专业骨干人才队伍的供应链

12三月2024专业骨干人才队伍的供应链建设性地，开放性地分享您的观点挑战性地思考积极参与享受乐趣在培训中我们的要求……专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第一天）专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第二天）专业骨干人才队伍的供应链什么样的人才可以被称为企业的骨干人才？识别原则：是否是企业高绩效的创造者是否拥有一项或多项有价值的技能和知识是否承担企业关键岗位的工作，承担关键使命是否在企业中有非常高潜质的个人发展轨迹是否是企业未来的领导者骨干人才=核心价值+能力+绩效成果认同企业的核心价值观企业价值链的关键环节（关键职位）的任职者企业的骨干人才具备较高的潜质的人才

A高High>5中Medium<=5与>=3低Low<3核心能力测评

关键人才Keytalent5(10%)4(20%)3(40%)CD1(10%)DCDCBD人才评估2(20%)E绩效评等专业骨干人才队伍的供应链翰威特将从打造人才供应链的视角，引导大家思考和讨论如何搭建中国电信广东公司专业骨干人才队伍体系人才管理的持续跟踪、考核、改进和提升绩效辅导人才发展/培养项目外部人才获取战略与经营目标人才保留计划方案/计划实施人才招聘人才发展人才保留后备人才库建设人才策略规划轮岗及发展式工作委派继任计划跟踪有效性监测和考核关键岗位继任计划个人/群体行动计划核心人才评审会议企业关键能力核心岗位素质要求核心岗位识别人才评估人才策略规划及人才库建设1234567专业骨干人才队伍的供应链骨干专业人才体系的建立首先要从企业的战略选择出发——全球高科技企业在21世纪的高发展来源于“技术商业化”，技术商业化的核心是工程师！科技摇篮：贝尔实验室蓝色巨人：IBM到上世纪90年代都曾经是依靠技术取得领先的企业，并试图带领技术领先的优势进入21世纪。贝尔实验室代表了技术导向型顶尖研发机构的没落虽然获得了无限殊荣，但自身几乎没有相关科研成果应用到市场上从中获利IBM代表了技术导向型领袖企业的没落IBM把技术的重要性摆在市场前面，缺乏把技术市场化的动力和能力90年代末-21世纪韩国人金钟旭接管后贝尔实验室后，提出“技术商业化”郭士纳重振IBM，提出一个新的口号：从“思考”走向“服务”这种业务模式的核心：既要保持技术的领先，更要确保技术在商业应用上的成功，我们称之为“技术商业化”。中国高科技企业当之无愧的标杆——华为。华为总裁任正非提出了鲜明的口号：让工程师成为商人！只找既懂技术，又懂经营的精英人士。专业骨干人才队伍的供应链华为的深刻反思来源于早期研发方面的一系列失败的痛苦经历任正非曾把研发部门描述成华为最幼稚、管理最差的部门“对牛弹琴”“错失良机”市场需求不完整，不准确，产品在市场是不受欢迎。没能在适当的时间推出新产品，丧失了盈利的最佳机会。上海市某位部长曾评价华为：“我对你们的产品很不满意，特别是对你们的态度很不满意，你们总以为你们的产品很先进，总以为我们的维护人员水平低才出的问题。国外的机器也出问题，但是人家几个小时就定位出来。你们是东派一个高手，西派一个高手，不晓得多少天才能定位出来”。印度高级软件师每人每月可以编写300行代码，华为的数据则是一两万行，结果就是印度的软件很稳定，华为的软件漏洞百出。任正非对研发提出要求：从对科研成果负责转变为对产品市场成功负责。将前、中、后三节打通的成本非常高，也很难实现。首先的转变：构建从传统的流线型组织体系到端到端的组织体系。流线型组织体系端到端的组织体系从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端的服务工程师存在于前、中、后三节之中，并发挥核心作用，这些工程师就是新型的商业工程师前后市场销售人员技术工程师售后服务人员中客户战略规划市场产品开发销售工程交付专业骨干人才队伍的供应链华为致力于培养“技术商人”，而非“科学家”。在华为的核心竞争力中，数量庞大的商业工程师队伍称得上是核心中的核心。培训不能改变员工素质，但能提升能力其次，华为针对不同职位类的特点建立了对应的素质模型，一开始就选对人，让最合适的人做最合适的事。华为的素质模型主要用于岗前的人才选择以及长期培养。华为主要从六项能力考查优秀研发人员的素质：思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性、主动性要增强公司技术商业化的能力，华为的人才战略必须重大转型，那就是：华为必须培养技术商人而不是科学家，而且必须大批量培养。任职资格体系能力素质模型+华为工程师任职资格体系最重要的一点就是从结果出发，对工程师以市场贡献为重点进行考量。针对专业人才所需要的专业技能，华为以操作指导书的形式固化下来，形成“圣经”。其巧妙地将工程师需要的商业意识、商业技能融入日常的作业行为中，既便于操作又易于考量。售前工程师：从被动技术方案设计到主动方案营销，提炼卖点，引导销售成功研发工程师：关注市场需求，对产品能否在市场上获得成功负责。售后工程师：从被动服务到主导创造客户价值、营造收费氛围、发现客户需求、拓展服务领域专业骨干人才队伍的供应链在工程师任职资格标准的基础上，搭建华为研发人员培养体系研发培训课程体系设计研发人员的培训管理研发人员的思想导师制研发IT平台研发人员每人都有自己的培训档案，记录员工在不同阶段接受的不同培训内容、考试结果、教官评语和培训状态。该记录会被其主管查阅该结果会与试用期满定薪、业绩提升等相链接通过“培训培训再培训”，按照资格要求开展了大量商业化课程培训培训的内容主要涉及四方面：一是帮助研发人员向商业工程师转变的课程。如国学、奢侈品知识培训；二是引导研发人员清除认识自己已经具备的技能及欠缺技能；三是适应性培训，促进每个角色适应现在的岗位；四是提高性培训，为需要向更高层次发展的员工提供相关领域的套餐培训。每个新员工会被指定一个技术强的老员工作为导师，一对一负责该员工的技能提升及文化、制度、流程上的适应导师至少每周与新员工进行一次沟通为了给广大研发人员创造一个技术学习和交流的网络平台，华为成立互动学习的借力机制——研发IT支撑体系的求助网一方面鼓励大家贡献自己的“宝贵经验”，另一方面研发专家小组定期下载有用的技术文章供员工参考为了使商业工程师队伍的建设更为迅速、有效、深入，华为采取了许多配套措施：没有市场一线经验的研发人员不能提拔，每年有一定比例的市场人员和研发人员进行轮岗成立战略市场部，主要由技术工程师出身的人员担任。这些人凭着对技术的敏感，深入了解客户当前和未来的需求，成为华为前进过程中的“侦察连”从市场的角度考核研发人员。评价研发人员不仅是技术、开发周期维度、更重要的是新产品获利、上市周期等指标。专业骨干人才队伍的供应链思考与讨论：1、华为案例对中国电信广东公司骨干人才培养的启示是什么？2、现在的专业骨干人才管理的挑战或困惑？（只需给出1-2个）3、为什么我们认为这是挑战？我们的解决之道？专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第一天）专业骨干人才队伍的供应链翰威特战略性人才规划的观点业务部门岗位设置、人员配置和人员管理人工成本预算人员总量规划人员效率人力资本回报人员结构规划观点三：战略性人才规划是建立动态的人才供应和管理机制，满足企业不同阶段对人才的需求观点一：战略性人才规划需要数字和计算，但绝不仅仅是计算，更多的是管理判断；战略性人才规划首先是管理问题，其次是数学问题。观点二：战略性人才规划不等于定岗定编，更不是替代业务部门做岗位设置和人员配置战略对组织能力和人才的需求动态人才供应和管理机制战略性人才规划专业骨干人才队伍的供应链了解和确认3-5年经营战略与目标战略目标指引下的人才需求制定缩短差距的行动计划未来提高企业竞争力的所需的人员数量以及人员伍结构的规划提出并实施能缩短现有数量/能力差距的建议人员结构规划规划人才招募计划规划人才培养和留用计划阶段一阶段二阶段三人员数量规划1建立系统的动态人才管理体系23人才现状盘点关键职位供给预测及实际人员利用率与预期的差距分析123翰威特战略性人才规划框架评估现有人员总量（数量与结构）评估现有人员利用率（效率与业绩）12确定人才差距3专业骨干人才队伍的供应链我们对企业3-5年的发展目标有明确的了解我们对企业的经营战略有明确的了解我们对将影响我们业务的行业趋势有明确的了解我们明确了解何种竞争能力将使我们在市场中脱颖而出我们知道我们组织的哪个部分具有这些能力我们明确了承载核心能力的关键职位我们明确了与公司战略相关的核心业务指标我们初步明确了将来需要的关键职位任职者结构及总量预期成果

确定战略发展所需的关键人才——前提条件专业骨干人才队伍的供应链示例：通过对不同战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，识别关键性的组织能力战略方向发展目标关键成功因素组织能力客户细分的能力卓越运营能力产品创新能力营销管理能力风险控制能力投资业务管理能力项目整合能力后台管理集成支持能力人力资本管理能力3-5年内成为国际速递业优秀的竞争者保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统样例专业骨干人才队伍的供应链示例：战略导向下的组织能力在价值链环节（价值活动）的分解业务智能能力的分析客户体验运营卓越技术创新人力资本整合管理分析和选择目标市场和目标客户，制定单元业务策略有效地，正确理解目标客户需求（客户价值诉求）系统性的开发增值的产品和服务，并有效地推广友好的客户界面和全过程客户关怀客户个性化服务流程和操作标准化，能够持续稳定的满度客户需求网络覆盖和规划运营效益精益化持续改进，提升流程效率，降低成本跟踪并应用领先技术，以提高内部运营水平创新推出新技术应用，提高客户体验和客户满意度激发一致的员工的价值观和行为专业技能的发展和积累，帮助组织获得运营能力管理人员的培育从战略规划，业务规划到具体执行的纵向一体化能力各个职能和区域间的横向一体化管理系统的各项经营活动的成本分析，帮助企业分配和整合资源业务运作运营业务发展运营战略支持系统规划产品营销销售管理业务规划运营收件运输/中转派件客户服务营销销售订单管理客户关系管理规划运营设施建设收派件运输/中转订单管理技术管理管理业务管理财务人力资源管理人力资源管理采购/物流专业骨干人才队伍的供应链示例：基于组织能力的关键活动分解——卓越运营要求37项关键活动专业骨干人才队伍的供应链组织能力基于职族的活动分解组织能力的职位分解转换示例：基于组织能力的关键活动分解到职位专业骨干人才队伍的供应链易难市场稀缺性重要性高低战略执行业绩达成战略目标支持日常运营计划/调度设备技术专家

网点规划运作专员供应链管理专员新区建项目经理线路维护专家基于组织能力的专业职位分解转换基于职位族的战略重要性与稀缺性评估示例：评估识别关键性职位族以驱动组织能力的实现，以落实战略专业骨干人才队伍的供应链思考与讨论：中国电信广东公司现在的业务重点有哪些？对组织能力提出了哪些新的要求或挑战？哪些专业骨干群体是承接组织核心能力的主体？为什么？（依照P20页的维度，画出专业骨干人才分布图）专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第一天）专业骨干人才队伍的供应链专业人员结构的典型类型专业骨干人才队伍的供应链专业人员结构规划：从业务/职能战略和外部人才市场供求两个角度分析对人员结构的影响，同时，还应兼顾考虑相关辅助因素主要影响因素业务/职能战略的影响与序列相关的业务/职能战略是什么？侧重点是什么？该序列中哪类人员将主要承担战略重点实施？为支撑该战略，对于该类人员数量有何要求？外部人才市场供求的影响该序列外部人才市场竞争状况如何？通过外部获取人才的难度如何？这样的供求状况会对外部获得人才提出什么样的挑战？为解决该问题，该序列的人才梯队应如何设置？辅助影响因素薪酬福利成本的影响内部培养该序列中高级人才与外部获取的成本比较员工职业生涯发展的影响员工职业发展需求对于该序列不同层级目标人员数量提出哪些要求？外部人才市场供求业务/职能战略专业人员结构规划影响因素矩阵主要影响因素辅助影响因素

薪酬福利成本员工职业生涯发展通道专业骨干人才队伍的供应链通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构业务/职能战略是什么？更侧重以低成本提供有限服务更侧重满足客户各类需求更侧重快速推出最新产品/服务大量基础专业人员大量初中级专业人员大量初中级专业人员中低端客户为主简单产品为主中高端客户为主大量中高级专业人员复杂产品为主大量中高级专业人员职位序列特点职位序列人员结构基础专业人员中级专业人员高级专业人员样例专业骨干人才队伍的供应链考虑外部人才市场供求状况，对目标结构进行调整外部市场竞争状况如何？集中在对中低端人才的竞争集中在对中高端人才的竞争人才供应较为充分，未来1～3年内不会发生重大变化人才供应不太充分，并且未来1～3年内该不足会加剧人才来源渠道主要是哪些？人才来源渠道主要是哪些？人才供应较为充分，未来1～3年内可能趋紧人才供应不太充分，但未来1～3年内可能有所缓和人才供应较为充分，未来1～3年内不会发生重大变化人才供应不太充分，并且未来1～3年内该不足会加剧人才供应较为充分，未来1～3年内可能趋紧人才供应不太充分，但未来1～3年内可能有所缓和不需对目标结构做重大调整适当加大中低端人员数量所占比例样例专业骨干人才队伍的供应链案例：ABC银行理财序列人才结构规划理财序列人员结构特点及建议

中级人才占据最大比例，其次是初级人才和高级专业人才中级人才数量应不仅满足业务需要，同时应满足内部培养高级人才的储备需要建议未来中级人员比例大于初级人员，高级人员短期内控制数量，严格准入制度，随着业务发展逐步充实ABC银行零售业务战略要求

定位中高端客户，提供专属定制服务的业务模式要求理财队伍以中高端专业人员为主同时，按照客户分层的原则，由不同层级的专业人员为不同等级的客户提供服务，因此各层级人员数量需与目标客户数量匹配私人银行业务试点要求配备一定数量熟悉财富管理服务的高端人才外部市场人才供求状况的影响

各家银行目前均大力开展财富管理业务，并且目标客户也均以中高端客户为主，对于中高级理财人员的需求较大市场上成熟的高级理财经理来源非常有限，因此除了同业获取外，更强化内部选拔培养机制初中高级理财人员从产品推介到提供服务，再到知识与资源整合支持服务，培养周期较长专业骨干人才队伍的供应链案例：ABC银行理财序列人才结构优化重点，将中高级理财人员的目标数量逐步提升人均财富资产人均贵宾客户数数据分析发现：由于理财序列人数的增多，2008年人均管理的财富资产规模比2007年有所下降，但考虑到人均服务贵宾客户数量比2007年略有提高，短期内出现人均管理财富资产规模下降的现象是正常的中高级理财人员人均服务的财富管理客户数量为219人，远高于大多数银行中高级理财人员的人均高端客户服务数量（约100人），因此我行亟待提高中高级人才数量，以缓和人员压力，提高对高端客户的深度服务能力例：如按照对标银行中高端理财人员人均服务高端客户数量为XXX人测算，XX银行业务规模相匹配的中高级人员数量应达到528人，而XX目前的预测中级理财人员仅为342人调整建议：零售银行业务进一步讨论确定1－2年内的人员结构调整比例，与理财人员晋升招聘甄选机制配合，逐步改变人员结构中高级理财经理人均财富管理客户数专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第一天）专业骨干人才队伍的供应链骨干人才数量规划通常应该考量的因素根据企业情况，在一定条件下，本着某些原则，确定各类专业人才“理想”配置的范围经营方向业务规模时间技术人员配置合理前瞻性提高工作效率假设前提人岗匹配流程合理非精确动态值专业分类管理专业骨干人才队伍的供应链骨干人才数量规划的信息准备人员数量规划信息来源于两个方面，一个是历史、当前及未来预测的数据信息，另一个是管理判断；数据预测，所需数据信息包括：与员工数量有关的业务和人员的历史数据；对将来业务发展情况的预测数据；基于数据的预测是建立在公司业务模式、人员效率、人员能力不会发生根本性变化的假设基础上的；管理的判断：管理判断会对数据预测的假设条件进行修正，从而使得人员数量规划更符合企业的实际；数据的分析和预测管理的判断未来人员数量假设条件专业骨干人才队伍的供应链人才数量规划方法的运用人力资源规划结构数量能力工作效率法预算控制法标竿对照法以科学的方法进行各职类群体的编制设计业务分析法职责分析法关键工作职位在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，以体现组织结构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数正确处理和协调企业各类人员的比例关系（如直接与非直接业务人员、管理与全体员工等）行业比例法流程优化法关键考量点在人员规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程。人员规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合以及效率产出。专业骨干人才队伍的供应链通用的骨干人才数量规划方法对比专业骨干人才队伍的供应链2.骨干人才数量规划通用的方法介绍在数量规划中，通常是将各种方法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的人员规划。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的人员数量，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的管理过程。数量规划的硬约束是成本投入和效率产出。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人才数量的组合以及效率产出。样例专业骨干人才队伍的供应链方法一：职责分析法的介绍说明：工作量饱和程度的分析是在该职位确保工作质量的前提下进行分析。专业骨干人才队伍的供应链示例：以某省移动公司市场经营体系专业人才编制测算为例专业骨干人才队伍的供应链方法二：标杆对照法标竿取值314thQuartile3rdQuartile2ndQuartile1stQuartile129265656107196标竿值的定义对于编制测算，标竿值是以取样群在标竿项目的统计值，标竿值平均值以取样群的平均值为基准；然而对于序列配比，标杆对照法则是以取样群组或对标企业的序列配比作为参照，提出企业现有序列人才结构的优化方向。标杆对照法在编制测算中的应用选取对比指标：可以将取样群组的效率（如每员工服务客户数）、效益（每员工业务收入）等作为对照的指标；计算取样群组的指标值，如左图；选取参照标杆作为目标达成值，例如50分位或平均值；以该标杆值为基础，计算公司在该人均效率/效益下实现实际业绩（客户数或业务收入数）所需的人数。应用的注意点整体编制标竿值在运用时，应与其他方法得出的结论相互对照不建议单独使用或作为决定性结论；参考标竿值后，可以就组织本身的内外需求，设定目标达成值会较为实际，因为考虑了企业自身的要求，较易取得广泛认可并推动执行。客户实际专业骨干人才队伍的供应链示例：以某省移动公司市场经营人才编制测算为例各省移动公司省公司市场经营部人才数五省市场经营部人才数与公司客户数关系图移动省公司市场经营部部员工人数省移动公司客户数/市场经营部员工数省移动公司客户数**移动省公司市场经营人才人数与其他省公司相比，处于中等偏下的水平与**移动规模相近的四省省公司市场经营人才人数及客户数比较，**移动省公司市场经营人才人均服务客户数与山东省均为72万名，略高于江苏移动**移动省公司市场经营人才人均服务客户数位140万名1117181919202223232526292932山西山东江西湖南安徽江苏**湖北广西四川黑龙江河南河北广东专业骨干人才队伍的供应链方法三：人员配比法——示例：主要基于XX移动客户规模对网络规模的要求，推算技术线条人员需求网络规模客户规模关键职能集中维护传输动力网络优化人员需求类型VLR用户数交换机数量HLR数量网元数量基站数量工程建设综合监控人员数量交换维护人员数量数据维护人员数量线路代维管理人员数量传输设备维护人员数量动力维护人员数量传输网分析人员数量无线维护人员数量基站代维协调人员数量网络测试人员数量网络优化人员数量传输工程建设管理人员数量基站工程建设管理人员数量网络规划与综合网络规划人员数量综合管理人员数量专业骨干人才队伍的供应链方法四：预算控制法预算控制法:通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数专业骨干人才队伍的供应链预算控制法预算控制法主要通过对人工成本总量的控制来约束人员数量，一般会在人工成本预算既定基础上通过对人员平均工资设定指导意见（如人均工资不降低），确定人员数量的上下区间。专业骨干人才队伍的供应链历史指标数据收集历史员工数据收集指标/人数相关性分析筛选最相关指标关联指标选择建立人才数量预测模型人才数量需求预测企业经营规划目标及预测参数确定A公司人才质量需求预测预测结果验证与修正建立预测模型预测参数设定预测结果修正123方法四：回归预测法回归预测是根据过去的历史数据，筛选与与人员数量具有高度相关性的业务指标，建立可以进行回归分析的数学模型，通过对核心业务指标的观测分析，从而实现对未来的人员数量的预测专业骨干人才队伍的供应链示例：根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的编制。历史业务数据收入利润集团客户数量市场占有率……收入（亿元）人数回归分析根据行业特征选取影响因素，例如业务收入、客户数量、运营支出等；通过回归测算分析各个变量与整体编制数量的相关性以及各个因素之间的两两相关因素；可以选取其中的一个与编制数量相关性最高的变量设计公式，也可以以多元方程的形式设计。y=1089.1Ln(x)-829.53企业中短期发展目标编制数量该方法对企业历史业务数据的全面性和有效性的要求较高，并且只基于企业现有的效率和人员配备，未能有效识别企业与同行业水平的差异。专业骨干人才队伍的供应链案例：A公司下属业务机构人员配置标准优化数据收集及筛选回归变量筛选模型拟合模型检验收集公司各区域业务、人员数据要求是最新的数据如有可能，收集各区域机构历年的数据，可以进行时间维度、区域维度的双维回归分析对各业务变量与人员数量进行模型拟合筛选出对业绩影响较显著的业绩的业绩变量以此变量为基础构建回归模型对业务变量与业务部门员工数量进行回归拟合，从而确定业务部门人员编制计算的基本标准以业务部门人员数量为基础，拟合业务部门员工人数与职能部门员工人数的关系，从而确定职能部门人员编制计算的基本标准用拟合模型带入现有数据，检验模型的拟合度，同时适当实际评估员工人数与拟合员工人数的差异，为后续人力资源的投入提供依据模型修正筛选影响人员编制其它特殊因素，实际人员配置过程中适当予以考虑专业骨干人才队伍的供应链人才数量规划的调整人才数量的规划是建立在一定假设基础上的，企业的实际经营会发生各种变化，人员数量规划还需要根据经营管理的判断进行必要的调整；常见的人员数量规划调整的影响因素有：专业骨干人才队伍的供应链思考与讨论：结合当前的业务重点举措，专业骨干群体的结构及数量与公司业务发展要求的匹配度如何？有哪些规划和考虑？未来应如何调整和优化，适应业务发展及人才储备的要求？专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第一天）专业骨干人才队伍的供应链通过骨干人才盘点，将对当前和未来战略发展中各领域核心人才的现状、后备队伍及需求有全面、系统的把握，有助于人才规划、储备和培养发展客户管理热控机务市场财务任职者人数0-1年后可继任人数1-3年后可继任人数3-5年后可继任人数加速培养发展人员人数准备就绪………………主要发现 总经理: # 客户/销售经理: # 技术开发经理: # 供应链经理: # 市场部经理: #可预期的继任职位样例专业骨干人才队伍的供应链以下几方面是骨干人才盘点数据分析的组成部分骨干人才总量盘点骨干人才利用率盘点数量盘点结构盘点效率盘点业绩盘点骨干人才基础信息（职位序列、职位层级、职位描述、业绩数据等）骨干人才补给差距分析专业骨干人才队伍的供应链案例：ABCIT公司技术人员总量盘点背景：ABC为国内知名IT分销商，代理各类IT产品高达1300多种，牢牢占据中国IT分销的领先地位，由于分销业的竞争加剧，加上分销业务的资金占用率较大，多年来分销业务的利润率一直非常之低，几家主力分销商在狭窄的市场空间内以低价彼此拼抢，十分艰难，公司作为上市公司的业绩压力越来越大。在总结过去五年发展历史之机，ABC公司宣布了摆脱分销，向IT服务转型的发展战略，向客户提供包括一站式增值服务业务和以IT咨询、解决方案、运营外包为主的IT服务。在IT服务转型战略指导下，公司开始重新进行技术人员队伍的规划和管理。IT服务转型战略搭建技术人员职位体系组建技术管理委员会开展技术队伍盘点持续改善技术人员队伍技术人员队伍规划ABC公司技术人员总量盘点框架专业骨干人才队伍的供应链业务战略解决方案架构解决方案开发解决方案实施运行维护后端环节前端环节咨询顾问IT架构师应用工程师项目经理维修工程师系统工程师围绕IT服务项目生命周期进行职位序列划分IT服务项目生命周期专业骨干人才队伍的供应链围绕人员成长周期建立发展通道专业骨干人才队伍的供应链骨干人才数量及结构盘点结果技术人员层级呈“梨形”分布，与行业平均水平相比，高级人才比例不合理；人员序列结构中系统工程为主体，与行业平均水平相比，人员序列结构严重失衡；对IT服务业务非常重要的关键人才咨询顾问、IT架构师、项目经理均严重缺乏；专业骨干人才队伍的供应链常见的人员利用率盘点方式人员业绩盘点人员效率盘点人员利用率盘点通过分析员工的工作时间分配，计算人员真正有效的工作投入，评估实际的人员效率通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量01234231员工沟通市场营销与公共关系行政事务处理解决日常技术问题客户关系管理项目管理员工培养与发展运营监控人员效率地图-做正确的事实际时间分配目标时间分配专业骨干人才队伍的供应链案例：ABC运营商客户经理人利用率盘点背景：ABC为某省电信公司，其集团客户部主要负责大客户的业务开拓和管理，为公司重要的业务部门和主要收入、利润来源，随着业务的发展，集团客户部的客户经理的数量也急剧增加，但随着人员数量的增加，部门和公司领导明显感觉到客户经理人员的工作效率逐步下降，人均业绩产出水平下滑。公司计划上一套客户经理管理系统来提高人员利用率，但在上系统前，ABC公司希望能够更清晰的盘点客户经理的人员利用率，并找到利用率下降的主要原因。客户经理利用率工作活动/工作交互关系销售业绩产出成本分配时间分配客户经理利用率投入产出问卷调研一对一访谈对照小组访谈跟访标杆对比ABC运营商人员利用率盘点框架专业骨干人才队伍的供应链案例：客户经理工作活动分析群体分类：组长客户经理业务代表工作活动按照销售、客户服务、销售行政事务及其它三大类16项进行分项分析；客户经理群体按照三类不同角色进行分类分析。工作活动分类：注：销售行政事务指客户经理处理各种销售报表、工作总结、打印文档及其它与销售活动相关的事务性工作专业骨干人才队伍的供应链案例：客户经理人员效率分析专业骨干人才队伍的供应链高绩效和低绩效客户经理的工作时间分配有明显差异专业骨干人才队伍的供应链与行业对比，客户经理的人员效率还有很大的提升空间专业骨干人才队伍的供应链其他人力资源信息盘点公司人员流失率及原因分析公司潜在人员流失率预测行业人员流动率情况公司人才梯队员工职业意向……专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第一天）专业骨干人才队伍的供应链在专业骨干人才队伍职业发展中要明确发展路径：其在公司内主要有四种关键发展路径相同职能领域职位5职位2职位3职位1职位4新的职能领域相同业务单元新的业务单元跨职能发展职能广度拓展职能深度发展中高层管理职能发展专业骨干人才队伍的供应链四种发展模式拥有其不同的目的、工作任务和预期的结果专业骨干人才队伍的供应链翰威特通过3D+E，搭建专业骨干人才队伍在晋升路径上的要求及发展标准321完成每个专业核心技术岗位的3D+E标准明确专业核心技术岗位的晋升发展路径确定专业分类和各专业技术岗位所处层级Deliver（业绩）：在现有岗位上的绩效表现。如：绩效评价连续2年均为“良好”或以上DeliverDoDisplay员工的晋升标准Display（能力）：专业技能要求；除知识技能外，晋升岗位所需要具备的能力要求Do（职责）：晋升岗位的职责内容要求1、晋升“门槛”的限定（Experience）：通过限定在在现任岗位上的最低工作年限要求或过往相关经验要求，设定“门槛值”；2、晋升标准（3D）：编写DO（工作职责）编写Experience（工作经验）编写Deliver（工作业绩）编写Display（工作能力）专业骨干人才队伍的供应链T1(所有新员工将从在线核心岗位做起)T2T3T4T5SiteGeneralSkillICoreI团队层级系统负责人GeneralIISkillBlock

部门或相当等级的系统负责人CoreII基本支持另一个CoreI另一个CoreI离线基本核心技能离线基本核心技能离线基本核心技能离线高级核心技能另一个CoreI高级支持基本支持中级领导技能生产技术专家(遵循选择程序〕AdvancedLeadership高级领导技能离线基本核心技能OperationalLeadershipFunctionalMastery先决条件：通过COREII并拥有全面的生产部门技能先决条件：通过高级支持或离线高级核心技能考核遵循选择程序具有中级领导技能的职能技术专家针对骨干人才所需要的核心能力、领导力和专业知识、技能要求搭成技能砖（SkillBlock），形成技能矩阵，每级发展、晋升必须通过技能砖的认证专业骨干人才队伍的供应链案例：某高科技通信公司如何引导员工专业的精进和沉淀，如何形成跨系统的能力培养发生背景：市场与研发之间没有形成完全正式的沟通机制，研发人员缺乏一线了解市场的经验供应链与研发之间物理隔离，而相应的培训机制配套不健全，研发人员对工艺越来越缺乏了解，研发产品的可生产性降低曾有过研发人员到销售的流动，但主要由于薪酬体系方面的原因没有成功解决思路：延伸横向渠道：避免研发系统和市场脱节将跨部门的轮岗制度融入晋升机制，加强横向交流为员工提供更多路径的的职业发展选择机会配套的培养激励体系：明确晋升发展标准的基础上确定所需的培训和激励方向在研发培训课程中增加销售和供应链相关内容建立有针对性的薪酬转换机制，鼓励人员交流延伸纵向渠道：抬高“职业天花板”识别有能力的人才减少人员流动，固化经验，形成有效技术沉淀分析其他部门的架构及职位，形成横向流动的路径框架及原则专业骨干人才队伍的供应链案例：研发人员发展路径框架主发展晋升路径辅发展路径备注：研发产品推广技术咨询隐蔽工程室质量市场骨干层(5级)执行层(1-4级)高级骨干层(6-7级)高级工程师(2级)技术专家各专业工程师(1-3级)室主任二级部门总监一级部门总监技术经理助理工程师高级工程师(1级)高级技术经理部门总监技术总监技术支持工程师工程设计工程师室经理室经理销售经理技术经理副主任工程设计工程师工程区域经理产品经理副主任工程师(各专业)技术员主管(各专业)部门经理技术经理中心总监室经理事业部事业部负责人从XX的现状和业务价值链所要求的技能分来看，近期可实现研发人员在跨研发主体之间、质量部门与市场部门之间的轮换；未来可逐步实现与销售平台及供应链平台之间的流动研发人员职业发展存在两种路径：主职业发展路径-本职位族内的纵向晋升（双通道）辅职业发展路径–转岗/跨专业/部门的横向发展晋升专业骨干人才队伍的供应链案例：针对专业技术各子专业的骨干和高级骨干人员建立（3D+E）专业骨干人才队伍的供应链案例：技能盘点——进行专业技能盘点，制定发展计划，建立符合业务发展的多技能、高绩效的团队部门技能达标率=部门实际技能水平/部门基本需求*100%=38%专业骨干人才队伍的供应链我知道专业骨干人才队伍还需要哪些技能才能胜任工作吗？我知道谁需要参加培训吗？我很清楚他们应该参加哪些培训吗？哪些人、哪些技能需要优先安排培训呢？我了解专业骨干人才各自具备了哪些技能吗？我自己还需要在哪方面补充或提高技能呢？搭建技能矩阵：开始前，请大家思考……专业骨干人才队伍的供应链如果您觉得还不能肯定地回答这些问题…

那么，您需要了解“技能矩阵”

技能矩阵的作用：明确各专业人才骨干队伍所必须的知识技能项目，从而确保业务的需求得到满足盘点专业骨干人才的实际技能水平与需求之间的差距明确对专业骨干人才培训和发展的重点帮助专业骨干人才明确个人技能提升的机会专业骨干人才队伍的供应链技能矩阵建立流程整体介绍1.确定专业骨干人才队伍技能项目2.确定对专业骨干人才的需求3.确定目标技能水平4.评估个人技能水平5.确定专业骨干人才技能达标数量及实际技能水平6.计算技能达标状态专业骨干人才队伍的供应链技能矩阵基本概念介绍技能项目部门需求技能达标状态员工目标技能水平员工实际技能水平队伍技能达标数量队伍实际技能水平用数字表示用颜色表示没有达到要求，需参加培训基本达到要求，但仍需额外培训达到或超越目标要求颜色：实际能力水平543表示可以培训其他人表示自己可以独立完成表示能够和别人一起合作完成数字：目标能力水平专业骨干人才队伍的供应链制作技能矩阵的准备工作制作技能矩阵前需收集的信息：列出组织的每个角色对组织过往失误的分析尤其是由于技能不足造成的失误组织成果总结及分析来年组织目标、新的行动计划和工作部署专业骨干人才队伍的供应链步骤一：确定技能项目制定部门所需技能项目的根据：公司的经营发展目标对该部门的要求部门组织结构职能设计的要求过去的工作失误新工作的要求部门技能项目分类(可按实际需求调整)：公司通用项目专业通用项目各岗位技能按组织结构按项目小组小组通用项目各成员技能例如：专业骨干人才队伍的供应链范例一：渠道管理骨干人才队伍技能矩阵工程专业骨干人才队伍技能矩阵按适合的方式分出主要技能项目类别按照公司业务、架构、过去和未来工作的要求等列出各类别下的技能项目样例专业骨干人才队伍的供应链步骤二：确定专业骨干人才队伍的需求对应每个技能项目，确定专业骨干人才队伍的需求指标：专业骨干人才队伍需求：----为确保专业工作良好进行，需要掌握此技能的人数例如：某公司工程管理专业人才队伍需要4名员工具备“新工艺流程改进”的技能：专业骨干人才队伍的供应链步骤三：确定目标技能水平及个人技能水平将员工需达到的目标技能水平用数字代替填入矩阵块中：“3”表示能够和别人一起合作完成“4”表示自己可以独立完成“5”表示可以培训其他人对员工的实际技能水平进行评估，将结果用不同的颜色表示：绿色表示已达到目标技能要求

黄色表示技能还需进一步提升

红色表示不具备此技能需得到培训专业骨干人才队伍的供应链员工个人技能水平评估CQVProcess–theSkillBlockQualificationProcess员工技能水平评估方法目的测定岗位必要技能熟练状况提供技能/知识资格评定的工具准备经审定的岗位与职责说明经审定的技能模块经审定的每项技能模块考核标准每项技术模块的合格考核人员程序Construction技能建构Commissioning知识检查Qualification技能考核Verification技能认证专业骨干人才队伍的供应链步骤四：确定专业骨干人才队伍技能达标数量及实际技能水平技能达标数量：针对某一技能，矩阵内涂“绿色”的模块数量实际技能水平：针对某一技能，等于“队伍的基本需求”与“技能达标数量”两者中小的数值例如：某一部门拥有技能模块Z1,Z2,Z3,Z4,其员工技能达标数量和部门基本需求如下所示:专业骨干人才队伍的供应链技能矩阵的意义——用于晋升和培训培训需求晋升参考：例如，Andy想要从顾问晋升到高级顾问的职位，需要达到以下要求：现任岗位的技能都已达标专业骨干人才队伍的供应链技能矩阵的意义——监控指标确保团队及员工技能的持续成长技能矩阵的三个监控指标：teamsdevelopandtrackskillmatrix建立并应用技能矩阵的专业骨干人才队伍占公司所有队伍的百分比skillblocksreachthetargetskilllevel各专业骨干人才队伍技能目标的达到率本年度各专业骨干人才队伍技能目标的达到率

60%本年度员工技能目标的达到率

60%trainingplandevelopedforskillareasnotreachingthetargetlevels未达标技能模块中制定了相应培训计划的比例e.g.专业骨干人才队伍的供应链技能矩阵的意义——根据技能达标状态、技能项重要性分析、组织内部能力、外部市场能力等维度，确定公司人才供给的模式和来源评判维度技能重要性：该技能对于专业骨干人才队伍的重要性组织内部能力：组织内部在该技能项上的能力外部市场能力：外部市场在该技能项上的能力评判原则对于组织内部能力较强的技能项，可以以内部获取为主对于组织内部能力弱，外部市场能力较强，且对该专业骨干人才队伍非常重要的技能项，可以通过外部招聘的方式获取强弱专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第一天）专业骨干人才队伍的供应链人才供给的路径展示TalentDiscoveryPerformanceMetrics招聘绩效评价•ReduceCycleTime•ReduceCostPerHire•IncreaseOfferAcceptance•IncreaseRetention•IncreaseStakeholderSatisfaction•SupportRepresentationandDiversity••缩短招聘周期•缩减招聘成本•提高录用成功率•提高人才保有•提高高层满意度•良好的人才多元化结构人才库外部获取渠道协会网络广告猎头公司内部推荐校园招聘全职/实习生行动学习导师制/教练制轮岗人才供给的模式内部培养人才选拔与入职引导简历筛选与面试任用入职引导外部获取人才内部获取渠道关键策略与专业猎头公司建立良好合作关系实施对精英人才投放影响力的方案依据自身的用人标准创造性评估候选人的经验建立网络招聘渠道与技术关键策略关键内部人才选拔体系开展公司内人才流动优化配置优先发展支撑战略的人才。。。专业骨干人才队伍的供应链上汽案例：上汽采取“引进与培养”并举方式保证核心研发人员供应链2010年的战略目标：生产200万辆汽车、60万辆自主品牌汽车，新能源汽车的产能达到万辆级加强自主开发体系建设，形成自主知识产权产品自主研发能力提升:加快技术开发的集成能力，建立与产品开发流程相适应的开发系统，走一条整车与零部件同步开发的道路。抓好“世界起跑线”项目：着眼未来的技术竞争，着手开展对汽车安全、节能、环保、新材料、新能源和汽车电子的研究开发。运用全球平台，缩短开发时间收购国外企业合作生产:通过收购买断技术和品牌，获取快速实现上汽自主开发和自主品牌发展的捷径。深化合资生产:通过购买或租用合资企业的成熟的平台和产品技术，有效地降低了开发成本。支持战略达成的核心人才：具有丰富经验成熟技术的专业研发人员保证人才供应链的人力资源规划：引进与培养并举从国内外大力引进能多快好省地建立起自主品牌汽车研发队伍；然而重视企业内部整体技术的提升才是实现自主研发成功的关键。加大投入并完善制度支持完善人员分配制度、激励制度，加大投入为“引进与培养”提供必要的支持。专业骨干人才队伍的供应链上汽通过设置专业培训、构筑交流平台以及上马研发项目让研发人员的快速成长培训设施：近年来，上汽累计投资4500余万元用于培训项目的建设，其中用于添置各类教学设备和仪器用具等硬件设施就达1467.29多万元。课程体系：组织有较高造诣的工程技术人员认真消化引进专利技术时的文件、图纸和资料，结合企业实际，编写各类培训教材。教师队伍：从生产实践中选拔优秀教师，100多名来自国内外高校、科研院的社会师资学习方式：新老帮带机制，带动各类老、中、青研发人员的梯次发展

专业培训构筑平台上马项目有计划有针对性的专业技术队伍定点、定向培养，实现了上汽“造车育人”的目标工程师协会：技师和高级技师的入会率为86%。定期进行技术交流、学习研讨、技术难题攻关。并定期出版论文集，汇编研发人员的技术论文。产学研基地：17个产学研合作基地课题项目为研发人员提供了多渠道的发展方向。全球研发中心：包括英国、韩国的多个的研发中心为研发人员实现资源的有效共享。完全自主品牌开发项目（0001项目、0201项目和B-项目）。上海通用五菱重大产品工程项目。“上海牌”新能源轿车项目。专业骨干人才队伍的供应链在企业人才的培养体系中，需要持续贯彻“三用”原则适用会用应用123要公司战略及对骨干人才的要求相结合实现由“知识”向“技能”的转变从学习到绩效，要与应用效果挂钩，产生“效益”专业骨干人才队伍的供应链如何为学习内容选择最为合理有效的学习方式？培养的方式要结合学习内容进行考虑，遵循“效率+适用”的原则进行选择142536行动学习实践社团外派认证培训内部研讨公开课外部资源自学海外培训商战模拟交流参观教练辅导情景模拟课堂直教覆盖面小范围大范围技能素质探索知识在学习内容与学习形式做搭配的过程中，需根据企业实际的发展周期、人员数量、资源松紧情况，遵循“效率+适用”的原则来选择和设计大范围的探索与创新更加适宜专项的主题活动形式开展专业骨干人才队伍的供应链企业需要基于企业的实际情况和对专业骨干人才的培养期望，定制化地组合培训方式培训方式专业骨干人才培训方式的有效性分析从“知识-技能-应用”的角度出发，通过各种方式的综合运用，实现培训的价值最大化对于企业而言，人才核心竞争力的打造离不开“内化+推广”。专业骨干人才队伍的供应链如何形成公司内部学习的氛围？案例：某省移动公司的“金讲台”项目背景外部讲师已经解决不了学员工作中的实际问题，如何充分调动核心骨干人才的积极性，将其迅速转化为组织的学习资源，实现新知识的内化？解决办法由核心骨干人才来担任内部讲师，承担起“牧师”的职能队伍培养Trainingandtransfer能力提升ability项目回报return管理系统system队伍选拔screeningSTARS围绕“他们应该是什么样的人”，“如何去发现、识别和培养他们，促其成为企业可用的人才”等问题展开。专业骨干人才队伍的供应链案例：S-队伍选拔(Screening)愿意分享进取心感染力应变能力把握需求逻辑分析内部讲师核心能力素质模型基于能力模型的评估标准的建立是讲师选拔、培养和晋升的标尺。内部讲师胜任力评估标准该标准作为讲师资格等级的最终依据。在全省范围内内21个赛区进行“超女式”选拔，最终从500位候选讲师中选拔、培训和认证了省级高级讲师7名、中级讲师66名、初级讲师122名。专业骨干人才队伍的供应链案例：能力提升（ability）提升讲师的课程开发能力，使讲师从“表达型”向“专家型”转变，才能真正发挥企业“牧师”的价值，也才是“金讲台”核心价值所在课程库以情景为中心的课程开发框架素材库情景案例库课程研发方法原则课程标准模板课程开发流程深入一线采集案例，构建以情境为中心的课程开发框架初级讲师重点以讲授知识、技能为主；中级讲师侧重于课程开发与二次开发能力的提升；高级讲师侧重思维拓展能力的提升，能够成为某一领域的专家带领学员进行探讨。例如“佛山黄飞鸿——新业务闯关”课程等专业骨干人才队伍的供应链行动学习法需要关注持续性，让其成为运用新知识/技能解决企业内部核心问题的办法：案例——行动学习在华润“华润推广行动学习已经进入第五个年头。四年里，行动学习从解决企业难题入手，以业绩为导向（盯住实际成果），已组建成为企业组织发展的重要推动力量”——宋林，华润集团董事长背景：华润集团这些年业务迅速扩张，急迫需要大量优秀的人才，尤其是各级领导人才，但是如果仅依靠传统的人才储备和培训方式，很难满足业务发展的需求。行动学习法本质上是以解决问题为载体发展任的方式，一方面解决了业务中棘手的问题，另一方面也重在培养人和发展人。以华润化工为例：核心问题——化工品分销业务是华润化工的传统业务。经过资产整合，现在新进入聚酯瓶片的行业。“提炼华润化工的战略”是本次行动学习的选题。课程培训学习确定行动小组名单

集团管理层技术专家相关中层教授一些战略分析的工具和方法。如：SWOT分析、五力模型、六顶思考帽等讨论、达成共识收集、整理资料运用工具和方法激烈讨论换位思考观点澄清培训专家帮助主持研讨会，但当催化式的角色研讨会汇报成果输出方案，向决策层汇报通过行动学习法，产生技术创新成果123项目，金点子42项，管理创新成果22项。专业骨干人才队伍的供应链如何保障行动学习的持续推动？——行动学习全过程模型专业骨干人才队伍的供应链对于骨干人才的培养，可以考虑采用“轮岗”的方式，从而使其站在更高更广阔的角度上思考问题，形成换位思考，最终成为战略型专业人才层级1层级2层级3层级4层级5XXXX2YYYY2ZZZZ2招聘&入职市场营销专业人员技术应用专业人员产品开发专业人员轮岗的路径示例专业骨干层挑选专业精英：考虑进行“轮岗”的人需要在本专业的初级或中级岗位上具备突出的业绩与专业技能以终为始：基于人员晋升通道及骨干层专业员工未来需要具备技能矩阵的要求，盘点该专业人员需要具备哪些跨领域的专业知识及经验螺旋上升：随着骨干专业人员掌握了必要的各领域专业技能，完成“轮岗”循环后，需考虑进入其所在领域的更高专业层级，避免岗位跨度太大遵循的原则专业骨干人才队伍的供应链专业骨干人才轮岗有其积极意义的同时，也需要提前考虑可能的风险通常会遇到的风险：人才到一个新岗位，由于不是从底层做起，往往需要几个月甚至是更长的时间来适应，可能短期就很难有什么业绩，甚至出现业绩的下滑。怎么办？如果轮岗人才在新岗位持续地表现出不能适应或胜任，后续该怎么办？如何降低“轮岗”恐慌症，并有效地跟踪效果？轮岗范围轮岗周期轮岗时机轮岗培训如何保证轮岗成功率？轮岗调查一定在具有相关性的岗位间进行轮岗结合个人的素质和特长，安置适合的岗位应该充分评估骨干人才继续发展的潜能轮岗通常为1-3年企业内部氛围及环境相对稳定时，比较适宜轮岗前对当事人进行充分的岗前培训，让其感受到企业对其职业生涯负责的态度定期对当事人进行追踪调查，给予尽可能的培训和帮助专业骨干人才队伍的供应链骨干人才培养的未来需要走向业务化、战略化迈进非系统化体系化业务化战略化角色定位战略定位体系架构运营实施效用评估角色定位零散提升个人能力培训功能较为孤立构建一定的运营流程制度注重学习过程评估人才发展顾问系统提升个人能力人才管理集成具有良好的课程开发团队侧重个人学习成果评估业务伙伴提升企业组织能力与企业经营业务集成业务部门参与开发与实施具有明晰的组织收益衡量变革推动者转型企业组织能力成为企业管理的一部分高层参与开发与实施关注未来组织收益从“非体系化”到“体系化”的发展阶段，最大的转变在于企业通过员工的能力发展要求与差距分析，构筑了系统的培训课程体系。同事企业的培养活动与员工的绩效管理、职业生涯发展等紧密关联。跨入“业务化”发展阶段，需要关注个人能力提升的同时，关注对公司业务问题、员工绩效问题的有效干预，有效衡量培训培养对公司经营带来的收益。在“战略化”阶段，人才学习/培养被直接用来面对未来发展的不确定性专业骨干人才队伍的供应链思考与讨论：1、中国电信广东公司现在处于骨干人才培养的哪个阶段？为什么？2、对各个类别的专业骨干人才分别采用了哪些方式的进行培训/培养？3、您认为效果如何？未来的改进空间在哪里？应如何改进？专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第二天）专业骨干人才队伍的供应链人才外部获取策略分析人才来源明确人才获取成本建设雇主品牌吸引人才对目标人才群体来源进行归类绘制人才分布地图目标人才的市场薪酬水平目标人才的薪酬激励方式目标人才职业发展关注点建设雇主品牌，向目标人才传递清晰的吸引信息人才融入与留用目标人才的短期融入目标人才的长期留用abcd专业骨干人才队伍的供应链案例分享：万科地产公司精英人才计划背景：2004-2014三个十年发展战略：100亿-1000亿聚焦城市圈：环渤海、长三角、珠三角+X增长模式：客户细分、产品细分住宅“工业化”生产2007年：500亿！1000亿的公司怎么管？挖来的人和战略匹配度？专业骨干人才队伍的供应链案例：精英人才计划方法论经营目标和战略组织能力人才需求人才供应差距分析人才获取战略人才搜寻人才雇佣人才留用20082009-20102010-2014企业运用资源、信息、技术、资金和人员来创造价值的能力5.高管访谈2.价值驱动分析3.核心流程分析4.对标和宏观分析1.均衡计分卡分析

专业骨干人才队伍的供应链案例：未来组织能力分析样例专业骨干人才队伍的供应链

案例：从未来稀缺的组织能力入手，推导出需要从外部引进的17类社会精英角色来补充组织能力的建设经营战略和目标战略思考、资源整合、研发能力融资管理、投资管理、投资者关系管理兼并管理品牌管理、客户细分精细化管理信息管理、内部控制、企业公民客户关系

管理战略规划总监资源整合专家

（产业）资源整合专家

（非产业）研究院院长投资管理总监融资管理总兼并管理总监投资者关系

管理总监品牌管理总监品类管理经理*媒体关系经理媒体公关经理*6Sigma专家客户关系

管理总监内控管理总监IT总监企业公民总监可以进行追踪和评估的组织关键能力目前有所追踪和评估的组织关键能力5.高管访谈2.价值驱动分析3.核心流程分析4.对标和宏观分析1.均衡计分卡分析

策划获取资源运营管理客户服务支持平台专业骨干人才队伍的供应链案例：人才搜寻——战略性社会精英人才资源分布地图专业骨干人才队伍的供应链■目标全面现金收入■实际全面现金收入75%ile50%ile注释案例：明确将要引进的社会精英相关职位的市场价值全面现金收入

40+万-180万+示例专业骨干人才队伍的供应链案例：社会精英相关职位的固定薪酬与浮动薪酬的比例市场信息■年固定收入比例■年浮动奖金比例外企相对较低的浮动薪酬比意味着承担相应较低风险示例专业骨干人才队伍的供应链案例：人才雇佣——向社会精英传达的关键讯息：自我实现的需要“从一千个亿做到两千个亿生意是很有挑战的事情！但是，如果有了你的加入，我们就会变得更有信心！”归属感的需要（被尊重）“在外企工作时间久了，会对只看业绩和凡事都要对总部交代的外企文化感到疲倦。加入万科，会让社会精英感觉到不仅是在为自己国家的企业作贡献，还有在‘家’工作的温暖。”社会交往的需要“对于一直在外企工作的精英，加入万科意味着你们的人际网络将会被带到另一个层面。”生活的需要“中国房地产业至少还有十来年的高速发展。你们的职业生涯随着这个行业一起成长，也自然会获得可观的回报。”安全稳定的需要“万科是一个高透明度，合法合规的优秀中资企业。”专业骨干人才队伍的供应链案例：人才留用——软着陆─克服水土不服一把手当导师从副职开始保留薪酬结构，自主选择专业骨干人才队伍的供应链案例：英特尔&微软的用人机制——寻找最优秀的人才。微软中国研发集团总裁表示：“我目前的主要任务一是做好人才竞争，二是做好研发策略”。吸纳专业人才方面的两个基本要求：创造性可塑性对一家信息产业公司来说，缺乏创造性将是企业衰亡的先兆+信息社会对人的学习和再学习能力提出了空前的高要求面试流程：面试心理测试案例模拟检测面试者是否能够创造性地思考问题典型问题，例如“在没有天平的情况下，你如何称出飞机的重量”同时了解并评估应聘者的经验、期望兴趣等了解人的基本智力、认识的思维方式、内在驱动力等。由专家和公司内部高级主管组成专家小组一般历时两天左右案例通常来自于典型的实际专业问题为了检测可塑性，常常会上午应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少微软中国研发集团近年新增的员工中，一半是应届生，一半是有经验的工程师。专业骨干人才队伍的供应链如何融合优秀的人才？可能破坏融合过程的圈套最小化学习和行动的挑战性压力缠身和管理风格不匹配和重要人物之间的关系发展不够缺乏合适的组织支持。。。公司可以做的支持融入进程的几件事与内部沟通充分定期密切跟踪整个过程，追踪组织提供的支持情况，关系建立。。。候选人自身在融入进程的责任意识到融入进程比想象的要难预先要求组织提供其所需要的支持适当地调整双方的期望值集中精力于几点上。。。专业骨干人才队伍的供应链案例分享：翰威特员工入职100天学习计划样例专业骨干人才队伍的供应链入职：试用期的学习和业绩管理流程样例专业骨干人才队伍的供应链多维度跟进并评估骨干人才招聘有效性：建立平衡计分卡面试官认证率成本预算控制成本效用清晰定义的流程、角色分工、工具流程的合理性渠道的有效性工具与招聘需求的匹配度技术平台的使用效率人才库信息及时性与准确性新聘员工离职率新聘员工胜任度关键职位匹配率应聘者满意度能力财务内部运作客户/质量/服务示例样例专业骨干人才队伍的供应链讨论1、中国电信广东公司专业人才的流失情况如何？2、从市场上引进专业人才的效果如何？存在哪些问题？3、万科案例给我们的启示是什么？专业骨干人才队伍的供应链培训议程（第二天）专业骨干人才队伍的供应链创建专业骨干人才学习动力圈，激发其参与、分享及创造价值的积极性适用性应用与传递效果动力/氛围保障使用实现效果激发动力促进应用学习内容细分针对学习对象的细分人性满足从动力出发，保障学习的适用性和应用性，并以效果收尾，才构成了骨干人才培养完整的内在逻辑。实现从“动力”向“能力”提升转变的前提条件是：识别“自燃物”（自己会燃烧，代表主动学习），带动“可燃物”，过滤“不燃物”。HP“卓越销售培训体系”针对惠普公司全球顶尖销售人才的培训体系，包括销售和市场通过2-3年的学习周期，在学校获得的各种分数不仅对他的业务有很大帮助，甚至与他的工资、奖金、公司股票等也密切相关示例：学习载体绩效关联以交流、传递主导与评估关联专业骨干人才队伍的供应链案例：某通信公司通过绩效要求的有效传递，调动专业骨干人才转型的积极性对于研发管理的要求：

XX公司目前整体的研发管理处于向有序系统性作战整合的阶段，其关注的重点：在内部沉淀能力，使研发活动能够越来越站在巨人的肩膀上市场＋技术驱动单兵突围规模作战有序系统作战全价值链整合研发专业骨干人才队伍的供应链案例：目前以项目为主的考核方式，个人直接利益仅与所负责的项目的业绩挂钩，从整个研发系统层面需要落实的战略思想没有很好的传递研发人员绩效管理现在存在问题研发业务战略关注整体产品市场情况和产品力研发业务指标研发业务指标能够传递方向，但传递力度减弱关注单一项目产品市场情况和产品力提炼指标过多，战略方向重点不明确目前以项目为主的考核方式，个人直接利益仅与所负责的项目的业绩挂钩，从整个研发系统层面需要落实的战略思想没有很好的传递。各研发主体指标体系集团研发指标体系职位指标体系根据集团研发战略和关键举措确定集团研发主要考核指标产品销售情况提高研发质量提升研发效率成本控制财务指标产品竞争力计划控制设计质量可生产/维护性成本控制学习与发展技术平台建设将现有的考核指标进行分类整合分析，区分各研发主体的关注重点，挑选最聚焦于战略的指标进行考核通过半年/年度考核引导公司战略要求落实到岗项目考核引导积极参与项目并达成质量等目标在保持以项目为主的考核模式同时，强化半年/年度绩效考核与研发战略的联系，并使之也与奖金建立挂钩关系解决思路：建立从集团到岗位的研发考核指标体系，以战略为出发点，经过分析和判断筛选，将每一层级的指标逻辑关联起来专业骨干人才队伍的供应链案例分享：

华为将研发人员按时间划分为不同的职业生涯发展阶段，处于不同职业生涯的研发人员对认可激励要素的选择存在差异激励方式研发人员职业生涯发展期过渡期实现期敬业度调研（已完成）雇主品牌建设薪酬竞争力稳健期薪酬成长环境决策分析岗位价值所处阶段特点及需求实现期刚毕业的大学生往往偏重以货币性薪酬的高低来衡量自身的价值与实力，并以此作为与其他同学攀比的唯一标尺工作几年，开始考虑自身未来的发展方向对于今后从事代码编写工作、系统设计还是销售、行政工作必须做出明确选择，并接受相关培训已具备完善的知识结构，掌握企业前沿性技术需完善与之配套的科研设备与条件，渴望公司鼓励他们开展风险型研发工作，希望通过职位晋升以求更大的成长与发展空间过渡期发展期稳健期已晋升到自己理想的岗位，基本都承担着研发管理任务希望获得公司尊重，不想受过多约束，喜欢弹性工作制以及工作自主（图解：数字代表偏好程度，1为最偏爱，依此类推。）1111222233334444专业骨干人才队伍的供应链案例分享：

华为通过对不同职业生涯阶段的研发人员实施不同的认可激励方法，保证其核心人才工作的主观能动性实现期发展期稳定期高薪：实行“高薪聘用优秀应届毕业生”计划，是同行业中给应届生薪酬最高的公司。培训：提供有助于个人成长与发展的广泛的培训计划。效果：“吸收的都是班上前十名的专业人才”，为华为的研发力量的发展奠定了基础。海外培训：派驻研发人员在美国硅谷、达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩等地学习培训。设立“带薪学习”激励策略。建立认证体系：建立完善的华为认证培训体系，华为认证网络工程师、华为认证高级网络工程师、华为认证网络互联专家。效果：全面培训发展计划激发了技术人员的工作热情，让其明确了发展道路，帮助人才快速成长。充分授权：给与研发人员更大的自由度，让他们独立自主做出决策，将他们推至工作流程前端。参与决策：创造条件积极引导研发人员参与公司决策。效果：研发人员参与决策有助于增强决策的可行性。同时，企业与核心研发人员的双边治理可以使核心研发人员愿意承担创新带来的风险，避免