戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比较

戴明、朱兰和克劳士比的质量管理理论及比拟约瑟夫•朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。朱兰的主要奉献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法那么”并予以广泛应用。他的“质量方案、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。菲利浦•克劳士比是另一位质量管理名师，他用医生的眼光，创造的“零缺陷”概念，深刻地冲击着管理哲学的传统理念，不但赋予了质量管理更为宏观的视野，而且改变了质量管理的思维角度，试图在有限理性和完美意识之间建立起一种新的均衡。戴明、朱兰、克劳士比三人，共同开创了质量管理的新时代。戴明的质量管理理论戴明〔Deming〕博士于1900年10月4日生于美国爱荷华州(SiouxCity,IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少时的Deming家算是贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚起每天一块两毛的工资或在饭店内打杂、洗床每小时工资美金两毛伍等以补家计。

戴明颇负正义感，曾经参加墨西哥边境一个小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有十四岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否那么假设在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明博士不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力而将此人解聘。

戴明博士于1921年从怀俄明大学(Univ.ofWyoming)毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年修得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学期间曾经于芝加哥的西电公司霍桑工厂工作时得知当时在贝尔研究所的W．A．休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。

戴明博士毕业后婉拒西电公司的工作时机而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。

戴明博士1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理根底。戴明博士的奉献划分的几个阶段第一个阶段─对美国初期SQC推行的奉献戴明博士在美国政府效劳期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在GE公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国SQC的根底及推广有莫大的奉献〔当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛〕第二阶段─对日本的质量管理奉献戴明博士从1950年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就觉察光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正方案而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的根底。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。第三阶段─对美国及全世界推行TQM的奉献由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于1980年6月24日美国播送公司(NBC)在电视播放举世闻名的“日本能为甚能我们不能”(IfJapanCan,WhyCan'tWe?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的14个管理原那么(Deming's14Points)与及实际为美国各大公司如福特或AT&T公司提供品质经营的参谋工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质14点管理原那么就是美国在1980年代开始盛行迄今的TQM的根底，所有全面品质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的14点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有DemingInstitute，其所宣称的根本精神也都是TQM的精神。也就是说戴明博士对TQM的影响是直接的。由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大奉献，也称得上质量管理的一代宗师了。戴明的主要质量管理理论奉献〔1〕戴明博士质量管理十四法

《十四条》的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。

第一条要有一个改善产品和效劳的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观

点。为此，要投入和挖掘各种资源。

第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或过失和有缺陷的产品。

第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的方法，而不要依靠检验去保证产品质量。

第四条要有一个最小本钱的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格上下来决定对象。

第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。

第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。

第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

第十条要有一个鼓励、教导员工提高质量和蔻生产率的好方法。不能只对他们喊口号、下指针。

第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是阻碍员工提高劳动生产率。

第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。

第十三条要有一个强而有效的教育培训方案，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。〔2〕戴明质量管理十大原那么戴明第一原那么：要有一个坚决不移的目标许多公司趋向于解决当前的问题而忽略将来的目标。根据戴明的原那么：“对于一个公司，在没有一个针对未来的方案的前提下，它是不能存在于商业领域中的。”，一个坚决不移的目标需要：创新。如：一个长期的方案，投资于研究和教育，并且不断的改进产品和效劳。

为了应用该原那么，一个质量保证组织可以：开发一个质量保证方案，提供一个长期的质量方向需要软件测试者为每个工程开发并维护一个一致的测试方案鼓励质量分析人员和测试人员遵循具有革新的方法来最大化产品的质量致力于不断改进质量过程戴明第二原那么：质量成为信仰质量必须成为一个新的信仰，根据Deiming的理论：“生存的本钱和需要花钱购置的商品和效劳的质量是成反比的，如：可靠的效劳可以降低本钱，延迟的效劳或错误却会提高本钱”。由于延迟的效劳和错误，商品和效劳的消费被终止了，这降低了它们存在的意义。

为了应用该原那么，一个质量保证组织可以：教育开发组织关于质量的价值和需要提高质量保证部门的地位，使他们和别的部门同样重要纠正对质量部门是“看门狗”的消极看法戴明第三原那么：不要依赖于海量的检查传统的想法认为检查可以排除糟糕的质量。当难于确定在过程中一个缺陷在哪边产生的时候，一个好的方法是关注于我们做的如何，而不应针对最终的产品。质量应当是内在的，而不是依赖于无数的检查获得的。

为了使用该原那么，一个质量保证组织可以：在整个开发生命周期中，提高并使用技术评审、走读和检视来获取质量。在整个组织中灌输质量意识，并把它作为一个切实的，可度量的工作产品需要信息技术质量的统计证据戴明第四原那么：不要纯粹按照价格因素来选择供给商“两个或多个以上的同种商品的供给商可能会导致恶性的竞争，这些竞争除了会损害供给商自身外，并且还可能会损害商品的使用者”。为了最好的效劳于公司，购置方可以通过和供给商建立一种长期的忠实的关系，并且与一个专门的供给商建立信任关系。一般可能会通过一系列的标准来衡量哪个供给商更好，但一个更好的方法是积极的使用戴明的十四条原那么参与到供给商管理当中。

在软件开发中，可能会需要各种工具和中间件供给商、子合同承包商，而这些商品品或效劳的质量会极大的影响最终的产品质量。

为了应用该原那么，一个质量保证组织可以：需要软件产品和效劳提供者提供能够证明他们质量的统计数据对每一个质量保证工具、测试工具和效劳选择一个最好的供给商，并且建立一个与质量方案一致的工作关系，对子合同承包商，需要建立一致的质量保证方案戴明第五原那么：产品和效劳系统稳定的长期的提高改进不是一时的努力——管理者有责任不断的提高质量。“把火扑灭——很多公司称之为救火队，并不是改进，寻找失去控制的地方，找到其特殊的原因并改正它，这只是把过程纠正回本来应该的位置。改进的责任是一个无止境的过程”为了应用该原那么，一个质量保证组织可以：不断的提高质量保证和测试过程不要依赖于主管的判断使用统计技术，如测试分析和通过主因及效果分析揭示问题根源等方法戴明第六原那么：建立培训和再培训制度在很多公司，通常只有很少甚至没有培训，员工们不知道何时才能正确的完成他们的工作。消除不适合的培训是非常困难的。戴明强调：只要工作成果还无法受到统计控制，并且还能获得更大的好处的时候，培训就不应当被中止。

为了应用该原那么，一个质量保证组织可以：建立现代的培训辅助和实践鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识奖励工作者建立新的研讨班和特殊的兴趣小组，使用统计技术确定何时培训被需要，并且何时培训可以结束戴明第七原那么：建立良好的组织结构“没有任何一个借口可以把人放到他们不知道如何做的岗位上。绝大多数所谓的‘无事可做的人'是因为他们被放置在不适合的工作上或者由于不善的管理造成的”。管理者有责任去寻找是什么原因造成员工不以工作为自豪。从一个信息技术的眼光来看，开发人员经常认为质量这种事应当是质量部门的责任。QA作为质量领导者应当敢作敢为，并且指出质量是每一个人的责任。

为了应用该原那么，一个质量保证组织可以：如果一个开发人员有大量的错误被QA测试发现，那么需要化时间来培训他〔她〕如何进行单元测试或如何更有效的编码提高对流程标准的监督，这是管理者的责任允许工程管理者有更多的时间在工作上去帮助工程组内的人使用统计技术来揭示哪里存在缺陷加强组织结构内的各种沟通加强质量方案的制订、执行和反应质量部门保持一定的独立性戴明第八原那么：打破不同领域间的障碍当各部门有不同的目标的时候，很多的问题就随之产生了。这些部门不会象一个有效的小组一样去解决问题、设定政策和定义新的方向。“人们在自己的部门内可以工作的非常好，但如果他们的目标发生冲突的时候，他们将对公司造成损害。此时最好成立一个联合工作组，他们对公司负责”

为了应用该原那么，一个质量保证组织可以：质量保证部门和其它部门需要紧密的工作在一起。QA应当被视为好的伙伴，他们致力于使软件产品最终成为最优秀的产品。质量保证组织应当指出缺陷应当在产品最终到达用户手上之前被发现戴明第九原那么：排除为工作努力而设置的口号、训示及目标“口号是不会帮助任何一个人做好工作的，它们会产生挫折和怨恨”。像“零缺陷”或“在第一时间把事情做好”等口号在外表上看是好的，问题是它们被视为一种信号，即管理者不理解或不关心雇员的实际问题。设定了目标但不描述如何去完成该目标，在实践中是经常发生的。

为了应用该原那么，一个质量保证组织应该：鼓励管理人员防止使用口号，而应该制订指导实践的标准；QA组织应当开发文档标准、过程和步骤，而不是产生一些无用的口号，其它组织成员可以使用这些标准、过程和步骤得到最大的质量。戴明第十原那么：建立一个教育和再培训的有力的过程质量是由制造产品的人决定的，而最终是由人的知识和技能来决定的。人们必须获得新的知识和技能。教育和再培训是对人的一种投资，这是一个长期的方案。教育和再培训必须使得人们到新的工作岗位上并承当新的责任。

为了应用该原那么，一个质量保证组织可以：鼓励质量工作者通过参加研讨班或上课不断的提高质量和测试方面的技术知识奖励工作者建立新的研讨班和特2殊的兴趣小组在新的质量技术方面对个人进行再培训〔3〕PDCA循环戴明博土最早提出了PDCA循环的概念，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种符合逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：①P〔Plan〕——方案。包括方针和目标确实定以及活动方案的制定；②D〔DO〕——执行。执行就是具体运作，实现方案中的内容；③C〔Check〕——检查。就是要总结执行方案的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；④A〔Action〕——行动〔或处理〕。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环有以下四个明显特点：周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一局部问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。统计的工具PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推开工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A，八个步骤是：①分析现状，发现问题；②分析质量问题中各种影响因素；③分析影响质量问题的主要原因；④针对主要原因，采取解决的措施；———为什么要制定这个措施？———到达什么目标？———在何处执行？———由谁负责完成？———什么时间完成？———怎样执行？⑤执行，按措施方案的要求去做；⑥检查，把执行结果与要求到达的目标进行比照；⑦标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；⑧把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。通常，七种工具是指在质量管理中广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才可奏效。戴明学说的核心可以概括为：高层管理的决心及参与；群策群力的团队精神；通过教育来提高质量意识；质量改进的技术训练;制定衡量质量的尺度标准;对质量本钱的分析及认识;不断改进活动;各级员工的参与。二、朱兰的质量管理理论约瑟夫·朱兰是世界著名的质量管理专家，与戴明齐名，是举世公认的现代质量管理领军人物之一。朱兰的主要奉献是提出了质量的“适用性”理念，将人性尺度纳入质量范畴，以“大质量”促使质量管理从最初的统计方法向经营管理方向得以拓展，建立了质量管理的螺旋型提高模式。朱兰第一个把帕累托分布引入质量管理，提出了“二八法那么”并予以广泛应用。《管理突破》及《质量方案》二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为当今世界质量控制科学的名著，为奠定全面质量〔TQM〕的理论根底和根本方法做出了卓越的奉献。朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。他的“质量方案、质量控制和质量改进”三部曲，为企业的质量管理提出了一套完整的方法论。顾客是产品质量的最终裁决者朱兰首次提出“适用”产品质量这一概念，并把它作为产品和效劳的特征。他认为产品是否适用取决于消费者的判断而不是生产者。工作的头衔远不如这样一种意识重要：对于企业内部其他人和外部顾客来说，每个人都是产品和效劳的提供者，都对产品质量负有不可推卸的责任。同样，在产品增值链上，处于下游的每个企业都是上游供给商的真正顾客。朱兰强调首先要识别顾客的需求。他把质量筹划路线图描述成“输入—输出的连锁装置”，并且认为任何活动都离不开顾客、中间商和供给商这三个角色。朱兰质量螺旋曲线：所谓质量螺旋是一条螺旋式上升的曲线，该曲线把全过程中各质量职能按照逻辑顺序串联起来，用以表征产品质量形成的整个过程及其规律性，通常称之为“朱兰质量螺旋。朱兰质量螺旋反映了产品质量形成的客观规律，是质量管理的理论根底，对于现代质量管理的开展具有重大意义朱兰质量曲线图如下：\o"查看图片" 主要内容产品的质量形成过程包括市场研究，产品开发、设计，制定产品规格、工艺，采购，仪器仪表及设备装置，生产，工序控制，产品检验、测试，销售及效劳等共13个环节。各个环节之间相互依存，相互联系，相互促进。产品质量形成的过程是一个不断上升，不断提高的过程。为了满足人们不断开展的需要，产品质量要不断改进，不断提高。要完成产品质量形成的全过程，就必须将上述各个环节的品质管理活动落实到各个部门以及有关的人员，要对产品质量进行全过程的管理。品质管理是一个社会系统工程，不仅涉及企业内各部门及员工，还涉及企业外的供给商、零售商、批发商以及用户等单位及个人。品质管理是以人为主体的管理。朱兰螺旋曲线所揭示的各个环节的品质活动，都要依靠人去完成。人的因素在产品质量形成过程中起着十分重要的作用，品质管理应该提倡以人为主体的管理。此外，要使"循环"顺着螺旋曲线上升，必须依靠人力的推动，其中领导是关键，要依靠企业领导者做好方案、组织、控制、协调等工作，形成强大的合力去推动质量循环不断前进，不断上升，不断提高。瑞典质量学家L·桑德霍姆从企业内部管理角度出发，将主力质量螺旋归纳为企业内部八大职能---市场研究、产品研制、工艺准备、采购、制造、检查、销售和企业外部的两大环节---供给单位，形成质量循环图。二八法那么在质量进展螺旋的工作实践中，朱兰博士依据大量的实际调查和统计分析认为：在所发生的所有质量问题中，仅有20%是由基层操作人员的失误造成的，而其中80%的质量问题是领导者造成的。此外，他还得出80%的质量问题是在20%的环节中产生的。同样，在IS09000国际标准中，与领导者责任密切相关的一些因素占有相当大的比例，这种关系在客观上也证实了80/20法那么在质量管理中的普遍存在。帕累托原那么帕累托原那么代表一种存在于任何人群的普遍现象，即相对少数的人创造了绝大多数的价值，这既是一种自然规律也是一种思维方式。根据这个原那么，质量损失呈不均匀分布状态，也就是说大局部后果是由少数几个原因造成的。这个原那么使人们把注意力集中在几个能够产生重大影响的事物上，因此成为质量改进最有力的工具。可以用来经常性地分析问题产生的原因，进而消除或最大限度地削减不利影响因素。帕累托原那么可以概括为：关键的少数原理，这一原理存在于我们日常生活的方方面面。维尔弗里多·帕累托〔VilfredoPareto〕是从财产的分配中发现这个原理的，他的重要奉献是提出了符合关键的少数现象的收入分配对数法那么。20世纪50年代，朱兰首次把这个法那么推广到许多工作领域，套用一句老话，他把这个原那么称为“关键的少数”原那么。质量三部曲朱兰通过他的质量改革运动告诉我们：仅仅把质量理解成产品和效劳的改进是多么地幼稚。他认为质量管理一般包括以下三个过程：质量方案〔确立质量目标，了解顾客和他们的需求，并通过可能的、持续的过程把这些目标转化成实实在在的产出〕。质量方案就是清晰质量目标以及为实现质量目标所作的质量战略。质量目标提出的过程是一个自我评价的过程，即要找到自己的位置，与同行业水平横向、纵向比拟，发现内部不同个体之间、不同时段之间质量水平的差异，然后筹划出短期目标和中长期目标。提出目标后要分解质量目标，实施有具体的时间方案，形成对质量目标细化指标的有效支撑。提出质量战略是对实现质量目标过程的审核和对流程的审视，要充分考虑每个影响产品质量的因素，使用科学的分析方法审核每一次质量目标实现的过程，然后对这个实施结果有一个正确的评价。经过了上述质量方案过程后建立的质量标准才可能在一段时间内使产品质量保持稳定。有些管理人员认为质量目标就是产品检验合格，不出问题；其实这种理解是片面的。所有制作行业不可能做到每个产品全检，检验合格只能代表所检验的样品合格。那么如何证明所取样品与整批产品的质量的一致性，那么我们必须制定一个全过程的质量标准。质量方案就是致力于让人们从一开始就将正确的事情全过程做对，将全过程的质量“标准”确定下来。也许有人会说，黑猫、白猫，只要抓得了老鼠都是好猫。这句话不无道理，但是如果没有过程，哪来的结果？不对过程进行筹划，就不会有稳定的预定结果。质量控制〔用方案——实施——检查——评价循环监控这些过程的运行以确保产出质量最优化〕。质量控制不是等到产品出现不合格的时候进行控制，而是在生产过程中通过质量管理工具，监控到在不久以后的时间必然会出现的不合格现象，从而分析原因，制定相应的措施，杜绝不合格品的产生。产品生产过程中，我们收集了大量产品质量数据，但往往无视数据分析处理。数据分析处理中最重要的过程就是质量控制图。质量控制图以长时期内相同产品的质量指标数据作为根底，分析出上下控制限，然后对现行的各生产工序进行控制，预防不合格品的产生。质量改进〔识别并解决问题，利用团队不断地寻找优化质量的最正确方法，维持最高的质量标准〕质量控制是消除偶发性问题，使产品质量保持在规定的水平，即质量维持。而质量改进是消除系统性的问题，对现有的质量水平在控制的根底上加以提高，使质量到达一个新水平、新高度。我们可以运用因果分析法，举个例子来说，比方生产的废品率居高不下怎么办？质量改进首先要答复以下几个问题：1、废品率居高不下是多少？从什么时间恶化的？为什么？2、一个月内最好一天和最差一天的废品率差多少？为什么？3、各个设备或线体间废品率差多少？为什么？4、不同操作人员间废品率差多少？为什么？5、不同产品结构或机型间废品率差多少？为什么？6、不同厂家原材料废品率差多少？为什么？如果这几个问题仍然找不到废品率高的原因，也就意味着以上提到的不存在差异或较大的差异，那么下一步我们进行实验分析，找出影响废品率的关键参数，如果有三个，我们固定其中两个参数调整其中一个参数进行实验，只要耐心的去做，肯定会找到最优的参数组合，废品率高的原因也一定会找到。俗话说：“质量损失是一座没有被挖掘的金矿”，而质量改进正是通过各种方法把这个金矿挖掘出来。因此质量改进具有很高的投资收益率，有管理人员甚至认为，“最赚钱的行业莫过于质量改进”。朱兰博士的"突破历程"朱兰博士的"突破历程"综合了他的根本学说,以下是此历程的七个环节:突破的取态管理层必须证明突破的急迫性,然后创造环境使这个突破能实现.要去证明此需要,必须搜集资料说明问题的严重性,而最具说服力的资料莫如质量本钱.为了获得充足资源去推行改进,必须把预期的效果用货币形式表达出来,以投资回报率的方式来展示.突出关键的少数工程在纷纭众多的问题中,找出关键性的少数.利用帕累特法分析,突出关键的少数,再集中力量优先处理.寻找知识上的突破成立两个不同的组织去领导和推动变革——其一称之为"策导委员会",另一个可称为"论断小组".策导委员会由来自不同部门的高层人员组成,负责制定变革方案,指出问题原因所在,授权作试点改进,协助克服抗拒的阻力,及贯彻执行解决方法.诊断小组那么由质量管理专业人士及部门经理组成,负责寻根问底.进行分析诊断小组研究问题的表症,提出假设,以及通过试验来找出真正原因.另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任.(假设说是操作人员的责任,必须是同时满足以下二项条件:操作人员清楚知道他们要做的是什么,有足够的资料数据明了他们所做的效果,以及有能力改变他们的工作表现.)决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务必须明了变革对他们的重要性.单是靠逻辑性的论据是绝对缺乏够的,必须让他们参与决策及制定变革的内容.进行变革所有要变革的部门必须要通力合作,迷是需要说服功夫的.每个部门都要清楚知道问题的严重性,不同的解决方案,变革的本钱,预期的效果,以及估计变革对员工的冲击及影响.必须给予足够时间去酝酿及反省,并提出适当的训练.建立监督系统变革推行过程中,必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况.正规的跟进工作异常重要,足以监察整个过程及解决突发问题.朱兰的生活质量观不久的将来，产品质量将面临更大的挑战，这是每一个企业管理者都可以预见的。社会工业化引起了一系列环境问题，它严重影响着人们的生活质量。朱兰认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。他说：“社会工业化引起了一系列环境问题的出现，影响着人们的生活质量。”随着全球社会经济和科学技术的高速开展，质量的概念必然拓展到全社会的各个领域，包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量以及人们在社会生活中的精神需求和满意程度等。朱兰博士的生活质量观反映了人类经济活动的共同要求：经济开展的最终目的，是为了不断地满足人们日益增长的物质文化生活的需要。也就是说，没有需求的拉动，经济开展将难以实现。

环视当今社会，国家间的竞争正逐渐被企业间产品及效劳的竞争所替代。质量已不再是一种奢侈品，而是任何产品及效劳所必须具备的。用户完全满意已经成为世界一流企业和跨国公司所必须具备的最根本要求。因此，每个企业、每种产品和效劳，要想在国际市场上占有一席之地，都要面对超严格的质量要求，都要努力使自己到达世界级的质量水平。三、克劳斯比的质量管理理论克劳斯比被誉为“最伟大的管理思想家”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的开展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“零缺陷”，“符合要求”的质量定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳斯比的笔端。1979年他辞去ITT〔国际电报公司〕副总裁，而创立了PPC〔克劳斯比协会〕及质量学院，并在其后的十年时间里把它开展成为一家在世界32个国家用16种语言授课的国际著名机构。克劳斯比毕生从事质量研究，同时又是一位多产的写作家。他的研究方法总体上是建立在依靠直觉与顿悟的根底上；强调通过效果、感知方法研究质量。他的写作，是质量研究活动的延伸、继续与升华；最后通过著书立说，将来自实践的体会上升为用文字表达的理性结论。克劳斯比一生的著作综述如下：他写作并出版13本书；在美国"质量进展"〔QP〕期刊上发表署名文章2篇，在其他专业期刊上发表9篇；QP编辑部采访他刊登的访谈文章共4篇。他写作的13本书中有10本已经被翻译成中文出版发行；与休哈托、戴明、朱兰、费根堡姆相比，他的著作被译成中文数量最多。概括讲，他写的13本书是对3个方面内容的总结：管理技术、管理艺术、职业生涯。克劳斯比论观点克劳斯比论质量质量是免费的，它不是礼品，但它是免费的。从事质量管理的全部过程就是要建立习惯，使得职员和供给商们做他们所承诺过的事，亦即是要符合已同意的要求。对一个组织的最终产品或效劳不满就叫做“质量有麻烦”。质量的定义必须是“符合要求”。这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示，公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了。克劳斯比论战略质量质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以到达的。人们必须接受帮助，以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满’的企业文化。防止混战的方法便是‘无火可救’。质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化。质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，质量便可以获得。克劳斯比论文化变革改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和时机的隐身之处。一个公司假设想永久地免于困扰，就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品〔或效劳〕不符合要求的原因。改变公司的文化幷不是教给员工一堆新技术，或强迫他们在生活方式上追求潮流，而是改变价值观幷提供典范，这是必须由根本态度的改变做起的。克劳斯比论领导力一个领导，如果没有太多的事情给下属做，那么他很快就会被一个愿意努力工作的新领导所代替。领导者必须是一个组织灵魂的反映。经理圈子中最重要的三件事情是：关系、关系、关系！管理阶层需要高度注意：只是设定一些复杂的技术，无助于公司文化的改变。人生成功的关键在于是否有很强的个人信仰。克劳斯比论零缺陷第一次就把工作做对总是较廉价的。“零缺陷”就是缺陷预防的呐喊，它意味着“第一次就把事情做对”。所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求，因此，假设没有“要求”可循，就根本没有一次就符合“要求”的可能了。我们根本的工作哲学便是预防为主，坚持“第一次就把事情做对”的态度，使质量成为一种生活方式。克劳斯比论管理管理风格创造性的最重要的方面，是不要养成成认自己缺乏创造力的习惯。被理解是艰难的工作。管理者被时尚的东西迷惑着。人们可能因为一点原因而得了心脏病，而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟，仅此而已。肥胖和压力引起高血压。如果花的比自己挣的还多，那么你便会有经济困难。原因虽简单，但是要想克服它们却需要想方法，需要教育和努力。要想成功地改善管理的方式，关键就是进行质量教育。克劳斯比论可信赖的组织组织的生存学就想森林一样脆弱和易受攻击。可信赖是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体的行动。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。一个公司想免于困扰，就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必须成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧，幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。组织的目的就是帮助人们创造生活。克劳斯比主张对品质的完整关注，使我们看到组织的大画面。他说：“质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，而关系是组织的灵魂。”他前瞻性地提出企业管理的目标是创立可信赖的组织，这个组织是在财务、质量和关系三个方面到达平衡的永续成功的组织，我们不能不赞叹其先进性。

克劳斯比对于品质和品牌的高屋建瓴的观点，也为我们打造卓越品牌提供了“水源”。在他看来，卓越品牌，一定是高品质的品牌，一定是可持续开展的品牌，而不是金玉其外的和昙花一现的品牌。而高品质的品牌，是商业诚信的结晶，是对客户期望的创新满足和持续满足。一个强势品牌必然要以卓越品质作为根底，全球最优秀的品牌无一例外。克劳斯比学院的研究说明，制造公司的不符合要求的代价占运营本钱的20％～25％，效劳公司那么占运营本钱的30％～40％。其实要获得质量只需要花费几个百分点的预防和教育费用。

四、戴明、朱兰和克劳士比的思想比拟

戴明、朱兰和克劳士比三人，并称世界质量管理运动的领军人物。纵观三人各自的质量管理思想，可以发现，他们的思想有异有同。这三位大师根据各自的特点提出的质量管理思想，都已经成为质量管理开展史上的珍贵财富。

不可否认，三位大师的质量管理思想有着惊人的相似，主要表现为以下方面：

第一，在对质量内涵的理解上，三人都一致认为质量不仅仅意味着相应的规格和标准，更重要的是顾客的需要。戴明认为，真正的质量是立足于用户需要，追求不断提高用户满意程度而形成的。朱兰提出了质量的“适用性”这个概念。克劳士比认为质量要符合要求，而这个要求就是用户的需求。

第二，三人都对以往质量与本钱正相关的观点予以彻底颠覆。以往人们普遍认为，高质量必然导致高本钱，他们三人从各自不同角度论证了高质量不但不会导致高本钱，反而会降低本钱，提高生产能力。

第三，三人都认为质量不能完全依赖检验。戴明和克劳士比都提出了事先预防的重要性。不同的是，戴明侧重在组织中建立系统改善；克劳士比提出用“零缺陷”这个质量工作标准来实现；朱兰那么认为检验对于质量的提高没有决定性的意义，他认为质量的人事方面是关键。

第四，三人都认为主要的质量问题是源自系统，而不是源自工人。戴明认为85%的生产失误责任在于管理者而不是操作者。据说，福特公司曾经派质量副总裁去请戴明做参谋，却被戴明拒绝。被拒绝的原因是：戴明认为质量是高管层尤其是总裁决定的，所以他有一个规矩，非总裁来请决不出山。朱兰的80∶20法那么也是针对管理者因素提出的。克劳士比也认为零缺陷管理最重要的是自上而下的推动，高层领导负有不可推卸的责任。

第五，三人都提出质量改进是一个持续过程，不是头疼医头、脚疼医脚和一朝一夕的短期工作。戴明认为，解决当下问题并不是改善，充其量不过是恢复常态。克劳士比设定的预防过程，就是一个持续的质量改进过程。朱兰