如何将DRG指标用于临床科室精细化管理的经验

如何将DRG指标用于临床科室精细化管理的经验01管理模式外部监督上，是医院对临床科室的管理，在政策上进行奖励和约束，职能科室要进行监督和服务，职能科室需要发挥数据洞察的职责，对数据和指标要提出问题，帮助临床科室进行质量的改进；内部控制上，是临床科室的自我管理，临床科室需要主动关注本科室的费用结构、诊疗行为方面的不合理，对于存在问题的，医务科协助整改，对于经过检查发现没有问题的，医保科协助与医保局反馈沟通。最后，内外部管理相结合，更好地进行临床科室精细化管理。02管理标准通过搭建核心指标，如CMI、DRG组数、总权重、时间消耗指数、费用消耗指数、低风险组死亡率等，评价各科室在区域内或院内发展水平，制定差异化发展路线；通过补充指标，如平均住院日变化、平均住院费用变化、出院人数占比、住院费用收入占比、收支结余、同组DRG组费用变化、同专业DRG组费用差异、权重结构、费用结构等，横向纵向对比来查找各科室发展过程中存在的实际问题。搭建核心指标及补充指标体系，可进一步深化临床科室精细化管理，如：核心指标可应用于建立科室的分类，区分实力科室、潜力科室、问题科室、低效科室等；而补充指标则可应用于控制费用结构，以费用结构中费用过高为例，费用控制高的病例是直接亏损病历，且亏损较为严重，此类病例医保费用仅承担标准费用部分，超支部分由医院自行承担，因此对科室来说费用控制过高的占比应尽量降低，通过补充指标的应用，该院发现其南院呼吸与危重症监护病区、肛肠外科、康复科等科室有此类问题出现，应着力控制。03管理流程为了更好的应用各项指标践行管理模式，该院还根据各项指标制作详细的数据分析，通过数据分析让职能科室找到问题，实现监督与服务。同时，从外部监督、内部控制两方面进行管理，创新管理模式，并制定管理流程。让临床科室明白问题，改变被动接受的习惯，关注指标变化背后的实质问题。最终，在以上基础上该院有了更加丰富的管理流程。在外部监督及内部控制流程应用上，**副院长以院内案例进行了阐述：外部监督应用：该院南北两个院区，开展“经皮心血管操作及冠状动脉药物洗脱支架植入，伴重要或合并症与伴随病”DRG组，耗材费用南院区比标杆费用高3822.86，比北院区高6122.94，将此项问题交由设备科核查后，发现南北院区两科室使用耗材的不同质，基于此项问题医院出台了新的高值耗材管理办法，促进了两院区诊疗的同质化，提升了医院的精细化管理水平。内部控制应用：血液内科出现了”RB19急性白血病化学治疗和/其他治疗组病”90%以上的病例均亏损的问题，经质控科核查入该组的病人主要为急性髓系白血病化疗病人，由医务科组织院内专家研讨了部分病例的诊疗过程后得出结论：该类病人在诊疗过程中并无违规行为，且所消耗医疗资源均已达到可控最低。此项结果由医保科与医保局沟通后，该类病人暂时按特殊方法结算，保障了医院和科室的正常权益。04管理感受在介绍完**市人民医院的临床科室精细化管理经验后，**副院长总结了几点感受：1、数据是基础。要想把DRG应用在医院精细化管理中，最基础最重要的一个环节就是所有影响DRG分组结果及指标测算的数据来源必须准确，这就对病案首页质量提出了新的要求，而病案首页的数据来自多方内容，因此必须要求：临床写得准、病案编得对、财务费用准、信息传得全；2、信息化很重要。DRG运用于精细化管理本质上是实行“数据化管理”，而数据化管理的基础就是高度发达的信息化，能提供全面、准确、及时的数据，才能让数据发声，让数据说清楚，让数据建议如何做；3、全方位看指标。DRG运用于精细化管理其方法是通过指标的数据分析，因此医院、科室的管理者一定要全面理解指标变化的深层含义，不能只单独关注某个变化情况，以平均住院日为例：在关注年度整体平均住院日下降的同时，也应该关注到有部分病组的平均住院日是上涨的，存