20240111新能源集团信息化规划方案建议书

新能源新能源集团有限公司信息化规划方案建议第21页力度集团股份有限公司（以下简称“力度集团”）十分感谢ABC新能源集团有限公司（以下简称“ABC新能源”）公司邀请力度集团参加本次IT应用规划咨询工作。本文件是力度集团对ABC新能源管理信息化建设项目的方案建议，文件全称为《ABC新能源集团有限公司信息化规划方案建议书》。本文件涉及的内容为商业机密，其版权归力度集团所有。ABC新能源不应将其中的内容透露给第三方。未取得力度集团的书面同意，ABC新能源不得将源于力度集团的概念、构思、工具、方法论等用于任何商业用途。本文件仅提供给ABC新能源与本项目相关的人员使用。本文件不应在非ABC新能源人员和(或)ABC新能源非本项目人员的范围中被展示、传阅。如果文件中涉及的方案未被ABC新能源采用，请ABC新能源将本文件及其拷贝件进行销毁，并且不保留任何形式的拷贝。力度集团经过对ABC新能源现场调研交流，了解ABC新能源对IT应用规划的重点需求,以及企业现有系统使用中的不足。本方案建议书是基于这些需求内容提出IT应用规划咨询和企业IT治理架构、IT应用架构、IT系统架构的设想。这些设想是基于对ABC新能源对于IT应用规划设想的的基础上提出的。力度集团认为，要提出既有前瞻性，又切合ABC新能源实际的信息化蓝图规划、IT架构和信息系统建设方案，需要：广泛而深入的内部访谈实际管理需求的详细分析力度集团的顾问和ABC新能源各级人员之间的充分沟通基于事实的数据分析过去经验的充分参照IT规划咨询经验和方法论的创造性运用切实可行的评价建议本方案建议书的内容可以作为ABC新能源IT应用规划咨询项目启动后进行工作的参考。在进行上述工作过程中，力度集团将不断检验、修正，并逐渐形成可行的适合ABC新能源的最终IT规划咨询报告。本方案中对相关缩写作如下约定：力度集团股份有限公司简称“力度集团”；ABC新能源集团有限公司简称“ABC新能源”；第1章 方案建议书总体设计思路与制作过程 101.1 撰写方案建议书的总体思路及方案设计原则 101.1.1 总体思路 101.1.2 设计原则 111.2 案建议书制作过程 151.2.1 需求解读与业务调研过程回顾 151.2.2 方案建议书撰写过程 15第2章 ABC新能源信息化建设项目的总体需求理解 182.1 ABC新能源经营分析 182.1.1 ABC新能源内部管理/运营现状的强弱分析 182.1.2 战略目标展望及关键成功要素CSFs 302.1.3 阻碍关键成功要素达成的障碍/困难与问题 332.2 ABC新能源核心业务价值链理解和信息化需求功能建模 362.2.1 ABC新能源核心业务价值链理解 362.2.2 ABC新能源信息化需求功能建模 36第3章 ABC新能源信息化项目的基础工作方案 373.1 ABC新能源BPR（流程梳理及优化）总体方案建议 373.1.1 BPR的基本理念 373.1.2 BPR与ERP的关系 523.1.3 力度针对ABC新能源的BPR工作方法论 533.2 ABC新能源信息化项目数据梳理和标准化方案建议 663.2.1 数据梳理 663.2.2 信息标准化 743.2.3 历史数据处理 76第4章 ABC新能源信息化系统总体设计方案规划建议 794.1 总体设计 794.2 战略层业务流程系统设计 804.2.1 全面预算 804.2.2 风险管理 814.2.3 投资组合项目管理（PPM） 824.2.4 决策分析 844.3 管理层业务流程系统设计 864.3.1 财务管理 864.3.2 物资管理 924.3.3 燃料管理 1024.4 经营层业务流程系统设计 1034.4.1 运行管理 1034.4.2 设备管理 1054.4.3 项目管理 1074.4.4 技术监督 1104.4.5 安全管理 1114.4.6 环保管理 1134.5 主数据设计 1144.5.1 ABC新能源需要企业级主数据管理体系 1144.5.2 SAP系统主数据的设计与维护 1164.5.3 非SAP系统主数据的设计与维护 1204.6 建立ABC新能源数据中心，实现集团管控可视、可知、可控 1224.6.1 数据清洗，建立ABC新能源公司的数据仓库 1224.6.2 为ABC新能源搭建企业决策管理驾驶舱 1234.6.3 利用先进的BI工具深入挖掘集团经营绩效。 1234.6.4 进一步深化管理和决策，搭建完整的BPM（企业绩效管理）系统 1244.7 系统模块配置 1244.8 二次开发与集成设计 1294.8.1 系统开发架构 1294.8.2 未来应用系统集成技术架构 1364.8.3 应用系统集成开发注意事项 138第5章 ABC新能源信息化项目SOW（工作说明书） 1405.1 项目组织范围 1405.1.1 第一阶段（试点）组织范围 1405.1.2 第二阶段（推广）组织范围 1405.1.3 第三阶段（深化）组织范围 1405.2 业务流程范围 1415.3 软件产品范围 1415.3.1 第一阶段（试点）软件产品范围 1425.3.2 第二阶段（推广）软件产品范围 1445.3.3 第三阶段（深化）软件产品范围 1445.3.4 系统基础设施和Basis范围 1465.4 其他范围约定： 1485.4.1 工作时间 1485.4.2 地理范围 1495.5 范围变更控制约定 149第6章 力度集团针对ABC新能源信息化项目的实施方案 1506.1 ABC新能源信息化建设项目管理方案规划建议 1506.1.1 项目工作计划管理 1506.1.2 项目的文档管理 1586.1.3 项目报告与决策机制 1676.1.4 问题的书面反馈机制 1746.1.5 定期和不定期会议机制 1776.2 ABC新能源信息化项目实施范围与变更控制管理 1786.2.1 提出变更 1786.2.2 接收方的响应 1796.2.3 申请方的认可 1796.2.4 变更实施 1806.2.5 变更程序流程 1806.2.6 变更收费标准 1806.3 ABC新能源信息化项目实施方法论 1826.3.1 力度N-VSAP实施方法论 1826.3.2 实施过程中对关键要点的控制 1826.4 ABC新能源信息化项目质量管理方案 1916.4.1 建立ABC新能源信息系统项目的表现衡量标准 1916.4.2 观察ABC新能源信息系统项目的实际表现情况 1926.4.3 比较ABC新能源信息系统项目实际表现和衡量标准 1926.4.4 采取纠正措施 1926.4.5 CMM认证体系ISO9000质量管理 1936.4.6 利用辅助软件进行项目开发质量管理 1946.5 ABC新能源信息化项目风险控制及变革管理方案 1946.5.1 项目变革管理 1946.5.2 项目风险概念 1966.5.3 IT项目风险分类 1976.5.4 信息系统项目的常见风险 1986.5.5 ABC新能源信息化项目的初步风险分析与策略 2026.5.6 项目乙方针对风险的应对措施 2076.5.7 项目甲方针对风险的应对措施要求 2096.6 项目知识转移及甲方信息化人才培养方案 2136.6.1 甲方信息化人才培养方案 2136.6.2 项目知识转移方案 2306.7 项目工期及实施计划 2336.7.1 信息化总体规划设计（2014.7.1-2014.10.1） 2336.7.2 业务流程梳理和优化咨询（2014.7.1-2014.9.15） 2376.7.3 数据梳理及标准化咨询（2014.7.1-2014.11.1） 2406.7.4 系统实施第一阶段（2014.7.1-2015.5.1）：典型试点 2426.7.5 系统实施第二阶段（2015.5.1-2015.7.31）：全面推广 2696.7.6 系统实施第三阶段（2015.9.1-2016.6.30）：深化应用 273第7章 力度集团针对ABC新能源信息化项目的团队保障方案 2987.1 团队结构 2987.1.1 ABC新能源项目组织架构 2987.1.2 力度集团项目组织架构 2987.1.3 项目组织架构说明 2997.1.4 ABC新能源项目组骨干人员要求 3097.2 团队核心成员及简历 311第8章 力度集团针对ABC新能源售后服务和及时响应方案策略 3328.1 强大的服务体系 3328.2 力度对AMS（应用系统运维）需求的理解 3348.3 AMS内容 3358.3.1 服务分类的前提 3358.3.2 服务内容的详细类别划分 3368.3.3 应用持续的服务能力 3418.4 力度AMS体系介绍 3428.4.1 力度AMS体系组织架构 3428.4.2 AMS问题等级划分与响应时间 3458.4.3 AMS服务处理流程 3468.4.4 力度AMS服务平台介绍 3488.4.5 力度AMS服务价值 3528.5 各类运维问题处理和响应说明 3558.5.1 系统bug类 3558.5.2 系统优化类 3568.5.3 日常运维类 3578.5.4 软件升级类 3578.5.5 培训类 357方案建议书总体设计思路与制作过程撰写方案建议书的总体思路及方案设计原则总体思路力度集团在对ABC新能源的战略目标和经营现状、组织流程和业务形态进行分析并通过对ABC新能源的信息化需求规约和信息化建设思路予以充分的解读后认为，在当前阶段，ABC新能源使用国际领先的管理信息系统构建集团级信息一体化平台，从而改变公司目前系统孤岛现象，及人、财、物相互分离的现状，为持续增强企业的竞争力，打造企业的百年基业的十分重要和关键的决策。ABC新能源信息化项目旨在满足企业以事务管理驱动流程管理，涵盖多业务形态的项目管理与内控体系相融合的信息化需求；解决内部业务工作流和业务流的双向驱动，实现业务财务一体化，动态成本与绩效考核，降本增效，为企业的经营决策提供有力的支撑。本项目要求系统一体化设计，流转顺畅，信息共享，相关业务承上启下，体现信息系统的自动化；业务的变动自动体现到财务，实现业务财务一体化；产品成熟，实施团队具备科研院所产、学、研一体化的项目管理与控制的成功实施经验。要求系统与现有ABC新能源的外围系统无缝集成。软件具有方便灵活的扩展性，安全可靠、维护方便、要求支持集团多组织架构、有足够的灵活性、可方便新增、修改集团业务流程及变化，能够有效应对复杂的商业环境。能提供多种数据输入\输出接口，方便用户进行数据处理与维护。通过对ABC新能源SAP系统建设项目的初步访谈和交流以及对信息化需求规约的详尽解读分析后，力度集团认为ABC新能源对自身信息化建设的现状和目前的主要需求认识非常清楚，也清晰地提出了本阶段信息化建设的主要内容，明确了本阶段信息化的总体目标和对未来整体信息化规划的总体目标。据此，力度集团将结合所了解和掌握的信息，对ABC新能源信息化项目的总体目标与实施规划、解决方案设计原则与设计思路等方面阐述力度集团的理解，并在此基础上为ABC新能源未来的信息系统架构构建一套集团级信息一体化平台，为持续增强ABC新能源的竞争力，打造ABC新能源的百年基业奠定信息化基础。ABC新能源若要未来在企业信息化建设中获得长足的可持续发展,就要致力于建立强壮的主干应用(如ERP系统)及基于流程协同的IT规划。如下图所示：设计原则总体设计原则是设计和实施信息化系统必须始终遵循的基本规约。力度集团认为ABC新能源一体化信息系统平台的构建须遵循如下主要原则：符合ABC新能源的发展战略ABC新能源确保信息系统的建设符合并能适应未来较长一段时间的管理体系和组织流程的变革。支持ABC新能源的管控模式ABC新能源采用多法人主体的统一集中管理模式，未来核算分析主体既需要法人层面的各公司核算主体，又需要集团层面的核算分析主体，同时还有非法人层面的分院/所的核算分析主体，因而要求信息系统架构的设计充分考虑多种因素，支持ABC新能源及其下属各法人公司和非法人实体整体运营管理模式和流程相匹配。企业高层领导确定总体战略后，需要各种业务量化分析指标来衡量业务发展是否符合总体发展需求，信息系统可以帮助企业管理人员更加方便、更加准确地获取这些量化分析指标（例如财务成本），从而帮助企业高层领导及时把握业务发展方向，根据企业战略及时调整企业运作模式和绩效考核体系等管理方法。在ABC新能源的宏伟发展目标下，本次信息系统实施能够支持未来ABC新能源的企业组织结构的变化及保证企业总体战略的落实。力足于ABC新能源公司现状，保证系统建设的收益大于支出信息化建设首先要立足于公司现状。包括人员素质和理念，基础设施建设状况，业务管理体系，IT应用现状等。信息化建设蓝图方案既要体现先进性,又不能脱离公司的能力和基础，造成未来无法执行或投资过大。信息化建设本着边收益边建设的原则,能够始终为企业提供正向的贡献。全面支撑ABC新能源各类业务，以应用系统集成促进企业业务管理协同ABC新能源信息系统的设计是在充分了解现状和需求的基础上，力求功能设计完整，全面支撑各类业务，充分体现科研院所“产学研一体化”和ABC新能源独特的“产学研融一体化“的特点，保障信息系统的实施效果。除了建立覆盖各关键业务的应用系统外,建立集成的应用系统和协同的管理环境也是信息化建设的重要目标之一。信息系统要能适应企业快速的业务发展变化和组织变革信息化平台、应用和工具必须从规划和建设开始，就能支持业务的不断发展，面对企业未来的规模变动、管理变化、组织结构变动和业务流程变化，用最小的代价和最低的成本适用这些变化，与时共进。力度集团为ABC新能源提供的解决方案本身强大的配置功能能够保证变化和变革。同时,在设计功能开发时,也要注意对重要的业务事项实现可配置管理，并尽量避免使用类似物料主数据编码段这样的属性嵌入到开发逻辑中,避免未来由于企业编码方案的变化造成开发功能无法使用。创造一套可复制的管理模式很多企业在发展过程中，规模不断扩大，涉足地域也不断增加，因此，管理上呈现了不可逆转的复杂趋势。这种背景下，如果没有一套可复制的管理模式作为管理基础，企业必然会面临效率下降，成本上升的窘境，所谓的规模化优势也会被无情侵蚀。管理模式一方面要指导我们的业务实践，二要可以复制，这是管理模式的一个基本特质。模式复制是规模型公司发展的驱动力，管理模式的作用就是服务于规模型的扩张，推动了企业的集中创新与分散复制，以及服务标准化。信息化项目就是总结、提炼企业管理模式的最好办法之一。在本次ABC新能源信息化建设的项目中，ABC新能源的建设思路是：一个核心、三个原则、分三期建设。一个核心是以一体化的项目全生命周期管理为目标，实现实现以项目为核心的财务、业务一体化联动；三个原则是先数据再基础后业务原则、通用系统，同步推广原则、本部业务分步推进原则；分三阶段建设：一阶段实现完成主数据建模，建立基础平台，建成项目综合管理平台替换现有基于K3的项目财务管理系统；二阶段实现建立通用管理系统同步推广到院本部及院属公司，开展覆盖院本部勘设项目、咨询项目管理及企业内容管理；三阶段完成院本部科研项目、检测项目管理，完成协同设计集成。这样的建设思路和推进策略就是企业管理从数据到模型、从模型到到模式，从模式进行管理复制的的信息化建设思路。遵循这样的信息化推进策略，可以有效控制整体项目周期，降低总体实施成本的条件下，实现ABC新能源的管理复制。为了确保未来的可复制性，也要注意对ABC新能源员工能力的培养，未来可以实现自主推广为主的方式。进一步深化应用财务业务一体化财务业务一体化是ERP实施的重要出发点，通过ERP项目的实施,深化应用财务和业务的一体化集成，使得业务操作结果自动过帐到财务帐簿。物料管理、采购、分销、生产制造等模块与财务系统实时集成，在物料收发、发票校验、成本核算、收入自动确认等核心流程上，ERP系统集成方案将大大减少重复工作和冗余数据，流程被优化，业务运营成本降低，各级管理人员可以从大量重复性的低价值工作中解脱出来，进行更有附加值的管理提升工作。同时，实现财务业务一体化也是通过财务管理的手法实现集团本部、事业部对下属企业和部门的制约，进行有效的边界控制，支撑企业管理模式有效复制的重要手段。实现ABC新能源基于项目生命周期管理的全价值链管理ABC新能源的业务范围是多种业务形态并存，以科研开发为龙头，带动院本部分院/所和院外所属专业公司的勘察设计、工程施工、工程咨询、工程监理、试验检测、产品制造等各种业务形态，各种业务形态均是项目制运行，因此对于交科院来说，各种业务形态的的项目管理是其管理的核心。基于当今信息系统的发展，分析项目管理生命周期管理的全价值链领域，本方案的最高目标就是为ABC新能源建设一个能够覆盖ABC新能源项目生命周期管理的一体化平台，并实现ABC新能源以事务驱动流程，以流程驱动管理，以管理驱动业务，以业务驱动财务的信息化建设目标。案建议书制作过程需求解读与业务调研过程回顾方案建议书撰写过程力度集团经过对ABC新能源信息化需求规约及信息建设思路进行充分的解读和分析，了解ABC新能源对IT应用规划的重点需求,以及企业现有系统使用中的不足。在进行本方案建议书的编撰过程中，充分运用力度多年的积累的经验和方法论，并充分运用业务分析工具对ABC新能源现有业务基础和信息化现状进行分析，以及企业内外部环境的变化对于企业带来的影响，找出企业真正关注的业务痛点、难点和影响企业战略目标实现的关键成功要素达标的障碍、问题与困难，并分析障碍、问题与困难形成的真正原因，然后对症下药，为企业开出治病的良方。然后结合企业自身的IT设想与战略目标为企业进行量身定做未来的IT规划与IT治理策略。本方案建议书就是在这样的方法论指导下完成的。下图为我们编撰本方案建议书的工作过程，同时此图也是我们为ABC新能源提供的方案建议书总体架构。重庆交科院经营分析重庆交科院经营分析企业目标企业关键成功要素面临障碍困难问题主要原因及影响需求分析及分类解决方案及论证方案效益方案特点实施计划方案陈述及答辩重庆交科院组织及业务模式解读分析与重庆交科院信息化项目需求规约及信息化建设思路匹配确认无偏差重庆交科院信息化需求规约及建设思路解读分析利用这些需求分析工具，我们把经过解读和沟通交流所得到的第一手信息，进行分析整理，从而形成我们编写ABC新能源项目方案建议书的工作底稿，对这些工作底稿再通过对于ABC新能源官方公开媒体所披露的信息予以验证，并通过对于ABC新能源的国内外竞争环境和行业发展趋势的研究以及对于国家对于交通产业政策变化的解读，再结合力度集团对于科研院所项目管理的信息化建设项目的实施经验，最终提炼出ABC新能源对于信息化的真实需求，并将需求与SAP系统所能提供的系统功能进行匹配，最终形成ABC新能源一体化信息系统平台建设的技术方案。同时，在编写方案的过程中，我们也充分考虑到ABC新能源现有IT环境和未来的IT设想，基于前述我们经过分析得出的ABC新能源信息化需求，在这些需求内容的基础上提出ABC新能源未来IT应用规划咨询和企业IT治理架构、IT应用架构、IT系统架构的设想。这些设想是基于ABC新能源对于IT应用规划设想的的基础上提出的。力度集团认为，要提出既有前瞻性，又切合ABC新能源实际的信息化蓝图规划、IT架构和信息系统建设方案。ABC新能源信息化建设项目的总体需求理解ABC新能源经营分析ABC新能源内部管理/运营现状的强弱分析集团管控与运营能力分析对于信息化的认识是一个逐步渐近的过程，对于ABC新能源来说，虽然信息化的建设推行了多年，但是部门级的应用模式加上对手工管理手段的简单复制，并没有从整体上改变信息在业务管理与决策流程中的传递方式，因而进行未来的IT模式的设计和规划，要能够对固有的管理惯性和信息决策流程进行逐步的变革和创新推动。因而，ABC新能源的领导虽然认识到了信息化的重要性，认识到建设企业级一体化的信息平台的重要性，也认识到企业信息化与企业管理与流程的密不可分，但是考虑到企业自身的组织、流程、业务架构、协同机制、管理体系等多方面的影响信息化建设推进的因素，对于集团的信息化建设，需要积极探索适合自身管理特征的IT战略。也就是说要在支持企业发展战略的大背景下，建设信息化，推动管理变革和流程重组的同时，在科学发展观的理论指导下，并不影响企业发展的大局，这就是对于IT规划支撑企业战略与业务发展的关键需求。ABC新能源加强集团管控能力对IT建设的要求根据信息化建设的一般规律和方法论指导，信息化建设在企业内部的推动力有两种，一种是来自于企业高层管理者的推动，这种推动力是基于高层宏观决策的需要，基于高层对企业整个经营战略、业务战略、财务战略、绩效分析、运营掌控的全面全方位管理决策信息的需要；另一种是来自于企业基层业务管理者的推动，这种推动力是基于基层管理者对于公司高层战略的正确理解、高效执行、信息传递、业务协同，快速将公司的战略与自身的业务活动以及与基础管理建立高效的信息通道的需求。无论是哪一种推动力，对于ABC新能源这样一个跨产业、跨地域经营的企业集团来说，信息化做为一种手段，一种工具，都需要借助于它，实现集团管理的集约化。所谓集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，集约化的“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。在集约化的管理模式下，创造性的使用信息技术，缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展。在集约化管理模式下的信息系统，在集团高层需要着重关注的是四条业务线，这“四线”是指资源配置线、统一标准线、信息集合线和绩效评价线。企业高层决策者依据资源配置线，将企业的发展战略和经营目标制定，通过KPI指标分解的方式逐层向各级管理层级下达，同时也根据业务特征和要完成的目标，对各管理层级配置相应的资源（人、财、物），这个资源的配置过程对于企业来说就是“预算”编制的过程；资源配置完成，各业务职能单位的职能就是对于绩效目标和预算的执行，在执行过程中，如何能够实时完整地将绩效信息反馈给高层决策者，需要有一个统一的标准和信息集合的通道，才能完成企业全面的绩效评价。这“四线”完成了企业管理从高层决策到基层执行的管理闭环，从而形成了企业从高层到基层进行信息沟通与反馈的通路。经过多年的建设和发展，ABC新能源已经建立集团管控的基础渐趋完善的组织管控基础要求建立企业级的IT架构ABC新能源在发展的过程中，从单一产业单个经营实体，逐步发展成为一个跨产业、跨地域的企业集团，并且根据业务战略的不断调整与整合，逐步形成了完善的组织管控形式和管理组织团队。从战略决策层面、集团运营监控层面、产业执行层面建立起了纵向的管控业务脉络，在横向上的各产业单元的人财物产供销也按照集团管控业务模型建立了相应的产业运营管理组织体系，实现了各产业单元自身的业务协同运作体系。当前在这样的组织管控体系里，按照集团集约化管理的“四线”来衡量的话，已具备了较为完善的组织管控体系，其不足之处在于对于集团纵向管控的信息下达与反馈缺少快捷的信息通道，而这也正是信息技术与IT所首要考虑的规划与整合的需求。逐渐清晰的业务战略管控要求IT架构适应纵横的信息集成需要ABC新能源对于下属的各产业单元在管控的理念上也是逐步的形成了清晰的业务战略，从最初的直接运营管控，到现在的战略管控，在管理与控制形式上逐步将业务执行与管理职能下沉，将控制与监督职能上收，集团对于各产业单元更多的从组织绩效、业务绩效、财务绩效等方面从考核与监督、监控的角度，推动各产业单元完成集团下达的年度经营目标，实现整体经营效益的最大化。这方面，是ABC新能源在未来的IT规划和信息系统整合所必须要考虑的，如何适应集团纵向管控与横向业务集成的需要是信息系统在集团型企业部署方案的关键要素。集中的财务核算体系奠定财务管控基础,要求IT架构适应新的绩效管理体系ABC新能源从一开始就奠定了集中的财务核算体系，在资金、资本和重大财务支出方面一直沿用集中的财务管理体系，财务管控的基础也在集中财务核算的基础上逐步完善并规范。从公司制定企业发展规划到年度经营计划大纲，再到基于财务预算的管理，也从内部核算这条业务线与财务核算体系共同构成集团财务管控的基础。当前在财务管控方面存在的问题不是管理体系的问题，而是由于信息集合的通路没有建立起来，因而造成集团管控的反馈机制尚不健全，在财务管控的领域不能为管理决策提供有效的实时的绩效评价体系数据，不能快速地通过财务管控反映企业经营绩效，以及对企业各产业单元实现高效的监督监控职能。ABC新能源当前在集团管控方面的能力短板ABC新能源当前在集团管控方面存在如下的能力短板：战略管控方面战略规划落实：集团有明确的战略目标，但是战略分解执行、管控和考核能力急需加强，缺乏全面预算管理落实战略目标，缺乏信息系统支撑绩效考核和决策支持：目前已经建立了绩效考核体系，但是尚未根据集团战略目标和核心业务能力进行特性化的调优，缺乏信息化手段有效实施绩效管理。决策支持体系急需搭建和完善，信息化支持比较缺乏。信息整合方面信息化：集团的信息化工作急需提升，尤其是应用系统的建设。标准化：标准化工作已经逐步开展，但是集团层面的数据标准化建设尚待落实。财务业务集成度：财务和业务无法做到有效集成，财务统计时点和业务统计时点存在差异。资源配置方面人力资源：集团的人员基础信息数据分布在二级、甚至三级单位。集团本部、二级单位通过年度、月度的手工统计报表获得人员汇总信息。信息不透明，缺乏全面的人员信息，降低配置有效性。资金：财务部门为集团资金优化配置发挥了积极的作用，节约了总资金成本。未来需要通过更准确地掌握各单位的资金需求，实现更有效的资金筹措安排，取得更好的效益。战略物资和设备：集团总部需要实现通用物资、战略物资的集中采购，降低采购成本；实现各单位通用物资的统一调配，降低库存总拥有量水平。ABC新能源需要加强的集团管控核心能力对于ABC新能源来说，需要在以下三个方面加强集团管控的核心能力：战略管控能力在清晰的管控架构基础上，构建以战略规划为引导，以全面预算管理、绩效管理、投资决策管理、风险管控、决策支持分析体系为核心的管控工具，指导和控制各单位、各产业板块，实现集团总体战略目标。信息整合能力通过建设统一的信息平台，建立纵向的三级企业管理信息汇集通道，并在每个产业板块建立横向的业务驱动信息系统，实现集团纵向贯通，横向业务协同，从而提升整个集团的信息整合能力，为战略与经营决策提供信息支持。资源配置能力人、财、物等关键资源进行配置。掌握全面、透明的人才现状，提升关键人才选拔、调配的有效性；资金集中管理，提高资金效率，为集团发展提供集约化金融服务；主动进行集团内物资余缺调配，降低总体采购成本。而要加强战略管控、信息整合、资源配置这三个方面的集团管控的核心能力，需要也离不开IT系统和信息化平台的支撑，在未来的IT架构中，需要构建的信息化系统包括：全面预算管理、绩效管理、投资项目管理、风险管控和一体化的ERP信息系统平台。并且随着各产业单元的逐步扩张及发展，相应的子集团发展模式的推广，对于相应的新的管理职能和新的业务要能进行不断扩展的能力。风险内控与战略绩效分析ABC新能源战略规划落地的管理体系缺失并存在绩效管控的瓶颈以市场和资源为导向制定战略规划，以全面预算管理为工具，有效落实公司的战略规划是ABC新能源应该达到的集团管控目标。当前ABC新能源战略规划落地的管理体系缺失并存在绩效管控的瓶颈，具体表现在以下三个方面：战略目标设定方面对集团下属各产业单元的业务评估能力不足，由于计划的来源是基础业务单元，而当前基础业务单元纯粹做为战略执行的基层组织，公司的战略由于上下沟通的渠道仅靠书面报告和会议讨论决策，并且对于具体业务执行过程缺少快速实时信息反馈的通路，因而对于战略目标的设定只能是粗线条的，围绕财务指标达成率的设定。对于客户维度、业务流程维度和管理基础及员工成长维度只能给出非量化的考核指标或半量化的指标。规划分解计划方面预算是战略规划分解并制定明细战略执行计划的基石，而当前ABC新能源在进行预算编制方面虽然也按照每个产业单元进行人财物产供销全员、全面、全过程的预算编制方法进行战略目标的分解下达，但是由于预算编制体系和手段工具的落后（当前应用EXCEL表格通过逐级汇总与合并达成）。对于预算数据没有进行有效的预算预留和可供调整的空间，这样对于预算的执行和监控太过刚性，对于具体的执行产业单元的风险预估和评判体系缺失。战略监控调整方面当前ABC新能源在战略管控的监督监控调整方面，存在以下问题：不同规划内容需要实现协调统一：产业规划、人力规划、资金需求规划等由不同的职能部门负责，编制周期和频率各不相同，集团统一的规划体系和业务指标是通过层层汇总和归集得来的，存在数据有效性偏差；缺乏有效的预算控制手段：基本上依靠人为判断，事后进行执行情况分析，不利于总部对下级单位实际执行情况的监督；缺少进行滚动预测的工具和方法：无法根据不同情境对公司未来经营状况的影响进行滚动预测，为管理者提供有效的决策支持信息。基于以上情况，通过信息系统建立统一协调的战略规划、事前及时的预算控制、高效的滚动预测是提高ABC新能源全面预算管理的关键。集团层面的综合业务规划包括：战略规划、市场规划、IT规划和人力资源规划等。所有业务规划应保持统一、协调一致的规划制定周期和频率，并完整预测对于集团经营价值的影响，最终构建完整的集团战略规划。根据全面预算编制的结果，对公司实际运营过程中发生的成本及费用进行事前控制，对预算执行情况进行实时监控，更有利地保证预算目标的实现。以预算管理模型为基础，模拟不同条件下公司未来的经营状况。滚动预测是提高企业预算管理应变的核心手段，决定滚动预测效率的因素主要是：预算模型的规范化程度、预算流程的标准化程度、预算组织的效率。通过信息化手段实现业务执行过程中的各环节预算控制和对比分析，从而改变预算执行过程中，依靠人工检查控制的落后手段，从而对预算执行情况进行事前监督，事中监控、事后分析和跟踪，对于执行过程中发生的业务偏差和重大事项，根据预算预留进行战略空间的调整。绩效管理方面当前内容全面性需要进一步完善：目前主要是综合业绩考核，是对集团下属单位整体经营业绩的考核，主要包括财务、安全、人员等方面的指标。绩效文化和绩效氛围在员工当中尚未形成，领导班子以外的员工由下属单位自行考核，形式多样化，内容各异。但从了解的结果反馈，总体上，考核流于形式。员工绩效考核尚未建立绩效管理循环。作为跨产业的集团企业，产业绩效、运营绩效是集团绩效管理的重点，而人员绩效是决定企业整体高绩效的基石，这三方面内容构成了ABC新能源绩效管理的核心。需要进一步夯实绩效管理的流程和制度，同责任实体相关联，确保考核不流于形式，使绩效管理成为促进企业经营计划落实的有效手段。绩效管理是对结果的管理，是监控实际经营结果同预期目标一致性的管理手段，必须有合理的监督、激励和考核，并同具体承担工作的责任实体，即部门或个人相关联，才能确保预期目标的实现。因此，有效的绩效管理，需要关注绩效管理文化、绩效管理内容、以及管理循环三个方面。加强全面风险管理是提高集团管控能力的核心内容之一ABC新能源快速发展及谋求上市的动力，外部监管和内部管理都对加强风险管理提出了更高的要求，因而加强全面风险管理是提高集团管控能力的核心内容之一。组织方面：在集团总部和下级单位，需要加快建立内部控制或风险管理的部门及专职岗位。制度方面：内控与审计部门已经制定了集团风险与内控相关的制度和管理手册。但是缺少与之配套的相适应的内控与风险防范手段实践方面：两次谋求上市的实践，上市公司外部监管的相关内控体系和风险防范的条款对于公司当前存在的不足已有所认识。信息化方面：当前的信息化体系尚不能有效支撑内部控制和风险管控，系统还不具备相应的预警和风险防范的功能。基于对风险管理的认识，ABC新能源应该推进完整的风险管理体系构建，特别是风险管理保障体系的建立；在技术保障方面，首先在集团信息化规划和建设中，需要发挥风险管理的指导作用；在业务管理系统中要充分考虑风险管理及内部控制的管理需求；通过有效的数据加工、分析与展示提高风险管理与内部控制的工作便利性与效率；最终实现支持风险管理与内部控制的控制、可视与效率。全面预算管理、绩效管理、风险内控管理共同推进集团管控能力的加强全面预算管理和绩效管理是从生产经营承担方出发的管理手段，关注业务的有效开展确保获得更优的经营业绩；全面预算和绩效管理，是管理主体对自身管理的手段。具体生产经营工作承担实体通过对生产经营计划、预算、实际执行、结果反馈和考核，确保业务获取合理的资源配置，实现高绩效的经营。在这个循环里，管理主体更多的关心，“我今年的目标是什么？”“我今年如何达到目标？”，“我是否达到目标？”而风险内控管理从第三方监督的角度出发，更关注业务各环节执行的合理合规。全面风险管理是监督手段。作为第三方，全面风险管理者更加关注承担具体经营活动的主体是否根据法律法规、企业规章制度、审批原则，合理合规的执行业务，规避企业经营的风险。在这个循环里，监督者关心，“这些业务活动是否获得了批准？”，“这些业务流程是否合理，某个环节是否缺乏有效监督？”领导层--经营主体对自身的管理以及第三方的监督手段，有效的促进企业在提高绩效运转的同时规避风险。在预算管理、绩效管理、风险管理的基础上，构建ABC新能源的决策支持体系当前ABC新能源的统计分析以部门需求为驱动，各专业、各产业统计分析指标分散存在同一指标在不同专业统计的数据不一致；大部分统计分析指标依赖于手工整理与上报，影响集团总部对于实际情况的随时、完整掌握。在预算管理、绩效管理、风险管理的基础上，构建以KPI体系为导向、以统一的业务分析框架为核心的决策支持分析体系，有助于集团总部对战略落实真正做到“心中有数”。ABC新能源决策支持分析体系构建重点与难点：分析体系的设计从核心指标出发，通过层层分解，与业务主题分析相连，最终建立对业务流程执行结果的反应；如何与现有统计分析指标融合。与业务管理系统建设的互动与一体化信息系统建设同步推进与完善，便于管理人员能迅速体会到系统对于业务操作、信息统计的作用，充分调动积极性与主动性；便于对系统实施方案的全方位指导，避免在后期对于前期方案的重大改动。数据指标口径的统一与管理对于所有指标与报表予以详细定义，明确区分统一指标在不同专业口径的不同意义与统计方法；确定所有信息来源系统，建立对于数据唯一性的管理；明确数据管控原则。明确业务管理维度业务管理维度是管理层针对不用业务所采取的不同分析角度，是企业信息数据管理决策、执行分析的核心内容。例如：对于收入的分析是否要区分客户、地区、行业等。需要全面分析业务管理维度，实现“从管理表格转变为管理数据”。资产增值价值链业务分析ABC新能源现主营业务包括生物质发电、生物质燃油、电力和环保工程建设EPC

总承包三大板块。

集团以面向项目固定资产投资和生产能源运营的2个“轮轮子”服务为主线,以可量化的效率和绩效提升为评价标准。目前，国内能源电力产业处于低利润赢利局面，又面临国家产业整合的大趋势，必须提升产业综合竞争实力以保障生存。而电力行业是属于资产密集型产业，因而提升资产设备综合管理水平，是保障正常生产、降低生产成本、提升经营效率的重要手段。ABC新能源是典型的资产密集型企业，各项重要的设备资产普遍具备大型化、高速化、精密化、电子化和自动化的特征，因而如何提高资产可利用率、降低企业资产运维成本、发挥设备资产效益最大化是提升ABC新能源企业内部利润源，保障ABC新能源企业安全生产的重要手段。近年来，ABC新能源发展势头良好，扩张势头强烈，步入了飞速发展的快车道。目前，ABC新能源已形成了基于集团本部、分公司、子公司及各办事机构的跨组织、跨地区、跨行业、跨所有制、多层管控架构的大型产业集团，这种组织架构也对ABC新能源的资产管理和控制提出了越来越高的要求。然而，ABC新能源现有的资产管理水平还比较低，基本上仍然处于手工管理的初级阶段，业务上只能处于条块化、分段化的管理状态。由于ABC新能源资产管理的现状和水平，使得ABC新能源资产管理在各层级单位之间、各个业务部门之间，以及资产应用的各级阶段之间是相互独立和封闭的，信息孤岛的现象比较严重，无法形成一个有效的资产全生命周期管理闭环。因而，ABC新能源的集团资产监管部门无法对集团资产管理进行有效地监督和控制，这与ABC新能源的发展现状是无法适应的，因此，如何有效地管理各成员单位的资产，提升资产应用水平，降低运营管理成本、保障安全生产成为现阶段ABC新能源面临的重要课题。例如：由于ABC新能源管理部门对各成员单位资产的投入情况、施工进度及资产现状并不清楚，因此，ABC新能源总部管理部门只能做到对各成员单位资产报表进行事后的被动式管理，根本无法展开对集团及各成员单位的资产管理实现事前预防、事中控制和事后分析的管理和控制工作。此外，由于ABC新能源上下无法形成统一的资产管理标准体系，各成员单位资产管理状况也参差不齐，集团总部从各成员单位接收到的数据来源也参差不齐。目前，ABC新能源相关资产管理部门对于ABC新能源资产管控工作可以说是处于举步维艰的管理状态。由此可见，当前ABC新能源落后的手工管理模式已完全不适应ABC新能源对集团资产全方面与全过程管控的需要，很难跟上ABC新能源进一步发展的需要，因而必须对ABC新能源现有的资产管控模式和手段进行转变。当前，ABC新能源迫切需要建立一套基于集团资产管控的，具备国内外先进的管理思想和管理手段的，基于集团资产全生命周期管理的信息系统，以提升ABC新能源的整体资产管控水平和综合竞争能力。产业协同价值链业务分析专业生产能力业务分析数据与流程整合的信息展现与IT基础架构支撑能力分析将集团管控落地，提供灵活的协同性，创新企业业务流程，以满足企业管控和协同的需要。这一切都必须依赖于一个整合的企业IT架构。建立一个统一的集约型、全业务融合的、可扩展IT基础架构平台，必须能够支撑门户集成和身份管理、业务流程集成、数据集成与数据管理、应用集成、大数据运算平台五个层面。达到提高信息化管理水平，消除信息孤岛现象，解决核心系统数据共享与集中化统一管理的问题。战略目标展望及关键成功要素CSFs战略目标展望2020年：实现生物质商品油年产销千万吨以上，30MW装机生物质电厂逾两百个，成为首家进入世界500强的生物能源企业。2030年：实现生物质商品油年产销亿吨规模，实现万亿产值梦想，作为ABC新能源行业领军者，成为世界顶尖企业。战略目标实现关键成功要素CSFs创新是根本，创新是灵魂，创新是一个持续的过程，只有“追求卓越，追求完美，每天都有所创新”的发展理念才能获得企业核心竞争力。创新，是ABC新能源战略目标实现的原动力。模式创新技术创新文化创新管理创新阻碍关键成功要素达成的障碍/困难与问题事物总是随着时间的推移而变化着，ABC新能源信息化经历了从无到有，从部门级信息化到公司级信息化逐步深化的历程，但随着集团发展战略变化及管理变革的迫切需求，现有的信息系统渐渐不能满足当前及未来业务发展的需要，同时在IT组织的规划及实际的业务作业中也表现出许多不足之处。根据前述背景及行业环境，以下从IT组织架构、应用系统架构、基础架构的角度来分析和总结集团现有IT整体架构。IT组织架构的问题信息化建设上，全集团缺乏自上而下、集中有效的管控体系和横向推动部门，各单位在信息化项目建设中各自为政、自投自建；从项目规划、立项、审批、到实施、验收、评估等环节缺少整体把关单位，造成信息化建设项目相互独立，各系统信息集成共享度低。应用系统建设规划欠缺造成的管理障碍数据层面的规划欠缺数据层面的规划欠缺，系统编码体系不统一，基础数据未进行归口管理编码体系没有统一的标准，导致一物多码或一码多物，系统之间进行数据交互存在障碍、并容易造成管理上的混乱，对今后的集中管控造成一定的困难。主数据管理意识淡薄主数据是指在整个企业范围内各个系统(操作/事务型应用系统以及分析型系统)间要共享的数据，比如物料信息、BOM数据，客户信息,供应商信息等。主数据通常需要在整个企业范围内保持一致性、完整性、可控性。通过分析发现现有的系统在主数据管理方面非常欠缺，这样就产生多个系统中存在相同的数据部分，但是又互不相通，需要多次录入，效率低下并且容易造成数据的不一致性和不可控性，而主数据的错误在业务流转中会被逐步放大。应用系统规划的欠缺信息系统建设缺乏统一的规划，以部门级需求为主，生物质发电、生物质燃油、电力和环保工程建设EPC

总承包各产业板块的信息化基本上还停留在部门级应用或手工半手工状态，并且由于没有考虑到集团整业务链条的协同性，业务集成性差，且业务功能不完善，需要优化升级。并且由于是部门级应用，很难实现跨部门协同应用和推广。造成系统功能的缺失和冗余并存。集成度低由于各信息系统建设的时期不同，缺乏事先的统一规划，造成各业务系统相对独立，接口开发困难，数据共享程度低，造成业务环节脱节，降低了长丰对市场的响应速度，表现在以下方面：产供销环节业务未全面贯通，销售系统与基地生产系统及采购系统的集成度不够，来自销售方面的变化，下游系统无法快速作出评估。如追加订单或修改订单，由销售、经营计划中心、采购中心、开发中心、电厂对变更进行评估，基本上是通过人工方式作出判断，并非通过生产ERP系统及采购系统进行评估，而人工判断往往是靠经验，效率低下，结果粗放；研发与制造环节未全面贯通，产品配置并非直接取自研发中心门的相关系统，当产品配置发生变更时，通过手工方式通知变更维护，容易导致ERP系统中的BOM和实际生产使用的物料不一致。财务与产供销环节的脱节，生产、采购、销售与财务系统集成度很低，系统之间的数据交互主要通过手工整理及再录入的方式实现。功能重复由于前期规划不足，系统功能界限不清，在多个系统中存在相同的功能。功能缺失一方面多个系统中存在重叠的功能，而另一方面却存在缺失的功能，不论在哪一个系统中都没有实现的功能。管理决策支持力度的欠缺当前信息系统由于过分侧重于部门级的业务流程处理，管理功能弱，缺乏对管理决策的支持统计分析功能弱系统侧重于业务操作，缺乏统一的管理视图，获取数据困难,为了做一份报表往往需访问多个系统和部门，对管理决策的支持不足；没有系统全面地对零部件供应、整车销售、生产制造领域的历史数据进行分析，无法为管理决策提供支持；管理决策所需的数据匮乏信息化建设是随着企业发展逐步深入的，在企业发展初期建设的系统往往是侧重于业务操作，而并未前瞻性地预料历史数据的积累对管理决策的支持作用，甚至有些功能只是完成了手工操作的电子化，而无法满足管理性要求。缺少对关键业务绩效评估的支持缺少绩效管理，现有系统无法对关键的业务进行绩效评估，需要人工方式进行处理，导致管理效率低，考核数据及过程缺泛客观性，无助于管理效能的提升；IT基础架构对公司战略支持的欠缺ABC新能源信息化建设属于初级入门阶段，公司没有中心机房、现有服务器老化，IT建设缺乏标准化和完整的支撑体系。IT基础架构作为信息建设的最底层，是信息系统平台的基础。从公司战略出发，构建与营运策略相匹配的端对端核心业务流程，寻找核心能力瓶颈和差距，建立与业务战略相匹配的IT战略及人员组织，为公司长期发展构建高效、安全、稳定的IT支持管理平台ABC新能源核心业务价值链理解和信息化需求功能建模ABC新能源核心业务价值链理解ABC新能源信息化需求功能建模ABC新能源信息化项目的基础工作方案ABC新能源BPR（流程梳理及优化）总体方案建议BPR的基本理念BPR的起源与定义BPR即业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）最早由美国的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。BPR的IT应用支撑最佳工具为：BPM业务流程管理软件，该类软件国际上的产品以：IBM、微软为主，国内以协达软件、用友、金蝶为主，其中用友、金蝶的BPM软件均采用来自于协达软件的工作流引擎技术。另外还有一些专业的BPM软件厂商，如炎黄盈动的AWSBPM系统平台。BPR(BusinessProcessReengineering/BusinessProcessRe-engineering/BusinessProcessRedesign，业务流程重组)也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。它的奠基人MichaelHammer和JamesChampy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。中国协同软件博士后导师付勇领导的协达软件研究团队认为，业务流程重组关注的要点是企业的业务流程管理，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程管理是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的MichaelPorter教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。BPR是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。在我国企业管理信息化过程中，特别是ERP项目实施过程中，BPR是不可或缺的一项关键性步骤，是企业管理信息化成功的重要因素。BPR的时代背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年，钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界，一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题，哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时，在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。BPR的理论框架如今迫切需要建立企业流程再造的理论框架，研究企业流程再造的实施策略，包括开发流程分析模型及规范化程序，构造企业流程再造组织体系与管理结构等，这是指导企业流程再造项目成功实施的基础，也是理论走向成熟的需要。企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分，主要包含以下几方面：一系列的指导原则；企业流程再造的过程（一系列的活动和它们的内部关系）；一系列的方法和工具，以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节，企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。下图描绘了企业流程再造框架，图的上半部分说明了框架的基本结构。企业流程再造过程是框架的核心内容，包括组成过程的各个活动，以及活动之间的关系。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想，涵盖了管理学家的研究成果，和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践，为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术，确保企业流程再造的顺利进行。确认企业流程再造目标确认企业流程再造目标组建企业流程再造团队获得现有流程、系统描述识别流程再造的机会开发新业务流程完成模拟分析建立流程变革计划完善新业务流程系统流程优化企业流程再造过程组织领导能力客户至上面向流程以人为本企业流程再造的原则

头脑风暴法和德尔菲法价值链分析法ABC成本法标杆瞄准法流程建模和仿真企业流程方法和工具指导推动BPR的企业变革BPM业务流程管理软件系统落地施行BPR之后，组织呈现以下特点：以客户为中心全体员工以客户而不是上司为服务中心，每个人的工作质量有顾客做出评价，而不是公司领导。企业管理面向业务流程将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方缩短信息沟通的渠道和时间，从而整体提高对顾客和市场的反应速度。注重整体流程最优化的系统思想按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动，强调流程中每一个环节的活动尽可能的实现增值最大化，尽可能减少无效的或非增值的活动。重视发挥每个人在整个业务流程中的作用提倡团队合作精神，并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考虑。强调面向客户和供应商来整合企业业务流程企业在实施BPR的过程中，不仅要考虑企业内部的的业务流程还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点，使企业与供应商的接口界面化、流程化。利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾在设计和优化企业业务流程时，强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造成为并行工作流程，协调分散与集中之间的矛盾。技术手段：BRP的技术手段主要有流程图的设计与分析和标杆瞄准法等。在云计算时代，BPR最佳的实现手段，就是以云计算和SOA为IT技术理念的BPM业务流程管理软件系统。BPR的核心内容在BPR定义中，根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。根本性根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。彻底性彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。戏剧性戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。BPR的工作方法流程简化通常而言，在实施BPR的过程中，若发现以下三类现象，那么，企业就可以考虑有选择地展开流程简化工作。流程简化的时机问题解决流程所占用的时间成本存在改进的可能。瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势。在分析问题解决流程过程中，发现对满足顾客需要贡献甚微或几乎无法贡献的活动。流程简化的作用通过将非增值性步骤从业务流程中剔除出去或尽可能地简化，能有针对性地提高为顾客提供产品与服务的效率，提高对质量管理环节的监控能力。流程简化的作用主要表现为以下四点：提高响应能力。这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了，就促使紧随其后的环节跟进性动态改变，最终提高了顾客的满意度。降低成本。彻底消除无效预算。降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少，次/废品率也将出现明显的下降。提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性，意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策，这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。流程简化的类别成本导向的流程简化。这是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素，该方法适用于对产品的价格或成本影响较大的那些活动。操作前提是不能以损害那些必要地或关键的能够确保满足顾客需要的流程或活动为代价。时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期方面运作得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。重组性的流程简化。一种立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。实施要求组织自上而下，制定跨部门、跨企业的执行计划，相应的资源投入也是非常可观的。程序和方法主要程序企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：将如今的数项业务或工作组合，合并为一；工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；给予职工参与决策的权力；为同一种工作流程设置若干种进行方式；工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；尽量减少检查、控制、调整等管理工作；设置项目负责人（Casemanager）。BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR，其中一些主要方案的具体内容如下：流程合并如果一项工作被分成几个部分，而每一部分再细分，分别由不同的人来完成，那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且，一旦某一环节出现问题，不但不易于查明原因，更不利整体的工作进展。在这种情况下，企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成，这样，既提高了效率，又使工人有了工作成就感，从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂，则成立团队，由团队成员共同负责一项从头到尾的工作，还可以建立数据库，信息交换中心，来对工作进行指导。在这种工作流程中，大家一起拥有信息，一起出主意想办法，能够更快更好地做出正确判断。使工作流程的各个步骤按其自然顺序进行在传统的组织中，工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成，下一步骤开始不了，这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序，是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。同一业务在不同工作中的地位不同工作方式传统的作法是，对某一业务按同一种工作方式处理，因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法，把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做存在着很大的学杂费，因此，可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式。这样就可以大大提高效率，也使工作变得简捷。模糊组织界线在传统的组织中，工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦，又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况，决定什么时候生产多少、送货多少，并不一味依靠自己的销售部门进行统计，同样，这也就避免了很多协调工作。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。组织实施与持续改善实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。BPR的特性与应用强调顾客满意使用业绩改进的量度手段关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程强调团队合作对企业的价值观进行改造高层管理者的推动在组织中降低决策的层级BPR的工作原则业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程，提升企业的核心竞争力，在业务流程重组过程中的工作重点，就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。应该发现并消除非增值活动，如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化，如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。经过化简的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务，由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合；为了高效优质地满足顾客需要，组建单个成员无法承担的系列任务的团队；整合顾客和供应商的资源等。在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发展信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。通常，重组之后的业务流程将呈现以下特点：组织扁平化，决策权下放或外移；审核与控制明显减少；取消装配线式的工作环节；同步工作代替了顺序工作方式；通才或专案员主导型的工作方式；管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。在企业内部业务流程重组过程中，主要存在以下几种基本的流程改进原理：消除浪费；减少浪费；简化流程；需要时可能组合流程步骤；设计具有可选路径的流程；并行思考；在数据源收集数据；应用信息技术改进流程；让用户参与流程重组。遵循的方法是：围绕结果而不是工序进行组织注重整体流程最优的系统思想将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去将各地分散的资源视为一体将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序在实际操作过程中还要注意以下几点：建立扁平化组织新流程应用之前应该做可行性实验再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与再造应该在12个月内初见成效BPR的战略因素业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前，明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有：认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。增加运营能力所需的战略。重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。企业的战略目标似乎无法实现。市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。总体来说，企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要，这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例，针对再造工程的理论缺陷，发展出一种被称为“MTP”（ManageThroughProcess）即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元，按照企业经营战略的要求，对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理，全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系，以及与管理流程的适应问题。可以说，“MTP”是再造工程的扩展和深化，它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥，综合协调。因此，作为一个新的管理理论和方法，企业再造仍在继续发展。BPR的注意事项业务重组的成功实施对一切的继续发展有重要的作用，而对其注意事项的了解是保障其成功实施的前提。企业陷入低谷，总不能一言放弃。企业要努力通过企业重组，大力加强经营集约化水平，要向一流的企业看齐，苦练内功，不断增强自身的核心竞争活力和能力，增强对市场冲击的对抗。企业的竞争，就是人才的竞争。人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。从人力资源开发角度来看，一些私营企业由于忽视人才战略和团队建设，特别是营销团队建设，导致企业市场竞争能力低。为提高可持续发展能力，企业通过融资，挖掘内力，大力增强研发力量，集中资源，增强产品的自主开发能力，掌握市场竞争的主动权。BPR与ERP的关系BPR是ERP的基础和前提，同时BPR又是企业实施ERP的重要补充。BPR