人力资源规划全过程

人力资源规划全过程现代企业人力资源部门最重要的职能之一确实是进行企业的人力资源规划。所谓人力资源规划是指依照企业的进展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营进展战略，并考虑以后的人力资源的需要和供给状况的分析及估量、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源治理政策、聘请和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。自70年代起，人力资源规划已成为人力资源治理的重要职能，同时与企业的人事政策融为一体。人力资源经理要做好本企业的人力资源规划，一定要做好规划的每一个步骤！

作为几家公司的人力资源咨询顾问，本人认为，做好人力资源规划的第一步是：诊断和评判现有的人力资源状况，对企业内部人力资源状况进行系统性清查。这是做好人力资源规划的第一步，也是必不可少的一步！许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情形下，就进行所谓的规划过程，其结果确信会失败的，要么推测不准，要么会造成资源的白费。在那个时期要紧任务有四点：

〔1〕

清晰企业自身人力资源的家底

〔2〕

明确企业的人力资源结构是否合理

〔3〕

运用"评判中心"或其他测评技术对重点人员〔或全体职员〕进行评估

〔4〕

对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计

要做好人力资源规划的第一步，能够通过开展人力资源调查的方式进行。利用调查表〔包括姓名、最高学历、所受培训、往常就业、所说语种、能力和专长等栏目〕关心治理当局评判组织中现有的人才和技能。在进行调查分析过程中，还需要做好职务分析(Job

analysis)，因为职务分析定义了组织中职务以及履行职务所需的行为，如此才能够更准确地进行人才规划。职务分析要紧运用的方法有：A、观看法；B、面谈法；C、调查问卷法；D、举行技术讨论会。

通过上述过程，人力资源部就可着手拟订职务说明书(Job

description)和职务规范(Job

specification)。前者是对任职者需要做些什么、如何做和什么缘故要做的书面说明，它通常反映职务的内容、环境和从业条件。职务规范那么指明任职者要成功开展某项工作必须拥有何种最低限度能够同意的资格标准。

做好人力资源规划的第二步是：预估今后需要的人力资源，做好人力资源需求推测和供给推测。以后人力资源的需要是由企业的经营目标和进展战略所决定的。大多数情形下，以组织总目标和基于此进行的营业规模推测作为要紧依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与其他战略、经营、财务规划和谐一致。在那个过程中，要注意以下要点：

〔1〕依照企业每年经营、财务打算指标，结合企业现有职员状况，专门是职员流淌率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务分类的结构性指标；

〔2〕提出年度须新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体打算；

〔3〕人力需求打算，应包括所需的数量、质量、人才素养要求。

做好上面三点，人力资源部就能够开始做人力资源需求推测了。做人力资源需求推测必须注意以下几点：

需求推测前，需要明确是否对人员需求进行了详细分析？

人员需求是否是临时提出来的？

是否领导临时拍板决定人员引进？

依据工作分析，定岗定编，这是需求推测的原那么

人力资源现状盘点

确定各个部门，岗位工作量，强度

分析业务量增长趋势

得出人力以后需求

推测退休，离职，历史和以后人员流失率

汇总：人力资源总需求

在进行了人力资源需求推测后，还应对人力资源供给进行推测，即估量在以后一段时刻企业内可获得的人员数目和类型。在进行人力资源供给推测时，要认真地评估企业内部现有人员的状态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。

在推测以后的人力资源供给时，第一要明确的是企业内部人员的特点：年龄、级别、素养、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员进展潜力、可晋升性、职业目标以及采纳的培训项目等方面的信息。技能档案是推测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和体会方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅能够用于人力资源规划，而且也能够用来确定人员的调动、提升和解雇。

推测以后的人力资源供给不仅要供给目前供给的状态，而且必须考虑人员在组织内部的运动模式，亦即人员流淌状况。人员流淌通常有以下几种形式：死亡和伤残、退休、离职、内部调动等。制定人力资源规划，需要明白人员流淌模式和变动率，包括离职率、调动率和升迁率，能够采取随机模型运算出来。企业人员变动率，即某一段时刻内离职人员占职员总数的比率，由下式得出：年内离职人员／年内在职职员平均数*100％。

因此，要做好人力资源供给推测必须注意以下几点：

人力资源部对人才市场了解吗？

公司是否建立了后备资源的储备

是否存在大量的临时调用或临时聘请

外部市场：适合的人力资源的供给情形

公司无形资产关于当地人才的吸引力

公司薪资政策关于人力资源的吸引力

外部的地理,政治因素

竞争对手的战略进逼

教育因素和新资源的提供

国家进展程度和就业水平

汇总：人力资源供应量

在对人员供给和需求进行平稳时，不仅要确定整个企业的净需求，而且要确定每一岗位的净需求，这是因为在总需求与总供给平稳的情形下，某些岗位的人员有可能短缺。而另一些岗位的人员那么有剩余。同时，在人员供求进行平稳时，要对人员短缺岗位对人员技能的需求与人员剩余岗位的剩余人员所拥有的技能进行比较，以便于在进一步的人力资源规划中采取相应的政策和措施来解决人员剩余与短缺问题。例如，假如两者的技能相似，就能够把剩余人员调整到人员短缺的岗位上去。

做好人力资源规划的第三步是：制定满足以后人力资源需要的行动方案。对现有能力和以后需要作了全面评估以后，治理当局能够测算出人力资源的短缺程度〔在数量和结构两方面〕，并指出组织上中将会显现超员配置的领域。然后，将这些估量与以后人力资源的供应估量结合起来，就能够拟订出行动方案。在拟定行动打算方案时，要注意以下步骤：内部的人力资源供需平稳

人力资源吸纳方案

聘请总体打算

人力资源聘请打算

招募渠道，招募效益比

职业生涯规划

个人进展打算

内部资源的最正确配置,进展和晋升政策

治理梯队接班人打算

治理见习生打算

一专多能培训打算

资源最正确配置，进展政策

职能汇报系统最后需要说明的事，人力资源部在做人力资源规划的时候要明确：人力规划要一