1. 人力资源管理与PeopleSoft人力资源系统

2007-07凯捷咨询人力资源管理战略及人力资源系统介绍日程人力资源管理的发展转变I劳动人事管理II规范的人力资源管理III战略性人力资源管理IV人力资源共享服务/外包V总结V人力资源管理角色的典型转变1940劳动人事管理规范的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源共享服务/外包基础数据收集人员调配流程记录通过职位评估建立内部职位价值体系，并与市场薪酬水平衔接建立完整的绩效管理流程通过能力素质评估进行有针对性的内外培训，并建立继任计划注重人才的中长期激励绩效指标注重对战略目标的全面支撑人力资源管理平台全球共享转向人力资源战略规划，部分或全部HRM职能外包198019901995日程人力资源管理的发展转变I劳动人事管理II规范的人力资源管理III战略性人力资源管理IV人力资源共享服务/外包V总结V传统的劳动人事管理是劳动人事部门的事务性管理缺乏客观的对员工的评价标准，只能以“事”为中心，关注过程的记录激励要素缺乏，导致人的能动作用降低管理重心活动范围组织地位人事管理处于保守的事务性地位，人事管理只是人事部门的管理忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责，只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展人事管理本身也缺乏系统性知识体系、工作规范和实务操作性人事管理职务被视为非专业性的末流职务劳动人事管理的典型特征核心职能是处理劳动关系和发放工资，并记录基础劳动人事信息签订/解除劳动合同劳资纠纷处理人事/劳资部员工工资单员工档案劳动合同在工资总额内设计奖金发放办法，按月发放工资开具升迁和内部调动的工资变动单根据要求增加档案内容劳动人事管理的另一重要职能是在工资总额的范围内核发工资和奖金，但是传统的工资结构复杂，缺少重点，激励不足传统的薪酬结构复杂，职位重要性和贡献差异没有得到充分体现，激励不足基本工资岗位工资技能工资奖金福利典型薪酬构成示意专业技术职务工资工龄工资学历工资变动薪酬固定薪酬变动薪酬主要依据个人职务，按照岗位工资一定比例确定根据公司整体效益和职务或者考核结果发放，个人业绩没有得到较为客观的衡量固定薪酬主要根据个人的静态条件如职位、学历、工龄和职称等多因素确定，但主要决定因素在于职务，福利标准单一根据考勤发放固定薪酬薪酬水平标准及发放依据在劳动人事管理阶段，企业员工的人力资源问卷调查显示人力资源各项管理职能滞后，员工满意度低/举例/劳动人事管理对管理信息系统的要求主要是数据的搜集和人事活动的记录员工工资单员工档案劳动合同PeopleSoft员工管理PeopleSoft员工管理-合同管理PeopleSoft全球薪资PeopleSoft员工档案记录业务增值点全球员工数据集中在一个系统内

维护信息全面,可多达200项以上全球外派功能适合国际公司特点提高处理效率,如自动邮件通知基于员工数据的分析,如人数统计工资单员工档案劳动合同PeopleSoft劳动合同处理工资单员工档案劳动合同业务增值点统一的合同信息维护

合同到期提醒各种类型员工相关合同都维护PeopleSoft工资处理工资单员工档案劳动合同业务增值点全球薪酬计算集中到一个系统

薪资体系标准化自我服务查询薪资单/薪资历史基于薪资数据的分析,如工资总额PeopleSoft全面报酬解决方案基本工资岗位工资技能工资奖金福利典型薪酬构成示意专业技术职务工资工龄工资学历工资变动薪酬固定薪酬PeopleSoft全球薪资PeopleSoft变动薪资PeopleSoft解决方案日程人力资源管理的发展转变I劳动人事管理II规范的人力资源管理III战略性人力资源管理IV人力资源共享服务/外包V总结V规范的人力资源管理将人视为企业重要资源，需要健全的人力资源管理职能和各级管理人员参与管理培训发展人员配备业绩考核职位设计激励奖惩人力资源管理直线经理人力资源专业人员总裁公司总裁设定标准，并有高度影响力的参与直线经理负责人力资源配置和业绩管理人力资源专业人才支援直线经理，并向其提供意见通过建立职位描述文件，奠定人力资源管理的基础/举例/董事会总经理人力资源/行政部财务会计部企业发展部市场营销部大客户部信息技术部通过职位评估将薪酬设计基础从职务体系转变为企业内部职位价值体系，建立薪酬的内部公平性5705115101301026010

贡献性质组织

影响沟通创新知识性质对象程度复杂性

团队深度广度应用范围总计1210分总分数610590485470445410380330岗位级别6362585756555452职位价值/举例/通过薪酬调研和薪酬定位确定职位薪酬，增强企业薪酬的外部公平性职级年收入（元）41424344454647484950515253545556575859606162××公司年收入规划+/举例/基于职位价值和业绩表现进行薪酬激励薪酬结构区域简化，职位重要性和贡献差异得到体现，激励和保障性均增强基本工资绩效工资福利典型薪酬构成示意变动薪酬固定薪酬绩效工资根据年收入规划中不同职级职等的绩效工资比例确定绩效工资水平根据员工个人完成业绩与绩效标准对比兑现绩效工资，直接体现薪酬的激励作用根据公司整体效益、职级和个人考核结果发放利润分享或效益奖金基本工资根据年收入规划中不同职级职等的基本工资比例确定基本工资水平补充福利丰富，福利根据职级职等不同进行差异化设置根据考勤发放固定薪酬典型薪酬水平标准及发放依据利润分享/奖金绩效管理完善了绩效考核的薄弱环节，形成绩效管理的闭环绩效考核绩效管理无目标分解以考核员工工作状态的定性指标为主不能支持战略目标的实现分析战略及当期经营目标实现的关键驱动因素根据关键驱动因素制定绩效考评指标无过程管理关注目标实施的过程，及时提供指导，确保目标的实现核算绩效工资任免依据员工培训、能力提升计划依据仅用于绩效工资核算领导主观判断缺少沟通上司与关联部门共同考评，充分体现考评的客观性将结果与被考评者充分沟通目标分解过程管理考核结果应用绩效考核PeopleSoft如何支持实现规范的人力资源管理培训发展人员配备业绩考核职位设计激励奖惩人力资源管理PeopleSoft人力资源计划PeopleSoft组织机构管理PeopleSoft培训管理PeopleSoft绩效管理PeopleSoft薪酬规划PeopleSoft员工奖惩*

黄颜色部分为EPM解决方案利用PeopleSoft实现职位设计打印岗位描述定义职位要求定义职位价值培训发展人员配备业绩考核职位设计激励奖惩人力资源管理利用PeopleSoft确定薪酬(一)市场薪酬模型定义将公司职务和基准职务对应匹配输入相关调研数据并做符合公司需要的过滤数据按摩处理:DATAMASSAGEAGING,WEIGHTING数据回归计算现在公司的薪酬和市场薪酬的比较市场化薪酬目标定位市场分位值分析现有职务的市场定位分析分析和目标化薪资的差距分析和现在的薪资结构之间的差距PeopleSoft薪酬规划原理培训发展人员配备业绩考核职位设计激励奖惩人力资源管理利用PeopleSoft确定薪酬(二)培训发展人员配备业绩考核职位设计激励奖惩人力资源管理比较岗位薪酬与市场水平差距培训发展人员配备业绩考核职位设计激励奖惩人力资源管理利用PeopleSoft实现闭环绩效管理(一)目标分解过程管理考核结果应用绩效考核定义绩效目标跟踪目标实施过程职位设计培训发展人员配备业绩考核激励奖惩人力资源管理利用PeopleSoft实现闭环绩效管理(二)目标分解过程管理考核结果应用绩效考核绩效考核结果职位设计培训发展人员配备业绩考核激励奖惩人力资源管理为员工发展提供依据日程人力资源管理的发展转变I劳动人事管理II规范的人力资源管理III战略性人力资源管理IV人力资源共享服务/外包V总结V战略性人力资源管理使人力资源管理成为业务发展的战略伙伴，为战略目标的实现提供有力的支撑战略性人力资源管理重心下移，建立以劳动契约和心理契约为双重纽带的企业与员工关系的战略合作伙伴关系对知识型员工的吸引、激励和培养成为人力资源核心职能管理重心活动范围组织地位各层管理人员都担负起各自相应的人力资源管理职责，人力资源部门提供专业上的咨询和服务具有完善的人力资源知识体系、工作规范和实务，实现人力资源全球化，建立人力资源管理信息化人才流动的速度加快，流动的交易成本和风险增加，人力资源管理在组织之中的战略地位上升，人力资源管理列入企业战略关键议题企业总裁成为人力资源管理第一负责人战略性人力资源管理的典型特征绩效管理为战略实现提供直接支撑，同时与之密切相关的能力管理和长期激励在战略性人力资源管理中的地位也日显重要职位分析与描述培训、人员配备能力管理、薪酬激励绩效管理战略性人力资源管理综合平衡企业长短期利益和内外部利益的绩效管理为战略目标的实现提供直接支撑能力管理和薪酬激励（尤其是长期激励）为绩效目标的实现奠定基础利用平衡记分卡关键业绩指标，充分考虑长短期和内外部指标之间的平衡关系目标评估客户方面目标评估财务方面“要实现目标，我们应向客户展示什么？”目标评估学习与成长“要实现目标，我们将如何保持创新、改变和提高的能力?”“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”目标评估内部运营过程“要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长?”愿景和战略战略性人力资源更突出对员工关键能力素质的开发，从而构建企业发展所需的能力全局观影响力合理授权协作能力执行能力规划能力培养人才的能力关键能力素质指标KCI

行为能力基于职位的领导素质及其它素质专业能力基于职位要求的知识/职能/技能创新能力学习能力把握市场需求能力

职业道德基于职位要求的职业操守要求原则性事业心文化认同是什么能力素质使员工取得现有的成就？什么能力素质将会使员工在未来更加成功？组织结构与运营发展战略在综合评价员工绩效和能力素质的基础上，采取奖惩激励和升迁淘汰等配备手段，建立企业健康的用人机制表现尚可者给一年的机会和提高针对性强的目标提供其它培训机会中坚力量保留在原来职位上，但不要让他阻碍手下优秀干部员工表现尚可者继续观察考虑下一步如何处理表现尚可者提供针对性的培训提高能力/技能，但不要让他阻碍手下优秀干部员工失败者立即淘汰业绩不佳者继续观察考虑下一步如何处理超级明星提供机会并培养成更高级干部中坚力量找出原因提供支持，在新职位上发挥作用业绩不佳者提供第二次机会或调换到其他职位能力素质低中高低中高绩效表现使用硬性排名分使每个分类都达到一定的百分比超级明星 5-10%中坚力量 25-30%表现尚可者 30-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-15%根据员工业绩及能力，结合其发展方向，制定员工培训计划，提升员工技能根据业绩矩阵，重点关注矩阵两端的员工对业绩和能力突出的员工制定继任计划业绩能力素质矩阵并广泛应用中长期激励手段将关键员工利益与企业长远发展结合起来利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个基金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

股票类

期权类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划股票期权的激励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素这一类补充激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。利润分享类稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。利用PeopleSoft进行平衡计分卡管理平衡计分卡利用PeopleSoft推进企业能力管理能力素质类型管理员工能力利用PeopleSoft实现业绩能力矩阵管理能力排名绩效排名日程人力资源管理的发展转变I劳动人事管理II规范的人力资源管理III战略性人力资源管理IV人力资源共享服务/外包V总结V随着全球化进程和多中心组织出现，人力资源管理职能分化，管理重心集中于绩效管理和人力资源规划，部分操作功能外包薪酬激励人员配备培训发展职位分析与描述人力资源规划薪酬激励人员配备培训发展战略绩效管理战略绩效管理与人力资源规划人力资源业务操作国际化多中心企业人力资源管理重心部分/全部外包评估

低高共通性重要性高低绩效评估培训实施

培训计划/预算/策略胜任力管理晋升管理人力需求规划职涯规划员工出勤处理与差旅审核薪资发放考绩调薪作业调动管理市场薪资调查薪酬策略