探索全新的流程管理之路译文

11三月2024探索全新的流程管理之路译文「追求前人已有的东西，

不如去追寻前人梦想的东西。」道元禅师语录论点―前言···―「流程管理」的开展案例―提问和回答（含：归结）―创立新的「流程管理」的必要性独自的

世间万物（市场）仿佛万花筒，不间断（每时每刻）地千变万化，永无停滞；象川流不息的大河，时而舒缓、时而湍急、生生不息、周而复始。经营管理的本质（基础）是什么？

适应环境的变化，是所有企业的宿命。企业能够存续、发展的绝对条件就是：企业的经营变革，跟得上环境的急剧变化。企业的持续竞争优势，即在于就是对令人眩目变化的敏锐预见和前瞻性对应。面向未来，运用“智慧”，深入思考，同时必须“流汗”，实施行动。

既如此，企业人应当怀有「高远的志向」和「坚强的气概」，站在时代的潮头，先于他人不断变革，面对市场认真思索创造事业。其牵引，毫无疑问就是经营管理。从这个意义上讲：经营管理的本质＝创造活动（探究对「经营资源」的独有的「活用」方式）。（持续改善的流程管理的构筑＝组织能力的创造＝构想力）

如何驾驭着时代的「潮流（流向）」？

如何描绘成果的「前沿」的「前沿」？

如何捕捉变化的「征兆与现状」并进行处理？

这里有没有人与人之间热情相待的真诚景象？并且、・・・・有现场感・有最激烈的场面・人生的戏剧拉开帷幕在这里・能体味到成就感企业的３个核心活动―目标达成活动―内部体制（体质）的维持强化（变革）活动―外部环境适应活动

克里斯・阿西里斯―对问题和课题的感悟性―对人与集体（团队）的感悟性―对时代和现状的感悟性

如何看待自己所处的环境？对变化进行经营管理的最好方法、就是自身主动去创造变化摘自Ｐ．Ｆ．德拉克「下一个・ソサイアティ」

不想改变，反倒必须去改变。

对于经营，没有「特效药」和唯一绝对的「致胜方程式」。

自己的管理模式必须由企业独自培育出来。

自己的业务，在以什么作为提高收益（资金）的源泉？“现在”市场和顾客正在发生着怎样的变化？他们需求什么？自己的业务与这些变化和需求之间有多大距离？在竞争中胜出的必不可少的因素是什么？自己欠缺的是什么？现在的流程管理（组织能力）与期望的成果之间是有效连接的吗？另外、通过「改善与革新」活动开掘出的经营资源（潜在能力）充分发挥作用了吗？财会系统是全面成本计算法还是生产周期基准成本计算法？对业务重新定义的必要性之1

对于有些问题，大家之前也许在现场小声议论过，或者在居酒屋里发过牢骚。但是，在正式的场合及经营会议上，却几乎没有进行推心置腹地讨论。

即使偶尔进行讨论，也只是闲谈而已，没有得出丝毫具有有效推进力的结论。所以，才有现在的危机。

因此，必须要重新定义和审视自己企业的业务内容。思考如何提炼出和掌握住企业实情及问题点，如何在这些实情/问题和现行的组织运营体系间进行连接，如何解决现实与「愿景」（应有状态）之间存在的「差距」。

你能够做到将浅显的事实明确地作为事实、并客观地认识它吗？对业务重新定义的必要性之２企业的竞争战略2根支柱（两只车轮）看得见的競争差异化分类经营法①实质的附加值（品质、性能、价格、技术）②感觉的附加值（美感、外形）③意义的附加值（身份、名牌、信任度）（1）面对外部环境接触不到外部动力转换

事业・动力管理・能量市场（含海外）

競争环境

競争基础（竞技台）策划・计划功能变动对应力品质保证力（开发力）成本竞争力

速度力安全・环境力（2）看不到的競争组织能力工序

工序实践力

实施功能①方法（怎样）・・・固有技术②结构（制约功能）③体系

・・･管理技术（管理的设计图）④企业文化･･･组织开发顾客的立场/需求的水平/技术的层次看不到的资产JMS的目的人・力量利润・中心成本・中心

实践力＝现场力

战略力有形内在P/LB/S

思考方法×计划性×能力×执著

为提高生产量，必须消除工序中的浪费。「生产周期的短缩」是实现现金流经营的决定因素生产（革新）逻辑与会计（经营革新）逻辑之间存在的「误解与矛盾」及其「解决方策」从「以资源运转为中心」向「以物流速度为中心」的动力转换（思想范畴・转变）经营管理者面对的「价值观的转换与行动变革」用行动编织结构・组织从以「时间轴」为基础，向现金流经营转换“改善活动诱发经营革新”

（以行动创制战略=中层·高层·基层战略）

不能充分理解为何要进行改善和革新

很多时候，生产方面以制造产品为使命，话题的中心始终是如何提高产品质量、如何降低成本、如何提高效率等等。但是，关于生产方面“改善和革新”的真正意图，不只在于产品制造的成本降低和效率提高（营业额的增加）本身，而更在于如何把降低成本和提高效率所得到的成果（经营资源=人、物、资金、情报、时间、空间等）灵活有效地加以利用。一定要让经营者和经营管理者清醒的认识到，把这些没有成本的“剩余经营资源”放进新的投资计划（战略）的必要性。（来源于改善〈革新〉活动的《创造战略》=无成本现金流战略=高周转率经营的创立）

不知道经营者或者经营管理者，尤其是「间接部门」的经营管理者，对此是否有充分的认识？考虑下一步再下一步的问题。为什么会有“生产周期缩短却不能带来成本降低”的情况？财务会计（诱因）和管理会计（动因）之间的不匹配和相互牵制

TPS（丰田生产方式）的最终目的是追求缩短生产周期的。但，从现行的‘财务会计’上的‘产品制造成本科目’看，接到定单后1天之内就完成生产制作、在仓库里让它沉睡99天、第100天的时候向顾客交货，和花1天时间做好产品后马上交付给顾客，没有任何变化。原因在于，按照现在的完全成本定价法，制造间接费用中，有生产作业周期时间（C/T）的基准，却没有综合生产周期（L/T）的概念。这样一来，对经营者来讲，缩短生产周期，似乎没有什么值得高兴的，革新的热情也被削减。(评价指标和管理指标的混淆)。实际上这也是妨碍开展丰田生产方式的主要原因之一。

管理会计体系的误区（之1）

※生产周期（L/T），指在生产时意味着物品流动的“加工+搬运+库存+检查”。另外还有：“开发周期时间”、“调配周期时间”、“信息处理的周期时间”和“经营管理的周期时间”等。库存减少，财务损益上的利益也减少库存中，在库存金额以外，附加了20%-25%的管理费。库存，是以库存「金额」与库存「天数」进行综合管理的，以月为单位滚动监管。库存会削弱管理。

库存金额

之外管理会计体系的误区（之2）

各企业在实施TPS时，推行减少库存，最初的会计年度，伴随期末盘点库存量的减少，销售成本（制造成本）反而增加[因为本来分担给库存部分的固定费用移加在制造成本上了]，反映在财务损益上的销售总利润反而减少了。经营者接到财务报告后，常常感到失望。库存是万恶之源！！库存绝对不好！！必须导入「生产周期基准成本计算法（LTBC）」，开展现金流经营＝高速回转经营。由「操业度差异（提高从而产生额外盈余）」的时代，向物流的「速度中心」时代切换（中心转换）。（生产）革新的焦点集中在「瓶颈上」（主要制约条件）（与排除现场「浪费」属于不同层面的问题）＜部分合理化不等于整体合理化＞

进行「（生产）改善与革新活动」，如果不能实现建立在流程改造（售出方式、销售方式、制造方式的

）基础之上的“生产周期短缩”，称不上本质上的改善。流程改造的焦点在于‘瓶颈’环节，即使非瓶颈工序的标准时间由30分钟缩短到20分钟，也不会带来「生产周期的短缩」，即「现金流」的改善。因为，“瓶颈工序”决定[整体生产周期]

和「生产量」。

不从瓶颈工序着手，非瓶颈工序不论改善得多好，对经营产生不了任何贡献。但是，按照现在财务会计的‘标准完全成本计算法’，非瓶颈工序的改善效果也会被计算为成本降低。

经营者看报表高兴，但事实上什么也没赚着！这正是误解的元凶！其成本计划中，没有‘流程’‘生产周期短缩’的概念。必须明确现场的浪费排除同以管理的组织为基础的革新的区别。削减库存、相当于管理革新。为开展工序管理而进行的「目标设定」是否恰当？

革新活动、必须设定与此前迥然不同的目标。

很多时候，设定目标时，以下面的两项之中的某一种方式进行。第一种，由负责部门（执行团队）决定的方法。第二种，由经营策划部门决定的方法。前者从实际情况出发，成功率较高，但是目标的水平较低；后者基于利益目标的必要性来做决定，水平相对会提高。可是，虽然目标高，没有明确的头绪，达成率较差。另外、还会发生责任转嫁。前者是自下而上的模式，后者是自上而下的模式。

此外，也有设定诸如「在○○年要成为这个领域的世界第一」的目标的。例如，我们的集体要「在5S领域做到世界No.1」、「在改善步骤领域成为世界No.１」、「在标准作业的遵守率上做世界No.１」等等。这种方式能将事业（活动）的焦点聚集，同时也为工序活动本身设定出坚定的、让人振奋的目标。

必须将「可视管理的资料」与「用于评价的资料」区别使用

评价不产生附加价值

可视化管理，是指使现场的问题和课题一目了然，从而指导立刻改善的管理。

虽然做了可视化管理，但仍有管理·监督者寄希望于当事者主动去改善，并不去进行指导。如果全员都具有这样的意识当然好，如果不是这样，还是应该明确有关改善的规定。

资料也分为「针对管理的资料」和「针对评价的资料」。

管理资料的目的是，激发活力，使现场更加向良性发展。可是、将管理资料当作评价资料使用，很多企业因此使员工失去干劲。例如，看着产量的成绩表，对业绩不佳的人说：「这样做比较好」，这就是管理资料；反之，如果说「你太差了」，他就会失去干劲。

更加不妥的是，对两者不做区别，认为评价资料就是管理资料的人有很多。

创意研究

困境就是滋生创意的土壤。没有困难，智慧就不会迸发出来。

即使是一件很错误的事情，如果并没有产生困窘，大多数的人不会意识到自己是在做着、或者被要求做着一件错事，他们会安于现状，不思改变。这样，不仅没有进步，而且还在退步，因为对手前进了。

但主动将自己置身困境并不是一件容易的事。因此，需要「由谁」「使谁」创造或陷入困境，简言之，即发现和制造困难。有接受困难的勇气吗？

大野语录有必要培养能够改善「改善方法」的干部

有关于「准时生产观点」、「劳动生产性观点」、「无限少人化观点」、「自働化观点」、「企业文化观点」的假说

干部的工作，就是改善现场及如何更好地发挥效率，这也可以说是干部的生产性。以登山为例，就有登多高的山以及如何高效地登山个方面。干部的教育，应以此为重点。

可是、在改善汇报会上，经常可以听到收到了多大的成果，而为此成果是如何提高的效率的声音却很难听到。改善包含「生产周期」因素，改善也包含「生产性」因素。另外，「改善的面积」扩展了多大也很重要。并且，对提问的方法也必须进行思考：不是对生产方法一一询问，而是通过对结果进行了解、以从经验中获得的「类型认识」（假说）去把握现场的实际状态，这种提问方法是非常重要的。

例如问「是否缺货」，若得到回答「是」，干部就应判断到：因为大批量生产、生产是按计划来进行的、没有根据需要的变动来及时变更，所以供应不足。又审看到库存很大，则询问「生产批量是怎样情况？」，如果得到的回答是大，那么就能想象到，是属于库存很多却又供应不足的情况。这就发掘出要挑战的课题。必须要采取这样的方法。

问题的本质不在于国内生产与海外生产哪个便宜，而在于无论在国内还是在海外有没有做到业界No.1

区别本质的问题与对应的问题

是否进驻海外，企业经常作为内部问题从国内和海外的成本高低对比来判断，这是错误的。在国内虽然制造成本低于竞争对手，但对方从海外引进更低廉的商品，为了对抗，不得不考虑进军海外。「业界竞争」的这种考虑无可厚非，但重要的是，要思考在海外生产也要使成本低于对手。如果前往海外发展只单纯考虑到海外比国内成本低，这必定导致在业界竞争中落败。

在国内也好，在海外也好，采取什么样的方法去做、是本质问题；是否进军海外，是对应的问题。劳动成本会根据经济的发展不断上升，同时也会跟随汇率变动。不应该用劳务成本的观点来看、而应该从「所需的工数」的角度来看。即，必须以生产周期基准成本计算法来把握成本。

按“订单生产”制造小批量产品、以[（起缓冲作用的）“大批量生产”为基础的]“后补充生产”方式对应产量波动，这是相对高水平的生产方式。

依据实情探究最佳做法

实行订单生产要具备两个条件：「能只生产顾客需要的数量」「能满足顾客的交货时间」。可有时并不能具备这两项条件。在不能做到“只生产顾客需要的数量”时，需求量较大的商品可以用“订单生产”方式来制造，小批量的商品可以在集中后以“后补充生产”方式统一生产；在不能“满足顾客的交货时间”时，可以灵活地在能满足交期的生产线上“订单生产”这种小批量商品，出现的销售剩余部分则作为批量产品的调剂补充。

最重要的是，要把生产现场改善到「能只生产顾客需要的数量」「能满足顾客的交货时间」的程度。

但是，订货量会随着顾客的需求变化而每天波动，这是谁也无能为力的。为确保现场效率，极力缩短「制造周期」，按“订单生产”制造小批量产品、以[（起缓冲作用的）“大批量生产”为基础的]“后补充生产”方式对应产量波动，这是高水平的生产方式。忽视课题的人的行动特性１）对他人的认识力

不明白对手的心情（共感性）

对社会的弱者缺乏关心（人权感觉）

不明白他人的痛苦（对他人的关怀）

不能保护地球环境（对地球环境的爱护）４）思考的灵活性

不能理解异域文化（异域文化的理解能力）

不能理解多元化的思考方法·价值观（宽容他人）

不了解技术的进步

被固有的常识与想法束缚

不能从事物的两方面思考２）自我认识力

自我认识不明确（自己的长处・短处）

不用自己的头脑和语言思考

没有责任感（使命感・责任感）

没有当事者意识３）状况认识力

看不到状况・环境的变化（状况的认识）

看不到整体，没有整体感，没有大局观

没有前瞻性

看不到事物的背景与关系

看不到竞争对手

５）自我表现倾向

不能正视严峻的事实·现实

没有浪漫素质（梦想・志向・理想）

没有问题意识

不能正面思考

轻易地放弃PRESIDENT（2004.7.19）摘自摩根人材開発研究所所長澤田富雄先生的文章６）对问题的感受性

没有感受性

没有现场感觉

不能从发生过的事情中汲取经验（历史感觉）

不能从别人身上学习

不能使用多领域的方法和想法

「问题发现能力」调查表１）有没有问题意识？

不满足现状（认为维持现状不可取）

有梦想、理想、志向

希望详细了解现场·现实

一旦感觉到不协调和不理解就去探寻原因４）有没有必要的资源（技能）？

具有专业级的知识高度

具有丰富的经验·人际关系·情报

具有平衡性强的正确判断力

思维活跃且有前瞻性

对自己的能力有自信２）有没有对课题的认识？

认识环境·时代的变化

认识本公司·自己的竞争对手

认识自己的立场·作用·课题

经常抱有危机意识

能够思考事物的深层（风险・缺陷）３）有没有解决问题的姿态？

具有宽阔的视野与专业的视点

对疑点不随便妥协

做任何事都不偷工减料

以有规律的逻辑方式来思考

能够充满勇气发表意见

PRESIDENT（2004.7.19）摘自摩根人材開発研究所所長澤田富雄先生的文章５）有没有解决能力？

有解决疑难问题的实际经历、有自己的方法论

能识破谎言与敷衍行为

能面对严峻的现实、不使课题扩展

总有目标·基准意识

明白部下与同伴的心情开发生产技术采购・进货渠道管理现场管理和改善设备保全制造品质营业力水平０水平２水平４水平５流程管理革新领域生产周期（时间轴）应有状态（愿景）现状目标状态组织能力大小新·新生产周期新生产周期成本区域（思考、实践、取得成果）融合新的进度标准与现状的融合流程的进度标准是变革的杠杆（テコ）现金流阶段目标现状流程管理的开展（JMS)有关生产人员，熟悉基于“全生产周期”的管理会计吗？财务人员与会计人员，熟悉基于“全生产周期”的生产理论吗？需要磨合与统一！

经营（组织能力）的实态:经营的实际情况，不会从展示经过经营者粉饰的「经营管理指数」等「数值目标」的漂亮而激昂的言辞中表现出来，而是在一些小的事情小的状况（动向与流程）等组织内的细节中，会有必然的反映。只是，有的情况有形可见，还有的情况是无形的。彻底贯彻「现场・现物主义」。有助于企业变革的「３个」管理路径

用于构筑竞争战略的３个探索获得利润的探索：顾客群体/顾客需求/技术智能的层面（战略探索）获取利润的探索：业务流程/管理的组织结构及方案层面（流程探索研究）利润投入的探索：现场作业/业务层面（现场探索）＊上述３个研究中包含有企業文化。（智力）（运动神经）（肌肉力量）业务动力※企业文化，是企业成员共有并传承的价值观、行动规范、信念的集合体。現場改善管理経営の領域2（回）获得利润(战略）的探索获取利润（流程体系）的探索利润投入（业务）探索

（业务实施能力）企业革新

（经营管理革新＝市场革新）工序・管理的革新

(管理革新）经营革新

(产品・事业・组织的重组）经营管理的领域改善1高低总资本周转率（流程革新）0低高销售额営業利润率（結果革新）0%15%7%

管理动力组织能力投资组合管理以排除浪费为基础的現場革新以组织为基础的管理革新纵轴（P/L）×横轴（B/S）＝ROA丰田的情况：ROA：6%（01年）10.02%（03年）本田的情况：ROA：9.5%（02年）7.03%（03年）更有：自有资本比率、FCF、销售债权周转时间、盘点资产周转时间etc结果系现场系流程系结果系流程系现场系P/LB/S“为什么”丰田生产方式现在被推崇？奠定从「守势经营」转向「攻势经营」（成长战略）的基础－成本降低（ＣｏｓｔＤｏｗｎ）（浪费的彻底排除＝材料费、光热费、外包加工费、

加班费等的变动费的削减）①－经营管理的「重新审视」与「水平提高（人才培养）」（从「后手」＝（对应）管理，转向「先手」＝（意志）管理）④－机会销售额（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）的扩大（经营资源＝潜在能力有效应用的创出得到促进）③－现金流增大（提高资本效率）（伴随「全生产周期的缩短」的盘点资产周转率的提高）②丰田生产方式的经营体系

（现金流经营=高速回转转经营）

品質保証品质保证売上の増大销售额的扩大在庫の削減库存的削减设备投资的削减经营利润率的提高资本周转率的提高原価削減成本降低在庫量の削減库存量的削减作业者的弹性化少人化浪费的彻底排除准时生産小ロット生産小批量生産生産の平準化生産的均衡化かんばん方式指示板方式全社的QCTQM自働化自働化阶段时间的削减１個流し生産同期化基础上的１個流生产

经营的目的标准作业的设定准时生产的两个重点目标结构的变革（时间刻度）ジャスト・イン・タイム生産の２つの重点目標对需要变化可弾性对应的自働化和准时生产＜盈利体质创造＞×〈以什么水平的JIT为目标！〉5个浪费的排除*B/SP/L生产周期期的短縮排除2个浪费丰田生产方式的战略观①战略决定组织能力。查多拉②组织能力决定战略。安左夫③组织能力（流程）的革新诱发战略。企业竞争取决于什么？

植物以根为基础，在根上长出枝干，开花;即使枯萎，只要根在，枝干还会再生。至于人类，脊骨骨髄中含有遗传基因，上代以骨骼为载体，向下代延续生命;骨骼,是人类生命的最重要根源。

那么，在于企业，什么相当于植物的根或人类的骨骼？什么是企业竞争决胜的根本呢？各位经营管理者，在这个变化的时代，到处充满胜机，让我们一起来思考构筑能够捕捉胜机、开拓未来的组织结构。（ＴｈｉｎｋＴｏｇｅｔｈｅｒ）（ＧｒｏｗＴｏｇｅｔｈｅｒ）

是对比竞争对手的相对优势（优越性）！产生相对优势的基础是什么？是「组织能力」。

战略和方针并不能确保实施和成果，组织能力才是现场力（＝业务力），相当于骨骼的是「流程（＝组织结构）」。而把握胜机､担当创构强劲组织结构（アンストラクチャリング）重任的，非经营管理者莫属。

以我企业的组织能力（流程）、能否在「竞争」中胜出！

如果说能胜出，那么为什么能这样说？

那是自己的意愿，还是自己的决心！有没有自吹自擂？

什么是只有我企业才能做到的？

我（我们），对企业、顾客及社会，具体在贡献着什么？

企业独有的业务结构方式、工作的推进方法、对事物的看法想法、对事情的处理方法（顺序）、人与人的温情组合、技能技术应用方法、企业文化、公司风气、传统・・・・等等这些内容（即：组织能力＝流程管理＝「型」）的成果，会以产品或服务的形式，通过市场，转化为销售额、利润、乃至现金。

（ＴＰＭ）教訓

既如此，为在企业竞争中获得（提高）收益（以及构筑持续竞争优势），必须彻底削除潜藏于组织能力（型）内的被叫着「浪费（=增加成本的活动）」的赘肉，必须使能够「灵活」且「机敏（＝高感知度）」地持续对应环境变化的「能力（ＰＯＷＥＲ）」成为企业的真正的ＤＮＡ（核心竞争力）。独自管理模式的构筑！

对此从心底予以关注这件事、满腔热情、果敢认真地迎接挑战的企业，“当今”最受瞩目。这些企业致力于「组织能力重塑」。

除了「危机感（现状否定）」之外，还在心里描绘了什么样的「使命感」？这样的确就可以了吗？保持这样是可以的吗？组织能力的重塑

（有具体的战略和计划、而且强力务实地进行组织能力重塑）①使这些能力完全复活：扎根实际，重新设计（可称之为组织能力流程的骨骼的）企业组织机构（=流程连锁）的能力；即刻”解决应解决问题的能力；以当事者的意识主动解决每天新发生的「看得见的问题和看不见的课题※」的能力。ＷｈａｔＴｏＤｏ②依靠「组织肌体结构」强力有效的运转，以及排除浪费能力的提高[实践、讨论、排除假定、在ＰＤＣＡ周期（实行计划、进行评价、改善、总结并应用于下次实践的周期）基础上自律地、能动地、顽强地持续运行]，挑战构筑全新的经营管理自律神经组织（变动对应力）。ＨｏｗＴｏＰｅｒｆｏｒｍ③重塑通过组织运转（经营与现场一体化）进一步改善（或革新）组织结构的能力；由现场现物进行进化，提升先导力（领导・力量），重塑从实践中创造战略的能力（盈利能力）。升华传统业务，激发盈利能力，创造人才。ＷｈａｔＴｏＧａｉｎ由此，彻底地解决浪费性质的问题・课题，重新构筑企业新一代具有持续竞争优势的组织体系（型）。“现在”众多的制造业企业竭尽全力地从事的事业是

用目标管理「人」⇒用目标管理「工作」！！「３」个放任⇒不允许「３」个放任！！

承担责任⇒履行责任（必须出成果）！！

不是用评价的指标来使用管理的指标、

而是用管理的指标进行改善（革新）。此前的管理今后的管理此前的管理（含反省）革新

展开（之１）组织机构・构造・制度・方法・指南

更改（含替）组织成员（含价值观）

更改（含替）现状框架下的改善现场革新(框定・勉为其难）＜近期改善目标＞管理革新（结构革新）＜努力方向＞经营革新＜愿景＞固定（既）固定（既）基准改善・・・首先、组织、系统、制度、标准、指南etc

的变更！！现场「浪费」的排除※现场革新，是创新人与工作间的关系（决心）※说服形（表象）管理（‘９０年代）特征：管理过剩、人从属于管理系统＝管理社会关于GE战略经营计划手法的发展过程

进一步推进中，我们雇佣了专人做计划起草，他又雇了2名副社长和1名起草者。

我们的计划起草制度在引进之初，因为思考方法新鲜，带来了强烈的冲击。成了问题。

资料变得厚起来，印刷质量提高，封面变为硬壳，画面变得漂亮。碰头聚会变得越来越多。在16人到18人出席的决定会议上，没有人再发言反对。＜GE原CEOJ.韦尔奇发言＞例８例

９你所参加会议的问题点(多项选择)摘自2003.8.18日经商务会期冗长没有结论只有汇报没有讨论限定发言人会议目的不明确出席者准备不足参加人数过多不必要的会议过多会议主持水平低劣与会者的人选不合适会议工具没有灵活运用以总经理的判断为结论成为社长的独角戏会议前被要求私下沟通斥责过于严厉其他０２０４０６０％ABC我们怎样思考此前的经营管理（要点）－有没有被形式表象（品牌名＝制度/系统/手册）束缚？｢有没有为管理而管理（规则・手续）」？－有没有被与表象相关的既有的手法・技法（化妆品名＝有名品牌）所束缚？－有没有将一些表象（如其他公司事例）当作金科玉律，按住不放？－有没有忘记「体验才是导师」这一条？｡－有没有牢记：没创「内涵」（型），就没有「表象」（形）？－有没有给员工提供激发挑战性兴奋度的工作（而不是数值目标）？有没有使员工有成就感？

－有没有立足于「现场・现物・现实」？・・・・・

盈利了吗？（运营顺畅吗？）组织充满热情吗？教訓ＢＡＣＫＴＯＴＨＥＢＡＳＩＣ（回归原点）今后的经营管理（包含决意与想法）革新

开展（之２）组织机构・构造・制度・方法・指南

替换（含替）组织成员（含价值观）

替换（含替）管理革新（组织的创造与定型）＜中期方向＞经营管理的创造＜愿景＞固定（既）

固定（既）Z经营目标与流程目标的关联及协同效果决心达成「活动目标」的流程革新时间・突破战略例如戏剧性地打破常规！！人性尊重就是彻底地运用人的智慧理解（内涵）型管理新流程管理创新（创造学习的组织基础）现场革新(人性尊重）＜近期目标＞现状框架内的改善（现场浪费排除）＜突破＞（２１C）心灵的复兴思考今后的经营管理

平田正氏（協和発酵会長談）ＮｉｋｋｅｉＢｕｓｉｎｅｓｓ2004．7．26企业的高效率化，不只是挖潜（挤了再挤），更取决于能否机敏（迅速）地驱动运营包括人和技术等的经营资源（物品及设备等有形资产自不用说，还包括无形资产）。「选择与集中的真正意义」即在于此。

「丰田生产方式的强处在哪里。初级者答：库存少。中级者说：生产方式系统（组织结构=流程）强制问题明确化、生产性提高、质量提高。但高级者如何说呢？曰：因为反复发现问题和解决问题，所以没有了问题反而感到不安，于是大家竭尽全力搜寻问题。藤本先生进一步说：“数万名的职员，处在中毒（上瘾）一般搜寻和解决问题的状态，这就是丰田的过人之处。”摘自東京大学经济系教授藤本隆宏先生談話出典：丰田的強大之处日経ＢＰ社丰田生产方式强在哪里例７教訓ＢＡＣＫＴＯTHEFUTURE（目的志向）关键词「SMART｣

若要从根本上解决流程上的「问题」（浪费、损失、可惜、资金的流失等等），必须「从此前的条条框框（外壳）中跳出来思考」，也就是必须「转换思维（看法・思考方法＝标准与做法）」。对原有优势也要倾注精力！！

但是，我们思考和行动的时候，常在无意识间受到制约，以[情况和时宜・习惯・过去的经验・障碍・达不到目标等等]作为理由，随意地划出境界限，甚至拘于自己的立场和面子，制造思维的「条框」，在其条框范围内思考。※①前提

流程管理创新的假说打破：官僚、民僚、管僚后手管理⇒先手管理改变管理（工作）的方法・构成・训练・组织・企业文化！！自己的「使命」是什么?自己的「作用」是什么?自己应该挑战的「课题」是什么?有没有「兴奋感」?在组织中阻碍（自我）革新的

１０个关键词

经营管理者经常、

在新手面前

说这些话：∇「等到具备了我这样的经验、你就会觉得现在这种想法有多么可笑。」那种事不可能那样改变是做过头了如果能那样简单做成、谁都不用辛苦了那种做法与我们的历史和组织的方针相悖谁说可以改变规则？喂、更现实一点吧以前尝试过相同的事，没有成功

再丰富一下经验、你也就明白了

我的做法总被说是错误的呀

那种做法、在这里行不通呀※①没有这样的上司吗？变革，肯定会遭遇到「不动」（静止）的抵抗。从束缚到开放（打开心灵与思想的封印）心灵的制约（表面化的你看到的优点）

“现在”竞争环境变化剧烈，制约和界限会导致问题重复发生，必须从根本上重新审视产生制约和界限的看法・想法及做法本身。绝不允许对会造成成本增大（成本失控）的浪费・杂乱・勉强等问题的搁置，和对本质问题的隐藏、传递、责任转嫁等。另外，加深对自身优势的磨练也很重要。

现场的浪费排除和现场的成本降低，「本质上」是有区别的。如何消除问题（浪费）？（发生「型」）⇒

如何才能达到不能不消除问题（浪费）的管理？（策划・开发「型」）ＢａｄＮｅｗｓＦｉｒｓｔＥｖｅｒｙＩｄｅａＣｏｕｎｔｓ工序・管理・创新（工序・管理・动力的复兴）的必要性！！！自己、能做「什么」？其内容是什么？用什么样的「组织结构」来实施？预期的成果是什么？实行的体制是什么？思考浪费杂乱⇒勉强⇒浪费丰田生产方式的真髓ー定义顾客的价值（需要）ー定义价值的「流程」ー制造「流程」←排除「浪费」ー顾客价值的全流程贯穿（下道工序交接）ー对卓越永不停顿地追求摘自「丰田之路」丰田方式所指「浪费」的正体（真意）思考浪费（不能提高附加价值的所有）浪费的种类可以判断为浪费方便目视确认

制造过剩的浪费

库存的浪费

等待时间的浪费

动作浪费

搬运浪费加工本身的浪费次品、手工修改的浪费物人品质○△△○×○○○库存＝ƒ（生産批量・尺寸・搬运量・尺寸）ƒ＝（管理）cf：丰田方式的意义在于，

着眼「库存」，创造准时生产的结构（＝流程管理）。恶化资本效率！推高成本！Ｂ／ＳＰ／Ｌ关注浪费的内函是标靶排除浪费的所有方面（８２个关键词语）反转・回转・调整・修正・确认・检查・搬运・步行・移动・按・戳拉・擦・吹・整理・等待・看・监视・停止・故障・切换・挟卷・拧・联结・解・写・消・插入・通・拔・取下・切擦・削・叩・坐・站・取・返回・更换・替换・保持・包破・信号・应答・测量・弯腰・拾・搜・重复・放倒・发动提高・降低・上涨・下降・举起・捆绑・弯曲・减缓齐备・剥离・按进・挂・打开・关闭・数・拉合并・丢失・扔・跷脚・倒装・临时放置・临时安装・临时拧紧临时贴上・临时布线・临时插入顺序错误导致作业错误（训练不足）高难度作业的损失时间勉为其难的动作不做也可以的动作作业环境恶化导致的疲劳野蛮操作通用机械导致的机会损失设备的故障・间停机械的空载时间“JIG化”的技能落后导致的无功效作业测量工具的精度失准昂贵的购入品型・夹具的过剩品质功能货架・托盘・器类的浪费使用不称职的上司导致的干劲下降指示・阶段划分造成损失时间机械的监视作业缺

货（零件・材料・交換零件）信息传递不足导致的作业错误（说了・没听）端材・歩留り・肉厚副資材的过度使用部分工数等待时间・步行搬运・寻找装卸・倒装加工技术的落后导致的机会丧失设计的缺陷导致的无用功作业２Ｓ不良导致的场地的浪费使用品质不良・手改无限度样本造成的判断错误材料的成分比・精度不准灰尘・温度・湿度不准生产现场的浪费「生产」现场改善（现场的浪费排除）的目标（例）浪费排除活动的推进Langfei

浪费LANGFEI作业者

的行为实质

作业作

业不

产

生

业

附作加价值

的

・立刻可以节省掉的・作业上根本不必要的・等待时间・零件的堆积・寻找・收拾・思考・二度时间・起因在设备的浪费・油压、空压机械的过剩

冲压运转・不需要的设置・加工前的空送・过剩的设备能力（比流水时间多2個甚至3個

的机械）・作业本身的浪费・以现在的作業条件必须做的・恢复原位置操作・人工检查・中断按钮的操作・同节奏拍手・バリ取り・機械的手送り・提高附加价值的实质作業・加工部件・組装・焊接・冲压・喷漆如何消除

实质作业、提高比率吗！！（１）停滞的浪费（２）搬运的浪费（３）动作的浪费（４）检查的浪费阻碍「品質・交货期・价格」的要因现场的浪费langfei浪费LANGFEI人材设备结构成本降低活动LangfeiLANGFEI浪费cf丰田６０％一般企業３０～２０％※②劳働劳動

换言之，要打破（突破）现状、解决问题，必须对导致问题的「看法・想法」及「做法」坦率认识并阻止，必须对产生问题的「组织结构（工序）」、「方法」、「装置」进行改造。当然，要有明确的改造“愿景”（应有状态，目标状态）。「要获得洞察，只有亲身体验！」「企业问题，原因全在企业内（现场）。」「现象vs内因」,完全不同。要顽强想彻底、做彻底。续阿尔巴德･阿因斯泰因先生将此简洁表达为：「如果与导致问题的思考方法处在同一水平，就不可能彻底解决问题。」

问５次为什么！在「变什么」「怎样变」之前，

彻底考虑清楚「为什么」（目的）变？流程管理的新概念BM（BehavioralManagement）行为管理流程管理创新：

不是给问题、课题加上盖子的经营管理（减点主义）,而是指依靠思想和目标，必须对问题・课题进行挖掘和处理的挑战性的经营管理（加点主义）。＜使问题课题表面化是根本。＞具有独自特色的经营管理的本质

事实（真实）问题・（课题）原因（真因）处理（对策）结果（成果）行动（流程）以前结果系（理论入手）今后流程系（行动入手）通过行动接触「事实」」（立足现场）。思想要植根「事实」，「事实」是最可信的情报。「战略存于现场」，「不是诊病，而是诊断病人」。从结果管理向流程管理转换

百闻不如一见

百见不如一行

百行不如一思（省思）「行动革新」诱发「意识革新」行动管理背景中的心理学阻止变化（问题）的心理过程１．受到打击。２．难以置信。怎么会有那种事。３．陷入自责。完蛋了。悔恨。（当时如果那么做，就不至如此了。）４．转嫁责任（推委）。归咎于他人（那家伙如果不怎样怎样，就不会这样了）。５．开始合理化。没办法。虽然那样说，与○○比较，也许还是挺不错的。６．综合化。不能一概地都说不好。７．对変化失去敏感，变得迟钝。在真实的瞬间切入！！（严禁向前传递及向前延伸）创收的经营管理者请重新认识企业的目的、经营管理的目的！！１．经营管理不是企业的目的。企业的目的在于获得收益。２．经营管理，是产生收益（目的）的手段，并以工序更优化的结构创造出期望的收益结果。３．经营管理本来的目的之一在于维持与改善（革新）。４．如果说经营管理是手段，那么经营管理自身，归根结底是成本。（经营管理成本）５．对于投入的经营资源的总费用（投入），必须经常地提高经营管理效果（产出），实现高效率化。从后手管理向先手管理转换。

决定构筑打破现状的「结构」

管理的基本，是异常管理

异常管理的要点，就像逮捕现行犯

顽强跟踪那么你，是能创造收益的经营管理者？

是吃别人成果的经营管理者？

是吃垮企业的经营管理者？丰田車体原董事长藤本俊氏我挺胸说我在创造收益，从事着自豪的经营管理！・・・・・你，即使不被提示也去做

被提示后，会比提示做得更好

被提示后，将所提示的事情踏踏实实地完成

被提示后，按照自己的情况安排去做

即使被提示，也不做■分功能经营管理的新型组织结构的构筑（例）基本目标常务会经营会议ＡｃｔｉｏｎＣｈｅｃｋ技术会议产品化会议设备会议生产化会议采购会议品质功能会议成本功能会议生产功能会议人事功能会议Ｐｌａｎ总括阶段产品策划・产品化技术开发生产化生产技术开发部第１．２技术部功能品质成本量・交纳期（含生产周期）人事・安全产品策划室第１．２设计部生产管理部生产管理策划室第１．２生产

技术部采购部制造管理室第１～５制造部品质会议成本会议生产会议劳务会议安全卫生委员会汇总会议JMS（Ｄｏ＝工序）（由高层・部科长构成）（只由高层人员构成）综合性一贯性上述之外、还有销售会议流程中有六个分流程。构筑强势流程是关键从P.D.C.A→向Do-CAP的转换Q１１市场调查６生产技术Q６Q２２新技术开发７采购Q７Q３３产品策划８制造Q８Q４４设计９检查Q９Q５５试生产试验10销售・服务Q１（计划）利益（计划）销售额销售额的增大化（计划）总成本费用的最小化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結果）变动费＋固定費①直接材料费①补偿费②直接劳务费②管理劳务费③补充材料费③间接劳务费④工具费④研究开发费⑤能源费⑤经常经费１有魅力的新产品２重点指向高附加值产品１经营管理的高效化２保障水平的高度化３挑战企业目标成本（Ａ）（Ｂ）◎生产工序的QA（无质量事故的ＱＡ、低成本）新製品①品质计划（制造出畅销的品质）②成本策划（企画目標成本管理）③设备投资策划现有产品①品质管理（品质的维持、提高）②成本管理（成本的维持改善）③交货期管理（提高交货期遵守率）对市场需求的高适应性◎（顾客满足、顾客感动）Ⅰ．新产品开发的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①设计技术②评价技术③生产技术固有技术的开发复合技术的开发基础固有技术的开发・蓄积手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范例在「现金流経営」時代致胜的利益创造結果管理和程序管理的連鎖结构经营管理的着眼点／诊断项目（日本经营管理标准）第一分類…１４項目第二分類…９７項目第三分類…３９５項目检查项目…各第３分類につき５～１０項目（3565項目）<工序>主义◆生产型企业的情形功能主义经营管理技术的质的提高功能主义Ⅱ．日常管理（垂直提升）①组织／人事管理②财务人员／财务管理功能主义ⅢJMS0以生产周期为基准的成本计算１．材料周转天数/月次２。半成品周转天数/月次３．产品周转天数/月次４．CT/LT比率etc原动力动力・損益計算書（Ｐ/Ｌ）・製造成本明细书・现金流计算书原因系（结构＝业务力＝组织能力）看法・想法（思考性、态度、行动方式、领导力・风格、意图决定的方法

等）（任务系统＝与存在意识共进的姿态）价值的侧面（价值观、标准）本质的侧面（问题的种类、问题的定位）可见问题（问题的表层）（問題的表象化）信念・愿望欲望・必要性评价项目目标＝＝看不见的問題（问题的深层）＝问题的内容、时间、空间结果系=业务系（计划系＝战略、战术、计划、管理主义）事柄表象実情真情硬件软件thoughtware仕方方式仕掛け机制仕組み组织（构造）（体制）（方法）（问题的冰山图如下）TARGET经营管理革新不是只停留在表层构造上，而是要将手术刀深入到内部，重新构造。转换经营管理理念和机制。这里所说的问题，不是既发型的问题，而是指策划・开发型的问题。况且、既发型的问题、必须“即刻”消除。要看到事物的本质．不能因为看到的結果不是自己所希望的就恐惧。今后经营管理革新的标靶（流程管理）

＋COMMITMENT从日常管理派生从本质面派生水面上水面下流程系＝业务系形型真情实情分类采购企业文化的双重标准●第一考虑品质、最优先満足顾客。●不销售顾客不真正需要的东西。●创新重于一切，鼓励果敢挑战，即使失败也予赞赏。●业务着眼长远。●创造可以自由指摘问题点的宽松环境。●团队精神是生命线，至关重要。●人材开发是上司最重要的工作之一。●本企业是学习型组织，言路顺畅，信息共享，不断谋求进步。●报酬分配，适用能力主义・成果主义。●本企业是扁平组织，以平等互助为黄金律。●将自己当作经营者，放眼将来开展工作。不只今天，更要面向明天，创新开拓。●不管什么、多生产容易生产的。●争取订单。谁获取订单最多，谁最优秀。●无论如何，失败就是失敗。

做失败了，比什么都不做更有负面影响。●如果没能够到达短期目标，就得不到承认。●讲企业的好处，控制讲坏处。（追究责任）●评价的基本是看个人努力。●管理者没有富裕时间培养下属。●别随意说多余的事，别惹麻烦。●做与不做，几乎没有区别。●「阿谀奉承」是黄金律。笨拙违背会遭到打击报复。不诚实自重。●满脑都是日常管理的事。

完全没有时间面向未来处理新问题新课题。表面规则（对外标准）内部规则（对内标准）・・・・・・你能够「眼光穿透纸背」吗？能认真地听取刺耳的信息吗？能快速捕捉刺耳的信息吗？能迅速准确地对应刺耳的信息吗？思考流程在此讨论的流程

由６个流程的模块组成＝体系图，工艺流程图，机能系统图ｅｔｃ时流（时间流）

物流（物流管理）情流（信息・技术流）业流（管理业务流）金流（成本的无间断流动）（现金流）人流（人的流动、劳动）

经营管理革新的应有状态，意味着６个流程处在和谐的状态，并且有明确的思想和结构。流程的独自性正在于此，因公司不同而不同。前提：流程系统中存在６个流程，而且相互间有关系，其关系性的好坏决定工序力（Ｐｏｗｅｒ）和优势（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。其中，尤其要重视物流与时流。※物流除了物品的流动以外还包括设备的作用与品质的流程。如果以全部活动为分子，那么分母就是时间。停滞、移动（搬运）及检查不产生任何价值。包含：经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作・・・主要指管理・间接业务的处理。激活・营业利益率・周期时间・FCF・比例比率・投诉件数・盘点资产周转率・可动率经营管理指标（ＫＰＩ）前提（关于生产周期）流程系统中原动力的6个流程与

组织结构创发的时间刻度构成流程（时间突破战略）的６大要素人流（人的流动、人的工作）金流（成本流、成本策划）业流（管理业务的流程）信息流（信息・技术流）物流（调配、生产线内、出货）时流（时间流＝交货时间）经验、知识、技术、技能、人的组合、行动方式、领导方式。意欲、紧张感、信赖感、团队协作・・・追求一人工，标准作业・・・生产周期基准成本计算（LTBC）成本决定曲线与成本发生曲线的相互关系及实时成本的实态各种帐票、管理进度表、管理板、指示灯etc顾客信息（确定・变更・加急・・・）图示信息、技术信息、管理信息・・・方针・计划・意思決定etc物料基本单位、图表、显示板周期、波动显示、库存采购零件、零件位置标号、滞留时间、装载率etc（包含品质、设备的功能）附加价值时间、非附加价值时间、全部交货时间、盘点资产回转率、销售量债权回转周期・・・构成六个流程的因素及相互作用相互作用丰田资料的拔粹・编辑物流（物资流动管理）的评价标准评价项目水平5水平１调集物流零件供给作业由专职人员成套供给由搬运工人供给物料基本单位按分类分别计算物料的量依靠目测，单位不确定图表根据货物量的混装・方式无图表显示板周期延迟系数在０．５以下延迟系数在１．５以上显示板维护ＩＴ化没有实施显示板误差１０％以内５０％以上采购的零件库存努力削减库存没有掌握库存零件的所在位置用仓库・货柜编号提示没有提示滞留时间３０分以内１２０分以上装载率８０％以上４０％以下区内物流配备物资作业的工数基本单位降低工数成为管理项目凭作业者意愿配备物资作业的维护定期的维护定員制配备物资作业者的标准作业有作业组合任务单凭作业者意愿物流图定期维护凭作业者意愿进度管理配备物资1次的进度管理无进度管理完成品提取轻松提取提取很费力生产线旁的仓库１箱１日以上时间的浪费使用是大敌！！时间是竞争优势的源泉！！流程系统的定义－为达成一定的目的和目标，所有企业都有自己构建的、体现权威/使命/价值观的组织骨架。（流程集束被构造化。）－各项行动和关联业务，构成以「流程」相连接、创造附加价值活动的连锁（流程价值链条）。－流程的起点和着地点，是顾客，是[后工程]。（形成基于顾客和[后工程]的循环。）

－各流程中及各流程间，原则上也存在固有的原动力的「６个」流程。－流程系统中的6个流程，相互关联相互影响。「整流」是原则。－对于流程，有制约它的自律神经。流程经营管理

根据现场・现物来定义（设计＝现状→努力的方向→追求的境界）流程，每天据此开展活动。在流程中，以适宜且最小限度的指标（ＫＰＩ※）或评价尺度（管理的基本单位表格＝ＪＭＳ），实时地对状况和结果进行测定（表面化）

。把「异常或变更・状况不佳」甚至「浪费、阻碍（阻碍的原因）」都当作机会，根据需要立即或花上时间，（防止再度发生），对流程和流程链实施改善（排除现象上的浪费）和革新（从根本上革新结构＝先手管理）。另外，把优势也作为机会，思考并实施强化。备注

流程经营管理，因为要依据回馈和前馈对流程系统活动进行评价和改善，所以能确立非常有意义的评价基准和指标。基于这些指标，又可以作出使状况表面化的日常管理工具，使其继续发挥功效，这就又有了下一步的课题。※ＫＰＩ为、ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒ的缩略＝衡量工序的优势・弱势（或者正常和异常）的标准（或者尺度）着力改善创造管理系统，良好收益「结果」自然随之而来.流程经营管理，是立足于「现场・现物」，‘假设→验证→修正’的周而复始。着眼于ＰＤＣＡ的「Ｄｏ」。

问题产生于具体事件的疑问，使人焦虑。但，跨跃的机会也由此而来。流程管理的展开（培训）（之１）前提思维变革的过程（MINDCHANGE)将内心和心情开放改变・・以内心和心情说服・・从传授方讲：（８８％）酿造出肯定的心情，

使对方打开心扉。启蒙以思想和作风

使之明白

使之改变・・以理论、道理说服・・有了以内心和心情

（１２％）的说服，所以达成理解。

语言7%声音38%表情55%年龄、体格、气质、声音、名衔、立场、身份、判断、讲话方式、人品、畏惧、心理冲击、尊敬、信赖、亲近感、喜欢、气氛、环境〈目的〉〈手段〉GIVE＆TAKE（株）电装

原副社長大岩路雄先生（談）

前提（之2）行动变革的过程（BEHAVIORALCHANGE)将内心和心情打开、改变凭思想和作风使明确、使改变思考变革的过程将行动（LEADERSHIP)改变掌握对行动（POWER)驱动促进・・通过反复地行动・・仅一次难以达到。领会掌握（练习、训练）通过反复的实干达到

期望的成果

掌握并成为自身的一部分。・・巨大的冲击

思想的强大

不停歇的思考。「干下去」的精神。｢无论如何」（气概与志向）・・领导者的人格魅力。信赖关系（从重叠处出发）。气势。（株）电装

原副社長大岩路雄先生（談）行动变革的过程流程经营管理创新①（突破关键瓶颈点）人流金流流程系统流程关键瓶颈点（CNP）连接业务流时流信息流物流力（流程）=速度=生产周期的「现场」的分析（流程的缠结）流程经营管理创新②（扩展关键强化点）人流金流工序工序关键强化点（CEP）连接业务流时流信息流物流力（流程）=速度=生产周期的「现场」的分析（流程的强化）■追求真正的原因流程管理是原因管理不是现象消除管理直观的原因现象（后手）原因（先手）真正的原因（更先手）头痛困乏机械故障交货延误感冒熬夜轴部烧结生产拖延疲劳麻将供油不足生产指示错误例①②③④１．流程管理的对象首先作为现象表现出来。２．管理者将现象管理作为本职工作的人很多。３．所有现象都有原因。４．原因也是要追求真正的原因，而非表面的原因，

必须进行流程管理。

流程管理革新的目标正在于此。表面事实假定的事实难以动摇的事实五次「为什么」（隔音材料冲压工序的例子）现象绑缚隔音材料的工序时常停顿冲压时孔的位置有问题绑缚的强度不均匀绑缚的工具有偏差为什么时常停顿为什么孔的位置会错位为什么绑缚强度不均匀纠正工具的偏差为什么问题意识观察问题意识观察问题意识观察解决对策取自丰田汽车㈱林南八先生的谈话

工序系统中，必然存在有时间刻度、称之为流程的「力」。工序系统由六个流程构成，六位一体，交织运转，相互影响，时刻变化。教训（流程管理）①

那么，要具备什么样的流程管理设计思想（经营管理架构）？

丰田：“现在”，在必要的时机，按必要的数量，对必要的产品进行制造和搬运。六个流程如果运行不顺畅，肯定某处有沉淀（问题），进而产生浪费（不产生附加价值）。因此，消除「浪费」，就是理顺流程。重要的是，从新角度给浪费定义新的气息（刻度），赋予流程具有全新生命力（控制速度的有活力的管理引擎）的自律神经（呼吸、循环、消化、血压、体温、心律等）。经营管理的意图在于如何有成果高效率地管理流程系统。构筑具有自律神经的崭新的流程经营管理现场「浪费」排除＝流程管理

此处所讲「浪费」排除，不单是治「病」（从身体的某部分找病因＝从患部寻找问题・课题，施加治疗或摘除，达到去病。部分最适合）。

要铭记：是治疗「病人」（把握人体为一个整体有机系统，以智慧从多角度对患者实施治疗。整体最适合。）。

对于浪费，也是特别着眼于阻碍流程的ＣＮＰ（关键瓶颈点＝ＣｒｉｔｉｃａｌＮｅｃｋＰｏｉｎｔ）！！

续流程经营管理的开展案例水面（库存量）地面过剩制造的浪费（过剩库存），掩盖问题！！推进管理日程计划

业务操作度计划计划和设备的不完备○○○，首先关注削减库存的理由（原由）！！降低水面

设备故障・间断

质量问题・手动修复步骤替换花费时间人员配置的失衡生产结构不完善

设备・工序能力的失衡物流方式・布局的失衡生产形态问：『生产过剩和库存“为什么”是浪费？』

“生产过剩的浪费”「为什么」可怕？

－将问题（改善的需要）隐藏起来－Ａ）“生产过剩的浪费”引发新的浪费（2次浪费）提前占用采购材料、零部件（提前占用资金）浪费电、光、气等能源增加托盘、储物箱、空间增加搬运车、起重机等搬运机械产生多余的管理工时

＜恶化现金流＞Ｂ）发生“制造过剩”的原因

＜管理缺失＞为应对机械故障、次品、缺勤、变更等「异常情况」负荷量不均匀错误提高运转率

提高「直观」效率认为停止生产线是「罪恶」的想法作业人员过多组织结构不好（工序的构造方式、批量・规格过大）水面（库存量）地面消减库存，可提升管理水平！！生产结构不完善

设备・工序能力的失衡物流方式・布局的失衡生产形态人员配置的失衡步骤替换花费时间质量问题・手动修复设备故障・间断推进管理日程计划业务操作度计划计划和设备的不完备○○○，首先关注削减库存的理由（原由）！！降低水面

现状状态

（物资、信息、时间的流程图）

外包工厂

ABC工厂