过程思維英文

过程思维:

请向大家简要介绍如下内容:您的名字及在诺基亚的工作,

如果有,请介绍您的过程工作的经验您对于培训的期望介绍a‘’介绍共同的“过程”语言

阐明为什么思考过程非常重要a提供发展和改进过程的一个方法

开始你自己提高的征途培训的目的

我们为什么需要过程?

促使工作的统一性和可重复性

避免“重新发明车轮”，资源浪费

确保端到端的责任性

提高所有部门以客户为核心的运作？

我们什么时候使用过程?

将资源集中使用在增值活动中

分析问题

提高我们的效益

驱使改变

从最佳的经验中学习

介绍课程中...练习""?

对于“过程”一词您是如何理解的？a?过程的定义A一个有计划的和重复的系列活动，两者结合为客户创造出价值？

谁是过程的客户?(s)那些使用你过程产出的人

这些人可以是诺基亚内部的工作人员或来自公司外部：两种诺基亚外部的客户=,,.商业客户＝网络运营商，分销商，零售商等=最终用户＝购买移动电话的个人,客户只对结果感兴趣，而不是每一项工作的成功’s,.过程思维指理解客户的要求，将这些要求转换成过程的目标，然后去满足客户的要求过程举列

办理登机手续护照检查等候登机服务安检授权通行下飞机护照检查

提取行李海关aa?

项目与过程的不同之处项目a,.

一项举动，有开始和结束，最终达到时间、费用和质量的目标有限期

使用临时资源过程A

一系列相关活动，共同为客户创造出价值无限期

使用固定资源举例项目a建造生产基地

制定一套衡量制度a设计新型飞机a制定薪金支付新制度

建造隧道过程

生产手机

衡量客户满意度747制造波音747飞机

支付月薪

火车经过隧道aa一个项目经常创造出一个在项目完工后使用的过程传统的组织结构&研发采购生产后勤销售售后服务管理层

重点放在内部的组织结构上资源浪费

一系列的活动要求多层批准和过目

注重职能部门限制了整个价值链的管理能力从职能到过程

职能部门往往为自己的目的记录一些活动,重点是改进职能部门的表现，不是整体的表现职能A职能B职能C开始结束A4A3…..?…..?…..?从职能到过程

每个职能记录他们对端到端过程的贡献

职能部门间的界限象是障碍，降低了整个过程的表现开始结束职能A职能B职能CA1B1C1A4A2B2A3C2从职能到过程

过程是从客户的角度开发的

每个职能部门通过提供有效的技能和资源支持过程职能A职能B职能CStart开始End结束Support支持Support支持Support支持Process过程A1B1C1A4A2B2A3C2Research&DevelopmentSourcingManufacturingLogisticSalesAftersales产品开发过程交付过程管理过程过程结构

重点放在客户上a一个公司的目的是要创造出客户价值客户价值通过过程产生供货商客户过程组织技能资源

最佳客户满意度

降低所有成本

最短时间推出市场...

过程驱动力

职能部门提供Research&DevelopmentSourcingManufacturingLogisticSalesAftersalesProductCreationProcess产品开发过程DeliveryProcess交付过程ManagementProcess管理过程什么是对于过程好的方法?人过程技术

创造客户价值最有效的方法A一个可以由我们自己完成的过程

最有效的技术过程管理方式:过程管理有三种方式：新过程的开发a根据业务需要建立一个新过程&使用及持续改进:,,持续过程改进：遵循过程，设定目标，分析及持续改进过程过程再创造对基本表现进行改进从而使现有过程顺畅

持续过程改进

7

A7一种发展和改进过程的七步法"":,投资阶段：在开始改进过程之前，对目前过程进行记录，7aa,,7是一种方法，它可以指导一个团队进行过程发展、衡量和实际改进,从而提高客户满意度和效率。7-概述:!回收阶段：改进过程，以达到目标！图标检查问题 ''. 通过问“如何”，可以使你在每一步都做到将重点放在最主要的项目上。工具 A. 多种有效的团队工作工具，可以帮助你进行每一步的决策&提示及窍门 & 可以帮助你执行活动并避免差错A

一个取得优秀运作成绩的方法1第一步:确定过程

持续过程改进

描述过程.下一个过程就是上一个过程的客户RequirementsandFeedback需求和反馈RequirementsandFeedback需求和反馈Valueaddingactivities增值活动Outputs输出Inputs输入Suppliers供方Customers客户确定过程

阐明过程的名称和目的

确认过程的起点和终点(s)认定过程的下一个客户:定义过程的输出明确每项输出的需求(s)认定过程的供方:定义过程的输入明确输入的需求

任命过程主人并认可业务主人?定义的过程是如何与其它相关过程和业务策略保持一致的？过程定义表 过程中不同主人的角色业务主人&沟通业务主次及对过程和系统的发展需求支持过程的开展使用过程达到业务目标过程主人计划和管理过程的发展将过程投入实际使用指导和支持过程使用过程经理实际管理或操作过程参与过程的发展和改进参与过程的开展工作概念主人明确信息系统，以支持过程计划和管理信息系统的开展领导信息系统的改进工作练习

你的任务是在案例学习中确定过程

A

一个取得优秀运作成绩的方法2:

绘制过程图

持续过程改进a提供一个关于过程如何运作的共同理解a提供一个讨论问题所在区域的方法aa帮助一个团队分析过程中的每一个阶段a在全面考虑过程的前提下,识别改进机遇,明晰过程、技术和人之间的界面a为什么绘制过程图a什么是过程图?A用图形的方法表示下列内容:,活动,流向,责任工作产品还可能有,数据,衡量点...Problem2.2DefineCase

2.1VerificationandConversionofData2.6ClosingtheCaseFinalReportinCAdatabase2.4CaseEvaluation&SolutionDeveloped2.5ActionPlanning,ImplementSolution&Follow-up2.3CaseFiltering&AssignmentLessonsLearnedupdatedCustomerorProblemInitiatorReportTechnicalBulletin2.7CorrectiveactionmanagementEscalationrequestCAFiles&StatusreportCaseFilewithProblemStatementStatus:DefinedCaseFilewithProblemStatementStatus:DefinedolvedCorrectivfeActiogggggggnolvedCorrectiveActionolvedCorrectiveActionolvedCorrectiveActionolvedCorrectiveAction<活动描述>基本过程图标<决策描述><工作产品描述>:活动：要完成的任务“+”通常用“动词＋名词”描述.:“‘s”如“按照客户地址发送包裹”:决定：明确导致多种选择的活动aa?通常使用带问号的问句描述.:“?”如“客户有信誉吗？”:流向：与其它图标共同表示逻辑顺序:工作产品：输入或输出aa通常用一个名词和一个状态描述.:“”,“”如“订单已确认”“货已发出”关键过程因素:,.,.:a,,a:.:,,:.:,,:,a.:,3Template"Objectivessettingform"

obj1_110.docIIPobjectives1H2000

ObjectivesettingproducesisusedbyManagerEmployeetakestakesRole:jobmanagerActivity Resp.Prepare: RObjsetting: RPerf.review: RSkillevaluation: RDevlptplan: RRole:employeeActivity Resp.Prepare: CObjsetting: CPerf.review: CSkillevaluation: CDevlptplan: Cisresponsiblefor关键过程因素表格“目标设定表"

obj1_110.docIIP目标

2000年上半年

设定目标Produces产品isusedby被使用经理员工任务任务角色:工作经理活动 负责.准备: R目标设定: R表现审核: R技术评估: R发展计划: R角色：员工活动

负责.准备: C目标设定: C表现审核: C技术评估: C发展计划: Cisresponsiblefor负责工作产品：描述输入和输出的技术用语，如为活动所生产或使用的信息或具体元器件。如：一份表格，一项订单，一份发货报告活动：需要完成的行动和任务如：填写表格，产生订单，写发货报告角色:为完成活动的代理方所定义的一套责任如:工作经理,后勤协调代理方:承担角色的人员，组织单位或软件应用如：经理,3Aa角色是为完成行动的代理方所确定的一套责任:通常被定义成：(.)角色的名称（如：仓库经理）&活动及其相应责任的清单 比如: (R)接收订单 (R)确认收到订单 ‘s(C)按照客户地址发货"":责任被以下“”类型之一所描述 A-: 权威：最终应负责任的人，具有决定权 R-:, 责任人：完成活动的个人或确保活动被完成的人 C-:(s), 合作者：参与活动的个体或群体，并为之作贡献 I-: 被告知者：在完成活动后需要被告知的个人&角色和责任a什么是过程的层次?Planningprocess计划过程CreateVisionCreateStrategyDefineShorttermplanShareStrategyIIPCreateStrategicintentIIPprocessIIP过程PreparationforIIPPersonaldevelopmentplanCurrentemployee?YNPerformancereviewandcoachingSkillevaluationObjectivessettingObjectiveSettingprocess设定目标过程AcceptandcirculateobjectivesPrioritiseobjectivesDefinekeycriteriaDefinekeyactivitiesDiscussandagreeobjectives()过程可以被分解为多层次结构,从而提供更好的全面理解及展示更多细节。A.可以对一个过程进行多层次细节分解，直到个人任务得到确认。aa过程层次是一个数字，表示过程定义中细节所在的层次,过程层次不是一个绝对的数字，是相对于描述而言的2二级1一级3三级a建立过程图1建立过程图，描述第一步中确定的当前过程

从过程的上端开始，进行自上而下的分析510在任何层次，保持5到10个活动-,画出主要流向－活动、决策并增加目标流向-,加入起支持作用的成分－角色，系统和衡量标准?对于使用的人员来说,过程图是否清楚和容易理解？a使用翻页纸和粘贴笔记或有拷贝功能的白板有用的提示-考虑活动－不是职能

记录改进机遇时的发现't,不必将所有内容细分到同一层次，你总是可以在以后加入细节a抽样访问与这些行动相关人物，以完全理解过程中出现的情况

比较不同做法以决定什么是最佳途径

与提供输入的人共同检查过程图""成为输入/输出或“一分子”练习

任务是根据案例分析制作一个过程图A

一个取得优秀运作成绩的方法3第三步:

确定衡量标准

持续过程改进为什么要有衡量标准?

确保改进衡量标准

能够使我们设定明确的目标及监控趋势,提供用于判断来源和分析错误根本原因的输入数据，允许我们确认适于改进的机会

重点放在关键的人和过程上-

保持一致,实现目标过程传统

通常，衡量标准以职能利益为基础,客户只对结果感兴趣，而不是每项工作的成功a衡量标准必需反映跨职能的过程需求应来自客户，衡量标准应该与这些需求保持一致&策略和衡量标准策略

()关键成功因素策略方针衡量标准a''对于策略而言,衡量标准是关键成功因素的“管理转向”有效的衡量标准“”a…衡量标准的“正确性”可以通过测评它的下列条件来评估：与客户和业务需求的相关性确定性可实施性过程中人员的理解程度能够驱动所期待的表现属于团队用于改进表现用于识别贡献定义的重要性,:所有衡量标准必需很清楚地定义，以便取得共同理解和应用的数据，包括：衡量标准名称衡量标准的主人过程衡量标准的定义衡量方法数据来源(s)?所选的衡量标准如何能够推动改进?衡量标准定义表

A

一个取得优秀运作成绩的方法4第四步:设定目标

持续过程改进定义.100%如：按时发货率达到100％.90%.1,100%,1如：按时发货率在1月1日之前达到90％，在6月1日前达到100％过程表现时间表现标准实际表现目标.70%如：按时发货率达到70％标准和目标

表现的标准必须从以下需求获得()客户（过程的客户）业务计划

过程衡量标准的目标必须从以下获得：表现标准实际表现水平

必须由管理层来设定目标及监控表现?这些目标的挑战性和可实现性有多大？练习&任务是决定过程的衡量标准并设定目标

A

一个取得优秀运作成绩的方法5第五步:分析过程

持续过程改进为什么分析过程?

详细理解过程是怎样运行的，哪里可以改进并简化

对过程有足够的理解，以预测变化产生的影响,理解过程中各项活动的基本特性，如?它们为什么被执行？?它们对过程的结果有什么贡献？分析的不同方法使员工参与过程,,检查过程的每一步，考虑输入和输出:?真正使用了那些输入和输出?“”?哪些是关键的，哪些属于可有可无的活动?怎样改进他们的表现方式?负责完成任务的员工?他们是否具备足够的能力?他们是否知道自己在过程中的角色a?是否有更简单的方法提供最终输出？过程分析的领域3-Technology技术-Supportingtechnology支持技术-Technologicalfit技术匹配1-Processissues过程事宜-Processmap过程图-Activitylinks活动联接-Processmeasurement过程衡量标准Actualprocess实际过程Outputs输出Inputs输入员工技能态度价值观组织角色责任2-人过程事宜

过程改进中被分析的第一个方面

通过确定哪些活动会影响衡量标准来理解过程()确定过程中一些最适合改进的方面（活动）()等待时间最小化（瓶颈）非增值活动最小化改进增值活动

考虑一下是否所有的活动都需要被完成&,,…保证输入和输出的要求被确定在正确的水平上,,..确保在合适的时间输入，输出在以后使用过程事宜-返工不应被包括在过程中－重新工作不创造价值

使用衡量标准分析过程的表现-?时间－是否可以加快过程？-?成本－资源是否很好地被利用？-?质量－需求是否被很好地满足？-客户满意－输出是否很好地满足客户

获得对其它过程界面的理解，以评估改进的效果人员事宜?员工是否具备足够的技能/能力来完成活动任务？?要求个人发展到什么程度以完成改进表现？?个人表现目标是否与过程表现目标相配合.?如：销售目标是否符合客户满意目标-?是否可以用更少的资源来完成任务－这暗示了什么？-?角色－人们是否理解他们对整个过程的贡献？?责任是否明确定义？技术事宜?技术上是否支持过程？?技术是否只支持过程的个别部分-?如果系统不同－他们可以相互沟通吗？?系统是否提供正确的衡量标准?对过程来说，这是否是最合适的技术？?系统是否重复制造数据？?信息技术能否被相似过程再使用过程分析工具

过程检查

增值与非增值活动

寻根问底分析法7诺基亚七步法 过程检查将过程图挂在墙上从过程的起点开始:仔细检查各项活动，看是否活动的顺序是否合乎逻辑是否有任何重复

检查活动是否可以更早完成

所有的角色是否是必需的

活动是否可以重新分配以获得更高的效率

系统对于过程来说是否相关

增值活动和非增值活动

确定没有必要或可以简化的活动A一个增值活动为满足客户需求作出贡献a要求产生一个过程的整体输出用户愿意支付该活动A一个非增值活动不为满足客户需求作出贡献a,,,,不被要求产生一个过程的整体输出，但是受规章、指示或指导书中的要求"",…,(s)一项活动会因约束，规则…等被“需要”，但是它不一定是创造最终输出的必需项-

寻根问底分析法“”通过“问为什么”向目前过程的运行方式挑战使用脑力激荡法发现可能的根源a向每一个可能的原因问为什么a(s)继续挑战直到发现根本原因

用脑力激荡法继续寻找可能的原因，直到共同的根源出现ProblemStatement(ofidentifiedgap)问题陈述（被确认的差距）Rootcause根本原因Rootcause根本原因Apparentcause表面原因Apparentcause表面原因Apparentcause表面原因Why为什么?Why为什么?Why为什么?Why为什么?77,aa.诺基亚七步法包含七个步骤,可以主动积极地全面考察问题，以对问题根源进行彻底解决7a7&通过一套系统的七步法发现和实施解决问题的方案

目的在于消除问题的根本原因

预防问题的重复发生

减少浪费，并使团队合作更有效7:

诺基亚七步法：解决问题

IdentifyProblem确认问题AnalyzeProblem分析问题DetermineCauses确定原因DevelopSolutions寻求对策PlanAction计划行动ImplementSolution实施对策EvaluateOutcome评估结果1234567选择改进方法a-?团队现在有许多改进意见－应该选择哪些？

择优挑选，选择能够产生直接影响的，并会带来最大利益的意见

选择能够影响整体表现并为客户创造价值的行动方案。?这些行动怎样有效地促使目标实现?解决方案选择表

改进选择方阵

过程目前的表现CustomerBenefit客户利益Bad差Good好Low低High高Urgent&ImportantActNOW

!紧急并重要现在就行动Important,notUrgentActASAP重要，不紧急尽快行动NotImportant,Urgent

ActASAP不重要，紧急尽快行动

NotImportant,notUrgentFree-upresources

不重要，不紧急自由使用资源练习

阅读你的过程图，并确定你怎样来简化和改进过程A一个取得优秀运作成绩的方法6第六步:改进过程

持续过程改进管理变化,&人们对变化的反应各不相同，为了成功，我们需要理解并管理这些不同的反应。Organization组织结构Roles角色Workpractices工作惯例Behavior行为Successfulprocessimprovement!!成功的过程改进Toimplementanimprovedprocess实施一项过程改进…理解并管理变化a确保一个改变过程1. 合理性

目前状态2. 人 结束

期待的状态

开始拒绝变化理由I’t我不理解或不同意这个变化的逻辑提供更多信息感情这个变化让我不高兴

找出什么让人不高兴，寻求最小限度的影响文化I我不同意这个变化暗示的价值观和原则

发掘变化如何能够符合价值观政治这个变化违背我的利益a创造谈判的可能定义变化1,变化的性质、它的范围和对人们产生的影响都需要被明确定义，并被团队理解:通过解答以下问题来描述变化： ()? 决定变化的根本原因（问题和机会）？ ? 所期望的利益是什么？ ? 如果变化不能成功实施，将会有什么结果？ /a