公司项目管理细则

本文格式为Word版下载后可任意编辑和复制第第页公司项目管理细则公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构:项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。依据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。项目管理委员会的职责：a)确定年度项目开发方案；b)对项目立项、项目撤消进行决策；c)评审项目方案:包括进度方案.成本预算.质量方案等；d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。e)监督项目管理相关制度的执行；f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更方案做出打算；g)确定项目经理及对项目经理的考核；h)确定项目的绩效考核原则。2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。主要职责如下：1、拟定项目管理的各项制度；2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；3、制订详细的年度项目方案；4、依照项目管理相关制度，管理项目；5、对项目的进展进行适时的跟踪；6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；7、组织项目阶段性评审；8、保存项目过程中的相关文件和数据；9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目供应项目管理的询问和指导；为公司供应项目管理培训；为企业供应项目管理的其他支持。项目经理1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.2.项目经理的任职资格：a)原则上项目经理必需具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。b)在本公司工作一年以上且在项目主要相关业务上有较高的工作阅历。对于研发的项目必需有较深的技术背景。c)具有系统思索力量，d)能合理的权衡项目的目标

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e)能对项目的规划和项目中消失的问题以全面、长远的眼光进行思索。f)充分的协调力量，其中包括：充分利用资源的力量；组织和组建团队的力量；应付危机和解决冲突的力量；谈判和广泛沟通的力量。g)项目经理原则上不同时兼任两个以上的项目经理项目经理的职责：1)保证项目完成的目标与制定的目标全都.2)合理的安排项目的资源，3)协调企业内部的资源.4)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺当的进行.5)对项目的胜利富有的主要责任，对项目的方案、实施、监督与掌握富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。6)协调在项目过程中项目内部的各种冲突，使项目能顺当的进行。7)形成良好的项目团队合作的模式,对项目小组的各个成员进行绩效的评估8)项目经理有义务定期将项目的进展状况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督。项目经理的权利和义务：1)对项目开展进行组织的权力；2)选择项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人进展有建议权。3)对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行详细的安排和使用的权利；项目内部有关决策的权力；4)项目经理有权依据项目的进展状况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。5)有依据项目的需要申请方案外资源的权利项目经理的解聘项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，消失下列重大问题时，经过项目管理委员会争论，有权解除该项目经理，进行重新任命：1.项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，2.项目组的工作进展困难；3.项目经理在项目管理的过程中，项目消失严峻的与方案相背离的状况;4.项目经理在未经项目管理委员会授权的状况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；5.项目经理存在力量的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。项目经理在项目进行的过程中由于某些缘由向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会争论后同意后可解除，并进行重新的任命。项目小组项目组成员由项目经理选择，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将详细的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。1、项目小组成员依据项目的不同组成的人员也有所区分，2、其他成员可由项目经理依据项目的实际状况增加。3、一旦项目小组确定项目小组成员在项目的实施过程中必需听从项目经理的支配。4、项目经理有权依据状况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必需报项目管理办公室备案。10、项目经理可依据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：1.新产品开发项目：a)项目必需与公司的经营战略相全都，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；b)项目必需有明确的时间界限，不能无限制的延长。（一般最长时间为2年）；c)新开发的产品应具有肯定的市场生命周期，至少应当是处于上升阶段的产品；2.重大管理项目：重大管理项目的提出必需解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。3.重大技术攻关项目：a)项目必需是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。b)项目必需解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题4.工程建设项目：公司重大基本建设或技术改造项目。5、项目的预审：a)各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，

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b)项目办公室将依据项目立项原则对项目进行预审。项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的预备。对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。4、项目的立项预备:5、申报项目的部门预备6、项目建议书和项目可行性分析报告7、提交项目管理委员会进行评审。8、项目的立项：依据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，9、项目委员会进行项目的立项评审，10、评审通过后项目正式立项，11、确定项目经理，12、并纳入年度项目方案。13、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，14、经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目方案，15、免去项目的申报和审批流程。16、项目立项后输出的文件由项目管理办公室起草，17、提交项目管理委员会审批：•项目章程•项目经理的认命和项目组的组成•项目约束条件•项目的假设项目方案的编制：批准立项后，一周内项目组必需向项目管理委员会提交正式的项目的方案初稿。在项目方案的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心方案：范围管理方案、进度管理方案、成本管理方案；帮助方案：质量管理方案、风险管理方案、沟通管理方案、选购管理方案、组织人员管理方案。项目方案的提交包括核心方案的全部内容，其中至少包括质量管理方案、组织管理方案帮助。（其余的方案可以依据项目的种类在项目章程中另行规定）。项目方案编制后必需经项目管理委员会评审通过，方能执行。项目方案确定后，方案归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将依据公司的项目管理组合方案，安排项目的优先级，给该项目安排资源。项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将依据项目方案的要求预备相应的项目预备工作。

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项目的实施：项目管理办公室在项目实施过程中设立验收鉴定、财务决算、物资清理及成本掌握管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。各项目必需严格按项目要求的项目方案完成，原则上不允许延期，如遇特别状况或客户需求更改时，项目经理需准时出具书面项目执行方案调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。项目实施过程中必需严格作好原始记录，产生的全部文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。项目的掌握：项目的掌握包括项目进度的掌握、项目成本的掌握、项目质量的掌握。项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。项目管理办公室将依据项目的执行状况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交具体的项目阶段性报告提交委员会进行评估。对于项目实施过程中必需使用超出方案外的资源，项目经理需提交具体的申请报告，提交项目管理委员会审批。项目的终止当项目消失下面几种状况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室依据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行争论。1.项目的目标2已经实现；2.项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不行能；3.项目被无限期延长；4.项目所需的资源被安排给其他的项目；5.项目的关键成员的变动对于项目的特别终止，项目的特别终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：包括项目描述项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件原始和修订的项目方案和进度方案（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理方案等）设计文件最终项目报告可交付成果