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公司治理三株：“帝国”为何如此脆弱？三株从哪里来？

在中国企业群雄榜上，“三株”是一个绕不过去的名字。

1994年8月8日，以吴炳新为首的济南大陆拓销公司与其子吴思伟的南京克立科工贸有限公司实现了“南北整合”，成立了新的三株实业有限公司，以公司名称为品牌的三株口服液亦同时宣告研制成功。独一无二的行销模式：吴氏父子深谙保健品市场的“广告依赖症”，义无反顾地选择了“人海战术”和“地毯式广告轰炸”。三株的营销理念更呈系统化、多方位化，在广告、推广及市场定位上采用了更为极端和大胆的做法。在广告策略上，三株采用了更为巧妙地组合，除了常规的产品广告之外，还把大量的费用投放到形象广告以及一些带政治色彩的主流报刊上。在广告传达上，三株也极为大胆和富有创造性地走出了一条“让专家说话，请患者见证”的道路。而且，三株首创了专家义诊的行销模式。据不完全统计，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。1994年，三株公司的销售额为1.25亿元；1995年达到了20亿元；在农村市场获得巨大成功的1996年，三株销售额一跃而达到了巅峰的80亿元。三株的成功可以用这样的一句话来概括：一个不安分的企业，在一个不规范的市场用一些不规范的做法，获得了不可思议的成功！中国第一营销网：吴炳新为三株打造了一种区域管理式的模型，把中国划分为东北、华北、西北和华东4个大区。4个大区没有财务权，由总部统一协调。三株实行“中央集权”的体系，自称为“六统一”，即思想统一、组织统一、政策统一、企划统一、行动统一和管理统一。引进日本“贩卖、人事、总部、制造”4个轮子框架结构。随着三株的日益庞大，吴思伟提出了“支薪经理阶层”理论，三株形成了8级干部体制。辉煌过后是什么？就企业而言，除非它始终处在一种永动的创造热浪中，它不断有轰动性的、能够产生巨额利润的新产品出世，并且每一个新产品都有广阔的市场深度，而且还能够避开所有的人为或非人为的侵扰事件。否则，一个始终处于战斗状态的企业是无法维持长久的，它必然会产生疲态，必然会发生摩摖，必然陷入激情的过燃和早耗。在1995年公司投放的3个亿的广告费中，有1亿元因无效而浪费掉了。在不少基层机构中，宣传品的投放到位率不足20%，甚至一些执行经理干脆把宣传品当废纸卖掉了。三株的4年鼎盛时期，至少有数以万计的经理、经销商、零售商因为销售三株产品发了大财、中财、小财，可是作为三株企业，却缺少真正的维护者，始终没有来得及培养自己的传统、文化和精神。帝国的坍塌！！！1997年，三株的全国销售额出现大幅度滑坡，比上年锐减10个亿。吴炳新痛陈三株“15大失误”，三株危机首都曝光于天下。八瓶三株喝死一条老汉，引发了一系列致命的官司，帝国终结于此，尽管在1999年有了一个迟到的胜出。这个企业怎会如此脆弱？成功的秘诀在于诚实、有自我的约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。诚实，似乎并非指某个人的秉性，而更在于一个企业或团队的共同的素质，一种生存的基因。“冷酷打击，坚决消灭”，这几乎是

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