够提高企业利润率。但对于李宁来说自身并不直接进行生产，自身主要提供的是产品研发设计，减少不必要的研发支出也能够给企业节省一笔开支。至于生产李宁公司怎是找制造商代工方式完成，对于成本的控制需要和代工厂和原料供应商进行沟通，再缓解高存货带来的资金压力能够做出现实情况。其次在存货供应链中，各地经销商提供的订单要进行指导，不能盲目接受，要避免粗放型生产经营模式造成了需求扭曲扩大。存货积压随之而来的现状使李宁公司需要通过对存货绩效评价来指导订货量的增长，减少存货积压，降低成本。最后控制销售成本的增长。李宁公司在存货居高不下的时候还花巨资找篮球明星代言进行宣传，是不明智的选择，对公司财务增加了很大负担，削减销售费用显得十分突出。5结论提高企业管理层的存货管理水平是各个企业都重视的问题。现阶段由于缺乏对存货供应链的控制意识，企业和各级营销商互不信任的问题，造成企业和供应链中各环节销售商信息不能达到共享，从而导致的各自独立，容易引起市场价格竞争的风潮。本文通过对李宁股