1请阐述项目管理与日常运营管理的异同

-PAGE2-概论1．请阐述工程管理与日常运营管理的异同，并分析为什么会有差异？答案要点：工程管理与日常运营管理的差异：〔1〕管理的对象不同。工程管理的对象是一次性、独特性的工程，管理的是有关工程的评估、决策、实施和控制过程；日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施和控制。〔2〕管理的方法不同。工程管理的方法中有许多针对具体任务的管理技术和方法，日常运营更多的是部门协调、指挥命令等针对日常运行的管理方法和工具。〔3〕管理的周期不同。工程管理的周期是一个工程的生命周期，而日常运营管理的周期相对长远。二者的共性：都具有科学性和艺术性的特征，都需要考虑经济效益和效率。二者存在差异的原因：工程与日常运营在工作性质、工作内容、工作环境、工作方式和组织结构等方面存在差异。2．你认为在21世纪，随着知识经济和网络化社会的开展，工程管理将如何开展？答案要点：〔可以根据自己的认识进行发挥，答案仅供参考〕随着知识经济和网络化社会的开展，工程管理技术及方法将会变得越来越重要，我们的社会、企业和组织也将会变得更加以工程为导向，工程管理将突破现有的范围，向更广阔的范围开展和应用。21世纪工程工程管理的研究重点可能会是人的管理和社会、企业和组织的工程导向变革。工程过程与工程管理过程1．案例分析长征电气公司是一家以洗衣机产品生产为主的国有企业，多年来一直生产普通洗衣机产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急遽下滑。为了改变现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“全自动滚筒洗衣机〞需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2024年年初开始投入资金开发“全自动滚筒洗衣机〞产品，以改变企业目前的经营现状。经过初步分析，全自动滚筒洗衣机的研制与生产准备需要投资共计1000万元，其中研制时间为半年，需要研制费用600万元整；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有洗衣机生产线进行改造需要投入400万元；新型全自动滚筒洗衣机方案第二年年初投产并投入市场，预计投产当年企业的生产销售本钱为900万元，企业可以实现销售收入1000万元；此后，企业每年的生产本钱为1500万元，可以实现年销售收入2000万元。工程管理有其自身的生命周期，根据工程管理生命周期的四个阶段，分别描述每个阶段可能用到的工程管理方法或技术。答案：全自动滚筒洗衣机研制工程的生命周期及主要方法和技术如以以下图：2．工程管理过程的应用原那么有哪些？答案：1．不同工程选用不同的管理过程；2．不同工程的管理过程有不同的内容；3．不同工程的管理过程会有不同的工作顺序；4．有些工程管理过程中的活动需要有既定前提条件；5．大型的工程的管理过程需要更加集成和深入；6．小型工程或子工程的管理过程相对简单；7．工程发生变动，那么工程管理过程也会发生变动。工程组织管理与工程经理1．工程经理应具备怎样的素质条件？答：一个工程经理还必须具备工程管理所需要的根本素质，工程经理的素质要求主要包括以下几个方面：要有勇于承担责任的勇气要有积极创新的精神要有实事求是的态度要有任劳任怨和积极肯干的作风要有很强的自信心2．在工程的组织管理中，首先应明确所处的组织是什么样的组织结构，请论述现有企业都有那些组织结构，它们各自有哪些优缺点？答：组织结构，是反映生产要素相互结合的结构形式，即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。根据工程组织结构的设计原那么，工程管理中常见的组织形式有以下三种类型：职能式〔直线型〕组织结构

层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理那么沿着塔顶向下分布。这种结构的优点是：首先，在人员使用上具有较大的灵巧性，专业技术人员或员工工作完成后又可以回去做他原来的工作；其次，在人员离开工程组甚至离开公司时，职能部门可作为保持工程连续性的根底；第三，职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

这种结构的缺点：一是技术复杂的工程通常需要多个部门的共同合作，交流方面存在一定困难；二是这种组织结构使得客户得不到应有的关注，因为职能部门有自己的日常工作，使工程和客户的利益得不到优先考虑；三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的，而一个工程要取得成功，其采取的工作方式必须是面向问题的；四是调配给工程的人员的工作积极性往往不是很高；五是责任不清楚，最终导致协调困难的局面，这种困难局面会对客户要求的响应变得缓慢和艰难。二、工程式组织结构

工程式组织结构是将工程从公司组织中别离出来，作为独立的单元来处理，有其自己的技术人员和管理人员。

工程式组织结构的优点：首先，工程经理对工程全权负责，因此他可以全身心地投入到工程中去，可以调用整个组织内部与外部的资源；其次，工程组织的所有成员直接对工程经理负责，每个成员只有一个上司，防止了多重领导、无所适从的局面；第三，权力的集中加快了决策的速度，使整个工程组织能够对客户的需要和高层管理的意图做出更快的响应；第四，工程的目标是单一的，工程组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标，团队精神能充分发挥；第五，由于工程从职能部门中别离出来，使得沟通途径变得简洁，易于操作，在进度、本钱和质量等方面的控制较为灵巧。

这种组织结构的缺点：第一，当一个公司有多个工程时，每个工程有自己一套独立的班子，这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置；而且为了保证在工程需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等，工程经理往往会将这些关键资源储藏起来，使得具有关键技术的人员聘用的时间比工程需要他们的时间更长；第二，当工程具有高科技特征时，由于职能部门对于不属于本部门的工程成员不直接开放，因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。第三，对工程组成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障，工程一旦结束，工程组成员就会失去他们的“家〞。三、矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥工程式和职能式组织的优势，尽量防止其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了工程式组织的水平结构。其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。

矩阵式组织结构的优点可以概括为：一是工程是工作的焦点，有专门的人即工程经理负责管理整个工程；二是由于工程组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才；三是当有多个工程同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个工程都能完成其各自的进度、费用及质量要求；四是对客户要求的响应与工程式组织一样快捷灵巧，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应；五是工程组成员对工程结束后的忧虑减少，他们一方面与工程有很强的联系，另一方面他们对职能部门也有一种“家〞的感觉。

当然，矩阵式组织结构的缺点也是明显的，首先，在多工程中有主次之分，资源在工程之间流动容易引起工程经理之间的争斗；其次，工程经理主管工程的行政事务、职能部门经理负责工程的技术与资源支持，工程经理必须就各种问题与部门经理进行谈判，如果工程经理在这方面没有很强的能力，就会影响到工程的成功；第三，矩阵式组织违反了命令单一性的原那么，工程组成员有两个上司，即工程经理和部门经理，当他们的命令有分歧时，会令成员感到左右为难，无所适从。四、复合式组织结构

在一个公司中，可以同时存在职能式组织的工程和纯工程式组织的工程，这就是复合式组织结构。

在这种混合组织结构中，公司可先将刚启动且尚未成熟的工程放在某个职能部门的下面，当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的工程，最后也有可能开展成为一个独立的部门。

这种混合式组织结构使公司在建立工程组织时具有较大的灵巧性，但也有一定的风险。同一公司的假设干工程采取不同的组织形式，由于利益分配上的不一致性，容易产生矛盾。

综上所述，工程的组织结构可以多种多样，但大多数公司将矩阵式组织作为安置工程的根本方法。工程范围管理1．请运用所学的工程工作分解技术，列出毕业论文写作工程的工作分解结构〔WBS〕。答案要点：〔例〕毕业论文写作毕业论文写作选题选题研究方法文献搜索选题领域定性方法间接相关文献正式选题定量方法直接相关文献论文撰写研究设计数据收集数据分析工具设计方法设计路径设计二手数据理论框架一手数据定性分析定稿提纲一稿二稿定量分析注：此题题目参考：汪小金，工程管理在学位论文写作中的应用，工程管理技术，2024.12．工程范围变更控制是工程范围管理中非常重要的一项工作，为什么？在工程范围变更的控制工作中，主要应该考虑哪些问题？答案要点：因为工程范围变更的结果会导致工程工期、本钱或质量等方面的全面改变，对工程产生较大影响。因此必须要对工程范围变更进行严格的控制，要按照工程集成管理的思想和要求来控制好工程范围的变更。在工程范围变更的控制工作中，主要应该考虑的问题有：〔1〕分析和确定影响工程范围变动的因素和环境条件。〔2〕管理和控制那些能够引起工程范围变动的因素和条件。〔3〕分析和确认各方面提出的工程变动要求的合理性和可行性。〔4〕分析和确认工程范围变动是否已发生，以及这些变动的风险和内容。〔5〕当工程范围变动发生时，对其进行管理和控制，设法使这些变动朝有益的方向开展，努力消除工程范围变动的不利影响。3．请简述工程范围管理的主要工作内容：答案要点：〔1〕工程的起始工作〔2〕工程范围的界定〔3〕工程范围确实认〔4〕编制工程范围方案〔5〕工程范围变更的控制工程的采购管理1．工程采购管理的首要任务是制定工程采购方案，请问制定工程采购方案需要哪些信息？答〔1〕工程范围信息：工程范围描述了一个工程的边界和内容，工程范围信息中还包含有在工程采购方案中必须考虑得工程需求与组织战略等方面的重要信息。〔2〕工程产出物信息：工程产出物信息是指有关工程最终产品的描述和说明，包括工程产出物功能、特征和质量的说明，工程产出物各种图纸、技术说明书资料等。〔3〕工程资源需求信息：工程资源需求信息是指有关实施工程中需要占用和消耗的各种资源的说明。〔4〕工程资源的市场条件信息，这是工程从外部获取的资源所在的市场条件的信息。〔5〕其他的工程管理方案信息，在制定工程采购方案时，必须要使用的使用其他的工程管理方案作为依据和参照。〔6〕工程采购的约束条件信息，工程采购的约束条件信息是关于限制工程资源买主采购所需资源的因素和条件。〔7〕工程采购的假设前提信息，工程采购假设前提条件是在编制工程采购方案中需要主观认定的各种不确定性因素的假设。2．工程合同管理的实质是对于工程货物采购合同或劳务承发包合同的履约管理，请问工程合同管理的主要内容是什么？答〔略〕〔1〕工程采购合同的实施管理。〔2〕工程资源供应绩效报告管理。〔3〕工程采购的质量控制。〔4〕工程合同的变更管理。〔5〕工程合同的纠纷管理。〔6〕工程付款支付系统的管理.3．论述工程采购管理涉及哪些利益相关者？答：〔略〕在工程采购和工程采购管理中，主要涉及四个方面的利益主体，他们分别作为不同的买主和卖主，即：〔1〕工程业主/客户，工程业主/客户是工程的发起人和工程最终的买主，他们是工程最终成果的所有者或使用者；也是工程实施过程中各种资源的真正购置者，不管是他们自己实施还是找人代理采购都是如此。〔2〕工程实施组织，工程实施组织是指承包商或工程团队，他们是工程业主/客户的代理人和劳务提供者；他们既可以委托为工程业主/客户采购商品和劳务，也可以作为卖主直接出售劳务。〔3〕供应商，供应商是为工程组织提供工程所需商品以及局部劳务的卖主，他们可以直接将商品卖给业主/客户，也可以将商品或劳务直接卖给承包商或工程团队。〔4〕工程分包商和专家，工程分包商或各种中介咨询专家是专门从事某方面专业效劳的企业或独立工作者，他们可以直接为工程实施组织提供效劳，也可以直接为工程业主/客户提供效劳。工程沟通管理1．现代通讯和信息网络技术对工程沟通管理有哪些方面的作用？答：在当今信息时代，工程沟通中越来越多的沟通是依赖各种各样的电子媒介传递信息和思想的。除了常见的电子邮件之外，人们还使用许多种多媒体和信息网络的沟通方法。各种各样的电子商务、计算机通讯和网络、通信设备与设施等，使得在工程管理中人们必须依赖于电子媒介开展大量的沟通活动，例如，使用电子邮件传递书面报告和报表，使用计算机通讯进行技术文件和图纸的传递、修订和变更改动等都属于这一形式的沟通方法，现在只要有什么计算机网络的连接，工程团队的成员便可以借助电子媒介进行所需的各种沟通，并可以同时将一份信息传递给多位工程团队人员，实现更为开放和有效的多向沟通。但是，这种沟通方法所要求的技巧更高，更不好掌握。例如，电子邮件、计算机数据库的共享、技术文件的异地传输等都需要很高的技巧。2．工程涉及到众多的利益相关者，工程包含利益相关者之间需要交换有关任务、时间、资源、质量、平安等众多活动的信息，所以工程的沟通管理无疑是工程成功的根底，请问工程团队都需要与哪些工程利益者沟通，以及沟通哪些内容？答：〔1〕工程团队与政府的沟通内容有：工程审批、投资方案、环保消防、报建可工、工商税务、海关检疫、质量认证、财务审计、法规标准等；〔2〕工程团队与执行组织的沟通内容：投资决策、方针目标、工程方案、组织机构、职责程序、进度费用、范围变更、风险管理等；〔3〕工程团队与职能部门的沟通内容：技术方案、任务委托、资源借用、信息咨询等；〔4〕工程团队与合作伙伴的沟通内容：决策协议、利益分割、职责划分、状态通报等；〔5〕工程团队与金融机构的沟通内容：金融借贷、状态通报、风险保险、汇率浮动、政策变化等；〔6〕工程团队与咨询机构的沟通内容：决策信息、方案设计、状态通报、咨询建议等；〔7〕工程团队与用户的沟通内容：工程范围、技术规格、方案设计、状态通报等；〔8〕工程团队与承包商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报等；〔9〕工程团队与供应商的沟通内容：合同协商、工作范围、技术规格、质量标准、财务支付、状态通报、交付验收等；〔10〕工程团队与新闻媒体的沟通内容：信息发布、文字校核等。3．工程沟通中主要有哪些障碍以及如何解决？答：工程沟通中主要的障碍有：〔1〕沟通时机的选择不当；〔2〕信息或想法不完备；〔3〕环境影响和噪音干扰；〔4〕虚饰和欺诈；〔5〕语言和词汇问题；〔6〕非言语信号的问题。工程沟通障碍的解决方法：〔1〕合理地选择沟通方式和环境；〔2〕正确地安排沟通次序和时间；〔3〕适时地营造沟通的气氛；〔4〕不能进行超范围的沟通活动；〔5〕充分运用信息反响；〔6〕积极驾驭语言与使用词汇；〔7〕积极地使用非言语信号。4．假设您是位工程经理，您将如何与客户进行沟通，以确保工程的顺利实施并完工？答：作为工程经理，很重要的一点就是沟通，包括客户和公司。首先，A应当把客户的意见(难度很大的功能需求)提交给公司，并给出自己明确的建议(如不能实现)。如自己的技术能力不够，可召开工程组会议，让工程组成员提出建议，将会议纪要提交公司。要求公司给出明确的应对方案。其次，根据公司的决定，与客户探讨工程实施的可能性。如果客户坚持，那么需引入销售人员与客户进行沟通。A那么继续关注原工程的进行，保证工程进度。三，销售部门与客户沟通的结果可能会对工程实施产生影响，故A要保持与销售部门的沟通，并对可能的谈判结果对工程的影响给出评估及工程变更方案。重要的是，作为工程经理，应保证工程范围的明确性，客户超出原工程范围的需求应及时反响给公司，根据决定再做出工程变更方案。没有必要就不明确的需求问题和客户长时间争论，如果因此破坏了客户关系，那么工程的失败指日可待。工程风险管理1、工程风险产生的原因以及工程风险的主要分类是什么？并简单画出工程风险分类方法及其关系图。答案：工程风险是指由于工程所处的环境和条件本身的不确定性，和工程业主/客户/工程组织或工程的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使工程的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。它产生的原因有：人们的认识能力所限；信息本身的滞后特性；工程的各种不确定性。工程风险可按照不同的标志进行分类，其中最主要的分类是根据工程风险的预警性进行分类，一般可分为：无预警信息的工程风险〔风险I〕，这类工程风险是没有任何预警信息而突然爆发的风险；有预警信息的工程风险〔风险II〕，通常这种风险有三个阶段：其一是潜在风险阶段，其二是风险发生阶段，其三是造成后果阶段。工程合过程中各种各样的风险工程合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发原因分类按风险关联程度分类按风险发生对象分类按风险发生概率分类按照风险造成的后果分类工程风险分类方法及其关系2、工程变更控制主要包括哪些工作内容？答案：工程本钱控制方法包括两类，一类是分析和预测工程影响要素的变动与工程本钱开展变化趋势的工程本钱控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现工程本钱管理目标的方法。这方面的方法主要有：(1)．工程变更控制体系；(2)．工程本钱实际情况度量的方法；(3)．附加方案法；(4)．计算机软件工具法3、请简述如何把蒙特卡罗方法应用于工程风险管理中？答案：由于工程管理面临的不确定因素，以及根据对工程的定义，任何工程都有其某种程度的唯一性或特殊性，内部和外部的变化，主动和被动的变化，可以预见的和不可预见的变化，为工程带来风险，为工程管理带来难度。可以说，没有风险意识、没有应对措施的工程管理，成功的可能性是比较小的。蒙特卡罗模拟是一种有效的统计实验计算法。这种方法的根本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值。从理论上来说，蒙特卡罗方法需要大量的实验。实验次数越多，所得到的结果才越精确。蒙特卡罗方法实现了两大优点：一是简单，省却了繁复的数学报导和演算过程，使得一般人也能够理解和掌握；二是快速。简单和快速，是蒙特卡罗方法在现代工程管理中获得应用的技术根底。工程管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种适宜的先验分布模型；2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规那么，快速实施充分大量的随机抽样；3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差；5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)；6、依据累积概率曲线进行工程风险分析。工程集成管理1、工程集成管理的主要应用方面有哪些？答案：1．工程工期与本钱的集成管理；2．工程进度、本钱、质量与资源的集成管理；3．工程产出物与工程工作的集成管理；4．工程各不同专业或部门的集成管理；5．工程工作与组织日常运营工作的集成管理。2、工程集成方案中必须包括哪些内容？答案：〔1〕工程的批准与特许情况说明；〔2〕工程管理方法或战略的阐述；〔3〕范围阐述，包括工作细目和工程目标；(4)工作分析结构〔WBS〕；(5)本钱估算、进度方案的开始日期和责任分配；〔6〕为进度和本钱制定的绩效测量标准；〔7〕对工程每个阶段的具有里程碑意义的事件和目标日期的记载；〔8〕工程团队成员的描述和说明；〔9〕工程风险管理方案；〔10〕存在的问题以及尚需解决的问题等。3、工程集成管理的特征主要有哪些？答案：工程集成管理是使工程的各个管理领域密切协调、目标一致。工程经理是集成管理的责任人，站在整个工程的角度：通晓工程集成方案的构成要素；理解工程的各个管理领域之间的密切关系；协调制定工程集成管理方案；保证工程集成方案的正确执行；动态、有效地组织和实施工程变更控制。主要具有三个特征：特征一：综合性管理的特征，管理工作和实施工作的综合协调问题；工程沟通管理活动-设计交底；工程设备采购活动；各管理领域内容的综合协调问题；时间管理和本钱管理之间的综合协调：随时间分布的预算；时间管理和采购管理之间的综合协调。特征二：全局性管理的特征，工程生命周期各个阶段、各个责任实体、各工程部位等关系都必须纳入管理范围，予以方案和控制。特征之三：内外结合的协调管理，包括职能部门、上级组织、客户、供应商。综合习题工程与日常运营的不同工程是在相对开放和不确定的环境下开展的独特性、一次性活动。日常运营是在相对封闭和确定的环境下所开展的重复性的、周而复始的、持续性的活动。业务工程与自我开发工程的不同业务工程是指由专业性工程公司为特定的业主所完成的一次性工作。自我开发工程是工程团队为自己企业或组织所完成的各种开发工程，是一个企业内部的研究与开发性工程。企业工程与政府工程的不同企业工程是由企业提供投资或资源，并作为工程业主，为实现企业的特定目标所开展的各种工程。政府工程是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主，为实现政府的特定目标所开展的各种工程。大工程、工程和子工程(Program、Project和Subproject)的不同大工程是由一系列“工程〞所构成的一个集合，而“工程〞是“大工程〞的一个子集。工程又可以进一步可以划分为多个可管理的局部，即“子工程〞。5．工程管理与日常运营管理的不同工程管理的对象是一个或多个工程，是面向任务和过程的，工程生命周期是比较短暂的。日常运营管理的对象是企业生产和运营的决策、实施与控制，是面向部门和程序化工作的，而且日常运营的周期是相对长远的。工程生命周期与工程全生命周期的不同工程生命周期是工程从始到终的整个过程构成的，主要指工程的建造过程。工程生命周期全过程是包括整个工程的建造、使用，以及最终清理的全过程。狭义的工程组织管理与广义工程组织管理的不同狭义工程组织管理主要是指工程团队的组织与管理。广义工程组织管理主要是指对于工程所涉及各个相关利益主体所构成的工程全团队的组织与管理。工程产出物范围与工程工作范围的不同工程产出物范围包括工程产出的产品或效劳的主体局部，也包括工程产出物的产品或效劳的辅助局部。工程工作范围是工程实施组织或工程团队为提交工程最终产品所必需完成的各项工作。工程时间管理、工程工期管理及工程进度管理的不同这三个概念的不同主要在于范围大小的不同，工程时间管理所包含的范围较宽，而工程工期管理所包括的范围相对较窄，工程的进度管理所包括的范围就更加狭窄。工程本钱估算和工程本钱预算的不同工程本钱估算是指根据工程资源方案以及各种资源的市场价格或预期价格等信息，估算和确定工程各种活动的本钱和整个工程全部本钱的一项工程管理工作。工程本钱预算是一项制订工程本钱控制基线或工程本钱方案的管理工作，是根据工程本钱估算为工程的各项