企业管理实务课件：设计企业组织结构

设计企业组织结构任务4.1走进组织任务4.2设计组织结构

任务4.1走进组织

4.1.1组织的含义

1.组织的含义

“组织”这个词有名词和动词两种词性。名词意义的组织从广义上说，是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统；从狭义上说，是指人们为实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体，如党团组织、工会组织、企业、军事组织等。在现代社会中，组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团，组织不仅是社会的细胞、社会的基本单元，而且可以说是社会的基础。社会就是一个由个人、群体、组织构成的复杂的系统。在组织中，大家互相合作、共同的行动，通过集体的努力来实现目标，达到个人无法达到的目的。动词意义的组织，是管理的一项基本职能，是指为了实现群体的共同目标而进行的角色安排、任务分配、配备人员、明确分工和协作关系的过程。组织是为实现共同目标对所必需的各项业务活动加以分类组合，并根据管理原理，划分出不同的管理层次和部门，将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员，并规定这些层次和部门间的配合关系的过程。对于组织的内涵，可以做出如下的阐释：

(1)组织是由人组成的，且组织不同于群体，是一个有效的团体，能发挥整体的优势和最大效用，产出大于个人的力量；组织内的人际关系与群体内的关系有所不同，更需要相互吸引，相互作用。

(2)组织是有目标的。组织之所以能够存在，是因为它是按照特定的目标而设定的。组织目标是一个目标体系，组织所有的活动都会围绕这个目标而展开，并且承担一定的社会功能，在这个共同目标的感召下，组织成员聚集在一起共同努力。

(3)组织是有边界的。任何组织都处于一定的环境中，组织成员的精神、行为和作风都有一定的个性特征，使自己的组织有别于其他的组织。

(4)组织是一个相互协作的体系。海尔.G.瑞尼在《理解和管理公共组织》一书中这样描述组织：“所谓组织，指的就是加起来组成的整体的一系列机构，这种责任划分要求个人和单位的活动做到协调一致”。组织协调关系体现在三个层面：人际关系、人群关系、群体关系。

一个群体如果需要产生出更大的效用，更高的效率，就要分工明确，用组织的制度来规范整个组织成员，形成一个有机的组织，使整个组织协调运转，最终达到组织目标。

2.组织的特征

(1)规模的灵活性。从规模来看，组织的规模跨度很大。较小的组织，比如小公司可能只有几个成员，而大型的组织可以拥有上万个成员，国家就是一个巨型的组织。

(2)结构的多样性。组织有多种结构形式，不同的结构形式，其成员受到不同规章制度的制约。

(3)目标的专门性。组织一旦形成，即具有特定的目标和宗旨。组织成员权责分明，下一级员工必须对其上级负责，形成固定的智慧系统，利用分工协作，共同完成组织目标。

4.1.2组织管理

1.组织管理的定义

组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。

2.组织管理的内容

组织管理的工作内容包括四个方面：

(1)确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位。

(2)根据组织的特点、外部环境和目标需要来划分工作部门，设计组织结构和类型。

(3)规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力。

(4)制定规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。组织管理，应该使成员明确组织中有何工作，何人做何工作，工作者承担何责任、具有何权利，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成执行障碍，才能使组织协调运行，保证组织目标的实现。

实践训练创建学习型集体

情境设计：了解学习型组织的构成要素，创建学习型集体。

角色扮演：实践分组进行，每个小组都是学习型集体的重要组成部分，教师为每组分配不同的角色，各组设计不同的活动来提升集体的学习能力、学习效率和集体凝聚力。

考核：每组同学可以用不同形式展示各自的活动，以及该活动对创建学习型集体的作用。

标准：活动内容积极，各成员的参与度高；语言表达准确，沟通能力强。

任务4.2设计组织结构

4.2.1组织结构设计的定义和基本原则

1.组织结构设计的定义

组织结构设计是通过对组织资源(如人力资源)的整合和优化，确立企业某一阶段最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业战略目标的过程中，获得最佳的工作业绩。从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革(再设计)的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。

2.组织设计的原则

1)任务与目标原则

企业组织的设计是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则，组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点，即企业任务、目标与组织结构之间是同目的同手段的关系；衡量组织结构设计的优劣，要以是否有利于实现企业任务、目标作为最终标准。从这一原则出发，当企业的任务、目标发生重大变化时，例如从单纯生产型向生产经营型、从内向型向外向型转变时，组织结构必须作相应地调整和变革，以适应任务、目标变化的需要。又如，进行企业机构改革，必须明确从任务和目标的要求出发，该增则增，该减则减，避免单纯地把精简机构作为改革的目的。

2)专业分工和协作原则

现代企业的管理，工作量大，专业性强，分别设置不同的专业部门有利于提高管理工作的质量与效率。在合理分工的基础上，各专业部门只有加强协作与配合，才能保证各项专业管理的顺利开展，达到组织的整体目标。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要的措施有：

(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各责任人负责管辖。

(2)设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

(3)创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。

3)有效管理幅度原则

由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件的影响。这一原则要求在进行组织设计时，领导人的管理幅度应控制在一定水平，以保证管理工作的有效性。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。管理幅度的大小同管理层次的多少呈反比例关系，因此在确定企业的管理层次时，必须考虑到有效管理幅度的制约。

4)集权与分权相结合原则

企业组织设计既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏颇。集权有利于企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用，而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。因此，集权与分权是相辅相成，矛盾的统一，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有：企业规模的大小、生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。

5)稳定性和适应性相结合原则

稳定性和适应性相结合原则要求组织设计既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更。组织应具有一定的弹性和适应性，为此，需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度；同时又要求选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变动的环境中，具有一种内在的自动调节机制。

4.2.2组织结构设计的内容

1.职能设计

职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的某些职能不合理，那就需要对其进行调整，使其弱化或取消。

2.框架设计

框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。

3.协调设计

协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。

4.规范设计

规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。组织结构的设计最后要落实、体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位按照统一的要求和标准进行配合和行动。

5.人员设计

人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。

6.激励设计

激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等；负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。

4.2.3常见的企业组织结构类型

1．直线制组织结构

直线制组织结构是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图4-2所示。

图4-2直线制组织结构图

1)特点

领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线，下属单位只接受一个上级的指令。

2)优缺点

优点：结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。

缺点：没有职能机构和职能人员作领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。

3)适用范围

直线制组织结构适合于产销单一、工艺简单的小型企业。

2.职能制组织结构

职能制组织结构与直线制恰恰相反，它的组织结构如图4-3所示。

图4-3职能制组织结构图

1)特点

企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级要服从各职能部门的指挥。

2)优缺点

优点：不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业化程度，能够适应日益复杂的管理需要。

缺点：政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节，信息传递不畅。

3)适用范围

职能制组织结构适用于中小型企业。

3.直线职能制组织结构

直线职能制组织结构吸收了直线制和职能制的长处而又弥补了它们的不足，如图4-4所示。

图4-4直线职能制组织结构图

1)特点

企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工作要负全部责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力，只能提供建议和在业务上进行指导。

2)优缺点

优点：各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行有效地指挥，以适应现代企业管理复杂和细致的特点。而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥，满足了企业组织的统一领导原则。

缺点：管理者不易把握职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例。

3)适用范围

直线职能制在企业规模较小、产品品种单一、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于产品或服务品种繁多、市场变幻莫测的大型企业，则无法适应。

4.事业部制组织结构

事业部制组织结构是目前国外大型企业通常采用的一种组织结构，其组织结构如图4-5所示。

图4-5事业部制组织结构图

1)特点

把企业的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立多个经营事业部。每个经营事业部是一个利润中心，在总公司的领导下，独立核算、自负盈亏。

2)优缺点

优点：有利于调动各事业部的积极性。事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应，一定程度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等业务属于同一主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才；公司最高管理层可以从日常事务中摆脱出来，集中精力研究重大战略问题。缺点：各事业部容易产生本位主义和短期行为；资源的相互调剂会与既得利益发生矛盾；人员调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力；企业和各事业部都设置职能机构，机构容易重叠，且费用增大。

3)适用范围

事业部制组织结构适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求适应性强的大型联合企业。

5.模拟分散管理制组织结构

模拟分散管理制组织结构又叫模拟事业部制组织结构，是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构。

1)特点

模拟分散管理制组织结构并不是真实的在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改善经营管理的目的。其具体做法是：按照某种标准将企业分成许多“组织单位”，将这些单位视为相对独立的“事业部”，它们拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润，进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。

2)优缺点

优点：简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。

缺点：各模拟单位的任务不明确，成绩不易考核。

3)适用范围

模拟分散管理制组织结构一般适用于生产过程具有连续性的大型企业，如钢铁联合公司、化工公司等，这些企业由于规模过于庞大，不宜采用集权的直线职能制，而其本身生产过程的连续性又使经营活动的整体性很强，不宜采用分权的事业部制。

6.矩阵制组织结构

矩阵制组织结构如图4-6所示。

图4-6矩阵制组织结构图

1)特点

矩阵制组织结构既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划目标(产品、工程项目)划分的横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦项目完成，该项目组就会被撤销，人员仍回到原职能部门。

2)优缺点

优点：加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人发展。

缺点:由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时令人无所适从；责任划分不明确；人员是临时抽调的，稳定性较差，且容易产生临时观念，影响正常工作。

3)适用范围

矩阵制组织结构适用于设计、研制等创新型企业，如军工、航空航天工业的企业。

7.多维立体制组织结构

多维立体制组织结构是在矩阵制组织结构的基础上发展起来的，其组织结构如图4-7所示。

图4-7多维立体制组织结构图

1)特点

多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用。其主要包括：

(1)按产品划分的事业部——产品事业利润中心。

(2)按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心。

(3)按地区划分的管理机构——地区利润中心。

2)优缺点

优点：通过多维立体结构，可以把产品事业利润中心、地区利润中心和专业成本中心统一和协调成管理整体。

缺点：相互协调难，管理成本高，决策速度慢。

3)适用范围

多维立体制组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。

4.2.4现代组织设计的发展趋势

1.组织结构扁平化趋势

1)金字塔型组织结构的主要缺陷

金字塔型结构属于一种管理幅度窄、管理层次多的组织结构形式。许多传统的企业从决策层到操作层，中间有许多管理层，如图4-8所示。

图4-8传统企业的多层化管理美国电话与电报公司(AT&T)在改革以前，从决策层到操作层一共93层，这样的企业效率当然不会高，而且容易产生官僚主义，同时还会产生两个现象，即指令失真和是肌体失康。

(1)指令失真指本来决策人的决策思想是正确的，因为层次太多，一层一层传下去导致失真。

(2)肌体失康。有一种检验企业肌体是否健康的方法很有效，就是看坏消息往上传的速度快不快。如果坏消息往上传的速度很快，你可以放心，企业的肌体是健康的；如果坏消息往上传的速度慢，那么企业的肌体可能出了问题，经常还会衍生出其他障碍。上海大众汽车公司曾经因钢板质量不佳而决定不用宝钢的钢板，可是这样重要的坏消息竟然在三个月以后才传到宝钢的最高决策层。

2)扁平型结构的优点

扁平化就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，如图4-9所示。

图4-9现代企业的扁平化管理如果中间没有太多的管理层，决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。现代组织理论很强调上下组织能够互动，这样才能产生巨大的能量。相反，如果上推不动下，下推不动上，这个组织就会出现障碍。

美国通用电气公司(ＧＥ)总裁韦尔奇自1981年上任后，首先根治大公司常有的通病——“恐龙症”。ＧＥ公司原有40多万职工，其中有“经理”头衔的就达2.5万人，高层经理500多人，副总裁130人，管理层次有12层，工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说：“12个管理层，就像穿了12件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉。”从1981年到现在，ＧＥ公司至少撤销了350多个部门，将公司职工裁减为27万，管理机构由12层扁平化至5层，副总裁由130名减到13名。对于这次改革，40万职工当中，只有一个人支持他，这个人就是他自己，可见改革之艰难。但扁平化的结果是，十二年里销售收入增长了2.5倍，税后净利翻了3倍。

2.组织结构柔性化、虚拟化趋势

柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一部分固定正式的组织结构。团队结构可作为典型官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与弹性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。20世纪90年代许多大公司在组织内部广泛建立项目式的团队结构，这说明了组织柔性化的趋势。组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小，但具有核心竞争力的部分，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等经营活动，具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性、合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。

3.组织边界模糊化趋势

组织边界的变化最早出现在跨国公司的管理过程中。20世纪90年代初出现了“无疆界世界”的概念，认为跨国公司在全球战略方面不应受国界的约束，总部不一定要设立在母国，生产、营销、科研等也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。“无疆界世界”的概念延伸了跨国公司组织的边界，同时还有学者提出了“联邦制”跨国公司的概念，他们指出战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正构成跨国公司的组成形式。这种“联邦制”的跨国公司导致了组织的越界管理，跨国公司最高管理层的责任在于对整个组织的方向、战略、价值观和基本原则，自身的结构及其同成员公司之间的关系，研发、设计和创新等进行安排，整合资源，而在外部世界中，它代表整个组织，与政府、公众、媒体等组织建立良好的关系。

为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速从外部获得信息，学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础上的，超越了传统的职能或部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型，它的组织结构的扁平化保证了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有很好的对外部环境的适应性。从20世纪90年代开始许多跨国公司的管理实践较好地验证了以上的理论，如在通用电器公司，前CEO韦尔奇提出了“无边界企业”的概念，他说：“一个无边界组织可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电器的一个部门、街道那边的另一家公司，或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。”韦尔奇在通用进行了企业无边界化的改革：从纵向上减少层次，以减轻官僚主义和等级制度对管理造成的危害；创立了听证会制度，使信息沟通的渠道更加通畅；主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。

4.组织管理知识化趋势

知识管理热潮的兴起主要有三个推动力量：一是信息技术的迅速发展，20世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的普遍应用，企业经营管理的信息化趋势在不断加强；二是随着组织的经济基础从自然资源转变为智力资本，组织必须对知识资源拥有状况进行评价，并设法最有效地利用这些资源；三是创建学习型组织的需要，在学习型组织中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。当今发达国家中的不少公司出现了一批新式的高级经理，他们被冠以“知识主管”“智力资本主管”等头衔，其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。这些大公司，如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等，在实行了知识管理后获得了强大的