20221215大型房地产集团财务共享全解决方案

XX房地产财务共享服务中心项目方案建议书XXX科技股份有限公司XX房地产集团财务共享项目组2015年11月XX房地产财务共享服务项目背景分析1XX房地产财务共享业务咨询整体方案2XX房地产财务共享信息化整体方案3XX房地产财务共享服务项目实施方案4XXX承担XX房地产财务共享中心建设的优势5目录XX房地产财务共享服务项目背景分析11XX房地产公司现状分析2XX房地产对财务共享的诉求全球化背景下财务管理面临的挑战全球竞争资源收紧，产业升级结构转型，如何为全球经营战略提供经营决策支持？管控风险跨地域、跨行业分子公司众多业务复杂供应链越来越长客户差异化越来越大业务复杂程度不断提升人才缺失财务人员难招聘财务人员流动性强

全球性财务专家培养困难XX房地产集团概况：强管控、多板块、跨国多地域、快速增长的企业XX房地产是中国城镇化进程的身体力行者，20多年为近300个城镇带来现代化的城市面貌，让当地人民生活的素质得到提升和进步。XX房地产在所在城市都是亮丽风景线和名片。花园、绿化使当地人民流连忘返，会所、物业服务令人生活舒适、安全。每个城市新建的建筑环境、管理都应经得起历史的检验，XX房地产在每个地方都将小区品质做到一步到位：建世界一流的小区！所以现已有超过300万业主选择在XX房地产安居乐业。XX房地产是2007年在香港上市，2014年销售约1288亿、纳税超120亿的合法合规的企业。作为拥有超7万名员工的企业，XX房地产大多数带装修产品平均售价仅为每平方米6600多元，是十强房企中最低的。XX房地产努力为全世界建造最高性价比的房子。XX房地产集团概况：强管控、多板块、跨国多地域、快速增长的企业1、组织规模：全集团有将近1,000多家法人公司，财务核算单位预计1,300多家；区域公司30多个，有马来西亚、澳大利亚等国外公司，并在对印尼、美国等区域考察中；2、业务板块：地产、物业、酒店、学校、建安等10多个业务板块；3、公司类型：有上市公司、非上市公司；【现状了解】1,300+核算单位地产30%+物业15%+酒店2%+学校2%+建安1%+其他板块…区域公司30家+马来、澳洲…房产板块财务人员情况序号区域经理级（含以上）普通级主管级总计1安徽区域112716542澳大利亚区域12143东北区域82610444佛肇区域163617695福建区域18238496莞深区域112215487广清区域165918938广西区域6145259贵州区域121473310海南区域71362611河南区域131853612湖北区域1635146513湖南区域1023185114沪苏区域1957138915环北京区域41272316惠深区域71883317江苏区域1334226918江西区域61182519江中区域2144168120津晋冀区域7211038序号区域经理级（含以上）普通级主管级总计21马来西亚区域71342422内蒙古区域41632323山东区域1022154724陕西区域134825四川区域91452826西北区域4931627粤东区域1220104228云南区域441929浙江区域1424135130重庆区域411318总计2916452851221数据截止日期：2015-11-17数据来源：NC信息报表集团财务总人数有2000多人，总部财务资金中心有100多人。房产板块区域财务有1221人（分30个区域，在建261个房产项目）。区域核算财务组成：普通级645+主管级285=共计930人区域核算财务占比：930/1221=76%房产板块财务占财务总人数：1221/2000=61%财务人员2000/企业总人数70000=2.86%XX房地产集团其他板块信息系统现状XX房地产集团

房产板块XX房地产集团公共服务业务集团人力资源管理系统集团财务核算系统售楼系统BIP成本系统投资测算系统土地信息管理计划管理系统主数据系统ISM服务系统移动应用集团信息管理中心分下设流程与信息管理部、创新移动应用部，负责全集团的信息化规划总部与房产板块的信息化由信管中心负责，其他板块自建；区域公司都是光纤专线集团采购、库存管理系统综合数据分析营销、人力、经营集团资金管理系统集团预算管理系统财务信息系统推进-已实施上线核算管理集团会计核算板块全面上线，包含总账、固定资产、存货核算、往来核销、协同管理；销售系统、成本系统、费用报销与财务系统数据集成资金管理现金收支项目管理及资金余额分析，资金计划与执行分析；资金划拨、信贷管理全面上线银企直联、内部账户管理在逐步实施推广预算管理酒店、物业板块经营预算全面应用房产板块费用预算全面应用报表管理已完成日常汇总及查询报表134张。其中：核算及合并报表69张；税务10张；资金及信贷管理45张；预算10张供应链管理（采购库存）全集团全面应用（房产板块和其他配套板块）财务信息系统推进-在实施阶段网上报销已完成集团网上报销与费用管理方案评审总部职能中心（财务及信管中心）NC网报试点推广房产板块BPM网报迁移，配合财务共享项目同步推广合并报表2015年11月三季度并行已完成合并报表实施方案评审单家公司报表自动取数测试完成，合并层面功能按计划在测试阶段全面预算2016年1月费用管控2016年1月实现费用管控方案实施全面预算在需求调研和评估阶段，结合主数据及决策分析平台推行进度，进行可行性分析和价值分析决策分析平台2015年11月区域试点配合决策平台工作推进，经营指标、数据口径、数据质量在核对中，数据整合取得阶段性成果；计划目标2016年经营会议能通过决策平台统一输出NC系统业务数据集成流程目录XX房地产财务共享服务项目背景分析11XX房地产公司现状分析2XX房地产对财务共享的诉求XX房地产建设财务共享服务中心的诉求规范化标准化低成本财务管理模式财务共享服务中心高效率无限扩展分散的活动和资源得到整合，业务流程与内部服务标准化，可以降低运营成本、提高服务效率。为管理数据提供统一平台，有利于及时准确的得到各种财务及经营数据信息借助共享报账，通过预算及审核控制，加强风险管控，及时纠偏通过财务人员分层改造，增强了企业分支机构复制能力，有助于快速扩张，有助于企业更快开展新业务。财务共享服务中心建设是解决目前问题、支持公司发展的战略举措，越来越多的工程建设企业都在进行财务共享服务中心的建设，如万科、中铁建、中冶、万达、中核建、保利协鑫、珠江投资等建立财务共享服务中心，是突破管理瓶颈，满足公司财务管理要求和业务发展要求的重要举措。XX房地产的诉求与财务共享服务的价值体现相一致业务规范化业务流程种类由集团统一确定，以符合内控要求为原则，流程中涉及分公司的审批权限分公司进行管控，集团对所有业务流程进行实时监控。业务流程贯穿项目管理、供应链、共享服务、财务核算、预算、资金全系统。单据标准化报账单据依照业务类型进行标准化分类，报账单据统一、规范，规范化的应用提高了报账效率。信息采集点前移，业务语言自动转换为财务语言，贴近业务前端。控制实时化内控流程、关键控制点固化于财务共享服务平台中。财务共享服务系统实现预算控制、资金控制和额度控制。入账自动化核算方法统一、核算口径的统一。自动生成会计凭证信息。全面、准确、细致的采集业务前端信息，达到“一点录入、全程使用”的效果，并保证报账信息在整个审批流转过程中的完整性，减少信息的重复录入。服务共享化创新财务控制方式，项目管理、供应链、共享服务、财务核算等全部打通，财务管理与业务部门的管理协同作用充分发挥。审批流程状态共享，报账人、审批人可实时查询审批情况、状态。财务共享服务的具体做法通过对财务人员、业务和流程的有效整合，将所属公司会计核算、资金结算及报表编制业务分离出来，统一由财务共享服务中心按照统一流程、统一标准进行集中处理的管理模式，通过专业化分工、标准化作业、自动化处理的会计工厂模式，提高工作效率、工作质量和用户满意度公司A资金结算费用报销工程核算报表编制总账处理往来处理其他公司B资金结算费用报销工程核算报表编制总账处理往来处理其他财务人员财务业务财务流程有效整合人员精简、集中财务共享服务中心专业化会计服务核算、结算集中、业务处理流水化XX房地产集团具备建立财务共享服务中心的条件管理层期望和强有力的执行力业务类型相对单一、可复制完善的会计、内控制度和标准流程财务信息化集中建设的基础公司业务类型虽多，主要业务集中在对单一、多地点、可复制性很强的房产业务。房产板块是最佳的财务共享服务试点业务。管理层大力支持财务共享建设，公司执行力强，期望提高财务管控和财务支撑能力。已经完成的会计核算规范、业务标准流程为共享模式的推广奠定了业务基础。已经建立了会计集中核算资金集中管理、全面预算的财务信息系统。财务业务信息化发展，XX房地产已经取得了良好的管理效果。财务共享服务将进一步提升集团对下属分子公司的财务服务支撑能力XX房地产财务共享服务项目背景分析1XX房地产财务共享业务咨询整体方案2XX房地产财务共享信息化整体方案3XX房地产财务共享服务项目实施方案4XXX承担XX房地产财务共享中心建设的优势5目录XX房地产财务共享业务咨询整体方案21财务共享服务设计目标2业务咨询方法论及建议3业务咨询任务及交付物XX房地产财务共享服务设计目标：实现全面财务转型通过建立财务共享中心将帮助XX房地产在集中管控与操作规范基础上逐步降低财务运作成本，同时推动财务组织的转型，2～3年内稳定财务共享服务模式。(1)降低财务成本加强资金管控、预算管控、合同管控，完善合规流程，实现主要控制线上运行，强化运营风险控制⑵加强风险管控业务处理实现标准化、流程化、专业化、自动化，提高财务业务处理效率和处理质量，降低财务人工成本⑶挖掘数据价值建立主数据管理平台，实现主数据编码统一管理实现经营数据、财务数据的标准化管理；建立基于大数据的分析系统⑷支持企业发展优化财务架构，强化战略财务职能和作用提升财务服务的满足度，支持业务发展适应公司快速增长的发展战略要求实现全面财务转型实现共享财务、业务财务、战略财务的全面转型

50%决策支持报表编制10%管理控制18%交易业务处理22%一级机构集团总部一级机构一级机构一级机构二级机构三级机构二级机构三级机构二级机构三级机构二级机构三级机构财务共享服务中心运营平台财务共享服务中心的建设特点集团企业通过财务管理信息化，可以加强企业内部财务管理与资源监控，提高资金使用效率和降低风险，更重要的是可以对覆盖产品（服务）价值链的整个业务流程进行全面的计划、组织和协调。协议性（SLA）财务共享服务的实施，进一步提升财务核算处理过程的效率效能业务流程标准化通过对业务流程的有效整合，使各个项目公司核算标准和流程规范统一，共享中心提供优质高效的会计核算服务，实现会计核算的专业化分工、标准化处理和流水化作业的“会计工厂”。共享服务自制票据电子化根据内控要求，统一规范了自制票据格式，并将其定义到系统中；项目公司业务人员在系统中填报自制票据并由财务部门审核后，上报至财务共享服务中心，实现自制票据的电子化管理。资金收付集中化纳入资金集中管理的项目公司由共享中心通过资金系统统一收付，实现资金统一集中收付。外来票据影像化外来票据通过影像文件形式由系统传输到共享服务中心，提高会计核算信息透明度，实现凭证与附件的联查。凭证生成自动化将主要核算业务的凭证生成规则定义到系统中，实现主要业务自动化生成凭证，提高工作效率，减少人为操纵会计核算的因素，从而达到提高会计信息质量，达到标准化核算。系统集成一体化财务共享服务系统逐步实现与集团公司各业务板块专业管理系统集成，实现业务前端风险控制、服务发起，实现系统集成一体化的目标，为下属子分公司搭建起一个高度集成的财务信息化平台。充分继承XX房地产信息化建设成果，集成已有信息系统，应用相关基础信息平台目录XX房地产财务共享业务咨询整体方案21财务共享服务设计目标2业务咨询方法论及建议3业务咨询任务及交付物XX房地产财务共享中心总体规划建议—建设方法为有力支撑财务共享建设，我们建议将咨询与实施有效结合，建议共享业务方案、共享IT方案总体设计如下：咨询与培训的必要性：1、企业建设财务共享中心，既需要参考行业标准与对比其他具体案例，也需要根据企业自身特殊情况进行定制化的调研、规划、设计、落地执行，咨询团队能通过一系列的科学工作与方法，帮助企业成功建设与落地财务共享中心。2、咨询专业团队的前期规划与方案设计，能为后期工作有序和有效的开展奠定基础，且能避免建设与实施进入暗礁与误区，预先进行风险管控。3、财务共享带来的职责、工作范围与工作地点变化，需培养一批必要的、专业化的人才队伍，为相关人员储备共享专业知识。…….共享业务方案2.组织建设3.人员配置4.流程设计5.运营设计6.业务接收7.人才培养1.财务共享服务中心的总体规划设计及实施重点支撑手段生命周期风险管理项目管理变革管理与培训持续优化实施搭建测试设计评估规划共享IT方案1.财务共享IT整体架构2.共享服务平台3.管理控制接入4.服务绩效管理5.原始单据管理6.系统集成整合7.移动应用服务建立财务共享服务中心的目标和规划成熟度时间轴高中低专业化：核算标准化、规范化提高核算质量和效率建立财务共享服务中心，实现公司财务标准化业务、资金结算、费用报销集中处理。集团化：以财务管理为导向，推动多业务领域数据整合以财务共享平台为基础，考虑共享平台横向扩展，打造集团综合性共享服务平台，实现集团价值最大化。国际化：打造行业先进的财务管理核心竞争力，开展产业化管理随着未来公司业务共享服务平台的进一步成熟，并适时考虑对外部公司提供服务输出，进一步拓展共享的价值。财务共享服务的发展三个阶段性的目标阶段一阶段二阶段三集中报账报账是集中核算的主要实现手段集中收支在收支双轨基础上实现集中支付集中核算以集中数据平台为基础集中操作核算工厂内部银行财务共享渐进过程组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计财务与会计职能分离、借助共享报账平台，促进业务财务一体化集团财务资金中心（战略财务）制定财务管控制度及建立绩效考核体系风险管理，内部控制、决策支持制定资金管理政策和融资方案税务管理区域管理中心（业务财务）支持区域业绩管理、财务分析、成本费用分析，盈利性分析以及其他财务分析，并进行费用控制为各业务环节提供经营决策支持保存会计原始档案财务共享服务中心（共享财务）核算规范、标准流程业务集中处理会计交易结算集中处理总账对账、关账、出具财务报表业务流程通过财务信息系统有效控制，实现数据共享财务数据查询服务法定财务报告标准财务分析报告财务数据需求财务制度建设知识的共享财务分析报告经营分析报告公司财务制度和政策知识的共享财务数据需求财务数据查询服务标准财务管理报表财务共享服务中心模式：压缩基础财务人员数量，增加业务财务人员数量，引导财务人员将主要精力投入到预算执行与控制、税务筹划、经营分析等财务管理工作中，试运行单位财务管理水平得到显著提高。组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计财务共享组织形式发展规划短期中期长期完善的绩效考核知识管理体系人才培养机制完成所有共享业务接收工作建立模拟服务协议收费，考核模拟利润盈亏情况1、和所有公司签订服务收费协议，提供市场化的服务2、对集团外部企业进行外包服务等业务承接财务服务公司利润中心成本中心1、可在原有财务组织下设立二级中心2、不断收集及分析工作量和服务收费模拟条款进行考核组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计组织属性组织特点考虑因素成本中心只对集团内部提供服务，无额外收益。1、集团的性质：是否上市、是否有上市意向或准备、是否属于金融公司；2、战略发展：财务共享中心长期战略发展规划是否考虑成为利润中心或财务公司.利润中心对集团内部提供服务，并可以对外部提供部分服务，并获得收益。财务服务公司作为独立运营的公司，自负盈亏。XX房地产集团财务共享服务中心建设规划建议可对内、对外提供：财务基础人员培训；财务共享人才培训；财务信息化人才培训；业务咨询、共享咨询等。价值追求：规范标准化业务；提升信息获取的及时性、准确性；通过信息加强风险管控；降低运营管理成本。费用共享资金支付共享2015.12.302016.3.302016.6.302017.6.30202020221234咨询选型完毕筹备组5人咨询方案交付储备及骨干10人专业服务60人

核算共享、报表共享专业服务150人+培训、咨询专业服务200人+风险防控及拓展管理会计职能更多...56共享咨询共享建设及运营（对内：业务支撑、经营辅助、决策支持）共享拓展（对外服务）本阶段工作计划试点验收全部接收组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计XX房地产集团财务共享服务中心建设规划建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计确定第三方业务咨询合作公司；IT共享服务平台系统选型，确定实施方案；参观学习，组建财务共享服务中心团队。咨询/系统选型2015.10.1—2016.6.30工作计划2015.10.12016.1.12016.4.12016.6.30项目正式启动，制定实施推广计划，业务调研分析；岗位职责、流程、制定梳理，编制业务操作流程；建立共享业务培训体系，员工绩效管理，晋升机制。房产板块试点推行；共享业务持续研究；试点阶段总结汇报，达到预期，核算规范高效，为区域提供基础核算服务，降低人员成本；费用共享、资金支付共享试点。启动项目，确定共享实现方案共享试点根据XX房地产资料整理具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计建议从以下几个方面来考虑：如何重新构建财务部门的组织架构，确立财务共享服务中心在财务架构中的位置与定位？并有效解决新架构下的协作关系？具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计组织模式优势劣势案例1二级中心财务管线下成立二级中心管理的模式有利于统一协调及沟通缺乏独立性与客观性。万科2独立中心直属董事局管理的独立中心，不受经营班子管理财务共享独立性和公正性更强，有利于为经营班子提供更符合董事局要求的标准、规范、中立的数据，经营数据和管理数据更中立。与集团前台财务统一、协调性上比较差，沟通成本相对较高；不利于从成本中心向利润中心考核；不利于向集团外部提供服务;市场化程度相对较弱。合生集团3独立法人共享中心作为第三方公司，和所有分子公司签订服务协议模式

直接从成本中心向利润中心转化；如果发展的好，可以直接商业化和市场化，有利于集团创造新的利润增长点从成本和费用考虑，提供的服务质量有所限制，服务提供不够灵活。

珠江投资XX房地产财务共享服务中心初期建设时设在集团财务资金中心下，日后逐步向独立中心及独立法人演进具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计成本：人员成本通信成本办公场所等固定成本人力资源：人员技能人员知识水平人员流动性/竞争教育和培训有效性生存成本基础设施：IT、通信设备可靠性国际便利度基础设施质量环境：政府政策发展能力城市竞争能力管控力度：和总部沟通和交流便利程度总部的影响力办公区域有足够预留；所处位置，人工成本相对不高；有成熟的网络、资源、人才储备等配套；技术力量充足；集中培训与工作指导；问题处理效率高。顺德综合以上因素分析，建议共享中心选址为顺德XX房地产总部原因剖析：财务共享服务中心职能划分设计原则组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计财务核算合并报表资金管理成本费用管理税务管理财务信息化会计档案管理经营分析财务测算综合管理清晰划分工作界面战略财务、业务财务、共享财务可以参照以上10个模块划分各自工作职责。共享服务中心内部组织架构设置考虑应付账款应收账款资金结算总账等a)基于职能的结构设置如：专业化共享服务中心内部协同效应最大程度标准化和规模效应优点缺少客户关注不足财务共享中心总账会计组应收会计组应付会计组费用会计组资金结算组XX地区组XX客户组b)基于客户/服务的结构如：贴近客户强调服务意识地域化/特定客户群的流程优点协同性差规模效应和标准化程度低不足c)组合式结构设置综合考虑职能和客户服务因素的分组方式综合了职能式组织和面向客户组织的优点根据不同层级的性质来选择不同的分组方式优点总账会计组重庆组福州组……组费用会计组员工费用组对公费用组应付会计组价格审核组发票校验组……组应收会计组地区三组……组财务共享中心武汉组税票认证组地区二组地区一组√组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计XX房地产财务共享服务中心建设初期组织设置建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计核算服务部上市房产资金收付部运营支持部会计管理部财务共享服务中心集团财务资金中心管理关系：隶属集团职能部门，向总部职能汇报业务关系：业务上服务区域及项目（扁平化服务）上市物业……应收应付组费用报销组报表分析部总账资产组收入会计收入稽核资金支付会计政策财务制度质量监督系统支持运营业务流程管理咨询与培训组合并报表及披露管理报表数据分析新业务服务组集团公司财务区域公司财务法务部财务战略部资本市场部绩效管理部企业并购与税务部资本运作及融资管理部核算支持业务支持综合分析业绩考核管理档案管理来源：与XX房地产财务资金中心沟通XX房地产财务共享中心未来组织人员的构成比例建议根据之前财务共享项目实施经验，并结合实际情况，建议采取如下策略逐步进行财务共享中心人员组建：在财务共享中心建立初期，出于工作地域调整及不能影响业务开展上的考虑，可以通过外聘较多财务人员，融合从试点单位抽取项目组人员到共享中心进行操作。在财务共享中心进入成长期，财务共享服务理念逐步得到认可，随着组织推广的进程，可以尝试抽调更多的上线单位人员到财务共享服务中心来（试点单位人员对本公司实际情况及业务情形比较了解）。进入财务共享服务成熟期后，由于人员自然离职以及人员转岗，原有财务人员基本得到消化，此时的外聘人员是未来财务共享中心人员扩充的主要来源。外部招聘人员不用一步到位，随着财务共享中心业务上收范围的逐步扩大及服务水平的持续提升，逐步扩大外聘人员比例最终实现共享中心人数80%为外部招聘这一最终目标。阶段人员来源雏形期成长期成熟期比例人数比例人数比例人数项目成员20%1210%208%24上线单位抽调10%660%12020%60外部招聘人员70%4230%6072%216总计100%60人左右200人左右100%300人左右示例组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计某公司财务共享组织规模估算方法共享-组别主要职能主要操作根据目前的业务量测算根据2015年预计业务量预测应付组发票小组拆包、系统签收（邮包层）455个邮包/日3人606个邮包/日5人

核对、手工台账（或在单据系统）记录问题发票、发票联拆分2500份发票/日4104份发票/日

发票扫描2500份发票/日3人4104份发票/日5人

手工录入发票61份发票/日2人82份发票/日2人

更改Force状态945个状态/日1261个状态/日

单据管理2500份发票/日1人4104份发票/日1人

小组管理员

1人

1人

付款小组

10人

10人费用组

报销单据的审核545个报销/日18人727个报销/日24人应收组D&Aeslip单审核106份eslip/日10人141份eslip/日14人

转租转租收入核算、收款认领、月度对账、追溯调整7510人100家门店13人资产总账组资产组

3人

3人

总账组

58个账套7人58个账套8人资金组收入稽核

75家门店12.5人100家门店16.7人

资金结算

5.5人

3.3人单据收发与管理组签收签收、拆包、系统签收-非供应商发票39个邮包/日3人39个邮包/日3人

签收、拆包、系统签收（邮包层）-供应商发票455个邮包/日606个邮包/日

扫描拆装订、扫描、重新装订14000页/日9人18000页/日11人

1000份/日1300份/日

派工与装订

1100份/日5人1500份/日7人

归档

1100份/日2人1500份/日2人数据组

合同数据的核对与录入73份合同/日5人97份合同/日5人

针对供应商的响应8000个供应商5人8000个供应商5人

针对内部员工的响应75家门店100家门店合计

115人

139人示例组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计某公司财务共享组织规模估算方法由于目前整个共享服务中心的还处在设计阶段，对于交易量和生产率等关键指标无法进行可靠的获取和计算。根据之前的经验，结合财务共享服务中心建设的几个关键阶段（初期要考虑人员冗余规划），初步进行人员估算如下：财务共享服务中心总账报表组应收会计组应付会计组费用会计组资金收付组财务管理组服务管理组60200300615200801202240601450601078681501015起步/雏形阶段2016年中，一期试点上线对应房产项目约120左右完善/成长阶段资源需求2017年底，二期上线完成对应房产项目规模约600家持续改善/成熟阶段2018年底，对应房产项目规模约1000家左右示例组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计财务共享服务中心人员配置设计原则组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计结合影像扫描点的配置、影像扫描人员的配置一起考虑；在区域集中地点或集团总部，为减少报销单据的财务人员扫描工作量，可以结合在公共特定区域，设置公共扫描点，由报销人员各自扫描上传。建议至少在中短期内，影像扫描和审核的岗位建议配置在区域业务财务编制，共享中心制定影像扫描和审核的工作标准、会计档案归档的工作标准。影像扫描人员建议可以配置中专或大专毕业，经过会计档案管理培训、影像扫描和审核培训的财务专业人员；当然长远也可以考虑外包给会计师事务所或其他外包公司为了确保影像质量和会计档案归档的质量，建议业务财务内部进行定期自查工作，半年或年度由财务共同组成的联合工作小组进行抽查人员数量人员编制人员来源人员管理1、尽量匹配区域集中办公地点设置，即根据原先相对档案管理地点配置相对集中的影像扫描点2、对于偏远项目，如果原先已经是单独归档会计档案的，则还是在当地设置影像扫描点

影像扫描点的配置总体原则：

财务共享服务中心流程设计方法组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计1、细化业务流程制定流程清单，细化业务流程2、业务调研开展高层访谈、部门领导访谈和关键岗位调研3、整合业务流程界定职责、定位功能，整合与简化业务流程修正补充4、规范输入与输出规范业务流程中的输入与输出标准，将制度与规范嵌入到业务流程中，标准化流程嵌入到新流程财务流程设计与再造示例：解决“被动式财务”问题，实现业务流、实物流与财务价值流同步输出解决“回顾式财务”问题，实现事前、事中控制，加强集团管控职能具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计财务共享流程设计，需要结合财务共享业务范围（如费用共享、核算共享、资金共享、报表共享等）进行梳理，建议需要重点设计的流程：费用共享财务核算资金集中管控影像扫描业财一体化集中化标准化影像化全线上报销、全线上审批、全过程管控项目公司自行开立账户，非监管账户由集团共享中心统一管理共享中心制定扫描规范，根据实际情况，在地区和总部设置扫描点一体化管控业务做账财务审核付款审批、应付、付款、凭证一体化流程管理费用合同请款、管理费用单、付款单、凭证一体化流程应收、收款单、凭证一体化流程收入核算流程费用核算流程成本核算流程总账核算流程报表编制流程账户移交流程网银搭建流程网上银行和密码器开通流程费用报销支付流程工资发放流程资金计划执行流程资金计划执行差异操作流程备用金使用、申请及补充流程费用申请费用报销员工借款员工还款报销冲借支费用计提摊销物品采购报销差旅费报销差旅费借支……具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计费用报销应付账款总账及报表会计政策管理与分析应收账款税务处理主数据管理固定资产档案管理资金收付√√√从业务源头梳理主要业务流程，找出各流程环节与财务关联点。本期业务范围：费用报销、资金收付、总账报表费用报销费用申请费用报销员工借款员工还款报销冲借支费用计提摊销物品采购报销流程差旅费报销差旅费借支……资金管理资金支付资金划拨银行对账账户管理紧急支付处理验收付款前置条件稽核……总账报表新项目账务接收账务处理流程特殊账务调整报表编制流程结账流程合并报表编制上市报表编制……主数据管理、单据和档案管理财务共享业务范围具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计全电子化、影像化财务核算流程具体业务咨询思路和建议全电子化、影像化财务核算流程组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计按扫描点设置票据初审岗位并负责接收原始单据建设初期设置票据初审岗，保证票据粘贴和单据扫描质量业务成熟期区域可以逐步取消票据初审岗或由非财务部门担任全新的发票粘贴规范前台扫描信息传输影像系统信息传输财务系统双屏显示扫条形码双屏显示：单据与影像财务审核时，核对影像与单据的前置条件（如金额、合同付款日期等）是否相符具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计费用报销资金收付为实现集团费用预算管控管控，建议费用管控总体流程如下：确定管控预算费用预算编制、上报、审批、下达（线上全过程管控）费用报销执行单据提交前台财务审核共享费用岗审核对应业务领导审核影像扫描/稽核预算管控（系统控）全线上：信息流影像流审批流执行分析预算与实际对比分析管控价值事前、事中、事后全过程管控业财一体化管控审批流程线上自动流转，提高审批效率费用申请费用预提借款还款报销支付差旅费报销招待费报销交通费报销通讯费报销会务费礼品费费用调整（转账）公共费用核算人员费用核算费用报销流程示例具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计业务员报账填单NC报账系统实物影像业务员打印封面业务员整理报销凭证报账系统部门经理审核（支持多级审核）票据员扫单扫描&上传NC共享中心审核NC凭证生成财务共享服务中心双屏显示批量扫描自动上传自动匹配实物凭证定位，影像流程化凭证、单据追溯调阅附件档案管理存档定位借阅职能部门或下属公司具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计费用报销资金收付资金集中管控账户集中管理：实行资金集中管控后，除了不能通过网银支付(包括提现)

以及受政府或银行等监管的账户外，原则上所有下属单位开立的账户都移

交共享中心管理，资金归集、支付和划拨等均需由共享中心统一进行操作。支付管理：实行资金集中管理后，原则上各项目/地区公司的可动用资金账户均需移交给共享中心进行统一调拨、统一支付，各项付款业务需在完成资金计划审批和清单付款审批后，每日（或定期）根据资金结余情况以及根据款项的轻重缓急由集团/地区通过财务资金管理系统将付款(或转帐)清单向共享中心发出付款/转帐指令，共享中心根据付款/转帐指令安排对外付款或帐户间的资金划拨。具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计费用报销资金收付业务员单位主管审批申请付款财务审核出纳签字网银付款财务核算业务单位共享服务中心业务审批银行下载对账单查询支付指令状态付款申请报销单集中支付流程人事变动考勤数据统计绩效考核薪资核算发放审批发放申请薪资发放出纳支付网银付款员工查询共享服务中心业务单位员工薪资核算支付流程——统一支付具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计费用报销资金收付

通过现有NC银企直连系统与财务集中核算管理信息系统的对接集成，实现网银数据不落地处理。支付指令

银企直联系统银行系统支付成功信息企业内部财务系统支付指令支付成功信息收款信息收款信息专线企业指定账户供应商或员工客户收款收入结算账户支出结算账户付款按收付指令转账、资金调拨外部单位全程无缝直联具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计

为财务共享服务中心能全面、持续发展，建议在建立之初规划其管理体系；一方面通过对管理体系的规划，可以有计划有步骤地开展共享服务事业；一方面建立了对FSSC共享服务能力的测评评价标准；全方位、多角度评价FSSC管理水平。具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计服务协议档案管理标准化管理制定财务共享服务协议，规范服务流程，保障服务质量，提高用户满意度，并维护财务共享中心合理利益。服务协议甲方乙方服务工作内容服务要求及时间服务方式双方权利与义务违约责任……….服务等级协议业绩分析/标准类型(及时性，响应性）服务等级/标准1业绩分析/标准类型(质量）业绩分析/标准类型(预算，业绩）服务等级/标准2服务等级/标准1服务等级/标准1服务等级/标准2根据实际处理数量向业务单位收费，如处理的发票数量。（海尔：按单据收费最贵1元，协鑫：按单据量以支定收）单价的计算以业务单位历史成本为基准或试运行期间的成本为基准，考虑FSSC的利润加成（将FSSC视同利润中心）具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计管理模式原始凭证存档共享中心前台财务优势劣势备注方案一原始凭证当地集中管理影像化凭证核算前台财务负责扫描及归档会计档案。保证日清月结成为可能；核算及时、减少传递丢失风险及传递费用;减少税务风险。无前置条件：财务核算实现无纸化、影像化。方案二原始凭证快递到共享中心核算共享中心先核算，后复核快递来的原始凭证。快递原始凭证无无法及时核算；传递风险及成本增加；无端增加税务风险。--原始凭证到后核算。服务协议档案管理标准化管理具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计建议制定的制度或工作标准：付款的类型及对应的原始凭证清单、需扫描的附件清单票据及发票等原始凭证黏贴工作标准影像扫描工作标准会计档案归档管理工作标准影像审核工作标准……服务协议档案管理标准化管理具体业务咨询思路和建议知识中心培训中心大数据中心咨询、外包等业务拓展财务共享中心进入运营阶段，在不断完善自身管理，提供服务效率和质量的同时，可以发展成为知识中心、培训中心、大数据中心，并向咨询/外包等业务拓展。组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计国内业务国外业务主体板块业务（如房产）其他板块业务总部及总部集中办公的区域公司地域相对接近的区域信息化支撑相对成熟的板块与地区同时要求其他板块或地区加快信息化支撑平台的建设和规范建议共享中心的建设步骤和接收顺序为，1、先试点集团的主体业务板块（比如：房地产版块）中的标准的业务类型（比如支付、费用共享，然后再核算和报表共享）；后逐步推广；2、先接收总部及总部集中办公的区域公司，后接收地域相对接近的区域3、先完成国内业务，成熟后考虑国外业务4、先从信息化支撑比较成熟的板块和地区，同时要求其他板块或地区加快信息化支撑平台的建设和规范财务共享区域公司具体业务咨询思路和建议组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计人员管理框架招聘与

选拔人员职业规划培训和

职业发展绩效管理资质和

能力认证尊重、关怀和凝聚内部资源外部资源管理会计核算会计费用往来资金总账报表新入职员工定期轮岗管理中心多通道、多职级、重业绩、可成长XX房地产财务共享服务中心-人才内部培养通道组织建设人员配置流程设计业务接收人才培养总体规划运营设计新入职员工入职培训20–22岁依专业进行持证上岗，分为初、中、高三个层级专业持证上岗培训与考核22–26岁按一定条件选拔优秀员工进入希望人才库进行管理理论强化培训管理理论

强化培训27–32岁经管理理论培训考核员工XX房地产精英培训XX房地产动力培训XX房地产未来培训梯队人才培养33–40岁培养具备高端领导力的领军人物和以技术为主的技术管理型人才通过轮岗进行工作丰富化培养及导师导入培养领袖人才培养40岁以上入职训练从财务管理走向业务管理专业序列晋升管理序列晋升示例目录XX房地产财务共享业务咨询整体方案21财务共享服务设计目标2业务咨询方法论及建议3业务咨询任务及交付物建议财务共享咨询可分为五个阶段序号咨询阶段主要任务主要交付物1项目启动1、确定项目组织；2、召开项目启动会；3、确认咨询总体计划；《项目管理章程》《项目组织任命书》《项目启动会议议程》《项目咨询总体计划》2项目调研1、分别对组织、人员、业务制度、业务流程、IT应用等模块进行调研；2、调研分析，出具诊断报告；《各模块访谈计划》《访谈纪要》《组织设计诊断报告》《业务制度诊断报告》《业务流程诊断报告》《IT应用诊断报告》3业务梳理根据调研分析结论，对共享组织、制度、流程、IT等模块进行业务梳理，出具对应的咨询落地方案。《财务共享中心职责说明书初稿》《财务共享中心岗位操作手册初稿》《财务共享中心管理制度初稿》《财务共享中心管理制度初稿》《财务共享中心系统实施计划初稿》4汇报修订分模块汇报咨询方案，并根据意见修订方案。《会议纪要》《初稿修改意见》5汇报方案终稿确认《财务共享中心职责说明书初稿》《财务共享中心岗位操作手册初稿》《财务共享中心管理制度初稿》《财务共享中心管理制度初稿》《财务共享中心系统实施计划初稿》详细计划，请查看附件：本期项目咨询期为3个月财务共享服务业务咨询构建的PDE方法自身实践与最佳实践战略定位变革管理/信息化支撑组织人力组织架构设计人员配置及冗余安置组织与个人绩效体系信息系统流程优化信息系统架构设计硬件及网络配置网络报账银企互联影像扫描系统集成方案

设计充分测试充分改进持续优化运营管理变革管理后勤运营管理人员沟通人员培训利益方沟通办公场地凭证快递外包资源标准化质量服务水平绩效培训效

果

评

估整体变革PracticeDesignEvaluate选定业务范围我们采用整体性的方法，通过专有的PDE（案例实践、方案设计、效果后评估）方法，关注方案的落地性与客户变革收益的实现。XXX业务咨询实施与IT系统实施是连续的，项目经理全程参与整个项目过程财务共享的落地不仅体现在人员的物理迁移或流程迁移，同时体现在系统实现上为了确保设计方向的明确性，通常在解决方案设计的初始阶段进行概念设计作为业务模式设计的一部分阶段1(解决方案设计)：愿景/业务案例(效益/成本分析)/实施计划/概念设计阶段2(解决方案交付)：详细设计和验证,实施和迁移概念设计启动评估&确定愿景设计商业案例1.

评估&定义2.设计3.

解决方案&执行项目和变更管理

设计业务模式试点开发并验证详细设计高级流程推广支持稳定&持续改进T0T1.1T1.2T1.4T2.1T2.5T3.1T3.2组织结构T2.2T2.3T2.4收集业务数据提供培训文档准备设定技术和工作环境T3.3T3.4T3.5T3.64.运营&优化T1.3T4服务管理框架技术&工作环境实施高阶迁移计划T3详细设计组织

流程服务管理技术迁移计划T2.6~T2.10阶段1阶段2业务咨询方案IT建设方案IT实施建设XX房地产财务共享服务项目背景分析1XX房地产财务共享业务咨询整体方案2XX房地产财务共享信息化整体方案3XX房地产财务共享服务项目实施方案4XXX承担XX房地产财务共享中心建设的优势5目录XX房地产财务共享信息化整体方案31XXXNC财务共享平台整体架构2财务共享平台IT建设方案介绍3共享平台实施对现有系统的影响共享业务方案2.组织建设3.人员配置4.流程设计5.运营设计6.业务接收7.人才培养1.财务共享服务中心的总体规划设计及实施重点支撑手段生命周期风险管理项目管理变革管理与培训持续优化实施搭建测试设计评估规划XX房地产财务共享中心总体规划建议—建设方法为有力支撑财务共享建设，我们建议将咨询与实施有效结合，建议共享业务方案、共享IT方案总体设计如下：共享IT方案1.财务共享IT整体架构2.共享服务平台3.管理控制接入4.服务绩效管理5.原始单据管理6.系统集成整合共享IT方案要解决落地的问题：给出合理的产品购买范围，满足企业分步实施的组织及业务范围推广要求结合共享业务咨询的成果，指出信息化实施时要注意的数据准备基础预算控制的做法要梳理清楚共享服务影像扫描系统接入后引起的流程变化及相应接口进一步明确本期项目中财务共享服务中心平台与业务系统之间的接口关系制订详细的信息化落地实施计划…….7.移动应用服务XXXNC6财务共享服务平台的整体功能架构图财务专业门户（Portal）业务报账共享运营平台服务受理任务分配作业管理组员工作台组长工作台绩效看板质量稽核管理员工信用管理运营考核管理共享配

置管

理配单规则抢单规则委托管理流程配置管理扫描配置管理信用配置管理接口

平台数据映射管理数据交互管理接口任务报表待办集成接口报账APPNC-UAP共享服务平台个人中心工作流动态建模预警平台国际化搜索引擎权限管理知识库二维码数字签名任务池影

像

扫

描

平

台影像管理条形码管理原始单据跟踪管理会计全面预算责任会计成本管理财

务系统收

付

款

合

同合同台账合同查询支付反馈应收管理应付管理费用管理财务报告薪酬发放固定资产总账核算税金管理合并报表资金管理财务公司银企直连员工个人类报账单日常支出管理类报账单资产类报账单税金类报账单收入类报账单暂收类报账单资金类报账单不明收款认领单自定义工单电子发票上传结算进度查询决策&报表分析（BI）NC6与NC5的总账接口商旅服务系统电子档案系统呼叫中心系统NC6财务共享服务产品推荐列表分类产品领域模块名称计价类型NC产品动态建模平台动态建模平台平台(不限许可）共享服务共享服务作业平台

共享服务绩效管理（原型版）NC65新增功能工单NC65新增功能财务会计总账并发应收管理应付管理固定资产收付款合同费用管理费用管理费用预算费用预算资金管理账户管理

现金管理

银企直联

网上报账网上报账网上报账对应原网上报销模块，在本版产品显示名称仍然是网上报销，咨询与实施项目实施实施人天现场项目实施投入集成开发开发人天NC5与NC6集成方案咨询咨询人天财务共享中心组织设计、制度及业务梳理影像产品影像平台影像平台实施人天现场联调合计

目录XX房地产财务共享信息化整体方案31XXXNC财务共享平台整体架构2财务共享平台IT建设方案介绍3共享平台实施对现有系统的影响NC6财务共享解决方案架构图-充分利用原NC强大后台功能共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理员工经理客户/经销商供应商后台共享服务中心服务请求服务请求服务请求服务请求前端全员化多终端角色化网上报账/移动报账客户门户报账人门户审核人门户作业人员门户组长管理门户供应商门户管理层看板呼叫中心基础应用平台数据共享中心国际化权限管理条码数字签名搜索引擎外管局商业银行税务其他商旅会计档案管理总账核算财务报告收付款合同网上报销应收管理应付管理影像管理资产管理资金管理(部分)运营管理信用管理知识管理绩效管理(部分)企业社交质量管理V633支持V65支持动态建模工作流XX房地产现有NC系统版本为NC633近期（技术层面）：NC633扩展应用远期（业务层面）：财务共享服务平台独立部署，便于接口标准化及性能优化独享关键技术支撑企业+门户移动审批XXX云报销资金了如执掌影像扫描OCR识别电子档案影像安全服务委托作业门户任务池派单一机双屏共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理XXX财务共享服务平台影像系统有两个：OEM厂商（内嵌NC）国信合成（独立系统）XX房地产项目我们推荐国信的影像系统（高端、成熟）规划共享服务组织、协助咨询进行不规范流程和基础数据的整理共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理XX房地产集团集团总部房产板块区域公司项目公司职能中心财务资金中心分子公司区域公司项目公司物业板块……板块设置共享服务属性基础数据不统一（科目、客商、人员、用户、组织）同一业务不同的财务人员的处理方式不一样共享业务流程中存在众多小的个性流程预算按月申报，次月中下旬集团预算确认预算数演变成计划数，无事前控制与计划特殊的流程控制变成常规现象接受新型事务需要过程，过渡阶段坚持原有纸质签字流程报账模板统一迭代过程长，上线后不断优化与调整档案仍旧集中在各单位保管，归档与稽核工作存在脱节资金权力上收阻碍大，对模式的转变需客户方有勇有谋的方略一般客户转型过渡期的现状财务共享服务中心的内部作业关系图共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理ERP系统财务系统财务共享服务平台作业流程建立以“业务池”、“应付池”和“待付池”为依托的“财务共享报账、营运服务受理、会计核算、计划管控和资金结算”为主线的业务流程体系。销售系统项目管理采购共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理财务共享服务平台——网上报账服务请求系统面向业务人员、公司员工，根据统一的业务表单采集业务信息，按照规范的审批流程进行审批，提交至相应的共享中心。共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理财务共享服务平台报账端是NC网上报销功能的扩展共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理报账人门户审批人门户财务共享服务平台财务处理端是全新的功能共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理作业人员门户组长管理门户财务共享服务中心作业平台——基本配置共享服务委托关系配单规则提取规则扫描方式设置共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理费用预算控制共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理手工支付、网银支付、委托结算中心支付报销借款费用申请预算预占预算预占预算预占费用预算，报销流程和标准设置预算控制策略通信费借款3000元，目前预算余额2000元通信费报销1500元，预算释放占用1500通信费报销60000元，超预算，刚性控制通信费报销60000元，超预算，柔性控制预算执行监控刚性控制柔性控制总额控制分项控制付款排程的资金计划控制共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理提高付款工作效率付款申请和付款计划在不同公司、不同岗位间，通过系统内实现自动流转、审批，提高工作效率。将采购业务、付款申请、计划编制、计划汇总、计划审批、资金下拨、计划执行在系统可批量自动完成，大幅提高工作效率。规范付款流程以合同、订单、应付账款为依据，付款对象、金额、周期依据付款协议自动生成，避免手工编制付款计划的人为错误和舞弊，降低合同违约率，提高供应商满意度。将企业的付款、资金下拨纳入计划管理，保证需审批才能执行，确保付款业务的规范性。控制付款风险保证成员单位的付款在审批范围内执行，杜绝非法付款。付款申请在系统自动生成，系统自动记录付款计划结果，自动检查往来款项，避免人为重复支付、遗漏支付、延期支付。通过付款计划多维度汇总，统筹安排资金，防范资金缺口风险，保证支付。执行付款付款申请付款排程采购合同采购\订单采购业务员系统计划员出纳合同金额：1000付款协议：预付10%到货50%发票40%本期付款要求：500资金安排：本期付300下期付200执行付款300根据咨询意见设置绩效统计量化指标，并出具相应的统计分析图表共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理核算入账正确率分析员工平均报销周期分析（天）月人均处理单据量分析人员占比分析绩效看板统计示例NC65已基本具备，NC633需客开NC65财务共享服务中心作业平台——已有绩效监控报表共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理通过电子影像实现全电子化的审批流程经办人/报账员初核扫描业务领导审批总经理审批报账系统影像系统共享服务作业平台实物单据报账员在财务辅助系统报账接受到影像扫描任务实物单据票据初核实物单据扫描员对票据进行扫描上传生成影像票据文件业务领导见影像单据审批总经理见影像单据审批会计审核/制证（见影像单据）会计复核过账归档出纳支付实物单据财务审批归档处理派单池银企接口共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理影像扫描上传旋转、缩放、合并等影像处理功能提供替换扫描、补充扫描自动将扫描影像进行分组分组管理、上传等功能扫描中同步显示影像，并可进行标记静默式扫描，隔离复杂的参数补充扫描、替换扫描功能共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理影像扫描上传集中扫描单据时，叠放时将带条码的报销单放在首页，其余粘贴单按顺序附加到报销单后面。扫描时，先扫描报销单，然后按顺序扫描粘贴单，系统自动按照报销单进行归集。第一页第二页……尾页共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理粘贴规范-规范说明（一）1、粘贴规范：原始凭证应平整的粘贴在粘贴单上。单张金额在500元（含500元）以上的票据和火车票、船票、飞机票等交通工具票据，粘贴时应显示票面所有内容，票据边缘不得重叠；其余单张金额在500元以下的票据可以重叠粘贴。原始凭证粘贴方向应保持单据文字横向显示。按照从右至左、从上到下的顺序粘贴，保持粘贴单左侧2厘米左右空白以备装订。原始凭证粘贴顺序应与报销申请单填写顺序保持一致。原始凭证有附加证明材料如出库单、验收单、会议通知时，附加证明材料应顺序粘贴在该张原始凭证后。共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理粘贴规范-实例1边缘不得重叠

原始凭证应平整的粘贴在粘贴单上。单张金额在500元（含500元）以上的票据和火车票、船票、飞机票等交通工具票据，粘贴时应显示票面所有内容，票据边缘不得重叠。扫描的进纸方向胶水粘贴端胶水粘贴端共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理粘贴规范-实例2、3单张金额在500元以下的票据可以重叠粘贴，原始凭证粘贴方向应保持单据文字横向显示。按照从右至左、从上到下的顺序粘贴，保持粘贴单左侧2厘米左右空白以备装订。文字必须保持横项显示从右至左、从上到下顺序粘贴胶水粘贴端2CM胶水粘贴端从右至左、从上到下顺序粘贴共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理影像系统高附加值特性信息识别行号：31300051票号：20648266运用公司自主研发的OCR识别技术自动识别行号、票号实现银行承兑汇票的智能管理与央行数据库进行比对，识别假票、废票银行承兑汇票管理（高附加值可选模块）共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理影像系统高附加值特性信息识别海量票据中智能定位增值税发票自动识别增值税专用发票的发票号码和发票代码，提高工作效率提供智能校对模块，确保进入系统数据的准确性有效监管增值税发票的各种业务风险增值税专用发票识别管理模块（高附加值可选模块）发票代码：4400121620发票号码：01710193开票日期：2013年2月25日增值税发票金额:64615.38增值税发票税额:10984.62大写金额：柒万伍仟陆佰圆整合计小写金额：75600购货单位纳税人识别号销货单位纳税人识别号共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理影像系统高附加值特性

安全控件及防拍水印查看影像凭证时，将当前用户信息作为水印显示，防截屏防拍摄。共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理影像系统高附加值特性

绩效管理（高附加值可选模块）参考影像数量对各个环节的工作量进行计算

动态管理每个扫描站点每天扫描影像页数可作为内部工作量评估依据提供对各个服务单位的工作量参考指标

各个环节的系统可灵活配置共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理财务共享关键技术—系统集成XXXNC财务共享服务报账平台借助XXXNC-ESB产品，能够加快项目实施中的集成效率和质量，更便于日后持续推广和扩展共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理XX房地产财务共享本期项目可借助现有的主数据系统进行外围系统的对接共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理财务共享新增系统安全认证接口管理明源成本系统流程管理影像系统影像扫描影像查询影像存储XXXNC财务系统资金集中管理销售系统共享管理派工管理跟踪/查询绩效/质量文档管理财务共享报账系统单据模板预算调整审批授权报账管理基础数据预算控制审批支持填写/导入申请管理状态通知业务集成总账报表管理费用预算管理基础服务主数据管理消息管理借用现有NC设备搭建财务共享报账系统，与现有财务及业务系统进行逐步对接NC供应链管理NC人力资源管理应收管理应付管理费用管理固定资产移动应用可以增加领导对系统的参加度共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理企业+门户云报销移动审批资金了如指掌移动报账新增了费用类报销、借款、费用预提的功能主界面借款费用计提报销共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理目前移动报账产品可以支持手机填单共享平台管理控制服务绩效系统集成移动应用整体架构单据管理目录XX房地产财务共享信息化整体方案31XXXNC财务共享平台整体架构2财务共享平台IT建设方案介绍3共享平台实施对现有系统的影响影像管理平台网络架构XXXNC6财务共享服务平台有效地提升了现有业务与财务的一体化契合度进一步整合并优化现有的网上报销业务借助咨询梳理，进一步明确现有的财务审核流程及资金收支流程促进现有全面预算系统的执行落地，为日后预算管理能力提升提供基础财务共享服务系统引进，将强化集团对下属企业的财务管控及基础财务服务能力结合咨询梳理，优化现有决策支持分析系统的数据来源及分析维度XX房地产财务共享服务项目背景分析1XX房地产财务共享业务咨询整体方案2XX房地产财务共享信息化整体方案3XX房地产财务共享服务项目实施方案4XXX承担XX房地产财务共享中心建设的优势5目录XX房地产财务共享服务项目实施方案41项目实施整体策略2业务咨询实施策略及与专业咨询的区别3项目组织保障及团队核心成员介绍4项目风险及应对策略项目实施整体策略“整体设计，分步实施”的系统实施规划企业信息系统的实施从IT战略、应用架构、基础架构到治理架构的一次全面设计和优化，而不是对局部需求的实现。采用“先优化，再固化”的业务流程改造方案流程架构流程清单流程文件流程优化流程固化采用成熟的技术平台，借鉴行业先进应用解决方案采用成熟的应用开发平台、业务集成平台、通用报表分析系统等开发技术和参考先进的行