《打造高绩效组织》课件

打造高绩效组织课程的目标

1i

理解高绩效组织的重要性

i

了解什么是绩效发展i

熟悉HPO15个步骤的运营方法i

明确各企业现场的主要绩效范围i

掌握绩效目标的订定方法i

确认成功执行工作应具备的能力i

熟悉绩效发展之追踪、反馈与评量的技巧

圆鸿共同语言爱的鼓励----123、321、123456-7问好----“上午好”回答:“好、很好、非常好”良好的气分----请不要在教室内交头接耳

封闭的环境----排除一切外部干扰

一定要遵守喔！

积极参与----给予并获取信息2

圆鸿我们的歌3昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。辛辛苦苦已度过半生，今夜重又走入风雨。我不能随波浮沈，为了我至爱的亲人。再苦再难也要坚强。只为那些期待眼神。心若在梦就在，天地之间还有真爱。看成败人生豪迈，只不过是从头再来。圆鸿41.2主要竞争厂商价值链比较51.3企业价值链活动分析678克服经营问题迈向成功之路克服经营问题迈向成功之路有竞争力产品有竞争力产品非常高的质量非常低的成本非常高的质量非常低的成本质量经营质量经营企业体质企业体质利益经营利益经营技革新技革新合省机福省省理力械利能资化化化好源源合省机福省省理力械利能资化化化好源源管理革新管理革新企业经营革新集结全员的智慧及力量企业经营革新集结全员的智慧及力量91.6质量经营是各项革新的基本

在此要特别强调的是，这些改进和革新必须与质量经营结合，才有其效用。过去有很多企业都拼命致力于个别的管理革新、所以常徒劳无功，浪费很多的时间与精力，这是很可惜的。在此必须强调的是各项革新要落实，发挥功效，最重要是将过去的利益经营为中心转变成品质经营。以质量经营为中心作为各项革新的基本理念，这样革新才会落实。

过去我们经营观念一直以利益为前提，所谓利益经营是以利益为中心的经营，景气好、高成长时就会获得暴利；但当景气低靡呈低成长时，很容易发生困境。这种以利益为中心的经营，在转型期中无法应付现代的新趋势。

而质量经营则是把工作重点放在追求长期利益、如何改善企业体质提高竞争力的长远目标上，虽然短期暴利不一定能获得，但企业不会因一些外在不利因素动摇根基而发生困境。10

何谓质量经营？即以最经济最有效的方法，做好制品质量、工作质量、业务质量、服务质量之维实与改善，使质、量、成本达到最佳效果，并且长期使顾客获得满足感及安心感，由此获取最适利益的经营称之。以最经济最有效的方法做好制品工程工作业务服务品质品质维实与改善维实与改善质量成本质量成本最佳化最佳化顾客长期的获得满足感及安心感顾客长期的获得满足感及安心感11HPO的绩效经营团队2.1绩效经营的团队

从1970年开始，在国内推行品管圈活动，主要是以激发现场基层人员的潜能以及建立光明愉快的工作现场为目的。1980年国内开始大力推动TQM，主要的重点是放在高阶层经营者和中坚干部，但在推行当中，常发现很多企业内的中坚干部，如经理、厂长、课长等，经常存有种种问题点，产生许多困扰，使得TQM的推行遇到很大阻碍，这也是许多有心人士推行HPO所始料未及的。122.2一般中坚干部的问题点企业内的中坚干部如经理、厂长、课长等，有何种问题点呢？今略述如下：(1)没有经营意识，缺乏经营者的观念，只重视自己系统份内的工作，对公司的质量、成本、量、整体的经营状况亳无关心，也就是没有经营者高瞻远瞩的眼光。(2)缺乏主人翁的观念，认为自己是受老板雇用的员工，是替老板工作的部属，因此变得凡事被动，不甚积极，而这也是各企业最弱的一环，整体的管理结构也因而积弱不振。(3)缺乏明确的任务职掌，一般干部并不明了也不重视自己系统的任务职掌是什么，只知道执行上级交办的事，这也是中坚干部的另一个问题点。(4)维实和改善混淆不清，不晓得自己每天所做的工作，是在做维实或是在进行改善，只是一味的埋头猛干，把系统的工现场弄得零乱不堪，毫无头绪，且常感觉工作压力很重。(5)存在着被动的心理，缺乏自主性，上级叮嘱一件事情才做一件事情，缺乏积极主动承担工作的精神。132.3本位主义对组织的负面作用

及造成整体系统利益的损失所谓系统就是一组互相依赖的组成部分，透过共同运作以达成该系统的目标。组织中各系统如果抱持『本位主义』，与其他系统划清界线，成为彼此竞争或互相不协调合作，其相互间交互作用的结果，必定产生生产力的负数作用，最后促使公司股东、管理阶层、员工个人等均变成人人都是输家。14流程图管理V.S.金字塔组织图生产主系统流程图阶段0：产品/服务构想顾客需求研究设计与重新设计原料的验收与测试原料与设备供应商ABCD配料烧结封装检验流通顾客制程/机器/原料/方法/成本测试152.4系统必须有共同目标一个系统必须有目标，没有目标就不构成系统。系统也必须加以管理，才能有效运作。系统的范围可以大至国家，小至一所学校一个企业，我们今天就是要将永臻电子当做一个系统来说明：主系统包括：供应商、采购、物管、研发、制造、品管、业务及顾客。支援系统包括：财务、人事、工务、总务。管理系统包括：数据分析、管理审查。16第三波工业革命之父

戴明博士173.0HPO管理之精神（1）加强主人翁之经营者意识，建立有朝气、有干劲的系统流程，以经营者的意识来经营系统，明了自己就是系统的主人翁。不是只做好日常管理工作而已，还必须以经营者立场的长远眼光来看整个系统，由被动改为积极主动的参与工作，则系统内自然就会产生有朝气、有干劲的工作气氛及高绩效。18（2）重视任务、职掌、权限，成为尽责尽职的主管，对应ISO5.1管理责任要有效的经营管理一个系统，最重要的是必须先明确本系统的任务、职掌、权限才能主动的依照所规定的职掌、及权限去遂行各种业务，做好自己本份的工作，并有效的完成任务，成为尽职的主管。（3）发挥系统的实力，改善质量经营的绩效透过HPO管理，提高系统实力，使系统内全体人员的实力百分之百发挥。使每个系统都成为强而有力的单位，公司整体的实力必随之增强，则整体的经营自然会产生最佳的绩效。使每个系统有效达成绩效目标。19方针目标机能别管理机能别管理新产品开发质量保证产量管理成本管理标准化教育训练新产品开发质量保证产量管理成本管理标准化教育训练HPO管理部门别管理。。。○○○。。。○○○。。。。○。。。。○203.1迈向高绩效的成功组织21世纪人力资源能力开发与绩效评量正朝整合的方向发展：将绩效评量制度的理想状态及其有效发展整合到人事、薪资待遇体系的运用中。在企业中工作的员工是透过完成企业中的工作来开发、培养自己的能力，并在此基础上充分发挥自己的能力。员工个人的生存意义，是让「个人目标之实现与企业组织目标」成为一体化。圆鸿213.1迈向高绩效的成功组织新时代的绩效评量：绩效评量就是上司必须对部属日常的职务操作进行详细的掌握、观察、分析等。上司对部属的劳务管理的方法必须进行根本的转化，摒弃研用至今的「单方通行」的人事考核，取而代之的是以上司与部属之间相似于棒球的抛接练习的「面对面沟通与指导」的绩效评量模式。绩效评量的本质，就是集中力量，导向一个令员工、顾客、股东三赢的成功企业发展方向。圆鸿223.1迈向高绩效的成功组织FOCUS：组织事业及员工工作任务聚焦－善用并开创有限资源积极产出。激励的员工满意的顾客创造公司业绩股东的满意成功企业本质：方向明确、制度统合、向心力强23圆鸿3.2什么是绩效（Performance）？AsummarytermusedtoincludetheBEHAVIORSandACCOMPLISHMENTproducedbythebehavior（HPT，USA）.BEHAVIOR（ACTIONS）ACCOMPLISHMENT（Result）（ValuableOutput）AssembleandpaintthecomponentComponentininventoryreadyforshipping.24圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素

（1）制度/流程25圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素

（2）激励制度薪酬制度正面鼓励工作意义反馈积极26圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素

（3）工作指导与强化教练制鼓励观察与反馈认同27圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素

（4）协助方案工作协助文件管理咨商与辅导28圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素

（5）执行工具计算机软件录像机计算机交通工具29圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素

（6）生理环境声音光线温度办公室规划30圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素

（7）技巧职能教育训练在职训练上岗培训31圆鸿3.3影响组织绩效之八大因素

（8）天生能力智力情绪智商（EQ）体质教育背景内在动机32圆鸿3.4绩效循环（PerformanceCycle）IDPCycle12月3月9月1月2月4月5月7月8月10月11月绩效发展规划/共识期末评量训练规划晋升调查职务规划辅导员工达成目标薪资调整期中检讨确认辅导员工达成目标年度晋升作业项目晋升作业计划/审查期中审查教练教练教练教练33圆鸿3.5绩效来自企业个别价值鍊环节所产生之

加值效应本流程加值结果＃1加值结果＃2

下一过程34圆鸿3.6什么是绩效展开模式

（PerformanceAlignment）Aperformanceis:Asynergisticrelationshipinwhichthebusiness’sinternalwork（performance）achievestheintendedexternalalignmentpurpose.35圆鸿PerformanceManagementHouse绩效目标

个人主要行为

主要绩效范围

年度工作计划数量质量成本效率文化方针职能愿景团队合作人员设备质量成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业沟通协调价值创造消除浪费36圆鸿3.7谁需要绩效发展？把企业比喻成人，那么每个在工作岗位上的员工都是让一个人活动的基因，而各个部门便是由这些特定功能职位的员工组成的器官，负责维系人体重要生理活动的运作。绩效在企业中就是各器官的功能表现，它是反应出病因在那的重要指标。基因是构成组织的最小有机单位，却能反应出问题之症兆。同样的，人才也是企业最宝贵的资产，惟有藉内部人才素质的提升，才能推动企业整体的进步。37圆鸿3.8谁需要绩效发展？38圆鸿3.9绩效发展的重要性在企业管理上，因为有了绩效发展，员工才知道怎么努力来达成工作上的目标，并在其中获得成长。企业评定个人的绩效，会因所评量的目标不同，产生主观或客观绩效的差别，客观绩效通常具有清楚的衡量标准。绩效发展已与目标管理、方针管理及自主管理相结合的趋势，即让主管和部属沟通，共同协议出工作目标及奖酬，针对每次设定目标所需求的技能及个人专长的评量，规划培训课程。39圆鸿3.10绩效发展制度的优点透过绩效发展的过程中，主管和部属的沟通，得以将上司目标与个人目标不断地整合，达到双赢的境界。绩效发展可供个人与主管一起检讨在工作上的表现，以及工作进度的情况，并随时改善工作相关的行为。主管藉由绩效发展发掘部属未来的工作潜力，并据此发展员工，以求人尽其才，充分发挥企业内的人力资源。主管可以依评估结果去改善部属的绩效，并协助他做好个人事业生涯规划，辅导其自我成长。依绩效发展后所实施的在职训练可补员工工作上的不足之处，增强员工工作能力，提高个人及整体绩效。40圆鸿3.11PDP是改善传统绩效考核弊端而发展出来的。它是：以员工绩效发展与培育为根基，建构出组织及个人发展相结合的评量系统，跳脱以往勾选考核表格的模式，给予主管和部属完全的自主，共同参与工作目标的决定，及为达成此目标所应具备的专长能力作成评估及计划，而企业则以提供基础支援架构来协助达成整体目标。41圆鸿3.12成功的担任一个职位应具备之能力（职能）Skill技巧Knowledge知识Self-concept自我认知VisibleHidden42圆鸿3.13PDP管理流程的三个主要阶段目标制定阶段：在PDP流程之中，为了让每个职位在订定工作目标及其衡量标准时有较合理的依据，应先确定每个职位的「主要绩效范围」。成果评量阶段：分期中面谈与期末评量两部分。员工个人发展：员工可依据为达成目标所需专长能力，及个人职涯发展的目标来评估其目前所欠缺的技能，先自行订定出一套适合自己的发展之计划。43圆鸿3.14为什么要采用PDP？目标设定与达成率的平衡鼓励多方反馈及自我评估以成长与发展为重点促进建设性的对谈、讨论及反馈训练主管应有能力44圆鸿3.15HPO的系统架构确定主要绩效范围确定关键性指标工作目标评量标准管理方法培训实施数据收集期中查检结果实绩管理正差异负差异主题选定攻击点明确方策立案方策追究方策实施系统性变异改善纠正沟通效果确认效果维持45圆鸿控制方式绩效评量与反馈4.1HPO管理实施要领在HPO管理实施要领中，有下列六项具体的实施作法（1）明确系统任务、职掌、权限。（2）实施绩效目标管理。（3）贯彻标准化。（4）推行品管圈活动。（5）进行专题改善。（6）定期举行HPO会议。目前许多公司的部门对以上各项作法可能或多或少都已在实施，然而，即使六项都做了，但如果只是个别的实施，部门管理也并不一定能发挥真正功效。46圆鸿各部门单位任务、职掌、权限日常绩效管理XX部门XX部门XX部门日常业务标准化实施品管圈活动专题改善47圆鸿4.2明确部门任务、职掌、权限

HPO管理实施的最重要目的是如何发挥部门的绩效，所以明确部门之任务、职掌、权限是最首要的，假如无法明确，则一个部门的任何管理，任何作业都不能落实或有效完成。要有效的经营管理一个部门，首先必须使其组织明确化，而对其部门或单位，必须要很明确本部门（或单位）的任务，然后针对此项任务，选用具有达成任务实力的适当人选，在人选都确定后，对执行此任务的人应正式发布适当的职务，如此，每个人对自身的任务与担当才会明确并确实的遂行。48圆鸿4.2.1职掌确实划分清楚

要把职掌确实划分清楚，使人与工作有效的配合，各部门能有所发挥。例如，职掌划分不清楚，各部门负责事项不明确，不但没有办法管理，而且会造成忙乱，失误重重、耗损、与无效率的发生。职掌的有否划分清楚，正如以职业棒球队与一般棒球队之差异来比喻。通常，职业棒球队的每个人其守备位置及范围，必定都很明确，每位队员清楚自己应坚守的岗位，因此球不管落到任何位置，每位球员都知道应由谁去防守，失误发生时，应由谁负责也很清楚。所以每一位球员都能充分发挥自己的实力；但是在一般非职业的棒球队，其组成球员对本身的守备担当，位置并不明确，所以当球落地时，常会发现大家都在观望而无人接球，或两三人为同时去接一球而撞在一起的情形，因此打起球来总是失误频传，无法发挥真正的实力。由上面举的例子，我们可以知道，职掌的划分清楚对日常的各项作业与管理都将有举足轻重的影响力。49任务职务遂行结果责任组织职掌划分权限委让评价项目管理项目日常绩效管理职掌划分清楚才能发挥真正实力504.2.2权限委让﹝授权﹞的过程

同时于组织明确，职掌划分清楚后，在推行时，对于权限委让，(亦即裁决权的授予)，必须也要能明确。决定一件事务是否可行，一般有拟案、经由、决定、裁决、报告的过程，所以要想权限有效委让，通常先将公司权限一览表设计将各部门常会困扰的裁决事项，一一列出，明确各裁决事项之拟案、经由、决定、裁决、报告各职务权限。51圆鸿许多公司因为职权未有明确的划分，所以我们常会发现，课长或担当者在某种情况发生时，对是否应向上级请示或自行处理的尺度，往往都未能明确。因此，常常发生未请示上级就自行处理某项事务，而使上司不高兴等的情形发生，于是担当者就会担心多做多错之虞。因此，举凡遇到问题点，无论巨细均向上级请示，所以责任也就均由上司去承担；各主管则不做任何裁决，似乎可不负任何责任。由于这种情况，使得许多公司中下级主管发挥不出真正的实力，而且往往会使一件小事，首先是由作业员请示课长，但课长不敢做决定，而转呈厂长，厂长亦不敢决定，又再转呈总经理，在这层层的转呈间，时效可能经常被耽搁了，日久之后，基层人员对主管与公司会渐失去信心及向心力。于是经常保持沈默，不再反应任何意见，整个公司的运作因而受到影响，效率降低，能力发挥不出来。524.2.3权限明确使人的能力完全发挥

授权的目的就是要将公司内人的能力完全发挥出来。因此，对应委让裁决项目的明确化是非常重要。必须使课长、经理等各级主管能清楚的知道自己的权限，而且由于他们负有裁决该事项的权责，自然就会重视该事项，负起责任，因此，对裁决项目也必须要标准化。所谓的权限委让，并不是将权限授下去就永远不变的，其主要意义是要明确，且使大家清楚裁决权的赋与，部门作业与人员能有效的相互配合。假如权限在授予后，担当者的能力不足以承担，是可随时收回权限的，当部属能力足够时，又可再度授权。而所谓授权，并不是把责任也授予，责任仍应由上级主管负最后责任的。53544.3实施绩效目标管理

绩效目标管理是使每部门每一单位遂行结果能有效掌握的一种绩效管理方法，透过绩效目标管理，部门单位的问题点与改进方法亦能明确，上级对未来努力方向的指示，及如何协助督导属下亦可确实掌握。(1)把握正确的部门绩效项目及管制界限基准

部门的日常作业成果是否有效的达成任务的评价项目，称谓部门评价项目，最好能尽量的大小项都同时列出然后再依重要度或问题较多的项目选出，作为绩效管理的项目，这就是部门绩效管理项目。对每一项部门评价项目必须依经营的必要、竞争的必要决定本部门期望达成的理想(目标)，并依部门的实力订出管制基准，基准有了后，要将查检的周期，管理方法列出，拟定绩效目标管理表如附表所示。55(2)负差异出现时立刻进行原因分析并采取措施

要想使各部门管理项目，都能获得理想的结果，就必须要拟定达成管理基准的作业标准，譬如，全公司的管理费用要减少到

万元以下，则各部门的开支与费用支出标准应先订出….等，于标准订定后就必须定期（每天、每周或每月一次）的进行查检工作，对作业后所产生的结果一定要搜集数据，并加以统计，所得结果称之谓实绩，再根据此实绩与基准比较。若比基准更好，譬如：原订不良率基准为5%，遂行结果为4%，则作业继续照常进行，系统主管不必采取任何措施。假如较基准为差时，譬如，原订不良率基准为5%，所遂行结果为7%，(通常以「+」符号表示较基准好，以「-」符号表示较基准差)，这时就必须要马上进行原因分析，然后采取措施，转动PDCA管理循环，做应急措施及再发防止措施。56(3)部门主管确实转动部门的PDCA管理循环

这时，亦正好给予部门主管时机去彻底了解本部门的作业进行，而部门主管亦能做到重点指向的管理，因只有在「-」出现时，才须要求彻底做分析改善，同时对统计、分析、对策，制定的每一标准也都必须要求要彻底的做出书面报告。透过绩效目标管理，部门主管就能了解属下的做事态度与作法，确实知道系统的运作情形，因为实力不够的人在部门管理实绩月报表上也无法表现出好的实绩。若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好，则可进行教育训练(属应急措施)，若是因一开始作业的方法或标准不对，就要修改或制定标准采取再发防止措施，如此，各部门不断的转动PDCA，各部门作业便能愈趋稳定、进步。57(4)实施绩效目标管理发挥部门实力

事实上，绩效目标管理本身就是做查检的工作，只要遇到「-」出现时，就实时进行原因分析，采取改善措施，如此体系不断的转动，将日常管理与PDCA连结起来，一定会发挥极大效果。在HPO管理中管制基准的合理订定是非常重要的，管制基准是代表部门的实力，不论订得高或低，都一定要以部门实力能达到为原则。很可能所订的基准是不良率15%或效率65%，但若这是部门的实际作业实力，则此基准就是作为以后管理的水平。58圆鸿假如管理要项的基准未依部门的实力订定，而以不能达成的目标订为基准，譬如，只有效率65%的实力，却定下效率80%的基准，如此，不但无法把握部门的实力，且也没有办法把握重点，在作业上分不清大小轻重，每天必会忙乱而无结果，再怎么努力，都达不到要求的目标，所以，基准的订定决不能与目标混淆。能确实做好HPO管理，相信经过不断的维实与改善后，作业方法与管理基准的水平都会大为提高、进步的。而且，HPO管理做得好，每一部门对每一管理项目就能确实管理，一步步的提高基准水平，使部门主管能明确的把握今后努力的方向，更稳定的掌握住舵把。5960同时企业内之每一人其职责如能确实划分清楚，那么只要在其职责范围内遵照标准作业，实施标准化，则大部分的日常业务便能自行处理及做决定，并正常运转。这样的话，内部各单位全体人员便可克尽职守，使内部之管理更趋稳定，整体的营运更顺畅。(2)管理基准须靠查检标准及作业标准来维实HPO管理是将管理项目依基准来管理以维持实力，因此，一定要先订定能达到实力的查检标准及作业标准，才能维持一定的实力；若是没有作业标准可循，实力就不一定是真正的实力。要维持基准的实力，各部门就必须要遵守作业标准实施作业，所表现的实绩，才能在基准以上；负差异若出现时一定要再发防止，修改标准，使部门的作业日益改进，部门的管理也愈来愈稳，实力亦将可更为稳定。6162

1.重复次数很高者2.能系统化者3.需要量多者4.同样的手续、方法、步骤5.由多数人重复在做者6.不良抱怨缺点等发生次数很高者标准化有效转换634.5推行品管圈活动

事实上，要达到绩效经营的最佳效果，只靠经营群的努力是不够的，必须要真正负责作业、执行工作的管理群及作业群的有效配合，部门整体的实力才能充分发挥出来。

(1)落实HPO管理，基层的第一线人员是最重要的一环，尤其现场基层人员对绩效经营之成效有着极大影响的事实是不容我们忽视的；我们可经由各种统计出来的企业成功事例证实，现场基层人员确实蕴藏着无限的人力资源。所以，要如何有效的开发这宝贵的资源，可说是部门管理中的重要任务。64圆鸿65(2)品管圈是开发基层人员之无限脑力资源的最佳途径

品管圈活动正是应用全体的力量，使每一个人的见解可以表达，每一个人的能力可以展其才的充分开发无限脑力资源的最佳途径透过品管圈活动可以贯彻标准化工作。因为经由圈活动之研究，所有标准能因获得了解而人人愿意遵守，进而确实做好绩效要项管理；能确实做好绩效要项管理后，相信经过不断的维实与改善，作业方法与管制基准的水平都会大为进步、提高，管理更应趋稳定，自然就能有充分的实力达成质、量、成本的最佳目标。66因为若是不实施品管圈活动，现场基层人员可以说每天只是在现场出卖劳力，由于劳力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的还是有限。而品管圈活动的进行，除了使现场人员能确实依照系统的标准或规定实施作业外，主要的也是希望同时能将基层人员的脑力与劳力有效结合起来，使系统的无限人力资源能完全开发。所以，HPO管理必须藉着推行品管圈活动使部门各单位达成质、量、成本、效率至最佳效果的任务；同时不但将品管圈活动纳入部门各单位的管理，并使成为部门各单位实现任务之最有效管理手段。67部门绩效要项管理发挥成效开发人力资源劳力+脑力维实与改善自己工作现场现场改善小组活动684.6进行专题改善

一个部门，若不能无时无刻的进行改善活动，必会发生很多困境，若有一天停止了改善活动，这种现象就会像人的细胞不再分裂，不再生长而使人体发生腐化一样，在竞争上呈脱落现象。(1)进行专题改善提高部门的管理基准所谓改善，就是打破现状，改变目前的作业方法使效果更好的活动也就是提高部门原有的管制基准，提高实力的活动。但是，只转动以绩效要项管理为主体的PDCA的轮子，虽然会有进步，作业会愈来愈有头绪，管理会愈稳定，但是进步的速度却不会很快，仅能达到维实的效果。69圆鸿70部门实力往上提升的做法改善活动CD维实APCD维实APCD维实APCD维实AP题目：降低XX成本基准→目标60元/个→50元/个改善活动改善活动714.7定期举行系统管理实绩会议(1)系统的PDCA须由部门主管亲自转动

部门主管对遂行的结果必须要确实了解掌握，应要求属下各单位将每月遂行的结果做部门管理实绩月报表，每月定期向部门主管报告，并每月定期举行部门管理实绩会议。由部门主管主持，部门主管就可透过此检讨会掌握并了解本部门的营运状况。这时，亦正好给予部门主管时机去彻底了解本部门的作业进行，而部门主管亦能做到重点指向的管理。因只有在「-」出现时，才须要求彻底做分析改善，同时对统计、分析、对策，制定的每一标准也都必须要求要彻底的做出书面报告。72管理项目均为「+」表示遂行结果符合要求，作业可继续照常进行，若「-」出现时，就必须要求详细的将过去的数据收集整理，做统计的原因分析，根据分析的结果、判断、找出原因，采取改善对策。透过HPO管理，部门主管就能了解属下的做事态度与作法，确实知道部门的运作情形，因为实力不够的人在部门管理实绩月报表上，也无法表现出好的实绩。若是因对标准及作业方法不了解而致结果不好，则可进行教育训练，若是因一开始作业的方法或标准不对，就要修改或制定标准采取再发防止措施，如此，各部门不断的转动PDCA，各部门作业便能愈趋稳定、进步。73

(2)藉由部门管理实绩会议掌握部门内整体的营运状况

品管圈活动是否顺利？在绩效要项管理项目中发现有负差异出现时，有否采取对策？是否做好再发防止措施？部门管理实绩会议的内容必须与部门的日常业务密接，并与方针目标接合在一起，同时对机能别管理所担当的业务也要纳入检讨，才能使部门别管理透过HPO管理，变得更落实、更发挥实力。74圆鸿步骤一、HPO小组的组成以组织的功能单位组成单位主管为leader全员参与总经理室登记管理明确任务、职掌、权限75圆鸿5.1明确部门之任务、职掌、权限5.1.1部门任务的订定要领根据上司的指示交待，列记部门(单位)的任务。(2)从组织观之，思考部门(单位)应扮演的角色，列记部门(单位)的任务。(3)就目前部门(单位)所实施职掌列记其目的。76圆鸿5.1.2部门的职掌订定要领部门(单位)就现行业务列记部门(单位)的职掌。(2)针对部门(单位)为达成任务，列出所应做的所应管的职掌，不管目前实施与否均须列记。(3)将上级要求事项列记为部门(单位)的职掌。(4)将上述所列者，经上级认可后整理成部门职掌。77圆鸿5.2成立推行小组以部门别为单位成立推行小组，其成员包括课长、组长、领班、工程师、管理人员。(2)以课长为推行小组长(3)组织小时，可依工作性质相近之单位合并组成。(4)向总经理室完成登录手续。(5)总经理室公告各组之当期目标。(6)实务演练以三个月为一期。5.3建立本部门之作业或服务流程图

依作业或服务之过程步骤建立流程图78圆鸿作业流程分析：指分析产品、服务及活动的所有过程其内容包括：

(1)原物料(或配方或组合)生产及制备。(2)产品、服务及活动之设计(3)产品产制及保存、服务及活动过程所产生之结果。(4)产品运销、贩卖及最终使用或食用。79圆鸿5.4进行问题影响分析及管理项目之决定5.4.1列出部门评价项目：部门评价项目决定要领(1)依任务职掌列出能表现本部门(单位)绩效的项目。(2)依职掌逐项列出可能数量化的项目(3)考虑QCDMS的整体平衡列出应管理的项目。(4)考虑机能别管理中有关本部门(单位)应担当项目。(5)经上级认可后，整理为本部门(单位)的评价项目。(6)运用问题树矩阵分析鉴别出部门之关键绩效指标。80步骤二、确定主要绩效范围为什么要先确定主要绩效范围？一个职位该达成的使命是什么？简单的说，就是期望这个职位可为公司带来的价值，在这个职位上的员工得自己先了解工作的职责所在，才有可能增进自己在工作上的表现。确定主要绩效范围（KRAs），就是「了解这个职位的主要工作项目与职责」。确定主要绩效范围之步骤：员工自行填写工作任务于PDP表格A主管的确认协助员工修正工作任务（1.配合组织目标2.参考过去任职者的经验3.比较同业中的相同职位4.参考工作说明书）。81工作分析的步骤82圆鸿目的手段目的手段目的手段目的手段问题树图概念83步骤三、确定关键指标一、尽可能依据四项标准：Quality工作质量Quantity工作数量Cost成本管控Timebound实时性二、列出绩效评量项目，供设定目标之依据。84圆鸿步骤三、确定关键指标三、目标制定时应考虑的步骤列出欲达成的可量化的具体成果确定目标是否可行建立与主管目标的关连性掌握关键性目标考量长、短期的平衡调整目标至最适水平绩效目标订定原则：明确的、可衡量的、可达成的、有关联的、时间限制的。85圆鸿步骤三、确定关键指标四、列出「目标完成的方法」及「目标达成的假设前提」：目标完成的方法：具体达成每个工作目标衡量的行为准则；（步骤：认清每个工作目标的含义、确认工作涵盖范围、区分工作职掌、针对各个工作目标订出可行的完成方法及时间）。目标达成的假设前提：为达成此绩效表现的必要条件，也就是要完成此工作目标所需要的特定状况。例如不可预知的环境因素影响。86步骤三、确定关键指标五、目标的展开目标展开的过程。关键性过程工作先于支持性过程工作。SMART原则：

Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound87圆鸿主要绩效指标的明确化

88步骤四、职能的确认确认作业服务流程：指产品、服务及活动的所有过程。确认组织及个人工作职能职能与绩效目标：工作职能「competency」已成为未来绩效发展的核心。不同的职位需要展现不同的职能，如何寻找、定位、及培养适合职能的人员，以共同实现组织的目标，实为主管的重要职责。主管于绩效发展的过程中，应积极观察相关职能所应展现的行为，以协助员工的职能发展，真正协助员工达成绩效目标。绩效成就行为的效益行为的结果

（Ryle1949）（Nickols1978

）

89以问题树的展开法寻找职能90圆鸿问题树图使用方法一般的使用方法：达成目的、目标的具体手段或方策要毫无遗漏的求得。(1)新産品开发上设计质量的展开。(2)爲加强质量保证活动的保证质量的展开， 及和ＱＣ工程图关连。(3)作「特性要因图」的活用。(4)企业活动中，爲解决各种问题的idea展开(5)目标、方针、实施事项的展开。(6)部门机能、管理机能明确化和效率化方策 的追求。

91问题树图法之优点

问题树图法展开，虽然也可以用特性要因图，经由BrainStorming的方法来取得重要要因，但以问题树图法展开时优点如下：(1)同一层次的要因之间能互相比较、检讨、评价，使往后其展开更具成效。而特性要因图中则很难看出同一层次要因作比较。(2)各要因所对应代用特性的影响程度数量化时，很方便(3)要因的层次多时也能清楚的表现其各要因与主题的相关性，此点在特性要因图上则较爲复杂感。(4)展开要因之最末端要表示出对策方案、实施方法、相关标准规格时甚爲方便。92圆鸿步骤五、与主管达成共识一、讨论进行之程序及方式－起、清、论、结面谈流程暖场进入主题讨论沟通结束面谈－慰劳辛劳、建立信赖氛围－告知面谈目的、考核结果、请部属发表－研究双方差异点、确认相同点、确认主题及讨论项目、设定改进项目及下期工作目标－表达谢意后双方签名、整理面谈记录报告93步骤五、与主管达成共识二、有效沟通的基本原则：维护自尊、善意回应体会感受、分享观点征求意见、脑力激荡筛选意见、协助执行给予支持、鼓励承担94圆鸿步骤五、与主管达成共识三、倾听原则－LISTENL-lookinterested：表达对对方谈话之高度兴趣，以塑造正面积极形象。I-inquire：确定已获得足够的信息，厘清疑问。使用不同之问题去询问，掌握正确信息。逐步将谈话内容导向主要问题。S-sticktothepoint：勿偏离主题。T-testyourunderstanding：进入下一个主题时，先以必要之文字叙述您所了解部分，以确认双方对内容无误。E-evaluatethemessage：针对对方所提内容，应有足够时间去思考如何回应，并尽可能分析内容。查明反常之信息及对方回应。N-neutralizeyourfeelings：以平常心交谈、抱开放心态、保持自制力、暂缓因冲动而遽下判断。95圆鸿步骤五、与主管达成共识四、与主管就阶段性绩效目标及应观察职能达成共识设定建立主管与员工共识之面谈制度。员工自行订目标：员工订定目标时要遵循四个步骤，即（a）确实了解部门的总目标（b）根据过去的绩效表现评估自己的能力（c）规划自己的成长计划（d）分析主客观的环境因素。主管评估修订目标：评估的构面有两层，一是员工个人部分，须评估其订定的目标及职能选项是否完善；另一是整个部门部分，部门内的所有员工的目标总和是否能达到总部门的目标。96圆鸿步骤六、决定绩效管理方法1.逐项决定要实施的部门管理项目。2.依照部门管理项目，提出过去相关作业标准及查检标准。3.对提出的作业标准及查检标准，检讨是否能有效达成基准。如能充分达成基准，则整理成公司（部门）标准书，如未能充分达成基准，重新制定标准。4.依照标准书拟定教育训练的计划。5.依照教育训练计划，确实做好教育训练。6.命令有关人员，确实依照标准实施作业(1)订定未依照标准实施作业的纠正办法(2)有关人员发觉实施标准有困难或实施结果不良时，必须立刻向主管报告。7.主管对实施结果不良的标准，必须立刻加以研讨，修改标准。97圆鸿决定绩效管理方法管理方法应详细填入质量要项管理表中内容包括：(1)周期：要查检该管理项目之遂行结果之频率，对课长言之，一般为月或周(2)控制方式：一般常用推移图、累计推移图或管制图。(3)查检表名称：注明数据收集所使用表格名称。(4)作程分级：注明该质量要项管理项目之作程分级(T.A.X)。(5)相关标准：为能充分发挥原有实力，使质量要项管理项目达到基准值以上所必须遵循的标准或规定。98圆鸿步骤七、决定绩效控制方式管理方式虽有多种，但在绩效要项管理的应用上，一般最常用的管理方式是推移图、累计推移图及管制图三种。1.推移图推移图一般被用来表示某特性值，随时间变化之情形2.管制图管制图是一种以管制界限来判断作程是否稳定的图形。3.累计推移图可同时将每日或每月之实绩数量及其计划数量以累积方式表示，且得以随时掌握其对预期目标之达成状况，以便及早采取措施。99圆鸿基准的调整(1)出现正差异时时机：连续七点均出现正差异时。基准调整方法：依基准之决要领重新计算，决定新基准。(2)出现负差异时.时机：连续三点均出现负差异时。.基准调整方法：A.做统计分析追查异常原因。B.无法发掘异常原因时，依基准的决定要领重新计算，决定新基准。100圆鸿步骤八、培训计划的安排1.每位员工依据达成绩效指标所需的职能落差以及个人职涯发展的需要，与上司沟通培训需求。2.部门主管综合部门培训项目的需求，向人力资源部门提报「部门培训计划」。3.人力资源部门根据各部门提报之「部门培训计划」整合全公司培训需求，并编制「年度培训计划」。4.编列「培训预算」，经总经理批准后实施。5.人力资源部门执行「培训绩效」评估。101圆鸿步骤九、数据收集与期中查检收集数据的方法：收集数据时，首先要明确收集数据的目的，质量要项管理的收集数据，主要是为了计算实绩，做实绩管理之用。所以最好能以设备别、人员别、材料零件别或作业条件别等层别方法，选择能数据化，且能表示管理项目实绩好坏的数据，加以收集。同时，对于收集时间周期，收集人与对象、收集点、收集方法等也要明确订定。数据收集记录表，一般可分为数据表与查检表两种，收集数据最好能由现场第一线人员直接收集清楚记录，并成为每天日常工作。数据收集前先培养全员数字观念，依据事实管理的观念，也就是养成事实以数据化来表示的决心与习惯，这就有赖事前妥善的教导与训练。102圆鸿查检表设计要领(1)能正确、迅速、简易地记录数据。(2)记录时要考虑到层别。(3)数据履历要清楚。(4)尽可能以符号、数字记入，避免文字出现(5)查检表配合目的，必要时检讨修正。

设计查检表时，必须参考公司现有表格，表格内容加以修正、整合或新设，而不要与现场脱节。103圆鸿质量要项管理表对部门管理一般要做出质量要项管理表(如表)，今举例说明：第一项为管理项目、第二项为目标、第三项为管制基准，譬如出勤率的部门目标为98%，而本公司管理基准为95%，差了3%，再稍微努力，可能就达到了，就可了解营运状况差理想值不远了。

再看”加班时数”的目标栏打「

」就表示这一项的基准已达理想目标了。从这一览表就可看出总务课的营运状况，了解与部门的理想值差不多了。104质量要项管理表105圆鸿步骤十、实绩管理每一项部门管理项目都有其一定的管理基准，然而即使每个人每个阶段都确实依照标准实施作业，所遂行的结果或所表现出来的成绩并不一定会一样，这种日常实际表现出来的工作成绩谓之实绩。为了使部门管理项目的实绩能长期维持正常稳定状态(作程在管制状态)，使实绩能确实稳定，不会经常出现负异差。而且，如果实积不理想时，主管或担当者能迅速发觉，并采取措施，使回复正常状态。此种能使管理项目长期的保持在管理基准以上的管理，即谓之实绩管理。实绩管理可以作为日后部门管理营运与管理趋势，最好参考依据的管理方法。106步骤十一、差异分析部门管理项目遂行结果，如果实绩比管理基准不好，而发生负差异时，很可能是由于某种异常原因所引起，必须加以分析把握真正原因所在并加以处置，把不良原因除去，使实绩回复至管理基准以上之水平，负差异分析的主要目的，在发掘引起负差异的原因，所以分析要领之正确与否，对是否能发掘原因，有很大的关系，分析要领最好能依TAX原则，应用现有数据以层别法即查检表所记录的，进行分析，找出原因。107圆鸿108负差异分析要领109圆鸿负差异分析要领2.A型(原因分析型)先用本部门(单位)固有法(KKD)去层别分析或归纳分析找出真因。(2)若固有法(KKD)无法找出真因，则依下列步骤做分析。a.将本月所有相关数据作各种层别整理。b.针对整理结果，把握可能引起负差异的要因。c.针对这些要因再以固有法（KKD）判断其影响程度。d.依其影响程度，找出真因所在。110圆鸿负差异分析要领3.X型(原因未知型)(1)收集过去2、3个月的相关数据。(2)将这些数据，用各种统计手法，如

QC七大手法、检定、推定、相关回归，变异数分析等，做各种解析找出要因。(3)找出要因以固有法(KKD)判断其影响度找出真因。(4)若不能解决则必须列入专题改善或品管圈活动改善题目。111圆鸿步骤十二、负差异改善要使部门管理项目遂行结果能保持稳定状态(作程在管制状态)在发现异常后，能立即追查原因，并采取措施，一般的措施有应急措施与再发防止措施两种作法。应急措施是在不良发生时，必须马上采取对策除去不良现象的措施，若不马上采取应急措施可能整体都会受很大影响，所以是分秒必争而非做不可的工作。在做完应急措施后，必须追查真因，采取能除去真正的问题点的再发防止措施，才是做好维实管理。112圆鸿113圆鸿标准化实施与检讨标准遵守了解合理没有制订标准有是修改标准否否教育训练是否修改标准是调整工作114圆鸿品管圈活动与标准的修改品管圈活动的重心，就是一种现场标准的改善活动。2.品管圈活动的现场改善方式是依照：问题意识、改善意识、质量意识的基本作法，而进行活动。3.品管圈活动特别重视有效对策的标准化工作。4.标准的修改工作，如果能切实利用品管圈活动，必定更具有效。5.品管圈活动要维持其效果，必须要确实做好标准化的工作6.标准化工作与品管圈活动密切配合，相辅相成，成就将更为显著。7.各种标准之使用人员如发现标准有问题时，可利用品管圈活动提案改善。8.标准使用人员最能亲身体会，他们的反应必须重视。9.标准化的改善工作，必须由现场人员拟案开始。115进行专题改善116专题改善进行的要领117圆鸿专题改善题目选定(1)列出部门评价项目中，目标与基准相差太悬殊，实力太差者(2)列出问题点一览表。(3)依上级方针、表现业绩、本课问题、机能别问题来评价。(4)依重要度评价决定专题改善题目。(5)决定改善目标。118圆鸿现状把握119圆鸿要因解析120圆鸿121圆鸿改善案的提出改变目前的作法，使效果更好，改善事例在工作现场里有很多，例如；降低工作现场内的不良品、质量改善、提高效率或收率。

1.提出改善案的想法(1)提出改善案，相关人员参与，共同动脑筋。(2)「创意」

「构想」是把记忆在脑海中的零散事物组合起来，成为新而有效的改善案。2.提出好构想的态度(1)想到时，当立即记录。(4)从各种角度、观点去考虑。(2)不要仅限于一个构想中。(5)决定期限。(3)忽视一般所谓的常识批判。122圆鸿提出改善案注意事项123圆鸿改善案实施计划为使改善案能有计划性的进行并成为连续性活动。为防止临时变动或轻易变更。为争取有关人员的同意并使多数人都能确实协力合作。为使责任分担能具体化。为避免遗落且对实施之进行状况有办法查检。为获得上司的理解及承认。

对策实施计划的拟定1.整理改善案的要点。2.要点最好要包括：

a.变更的要点b.期待成果c.费用

d.预期将节约金额e.实施进度3.决定工作分担。4.拟定实施计划书。5.取得上级的承认。124圆鸿改善案的实施专题改善最重要的是要使改善案确定实施，并使发挥改善之效果。1.拟定实施计划2.每一改善案实施后，必须即刻确认效果，再进行下一改善案之实施。3.实施结果以数据表示。4.推移图挂到工作现场使全体有关人员都能解数据之变动情形。5.虽未获得期待结果但不灰心。125圆鸿步骤十三、改善效果确认126圆鸿步骤十三、改善效果确认2.效果确认的要领

(1)对策实施后应用推移图连续收集三点以上

的数据，再做改善前与改善后之比较。

(2)效果确认后不管实施对策有无效果，必须让有参与人知道。(3)判定有效果的改善案应继续实施。(4)效果不显著并有反效果的改善案，应立刻停止实施并召开会议。(5)确认效果要能收集层别的各改善案所生效果数据来做比较。127圆鸿专题改善与主要绩效管理结合1.专题改善－提升实力－改善2.绩效要项管理－维持实力－维实3.专题改善之有效改善案，纳入标准化并提升部门管理基准，纳入绩效要项管理。4.专题改善与绩效要项管理密切配合，管理水平阶梯式提高而达到企业一流的目标。5.专题改善与品管圈改善活动的配合(1)专题改善与品管圈改善活动相互配合才能发挥整体功效(2)在年度绩效管理中所展开的实施项目，依其牵涉的层次、问题困难度、予以区分。将问题小容易解决者，交品管圈去改善，问题较大、较无法由基层人员解决者，由课长或课长指定人员进行专题改善，使绩效管理之效果更能发挥128定期举行部门管理实绩会议在部门整体的PDCA管理循环转动的同时，如何藉着部门管理实绩会议，来贯彻连系是相当重要的。也就是我们所谓的定期举行HPO管理会议，部门管理实绩会议可说是HPO管理的指南针，它能使管理循着明确的方向运转，即使走到叉路时，也能及时扭转拉回头。部门管理实绩会议的举行要定期，至少一个月举行一次，由部门主管亲自主持，以对遂行结果、部门整体的营运状况能确实了解掌握。因此，应要求部属各单位将每月的绩效要项管理实绩日报表提出，定期向部门主管报告。129圆鸿从部门管理实绩会议中，部门主管除了传达上个月经营者方针指示事项外，更可以了解部门内的各种营运状况与各项作业的实施，以做到重点指向的管理。因只有在管理项目有负差异「－」出现时或体系运转中卡住无法转动的部份，才须彻底分析改善，确实找出问题点之对策。部门管理实绩必须与部门的日常业务紧密结合，并与绩效管理连接在一起，对机能别管理担当的业务也要纳入检讨，HPO管理透过部门管理实绩会议才能稳定、落实和进步。130圆鸿部门管理实绩会议之进行程序1.由部门主管主持会议，各课长或担当除了做书面报告外，应在此会议中做重点扼要之报告，使上司及与会者