论人力资源管理对民营科技企业的影响与对策

论人力资源管理对民营科技企业的影响与对策【摘要】随着经济的全球一体化步伐的加快，改革开放的深入，市场经济的不断成熟，民营企业在人们日常生活中也越来越多，当然竞争也愈演愈烈。为什么有的企业如鱼得水、日益壮大，有的企业却如昙花一现，悄然而逝，其中原因固然很多，但人力资源管理已经越来越成为企业经营管理过程中发展和进步的关键。如何在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。那么人力资源管理对企业有什么作用？立达会馆作为一个民营企业在企业管理过程中有哪些问题以及问题产生的原因？又应该如何去解决这些问题来使企业进步和发展？本文对这些问题进行了阐释。【关键词】人力资源管理问题对策随着社会的发展，时代的进步，民营企业越来越多，各企业也意识到旧时的管理模式已不能适应社会的需求和发展，所以我们需根据时代发展，以及企业自身的环境及条件，有计划有目的的建立我们的人力资源制度。虽然各企业建立的人力资源制度不尽相同，但是我们可以意识到人力资源管理在企业经营过程中所发挥的作用是不可估量的。人力资源是创造利润的主要来源，人力资源管理是为企业提供人力资源的保障。实践证明，加强和重视企业人力资源管理，有利于企业降低成本，减少不必要的劳动耗费，增加利润，从而促进生产经营的顺利进行；有利于企业减少内耗，调动员工积极性，提高生产率，从而增强企业效益；有利于企业建立现代企业管理制度，从而促进企业和谐、持续发展。因此好的人力资源管理对企业发展有着至关重要的作用，它可以使企业在竞争中立于不败之地，甚至成为行业的领军者。本人通过在天津立达会馆的实习，对其人力资源管理产生了一些思考，下面将对此谈谈个人看法。一． 什么是民营科技企业及申办条件1. 民营科技企业（民办科技机构）是指以科技人员为主体创办的，实行自筹资金、自愿组合、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的经营机制，主要从事科技成果转化及技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务或实行高新技术及其产品的研究、开发、生产、销售的智力、技术密集型经济实体。它不仅包括集体经济、合作经济、股份制经济和个体经济、私营经济的民营科技企业，而且包括由国有科研院所、大专院校、大中型企业创办的实行国有民营的科技企业，还包括外商投资和港、澳、台商投资、合资和合作举办的科技型企业。2．申办材料齐全、规范、有效。有明确的科技开发经营方向和范围，且符合国家和北京市的科技发展战略布局，符合国家产业政策和技术政策。严格遵守国家有关经济技术法律、法规，有明确的企业章程，规范的技术管理和财务管理制度。企业负责人是科技人员，并且是本企业的专职人员。民营科技企业大专以上学历或具有中级以上职称的科技人员要占企业职工总数的20%以上。民营科技生产型企业，每年用于科学研究和技术开发投入占企业年收入的3%以上，新技术产品销售收入和技术性收入两项占当年总收入的比例不得低于50%。新办民营科技企业必须产权明晰。二． 现代人力资源管理在民营科技企业的作用1.什么是现代人力资源管理通俗地讲，人力资源就是指那些有正常智力，能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是讲“人”看座一种“资源”，与物质资源相对应，构成企业的三大资源。但是人力资源又不是一般的资源，它的特殊性主要体现在以下四个方面：首先，人力资源是是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只通过人力资源的加工和创造才能产生价值。其次，人力资源是创造利润的主要来源，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉。再次，人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占领制高点，并得到长期的发展，必须有大量的顶尖人才为企业服务。最后，人力资源可以无限开发的资源，人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发，可以极大地提高企业的工作效率，从而实现企业的目标。现代人力资源管理不同于传统的人事管理，在管理内容,管理形式，管理方式和管理策略等方面都显示出与传统的认识管理的区别，并由此构成现代人力资源管理的基本特征。2．人力资源管理的目标与作用目标：顾名思义，人力资源管理就是对企业组织中的“人”进行管理，通过工作的分析，人力资源规划，员工招聘选拔，绩效考评，薪酬管理，员工激励，人才培训与开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。组织的目标是使平凡的人做出不平凡的事。考察一个组织是否优秀，要看其能否使每一个普通员工取得他（她）所能取得的更好的绩效，能否使每一个成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务在于使个体行为融合成为整个组织的统一的，规范的行为，进而最大限度地提高组织效率，而不仅仅是个人的效率，这是人力资源管理的根本目的。作用：实践证明，重视和加强企业人力资源管理，对于促进生产经营的发展，提高企业劳动生产率，保证企业获得最大化的利益，具有重要的作用。培训管理制度都流于形式，而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求分析。4．培训机制与企业的发展速度与规模不匹配目前，大多数的家族企业还没有形成与企业发展速度与规模相匹配的系统化的培训机制。部分是由于企业处于发展初期，受规模与资金的限制，由于成本方面的考虑许多企业习惯于在市场上找“现成的”人才。有的家族式企业即使对员工进行了培训，一来这种机会很少，一般都会将这种难得的机会给予管理者认为较为亲近或信任的人;二来许多培训是一种短期性的行为，并不是对员工的一种长期投资。5．人力资源管理意识淡薄我国的家族式企业还未从“以物为主”、“以事为主”的管理转向以人为本的管理，未将人力资源作为企业发展的第一资源，即没有真正把人力资源管理看做是保证企业持续发展的动力。对于高层次管理人才和技术人才，重使用、轻培养，雇佣意识较强，爱惜意识淡薄，仍将人力资源管理作为企业的成本而不是人力资源投资，未能在观念上将人力资源视为企业的核心资源。在企业步入稳定发展的成长期以后，特别是家族式企业，随着规模扩大和组织层次的增加，仅依靠以前简单的人力资源管理方式已经不能够适应企业发展的要求。因此，这个阶段的民营企业急需建立较系统规范的人力资源管理系统，贯彻“以人为本”的管理理念。6.家族化的聘任倾向弱化了晋升激励对于企业而言，继任管理人员的选拔无非有两条渠道：一条是内部聘任，通过提拔内部经理人实现;一条是从外部引进经理人来担任新的经营者。家族式企业普遍采用的是家族化的管理方法，并且普遍存在对外来经理人的不信任，因此，经理人在家族企业中往往或多或少要面对晋升中的“玻璃天花板效应”，比如接班人通常仍是家族最高控制者的后代，这样职业经理人做到一定职位后将缺少晋升的激励，就有可能出现另谋他就的现象。更重要的是，职业经理人怎样同参与创业并仍在企业担任重要职责的家族成员处理好人际关系，这恐怕是大多数中国家族企业“空降”职业经理人面临的困难之一，不可否认，在现实中也有相当多的家族企业试图突破用人家族制，但由于缺乏有效的制度资源的支撑，那些受了挫折的企业又返回来强化家族制。这种做法虽然可以降低企业信息分享的风险和控制权失控所可能造成的损失，但不可避免的抑制了家族企业对外部人力资本的融合，从而也进一步限制了家族企业的成长。7．企业经理人激励约束机制不成熟激励和约束是对立统一的，它们之间是一个此消彼长的连续的过程，因此，对于经理人而言，激励本身也是一种约束。目前，我国家族企业经理人激励约束机制中存在的主要缺陷表现为：8．经理人市场建设不健全、发育不成熟经理人能够在多大程度上有积极性为家族企业主的利益服务，最大化企业的价值，与市场竞争有着密切的关系，如果市场竞争足够充分的话，就可以弱化代理问题。这是因为一方面充分的市场竞争在一定程度上能提供解释有关经理人员能力和努力程度的信息;另一方面充分竞争的市场上的优胜劣汰机制会对民营企业的经理人形成一种威胁，低能力和低努力的经理人随时可能会被淘汰，而战胜对手，实现自我又会成为职业经理人激励力量的源泉。产品市场竞争对家族企业经理人构成了一定的激励约束企业经理人可以追求利润的最大化，也可以偷懒。在生存的压力下，经理人就有可能会付出更大的努力，而且产品市场的竞争越激烈，经理人的这种压力就越大。也就是说，市场竞争越激烈，经理人偷懒的空间就越小。再次，经理人市场的缺位使其难以发挥对经理人的激励和约束作用。9．薪酬机制不完善从人力资本的角度来看，薪酬是人力资本投资的收益，是经理人人力资本价值的体现，是调动经理人积极性、激励约束其行为的一个重要因素;从经营者理论看，薪酬同时也是经理人承担经营风险的回报。许多家族企业中都存在着严重人才流失现象，员工流失率高达25%，且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。民营家族企业要走出高级人才流失的怪圈，需要充分认识薪酬在激励经理人中的作用以及家族企业对经理人激励的现状。尽管在家族企业中经理人的薪酬总体呈上升趋势，但在实际中，许多家族企业主特别是中小型的家族企业仍将经理人员当做普通雇员看待，认为他们仅仅是一种必要的生产要素的投入，而不是一种异质性的资本。以雇主为导向的薪酬机制，忽视了经理人个体的需求。对于家族企业而言，家族化倾向的管理所具有的自我封闭和亲缘导向使其难以获得发展所需要的管理资源和先进技术，面对日益激烈的竞争，少数家族企业开始采取以股权换资源的做法。四、改革民营企业人力资源管理的对策建议我国民营企业人力资源管理现状，显然不适应经济社会发展的要求，如果不面对现实，改进管理，企业就有可能因此而遭到淘汰。为确保民营企业健康、持续的发展，应针对民营企业人力资源管理中存在的问题，采取必要的应对措施。1．建造优质的、信息化的人力资源管理机制我国中小家族企业还没有合理化的人力资源管理团队，如果一个企业没有优质的人力资源管理团队，那么将无法面对日趋竞争激烈的国际大环境。所以，要建造优质的人力资源管理团队。2．树立正确的人才观首先，要改变只注重高学历、高技能的用人偏见，树立尊重知识，保护、爱护和尊重人才的观念。与大企业相比民营企业在利用人力资源方面总体上处于劣势。只有在保护、爱护和尊重人才方面比大企业做的更好，才能引进人才，留住人才。其次，改变自我封闭的狭义意识，树立开放的多方求才观念。要广开思路、开拓视野。中小家族民营企业只有拥有一流的人才，才会有一流计划、一流组织、一流领导，才能充分而有效地掌握和应对一流的现代化技术，创造出一流的产品。在对待“人才”的问题上，应该改变以往的观点，看重企业内部员工。不要只认为高层管理者、决策者、关键技术人员才称为人才，实际上，只要能给企业带来经济效益的增值，不论处于什么岗位都应该是企业的人才。3．在竞争中识别人才、培训人才人才教育和培训是人力资源开发的源泉，是提高经济效益的重要途径。小企业人才难觅，使得企业内部的人员教育和培训显得格外重要，现代社会，经营环境变化激烈，技术知识日新月异，企业间的竞争日益激烈。因此，对人才要求也日益提高，要求他们能够不断更新认识、更新知识，具有创新能力以及各种应变能力。因此，一个具有长远战略的企业，应该把人才的教育和培养放在首要位置，小企业应立足于企业急需的技术，对员工进行时间短见效快的培训。4．强化科学的人力资源管理意识强化科学的人力资源管理意识即要在家族企业中树立人力资源是企业第一资源、人力资本投资是回报率最高的投资的基本理念。要改变部分民营家族企业将人员投资作为企业的成本而非人力资本的观念，树立人本主义的理念，采取有效的制度设计和管理措施，形成良好的企业文化，最大限度的调动企业员工的积极性、主动性和创造性。要树立智力资本是企业竞争优势的真正来源的理念。智力资本的核心是人力资源中的隐性知识和技能，它只可合理开发而不可以强制掠夺，因而家族企业应应设立科学的激励制度来调动员工的积极性，使潜在的人力资源转化为显性的人力资本。要树立企业家理念，培育企业家精神，使企业家能够真正的发挥应有的作用。五．制定合理的人力资源规划所谓“人力资源规划”，是指企业根据自身发展规划，对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析，对职务编制，人员配置，教育培训，招聘等进行的职能计划[9]。人力资源规划是人力资源管理的一项重要职能，针对民营企业的问题制定合理的人力资源规划有助于提高民营企业的综合竞争力。1.对本单位的人才需求进行预测一个单位要对自己未来所需的人才进行预测，首先要收集有关的信息情报，如本组织关于人事安排的历史记录资料、产品市场销售情况、组织的战略计划和方针、以及经济和技术发展趋势等方面的信息情况。还要了解并明确本组织在什么时候，在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困难程度。如果以公司对自己在市场上产品销售情况能进行有效预测的话，就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求。例如，从市场产品的销售数可以计算出全体职工每小时的生产成品数以及总需求的劳动小时数。从劳动时间数就可以推算出所需职工数。从过去和现在的人事安排比例又可推算出生产人员与非生产人员，生产人员与销售人员等之间的比例，这样就可以推算出所需要的人员数。2.人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化指的是销售和开发、企业发展战略和变化，还有公司员工流动等的变化;外部变化指社会消费市场、政府有关人力资源政策、人才市场等的变化。为了更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。另外，人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。3.为员工的就业提供根本的雇佣保证目前，传统的价值包括长期就业保障及佣主与佣员之间的忠诚正在渐渐消亡，有些人迷惑，在这样的环境下怎么能保持效率、质量及创新精神，另一些人则知道频繁的替换工作对人们带来的影响，显而易见，当人们对组织未来的不稳定性进行各种猜测或发生疑虑时，一定会产生各种各样的社会成本。新政策一定要反映新的保障形式，同时也要正视出现的灵活性、流动性及变化性这一现实。如果保障不是来自于被雇佣，其一定来自于雇佣。就业能力保障即目前工作能加强个人将来机会价值和知识，这是能够做出的承诺并保持的优势。在许多高科技公司中，他们把自己的将来寄托于不断努力工作，提高适应公司变化的技能上，希望通过自己的能力找到保障，增加收入，甚至将来自己开办公司。各种各样的公司潮起潮落，但技术知识及学习机会，使人们的能力有所提高并一直保持可就业状态。即使有时得到就业保障，也只是在保证就业能力的领域才有可能。公司会给这些员工在培训及职业指导以不断提高人们的能力。因此，可靠的就业保障和雇佣承诺是中小公司能有效吸引人才的关键，也是规划人力资源的首要步骤。六．建立多样化的激励机制和绩效评估1.激励机制组织行为学和现代管理理论的发展都对“人”这一企业经营者有了一个全新、深刻的认识——企业员工都是“社会人”、“复杂人”，他们不但单单有经济方面、物质利益方面的追求也还有社会心理方面的需求。这就要求企业要不断创造条件，完善多渠道的激励机制，根据不同的员工类型，满足他们在物质利益和社会心理的多方面需求，创造良好的工作、生活和成长环境，提高员工工作积极性，使他们能够积极主动的充分发挥各自的才能，谋求个人价值的最大化实现，成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。激励作为人力资源管理的一个重要环节，其作用效果的好坏直接影响到企业的生产率水平高低和发展程度。通过有效的激励机制，可以吸引、开发和留住人才，激发人才的工作热情、积极性和创造力。(1)薪酬激励。薪酬激励是指根据不同的人员、不同的岗位制定不同的评价标准和不同的报酬形式，设计出以薪金、奖金、股权、退休金等构成的激励计划，以调动员工积极性。(2)工作激励。工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。在工作的分配上要注意把工作的知识和能力要求同员工的自身条件结合起来，用人所长,使人尽其才，人尽其用。同时，工作的分配要能激发员工内在的工作热情，就要使工作的要求和目标有一定的挑战性，能够真正激起员工奋发向上的精神。(3)情感激励。情感激励是通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理，进而激励员工。要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征进行管理，其核心是激励员工的积极性，消除员工的消极情绪。管理者对员工的关怀可以起到意想不到的激励效果。为此，要经常与员工沟通思想，交流感情，倾听群众的意见，建立正常的沟通渠道，进而增进了解和信任，创造一个和谐向上的工作氛围。2.绩效评估中小家族企业缺乏科学严格的绩效评估制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督困境。因此，中小家族企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源规划、激励、薪酬以及工作分析，公司把招聘决策及绩效评估当作是企业逐步走向规范与成熟的具体表现。完善的绩效评估不仅是员工个人利益与发展的需要。也是企业科学规范管理不断提升内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的合理化方法。绩效评估体系的建设，特别是绩效目标的设定在很大程度上反映了企业要往哪里去，企业管理者想要什么，公司宣扬的价值观念是什么，将对员工的行为产生导向作用。七．充分发挥政府作用，完善制度环境1.充分发挥政府作用政府在推动体制创新、弥补市场缺陷和健全有利于民营家族企业人力资本发挥作用的制度环境方面具有重要作用。一是政府部门应充分认识到民营家族企业人才工作在全社会人才工作中的重要地位，重视对家族企业发展过程中人力资本制约因素的研究。二是政府应通过提供高效率的公共服务，为企业发展提供宽松的人力资源环境。对民营家族企业来讲，他们往往并不奢求政府给予特殊照顾，只希望取得公平的“国民待遇”。政府不仅应在外部人才政策环境上给企业松绑，还应进一步提供企业所需的人才信息服务，创造有利于民营家族企业发展的宽松的人才成长环境。政府部门要建立和健全相关的法律、法规和制度，为民营家族企业的发展提供良好的法制环境。2.加快制度建设，促进体制创新和代际交替的顺利进行为了从根本上提高企业人力资源管理水平，还需要解决好企业内部产权、治理结构与核心人力资本作用发挥这些深层次的问题，这既是民营企业持续发展的需要，也是家族制企业向现代企业转型和实现代际顺利传承的必然要求。首先，家族企业主可通过进一步明晰企业产权，实现产权多元化，让家族成员以外的其他创业者和投资者以及拥有特殊人力资本的核心员工拥有企业产权，为最终建立股份制公众公司奠定基础。其次，在承认金融资本能够为企业带来收益的同时，也应该看到核心人力资本是更具有主动性的资本，依靠他们才能实现金融资本的保值增值。肯定人力资本的地位是民营家族企业走向现代企业制度的关键一步，它还是保持民营家族企业持续发展动力的深层制度基础。最后，政府和社会组织