20240218农药研发、原药、制剂与流通全产业链数字化建设SAP解决方案参考

雄鹰化学涵盖农化研发、原药、制剂和贸易流通的全业态管理原药业务制剂业务贸易流通制剂生产与制造制剂营销定价体系管理制剂销售渠道管理制剂运输管理主要业务活动原药产品规划和研发原药配方管理原药销售预测与产能计划协同原药生产设备管理原药生产制造与成本管理重点业务需求做好产品规划，优化立项选择，规范项目管理流程，提升研发工作效率原药配方的保密性管理生产过程监控与追溯生产成本核算与管控生产设备信息可视化降低采购成本，在保证生产供应的前期下减少安全存货量制剂物流运输与跟踪追溯管理制剂运输运费核算经销商管理、销售商机管理、渠道精细化管理产品分类、客户开发销售询报价、利润测算销售计划与货源供应租船订舱、出口报关结汇管理、利润核算电商平台O2O管理产品海关编码管理和更新采购货源组织管理出口询报价的管理进出口利润的预测和控制出口报关的过程管理出口报关运杂费用管理农化行业最佳业务实践：流程总图为农化行业制定的以ERP为核心的信息化应用架构金税接口系统采购与库存销售管理生产与计划制造执行系统MES质量管理设备管理运营管理层决策支持与分析层商务智能BI集团集中资金管控供应集采系统供应商管理询报价管理采购合同管理框架协议采购SRM全面预算BPC业务执行层经销商管理渠道管理在线下单在线对账物流追溯业务层与决策层的协同集成与供应商之间的协同集成业务运作层与执行层的协同集成与客户方的协同集成供应链与设备、生产的协同集成业务与财务的协同集成人力资源流程办公平台仓储管理系统WMS财务管理成本管理协同办公管理系统OA业务管理系统ERP网上订购网上支付B2B/O2O交易管理广告宣传电子商务平台LIMS实验室系统集散控制系统DCS能源管理系统条码追溯与防串货系统集团合并BCS国际贸易与合规物流运输管理地磅系统银企直联接口SAP系统为核心的信息化路线：总体框架、逐渐突破、稳步见效第一阶段打基础第二阶段强拓展第三阶段见成效以业务财务一体化、集团化管控为核心管理目标，建设统一的ERP业务运营和管理平台，并构建集团管控和业务模板；梳理以原药产品、客户供应商、财务等数据规范和流程，建设统一的数据中心；以原药产供销核心供应链计划和执行顺畅为目标，涵盖库存条码管理，涵盖原药国际贸易管理，完整打通原药供应链业务。制剂公司实施组织范围业务范围业务与管理目标定位集团化平台建设业务创新扩展物料管理MM（含条码应用）销售管理SD（含国际贸易/金税）财务管理FI（含银企直联）成本管理CO（含基建项目）商务智能分析BI生产计划&控制PPERP模块拓展按照制剂产供销核心供应链计划和执行顺畅为目标，制剂供应链业务整合与业务财务一体化；面向制剂业务销售端特点，围绕SD模块重点突破，满足制剂多区域多品牌运营需求；围绕设备管理、质量管理、项目管理和运输管理在原药和制剂业务中全面拓展产品研发全生命期管理（PLM）供应商关系管理（SRM）集团财务管控平台（全面预算）客户关系管理（CRM）围绕供应链上下游进行横向拓展协同，构建SRM平台实现招投标、供应商管理、供应商业务协同，针对制剂业务构建CRM平台，实现营销渠道协同；进一步加强集团管控手段，拓展全面预算与资金管理，逐步开展供应链金融进一步从企业向行业生态圈扩展，包括拓展电商渠道与O2O业务模式创新雄鹰化学股份（原药）广安雄鹰化学（原药）四川福尔森（销售）四川利拓化学（研发）集团化顶层设计&原药供应链整合&业财一体化四川雄鹰作物科学（制剂）质量管理QM设备管理PM商务智能深化应用BI运输管理TMFIMMBIPPCOSD针对制剂公司实施推广实施拓展实施供应链金融（SCF）电商平台及O2O业务雄鹰化学ERP项目一期总体实施模块与范围概览（ERP重点模块+BI一期）销售订单管理销售发货管理销售开票管理商机管理物料采购管理采购价格管理供应商评估仓储库存管理BOM工艺管理产销计划管理MRP计划管理生产订单核算应收管理应付管理资产管理总账与报表费用管理成本核算管理利润管理基建项目管理SDMMPPFICO/PS工作流审批费用报账立项申请文档管理ERP与OA平台ERP与金税系统ERP系统内发票推动金税系统开票金税系统开票信息反写ERPERP银企直联

与中国银行系统对接

实现收/付两条线ERP条码系统接口针对原材料/成品库存移动、盘点等操作，实现外挂条码系统管理，SAP与条码系统集成过账数据分析体系数据挖掘与抽取数据多维度展示BI组织架构性质财务管理销售与服务采购仓储管理生产管理项目管理商务智能雄鹰化学股份原药★★★★★★广安雄鹰化学原药★★★★★★四川福尔森销售★★★★四川利拓化学研发★★★★★一期重点实施到位初步搭建二期拓展说明：雄鹰化学ERP项目二期实施模块与范围概览（ERP推广+拓展+BI二期）销售订单管理销售发货管理销售开票管理商机管理物料采购管理采购价格管理供应商评估仓储库存管理BOM工艺管理产销计划管理MRP计划管理生产订单核算标准成本管理生产订单成本产品利润和获利分析管理项目计划管理项目预算管控项目统计分析SDMMPPFICOPSERP系统推送主数据地磅系统与ERP单据绑定地磅系统磅数写入ERPERP与地磅系统ERP与MES系统ERPPP模块与MES生产信息集成ERPMM模块与MES物料信息集成ERPPM模块与MES设备信息集成ERP与物流运输系统与第三方物流运输平台信息集成数据分析体系数据挖掘与抽取数据多维度展示BI组织架构性质财务管理销售与服务采购仓储管理生产管理项目管理商务智能质量管理设备管理雄鹰化学股份原药优化优化优化优化★★★★广安雄鹰化学原药优化优化优化优化★★★★四川福尔森销售优化优化优化优化★★★★四川利拓化学研发优化优化优化优化★★★★雄鹰作物科学制剂★★★★★★★★针对从供应链全过程质量标准、检验结果和质量问题和分析管理QM设备管理维修管理保养计划备件管理PMERP项目的实施，我们将项目目标定位为：-

通过SAPERP核心模块部署应用，以先原药后制剂的推广试点，实现从研发、产品数据、供应链、生产、成本管理、基建工程等核心业务的全贯通，以及对财务、质量、设备等业务支撑。-围绕农化原药、制剂与贸易行业特色和难点业务，结合在行业的实施总结经验在最佳业务实践、重点流程的优化、现场管理改善与变革推动、运营精细化与成本管控等重点突破针对原药、制剂等物资规范化与库存双计量、三证管理、批次追溯、面向产能与预测的计划与供应链整合、满足原药制剂的内外部协同、并支持对销售端渠道与政策物流等业务支撑。针对业务模式建议、管理转型和流程优化、变革推动与落地应用等，提供相关的咨询管理建议。-以“顶层设计”和集团化运营建设的战略思路，从总部-公司-分厂-车间多层级、多目标的信息化应用，提供全面规划与建设实施的服务。对雄鹰化学从集团管控、原药+制剂+贸易业务，分部建设全产业链覆盖与整合应用的ERP核心平台，提供对SAPBI、条码系统、OA、未来CRM、未来MES等系统规划与应有边界扩展，以及基于HANA、传统DB和云混合部署架构规划；-帮助雄鹰化学建立一整套SAP系统的运维支持团队，通过项目培训和知识转移，在业务层面上培养“既懂业务，又懂管理”、并善于通过信息化来达成管理诉求的人才。项目前期，建立关键用户的选拔机制，能够把业务骨干协调到项目组，并承担业务变革推动的核心角色；项目过程，能通过顾问方培养、言传身教，转变理念，提升管理水平。以ERP+BI推动契机，以多年的严格与完善的伴随式、全程化项目管理牵引雄鹰项目，实现教学相长的效果。从服务器硬件维护、业务调整改善、二次开发与优化、业务复制推广、专业ERP人员培养等目录雄鹰化学信息化架构与实施规划雄鹰化学ERP建设核心方案介绍雄鹰化学信息化推进策略与保障我们理解的农化行业企业的运营管理目标：高效率、整合化、低风险的行业标杆化运营平台产品与配方计划管理销售管理制造管理采购仓储质量管理物流管理设备管理成本管理构筑高效率、整合化、低风险的行业标杆化运营平台建立一个财务与业务实时集成的运营管理平台最终用户终端国内经销商运输管理销售管理计划管理采购管理供应商制剂生产库存管理国际经销商报关管理农场主原料药生产电商渠道架构设计：企业组织与核算体系相结合，建立集中型业务财务一体化平台业务组织架构与财务管理架构对应，建立核算层次按照管理要求，灵活定义核算主体，出具管理核算报表利润中心业务范围销售组织原药制剂雄鹰化学集团公司代码核算单元工厂-车间销售组织采购组织采购部1000C001财务部1000F002人力资源部1000Q002······采购组织（总部）子公司1销售组织子公司1采购组织············利拓化学有限公司四川福尔森国际贸易四川雄鹰作物科学广安雄鹰化学有限公司雄鹰化学股份有限公司采购组织（分公司1）采购组织（分公司2）······贸易统一账套前提下区分公司代码，整体数据统筹与个体灵活定制相结合会计科目表财务集团化管理模式：推动企业在财务效益（资本、资金和预算管理）的综合管理，本期重点在资金管理、报表合并和工程项目等体现集团财务目标雄鹰化学财务集团化管控框架实现资金收付管控，支持银企直联与动态化资金管理资金动态化与流动性预测分析；推动资金预算与经营预算对接（二期）工程项目阶段化进度管理，重点关注工程预算、建设进度、工程验收转固等环节；项目与合同、费用和资金对接。财务指标化分析（一期）运营业务总体分析（一期）面向运营专题绩效指标（二期）结合预算目标和绩效管理（三期）集团合并报表：关联自动对账、数据采集、自动抵消的合并平台关联方交易明细自动匹配对账合并数据收集自动合并抵消示例银企直联：建立基于收款/付款/对账实时集成应用基建工程管理：面向工程立项、预算与过程化进度与财务管控采购申请询价管理采购订单变更洽商业务审核成本控制点12物资采购勘察合同设计合同施工合同监理合同其他采购合同类，包括物资、拆迁、勘察、设计、施工等采购申请审批时比对申请数量是否超预算量。在采购申请报价时，比对报价单的量价和金额比对是否超预算，并控制是否执行。实际采购订单（合同），可能在报价单基础上价格浮动，通过报表比对报价单和实际合同的量价、金额是否超预算。预算管理方式以投资控制额为严格控制点，当项目单项预算超过时，系统不进行强行控制，只进行提示，当项目投资超过投资控制额时，系统将严格控制，需要提交预算变更申请。以投资控制额为硬性控制指标预算超支申请预算变更审批多版本预算跟踪及对比分析预算控制向管理全过程延伸可选的刚性及柔性管理方式试制投产量产原药计划管理：主要以产能驱动为主、预测生产为辅的计划模式采购申请↓采购订单采购计划主生产计划物料需求计划月度滚动计划长期计划层采购计划层计划层生产计划层执行层周度滚动计划年度计划作业计划长期销售预测产能计划预测供应资金评估物资供应评估月度销售计划销售订单生产执行生产订单内部需求单中&短线物资战略物资长线物资分解成日计划计划员干预预测信息仅供评估及参考主生产计划员日生产排产反应釜产能瓶颈车间产能临时订单……外部订单安全库存采购申请↓采购订单采购计划销售预测反应釜产能瓶颈车间产能临时订单制剂计划管理：以市场驱动的计划模式与多工厂协同计划体系销售订单销售订单工厂分配平台任务接收生产工厂分配平台生产计划编排及交期回复销售区域基地库存清单基地生产进度生产工厂分配（成品齐套计划）运行MRP物料需求计划基地生产计划接收销售订单BOM销售订单成本滚算生产作业计划编制及打印生产工作令日计划排产平台……主生产计划物料需求计划销售计划销售预测材料请购/安全库存投入生产计划管理实现：通过从销售计划、主生产计划、物料需求计划三个层级进行管控，制定计划原则及管理规范，开发了2个平台：开发主计划工厂分配平台日生产计划排产平台产供销三方面协调包含内容如下：来自营销：订单下达、订单通知、交期变更通知 来自计划：生产计划、交期回复、交期变更协调来自生产：作业计划、生产变更协调、生产进度跟踪粗计划能力评估平台业务前提优势劣势建议方案大订单某些产品的生产工艺使得各工段质检不具有断开计量的条件、手段。车间操作简单，系统记录的工作量较小；符合工厂当前的生产实际，落地风险较小；月末差异的归集较容易实现。管理粗放，原料的批次投入与产品的批次产出对应不明确；系统质量追溯困难（可以通过线下方式进行）。结合现场管理提高要求，针对水、电等管道物料及时系统内投料；上月转投入下月的料会占用下月的计划投入数量。所以采用上月订单的差异退料采取计划内退料的方式，下月订单的投料采取计划外投料的方式。小订单工段与工段之间可以采取计量手段，具备分段管理的前提条件。管理精细，可实现按批管理；通过分析各个小订单，可以查看产品生产的每单成本，便于分析生产运行情况。订单数量较多，车间系统操作和生产现场信息必须按照订单进行，系统录入工作量较大，需要增加人员；还原月末投料差异困难，工作量大。公用工程产品在月末盘点差异按照合理维度分摊到每张订单上，确保每张订单差异波动合理；定岗专人负责对订单进行管理和监控本月材料领用数量上月在制品数量本月结存数本月订单实际消耗数+-=本月车间库数量本月未产出订单已投料数量+本月大订单下月大订单转投入下月流程订单中盘点范围车间在制品盘点数原药生产制剂生产农化产品的生产管理：基于大订单与小订单生产模式下的方案选择车间生产业务过程：重点关注投入产出、计划进度与消耗执行等数据监控投入产出比率报表生产完成情况表生产计划达成率表物料日消耗量统计表车间生产执行情况表工厂现场管理：ERP对制造精细化管理的要求车间现场管理成品、中间体、原辅料分类管理生产下单按大、小订单管理维度投料与溶剂回收反应釜、车间库盘点与WIP管理账面抽查、现场盘点联副产品产出划分、计量班组管理与绩效仓库管理原料过磅区、灌装区、待检区和收货区管理库存实物与折百双计量管理仓库实物摆放、账务卡管理容器与条码追溯货架堆放与先进先出管理仓库GSP流通质量控制供应与制造的过程化三证管理设备与计量成本定额与核算精细车间工段划分、设备分配关系车间流转、工序流转的计量要求设备分工段和位置的维护保养与巡检设备能源与消耗统计生产数据采集与设备DCS产品配方与BOM管理范围、损耗率管理产品与工艺定额工时、制造费用分摊消耗车间盘点对产品（订单）成本核算的关系公用费用交互分配和多级分摊管理产品成本构成、成本差异分析框架面向原药、制剂和贸易不用的盈利分析框架设备管理（规划）：建立设备主数据标准化、设备动态与全生命周期管理规划设计采购建设投运转固运维退役报废项目生命周期管理（设备引进、设备保养、故障维修、大修技改）供应链管理（降低采购成本）财务固定资产核算设备管理设备台账作业标准知识管理资产跟踪缺陷处理EHS备件管理点检定修投资的参考依据备件采购、收发及委外的流程支持建立数据维护标准流程，通过信息系统共享并维护一套统一的台帐数据，实现设备全生命周期管理联动查询生产精细化是成本精细管理前提：结合产品制程和工艺的业务管理特点氯碱车间三氯化膦二甲酯草甘膦制剂

液氯

液碱合成盐酸副内部利用

残液回收盐酸

销售氯甲烷

甲醇/尾气

甲缩醛

销售制水热电交互分配比例单品比例比例

副副副每个车间按比例投料主产品+副产品结合产量按总成本的百分比分摊成本每个车间每种产品都能够用流量计统计产量盘点剩余原材料并折合比例公共车间产生的辅助成本费用按标准成本定额分配电力氧化处理“三废”（合并到产品成本）示例农化产品成本精细管理方向：面向产品与工序（作业成本）结合、基于定额消耗/实际对比、分解成本构成和层次差异等亚磷酸--------------------------------------------------------------------------------------------------------------亚磷酸料-原料工-人工费-折旧费-能动…亚磷酸三乙酯：原料助剂费-折旧费-能动…+产品成品成本构成：料-原料料-助剂料-包装工-人工费-折旧费-水电…产线型态：设备密集型分摊基准：机器工时产线型态：设备/人力混合型分摊基准：能源相关->能源消耗机器相关->机器工时人工相关->人工工时产线型态：设备/人力混合型分摊基准：能源相关->能源消耗机器相关->机器工时生产业务执行成本计划与归集人工制费分摊-------------------------------------------------------------------------------------------------------------工序级成本核算分析1.日常：能源制费伴随生产业务按（标准费率*作业时间）实时归集2.月末：能源、制费总差异按相关性指标亚磷酸三乙酯整体产品成本结构细化=草铵膦：料-中间体助剂费-折旧费-能动…+草铵膦示例成本精细管理：面向标准成本与期间实际成本结合基于成本中心（生产车间）产生作业费率；基于工序产生作业数量；根据各项作业费率与数量核算产品成本，精确归集成本动因的成本。按照BOM层级，系统将原材料采购差异/生产订单差异层层卷积，在标准成本基础上，通过差异的分摊，自动计算期间实际成本。研发费用管理：面向研发项目化、研发费用“专项化”解决方案输入三证取得的号码！库存整体方案：规范化的内部物流和仓储管理

线边仓原料仓产品仓非限制使用状态质量检验状态冻结状态供应商外协库存项目库存常规库存调拨在途库存在途订单库存内部物流仓储管理中试投料按单投料反冲扣料分包发料调拨发货销售发货采购入库盘点管理批次/序列号管理库存分析动态盘点静态盘点周期性盘点循环盘点批次管理指定批次原则危险品跟踪三证管理有效期库龄分析库存周转率分析物料ABC分析法库存金额分析库存流动性分析精准成本核算业务流向可视化动态精细度库存指标量化信息流物流一致三证管理：农化行业登记证/生产许可证/产品标准号解决方案1）三证录入（农药登记证、农药生产许可证、产品标准号）；2）适用三证的材料采购预警；3）适用三证的材料收货预警;4）适用三证的投料预警；5）适用三证的库存预警。库存批次管理：农化原料与产品的批次信息及追溯应用1）追溯原料批2）跟踪反应釜/生产条线3）跟踪生产日期4）货架生命周期与有效期管理5）产品防窜货条码整体方案：基于SAP与条码外挂系统总体集成化应用物料号创建生成二维码供应商送货供应商打印并粘贴条码检验和验收工单/调拨单领用扫描出库销售交货单交货单拣配车间生产不合格扫描退货交货单发货产品入库合格扫描入库外挂条码系统（生成条码）条码技术应用于整个供应链业务环节外挂条码系统（原材料入库）外挂条码系统（原材料出库）外挂条码系统（成品入库）外挂条码系统（货运条码）外挂条码系统（成品出库）销售政策管理：全面支持农化产品的价格、折扣和返利奖励等整合化方案以货款返利（直接增加客户余额）现返特价，每单进行返点折扣以货款返利（事后折成产品支付）农化出口业务：基于SAPSD+国际贸易管理整合方案包方案IBU国际业务部关务/风控运杂费价格确认制作预算单&报价单下达出运委托订舱寄送危包地址补充订舱信息和批次下达发货通知书制作打托指示单寄送报关材料确认货代收货确认打托装箱照片发送出运通知制作结汇单据并寄送确认发货出具发票结算清关费用退税备案整理投保订舱发货/装箱报关/出运文档备案业务员委托卷宗整理归档国际贸易应用：报关单证体系与系统化输出全套出口报关及结汇单证的系统化输出，大大降低关务单证制作的工作量，提高工作效率。销售执行管理：从销售订单、交货到货运的状态对接与跟踪1）销售订单状态跟踪表；2）采购订单状态跟踪表；3）生产订单状态跟踪表。运输情况TM运输管理方案（规划）：基于SAPTM与SD集成的方案包平台运输业务平台基于SAP系统进行了全新二次开发，满足了运输灵活多变的业务形态，通过业务概览将运输业务各项系统功能进行整合，提高系统业务处理效率。集团级获利能力分析：多维度的、多口径的产品利润分析报表产品大类开票数量销售收入实际材料成本实际人工成本实际制造费用标准材料标准人工标准制造费用销售费用标准销售毛利实际销售毛利销售净利润除草剂100050000100001300012000102001340060006800150002040014400杀菌剂20003600010000130001200010200134006000680010006400400杀虫剂50060000100001300012000102001340060006800250003040024400维度导航公司销售渠道业务员产品组客户组市场分类产品分类……行业开票数量销售收入实际材料成本实际人工成本实际制造费用标准材料标准人工标准制造费用销售费用标准销售毛利实际销售毛利销售净利润原药100050000100001300012000102001340060006800150002040014400制剂20003600010000130001200010200134006000680010006400400销售区域开票数量销售收入实际材料成本实际人工成本实际制造费用标准材料标准人工标准制造费用销售费用标准销售毛利东部10005000010000130001200010200134006000680015000西部2000360001000013000120001020013400600068001000南部500600001000013000120001020013400600068002500060002000结合在农化行业的分析经验，通过两期分业务部署，实现从财务分析、营销分析、生产供应链运营等各领域的决策报表展示和绩效模型构建客户需求通过多年的业务系统使用，目前已经有了很多历史数据基础，对于信息化建设有了新的要求。决策层希望通过智能平台提供数据分析，应用先进的管理理念，结合企业现状，科学的分析、决策和指导。实施内容实施包含4个管理驾驶舱、23张经营分析报告、70多个分析指标。项目成果毛利主题分析驾驶舱回笼欠款主题分析驾驶舱产量与库存分析产品销售分析示例CRM渠道管理应用（规划）：多公司多级销售机构运作模式示例SRM供应商平台（规划）：实现对供应物流追溯、供应业务协同的应用供应链+金融云方案：整合核心供应商业务链，融合大数据分析应用建立以雄鹰化学为核心部件企业的供应链与金融生态圈，帮助雄鹰化学建立与供应商协同合作关系ERP项目管理效益的实现：需要流程优化、岗位清晰、制度配套来落地目录公司与行业经验介绍雄鹰化学信息化架构与实施规划雄鹰化学ERP建设核心方案介绍雄鹰化学信息化推进策略与保障建议雄鹰化学的一期项目实施里程碑计划：采用6+2方式，顶层规划、夯实基础、变革推进、重视成效项目建设分五个阶段完成，计划从2017年8月初启动项目，2018年2月底交付项目，其中：第一阶段-项目准备：主要工作是项目启动会议及系统概念及功能培训，计划从2017-08初开始，历时1周；第二阶段-蓝图设计：主要工作是全面调研及出具完整方案设计，计划从2017-08中开始，历时9周，2017-10月中完成；第三阶段-系统实现：主要工作是客户化开发及静态数据收集，计划从2017-10月中开始，历时10周，2017-1初完成；第四阶段-上线准备：主要工作是生产环境准备及动态数据收集与初始化，计划从2017-12月中，历时4周，2018-01月中完成；第五阶段-运行支持：主要工作是日常运行支持及C类(优先级最低)客户化开发，计划从2018-01初开始，历时8周，2018-03月底完成。0第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月项目管理项目实施一期ERP上线（原药/贸易/研发）项目管理/知识转移/变革管理蓝图设计系统实现上线准备运行支持持续优化前期准备数据整理数据清理与系统设计、实现同步进行，确保数据投入与质量通过ERP流程设计，发掘流程改善点，实现价值提升通过充分的现场支持，确保运营部门能高效使用新系统上线切换时考虑广汉工厂的生产业务稳定情况，可能延长运维支持中心解决方案中心实施顾问组长雄鹰化学SAP项目管理办公室财务组供应链组数据组（FI/CO高级顾问）（专家方案顾问）FI/CO支持组（MM/QM高级顾问）（专家方案顾问）MM/QM支持组（高级顾问）（专家方案顾问）产品数据支持组项目总监雄鹰化学领导项目经理雄鹰化学领导领导雄鹰化学SAP项目领导小组雄鹰化学领导项目负责人项目经理资源雄鹰资源财务组组长财务组关键用户供应链组组长供应链组关键用户数据组组长数据组关键用户销售组（SD高级顾问）（专家方案顾问）SD支持组销售组组长销售组关键用户生产组（PP高级顾问）（专家方案顾问）PP支持组生产组组长生产组关键用户雄鹰化学SAP项目核心模块组织结构商务经理商务协调质量经理质量监控战略目标、总体计划、范围策略资源保障、目标可控、横向协调科学推进、过程管控、严格交付、落地有效阶段工作会议月度专题工作会议周工作推动会议技术组（ABAP高级顾问）（专家方案顾问）SAPTech支持组技术组组长技术组关键用户雄鹰化学为项目实施准备合适资源管理层/业务资源主要职责人数与投入比例总经理、各分管副总作为项目决策推进的领导成员每周、每月定期关注项目，并对业务方案、部门职责、资源进展配合等2-5名，蓝图阶段20%，系统建设运维10%各业务总监/部分经理营销、市场、采购、生产、财务作为项目实施推动分业务组长每周投入项目小组的资源