任职资格标准体系建立步骤

任职资格标准体系建立步骤任职资格概述2注意事项任职资格开发模板任职资格标准体系任职资格通道任职资格标准开发目录3定义任职资格(JobQualification):指承担某一职位所要求的工作责任，并实现良好工作绩效所要求必需具备的知识、经验、技能和素质。4任职资格项目推进1.策划任职资格项目2.划分任职资格通道3.设计任职资格标准4.任职资格评审5.任职资格评审结果应用制定任职资格体系实施计划准备相关的工具、文档组织标准化方案专业划分设定任职资格等级申报条件知识要求行为标准胜任能力评审机制评审流程培训管理招聘管理绩效管理薪酬福利任职资格概述5注意事项任职资格开发模板任职资格标准体系任职资格通道任职资格标准开发目录6任职资格与职位管理的关系职族：将同职类职位按照任职者具备的资格条件以及承担职责大小的差异程度进行分类归集。职类：组织中一系列职责、管理范围、工作性质相同或相似，任职者所需要的知识、技能、素质和行为标准也相似的职位集合。职位：是一系列工作/任务的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是担任该职位的“人”。职能类人力资源类招聘管理岗7专员专业师高级师助理师高级经理（专业模块管理）部门副/助理总经理部门总经理；副（助）总监（非财务、人资一把手）助总；副（助）总监（财务负责人，人资负责人）高级专家师M4M5M6M3TB1TB2TB3TB4TB8新招大学生，从专业通道开始发展专家师TB7主任师TB5高级主任师TB6常务副总；副总/总监（财务、人资）M7科学家/XXX电力院士/首席专家大区总（副/助理总裁级）M9公司双通道发展规划图8人才成长规律起点45专业技能深度专业技能广度321管理技能123459人才成长五级模型12345专员

助理师专业师高级师主任师

学习阶段通过按指令做事而贡献组织应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献指导阶段通过指导他人而作出贡献学习本职位工作所需的知识和技能积极学习相关的专业经验和知识具有基本的技能和人力在他人指导下开展工作具有基本独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识能够独立开展工作，并具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，掌握相关知识对某领域有较为深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他们提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制定专业发展规划推动专业水平的发展专业水准为同行认可创新阶段通过战略远见而作出贡献10任职资格等级及定义专员（初做者）具有限的知识和技能，它们往往未在工作中实践过。只能在指导下从事一些单一的、局部的工作，在工作中遇到的许多问题是其从未接触和解决过的，对整个体系的了解是局部的，对体系各个组成部分之间的关联不能清晰把握。助理师（有经验者）具有本专业领域中的必要的知识，工作中多次实践。能够运用现有的既定程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。有适当指导和给定工作进度安排的情况下能完成例行工作。能够理解并利用本专业领域中的知识进行改进和提高。123专业师（骨干）

具有较为全面的良好的知识和技能，对相关领域的知识有相当的了解，能够发现本专业业务流程中的一些重大问题，并提出有效解决方案，能够对现有的方法／程序进行优化，并解决独立、熟练地胜任专业工作任务。11任职资格等级及定义高级师（专家）精通本专业大多数领域知识，深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案；能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题；能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合。主任师（资深专家/权威）业务流程的建立者或重要流程变革的发起者。调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，可以指导整个体系的有效运作。能够洞悉和准确把握本专业的发展趋势，并提出具有前瞻性的思想。4512任职资格标准体系在指导下执行常规工作独立执行常规工作体系设计体系优化日常运作HR方法论、疑难问题解决、体系架构构建发展规划、经营策略、组织变革1个专业模块多个专业模块核心业务运营HR体系公司运营专业深度/影响程度专业广度/影响范围助理师专员专业师高级师主任师任职资格概述13注意事项任职资格开发模板任职资格标准体系任职资格通道任职资格标准开发目录14资格标准体系的构成意愿需要动机知识经验素质能力工作过程工作绩效绩效管理/价值评价薪酬激励/价值分配投入过程产出绩效产生过程15任职资格标准体系-定义任职资格标准开发是根据职业发展通道，对员工胜任岗位所具备的知识、工作经验、行为标准、素质能力等进行分级分层的过程。专员助理专业师专业师高级师主任师知识等级一行为标准一素质能力一知识等级二行为标准二素质能力二知识等级三行为标准三素质能力三知识等级四行为标准四素质能力四知识等级五行为标准五素质能力五16任职资格标准体系-开发原则一、基于职类/岗位原则与职位类别/岗位保持一致。二、业务驱动原则标准的划分和内容都源于实际业务需要，并随着公司业务不断发展，不断优化。三、可区分原则任职资格标准的划分要有明显的区分度。四、结果导向任职资格的评价主要以证据作为依据，任职资格标准认证的素材要取自于员工日常工作成果，尽量减少为认证而额外增加工作。五、现实性与牵引性的原则

1.现实性-一达标标准需要反映公司员工能力的实际水平，一般员工通过努力后可以达到。

2.牵引性一一优秀标准能够指导员工的日常工作，促进员工根据任职资格标准不断提升工作能力。17任职资格标准体系梳理部门职责业务流程文件职位说明书行业先进经验大区业务规划部门发展规划关键人员访谈工作模块列表关键工作领域业务短板业务持续发展已开展的工作行为要项列表专业知识行为标准素质能力任职资格标准待开展的工作任职资格等级界定与工作模块划分内在逻辑分解组织部分分解活动范围分解提炼必备知识提炼行为标准提炼核心能力18一、前期材料收集前期收集的材料包括大区/部门与本专业相关的业务规划、部门职责、专业流程文件、岗位说明书、专业相关的先进经验，甚至包括对于专业相关的关键人员的访谈等。19二、工作内容梳理根据前期收集的材料及各部门业务开展现状，对本专业的工作内容进行完整的梳理，既包括已开展的工作，也包括待开展的工作。招聘活动实施招聘体系优化招聘整体策略人力需求规划招聘体系规划策划实施雇主品牌战略汇总招聘需求及信息发布招聘机制建设及优化规划/优化评价中心招聘需求分析广告发布实施面试官项目设计/实施素质能力测评组织实施试题测评设计聘用标准/招聘计划优化录取准则/高层人员面试组织实施面试策划\实施面试策划招聘项目及评估办理入职手续设计转正标准/评估数据分析及人才库管理实施招聘项目试用期跟踪/转正评审面试指导备注：红色字体表示暂未开展的工作。20三、工作模块列表序号工作模块1人力需求规划2汇总招聘需求及信息发布3招聘需求分析广告发布4组织实施试题测评5组织实施面试6办理入职手续7数据分析及人才库管理8试用期跟踪/转正评审9招聘体系规划10招聘机制建设及优化11实施面试官项目序号工作模块12设计聘用标准/招聘计划13策划\实施面试14设计转正标准/评估15实施招聘项目16面试指导17策划实施雇主品牌战略18规划/优化评价中心19设计/实施素质能力测评20优化录取准则/高层人员面试21策划招聘项目及评估21任职资格等级定位专员基础的知识能够完成简单的工作在他人指导下能够完成较为重要的工作助理师较为完善的知识能够独立完成招聘工作中的例行工作能够发现工作中出现的一般问题专业师系统的知识能够独立完成全部工作能够针对工作中的一般问题提出解决方案高级师熟练运用各类工具和方法能够根据大区特点和发展战略建立和优化专业体系与业务部门建立良好合作关系主任师熟悉公司战略和业务部门策略能够评估大区人员能力状况与业务战略要求匹配度构建评价中心、策划实施雇主品牌战略任职资格等级定位描写的内容：1.承担的职责的大小;2.掌握知识的程度；3.解决问题的难度/复杂性和熟练程度；4.在专业领域中的地位/影响力；5.在业务变革、战略规划中的作用等。22五、任职资格标准体系任职资格标准体系基本条件工作年资年度绩效价值观任职资格标准专业知识行为标准核心能力核心能力一核心能力二核心能力三根据《XXX电力西南大区专业序列任职资格管理制度》的要求，西南大区专业序列任职资格标准体系包括基本条件、任职资格标准、核心能力等三项。23五、任职资格标准体系任职资格标准体系基本条件任职资格标准核心能力24基本条件-工作年资学历年资职级本科以下本科硕士博士高级主任师>=15>=13>=11>=10主任师>=12>=10>=8>=7高级师>=8>=7>=5>=4专业师>=6>=4>=2应届毕业生入职助理师>=3>=2应届毕业生入职应届毕业生入职专员应届毕业生入职应届毕业生入职应届毕业生入职备注：学历一般指最高学历；工作年资包括在XXX或非XXX的专业工作时间，对于外部招聘人员，入职定级时考虑非XXX经验，以后晋升考虑XXX内工作经验。25基本条件-年度绩效申报任职资格等级年度绩效TB4/TB5TC4/TC5近两年内业绩等级均不低于B且有一个A或A+TB6/TB7/TB8TC6/TC7/TC8近三年业绩等级均不低于A或是两个A+和一个B26基本条件-价值观诚实守信、业绩导向、客户至上、感恩回报。诚实守信：XXX的核心价值观，是XXX文化的基石，是XXX人的崇高品质，是XXX的建基立业之本。业绩导向：XXX坚持业绩第一的价值观，要求业绩不仅表现在经营规模、发展速度上，还要反映于

效益和效率的改善、资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等

各个方面，是均衡、全面、高质量的业绩。没有增长的业务不是好业务，没有业绩的团

队不是好团队。业绩是XXX选人、用人、评价人、激励人的基本标准。客户至上：XXX悉心维护客户和消费者的权益，严守商业道德，开展公平竞争，努力提供更为优质

、更为环保、更为人性化的产品和服务，不断超越用户的期望，精诚和客户合作，为客

户创造价值，与客户共同成长。感恩回报：XXX倡导“常怀感恩之心”，将履行社会责任视作“超越利润之上的追求”，通过实际

行动努力回报社会，努力打造出“投资者信任、员工热爱、社会尊重、大众称道”的优

秀企业形象，成为全社会企业的榜样。27五、任职资格标准体系任职资格标准体系基本条件任职资格标准核心能力28任职资格标准-专业知识构成基础知识国家法规与政策行业惯例竞争对手情况公司制度与政策公司结构与业务流程企业文化核心知识职类体系专业体系专业核心知识专业方法、工具扩展知识高级师应具备职类内其他两个专业助理专业师水平主任师应具备职类内其他两个专业专业师水平29任职资格标准-专业知识挖掘过程职责梳理专业问题梳理知识梳理请该专业员工仔细考虑该职位上的主要工作职责，并系统、全面的梳理出职位职责的主要内容，按职责重要性罗列出来。在完成职责分析之后对应每一项职责的一级映射；问题梳理的目的是挖掘在职责背后的专业问题；专业问题梳理中要注意专业问题需要和之前梳理出来的职责进行对应。

能力知识映射是在完成问题映射之后对应每一项问题的二级映射；能力知识映射的目的是挖掘在问题背后需要的知识和能力；知识和能力理设计需注意：知识和能力需要和专业问题进行对应。需要针对行为标准中的每一个行为要项，从基础知识、核心知识和扩展知识层面逐项进行分析和提炼，最后按级别进行汇总。30任职资格标准-专业知识描写1.知识是指胜任某职级的人员，应该具备的知识点及掌握程度的描述；2.对知识掌握的程度由浅到深分为了解、基本掌握、熟练掌握、精通四个程度；3.所写的知识点必须是胜任该职级所必须具备的，与完成工作好坏有密切相关性的知识点；4.撰写知识的语句要求为：动词（了解、基本掌握、熟练掌握、精通）+知识点。动词具体定义了解指对某知识点有一定的认识和记忆，包括具体概念、作用、意义等，是较低水平的认知和学习的结果，能在他人指导下应用到工作中去；基本掌握指对知识能清楚的知道概念、作用、意义等，能独立的应用到工作中去；熟练掌握对于知识，在了解、熟悉之后，能独立且有效的应用到工作中去；精通透彻理解并能熟练掌握该知识，能举一反三并能加以创新，且不但能将该知识独立、高效的应用到工作中去，也能指导他人并使其基本掌握。31专业知识-例子职级名称知识核心知识1.招聘体系规划：掌握行业人才分布及竞争对手研究方法；掌握聘用体系构成核心要素及建设方法；掌握面试团队规划组成要素及建设方法；掌握招聘知识体系组成要素及建设方法。2.招聘机制建设及优化：掌握关键岗位人才策略对比分析表制定方法:掌握招聘策略制定策略及核心步骤;掌握招聘制度流程、实施细则及表单开发方法;掌握长期招聘规划及年度招聘计划制定办法;掌握面试资格人队伍建设机制建设方法。3.组织实施试题测评：熟悉初级岗位能力分析方法；了解BEI访谈实施流程、操作方法及注意要点；掌握笔试试题开发模板、流程及规范；精通测评报告解读方法；了解试卷测评要素匹配方法。4.策划\实施面试：熟悉面试小组架构搭建方法；了解核心岗位面试考察要点、评估方法；掌握中层人员面试实施流程、操作方法；精通录用评估流程、录用标准及具体实施方法。32任职资格标准-行为行为标准行为模块1行为模块2行为要项1行为要项2行为标准1行为标准2行为标准k行为要项m行为模块……行为模块nn=4~6行为模块完成某类工作关键的业务模块

n=3~5行为要项完成该业务模块的关键步骤或内容

n=2~4行为模块有效完成该行为要项的关键行为或结果

第一层

第二层

第三层33任职资格标准-行为模块梳理定义：成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动一、从行为模块展开的内在逻辑上分解设计二、从行为模块的活动范围上分解设计三、从行为模块本身的组成部分上分解设计行为模块是影响某个专业工作业绩最关键的若干业务模块或工作领域，一般情况下每个专业岗位可以设计5-6个行为模块。其中，已开展的工作主要体现现实性，待开展的工作主要体现牵引性。34任职资格标准-行为模块梳理对“人”的管理对“事”的管理团队建设任务管理对“组织平台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制执行与优化建设与管理组织机制建立35任职资格标准-行为模块梳理1.设置本专业的目的，是为部门和大区提供什么样的价值？2.本专业重要的工作内容有哪些？3.为开展本专业的工作，应做哪些具体的准备工作？4.为了保证本专业的实际工作效果，应做哪些工作？5.本专业的工作内容中哪些环节特别重要？6.从大区运营和管理的角度来讲，本专业还需要开展哪些工作？36任职资格标准-行为模块梳理对每个专业岗位的行为模块按照重要性进行排序，并将其中最重要的5-6项活动确定为行为标准中的“行为模块”。行为模块是“主要”的工作领域，此处不区分做什么级别的人做工作，做到什么程度，凡是涉及到的主要工作均需列出。任职资格等级模块一模块二模块三模块四模块五招聘管理主任师招聘体系规划规划/优化评价中心优化录取准则/高层人员面试策划实施雇主品牌战略——招聘管理高级师招聘机制建设及优化设计/实施素质能力测评策划招聘项目及评估人力需求规划面试指导招聘管理专业师实施面试官项目设计聘用标准/招聘计划策划\实施面试设计转正标准/评估实施招聘项目招聘管理助理师招聘需求分析广告发布组织实施试题测评组织实施面试数据分析及人才库管理试用期跟踪/转正评审招聘管理专员汇总招聘需求及信息发布协助面试办理入职手续协助实施招聘项目——37任职资格标准-行为标准项需要提取其中的关键要项，即决定该要素能够很好完成的几个关键工作环节，关键工作要项能反应申请人的业务能力高低，完成关键要项即能完成要素规定的工作内容，即”做了些什么“。关键工作要项规定了”做了些什么“，我们还要规定”做到什么程度“1.标准项包含至少一个关键评价点2.可以通过数据或关键事件予以证明3.应有”副词“来描述做的程度如何4.必须有明确的目标性和指向性定义：要求将标准项细化到具体的行为动作层面。

行为标准是基于行为分析的提取，而不是基于职位描述38任职资格标准-行为标准项定义行为标准做什么？怎么做？什么程度？输出什么？每一条行为标准应该尽可能描述清楚以下几个方面的内容，即依据内容（输入什么）、行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、工作要求（做到什么程度）、行为结果（输出什么。输入什么？依据内容行为内容行为方式工作要求行为结果39任职资格标准-行为标准描写角度能够承担的职责掌握知识与技能的深度和广度解决问题的难度/复杂性和熟练程度在专业领域中的地位/影响力在业务变革、战略规划中的作用纵向差异：高级别的人员能做而低级别的人员做不了的事情；

横向差异：高级别的人员与低级别的人员都能做，但是高级别的人员比低级别的人员做得更好得事情。40行为标准项描写-动作的强度不同在行为等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同动作强度承担角色（1）在他人的指导下做*****意味着还不能独立做事情（2）参与*****作为团队一员，独立做了一些事情，但不是核心成员（3）独立承担*****一件工作有ABC三个部分，分配任务以后，能够独立完成（4）主导*******工作核心内容是此人完成的（5）组织*******类似项目负责人角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作结果负责（6）组织并作为核心成员******不只单纯地组织协调，而且还是项目核心成员，具有双重身份（7）指导*******工作是其他人员做的，但帮助确定解决问题的方向、原则和思路，解决遇到的关键难点（8）领导*******等于组织+指导的动词效果，同时包含施加影响的通义41行为标准项描写-分级描述模式要项定义行为等级标准关键行为表现流程管理规范例行事件的处理程序和方法，将成功经验通过制度与流程固化，并在执行过程中不断优化工作中被动的参与制度与流程的制定工作能够在工作中将例行事件的处理程序和方法规范化，并要求下属执行在Ⅱ的基础上，能够主动参与公司级的制度与流程的制定工作，推动部门成员理解并贯彻执行已颁布的制度与流程在Ⅲ的基础上，不断将工作中的各种成功经验通过制度、流程、规范等方式固化，使成功经验得以复制，使失败的教训形成案例，让后人引以为戒在Ⅳ的基础上，能根据实际情况的变化或制度/流程执行过程中发现的问题，定期总结、评估，并对其进行持续优化低分典型行为：部门中没有任何现成的工作模板，同一份工作由不同的人来完成，格式和要项完全不同制度与流程建设只是做表面文章，制定后束之高阁，并不真正推行与实施部门中出现过不按流程办事的行为当出现新的业务并不断发生时，不能总结经验以流程、制度的形式进行固化高分典型行为：统一的工作周记、工作计划模板，统一的文档格式每次公司颁布了与部门相关的制度或流程后，均能组织或要求部门成员学习，并在工作中推行经常提出制度改进的合理化建议，并有被采纳接受的记录42行为标准项描写-描写1.行为标准是用概括性的、行为化的语言描述不同序列、不同职级对专业技术/技能的掌握程度。2.行为标准必须写成行为性的描述，唯有这样才能加以评判和认证；3.所写的行为标准必须是企业所需要的，胜任该序列、职级所应该具备的，与完成工作好坏有密切相关性的行为，而不是与工作无关的行为；4.撰写行为标准的行为性描述的语句要求是：依据/按照/针对+能够+角色+做什么+如何做+工作要求；5.【角色】一般分四个递进的级别：（1）在他人指导下，完成一个小工作模块的工作；（2）独立进行，需少量指导；（3）独立承担某个模块；（4）全面负责，并领导团队或指导他人；6.【工作要求】：可从时间、质量、成本、长期效果等方面来进行描述。7.不同职级应在【做什么】处，写出所作事情的内容、难度、复杂性、影响范围上体现出差别。工作模块行为标准要求（行为化的描述）招聘知识体系规划及建设1.根据业务特点和发展需要，组织制订面试题库和测评题库，形成结构化面试测评体系并不断优化升级，确保适合组织业务发展需要；2.根据业务特点和发展需要，组织建立招聘制度、流程、实施细则、表单等，统一招聘过程管理，避免因招聘工作疏漏带来不必要的法律纠纷；43行为标准项描写-描写工作模块工作要项分析（干哪些活）行为标准（需要哪些行为）招聘需求分析与广告发布。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。组织实施面试1、组建面试小组1、2、2、开发面试评估表和电话面试3、4、3、实施面试5、6、7、8、9、4、候选人评估及复试建议10、试用期跟踪/转正评审。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。44行为标准项描写-例子工作要项行为标准聘用体系建设1.根据公司战略规划和招聘工作需要，构建招聘管理组织架构，明确招聘工作职责分工，确保招聘前、招聘中、招聘后全程管理衔接顺畅、无遗漏；2.根据行业特性、公司发展战略、公司整体业务价值链、核心能力定位等信息，明确公司核心人才类型及层级结构，选择相应的招聘渠道组合和招聘方法并不断更新，确保企业发展所需人才招聘及时到位；设计岗位聘用标准1.组织实施工作分析，明确各个部门岗位职责划分、年度工作任务要求，优化岗位聘用标准，确定岗位胜任要求；2.组织编写年度人员编制计划，确定各个岗位编制配置原则和比例；3.对现有人员素质能力水平、业绩表现与岗位胜任要求进行对比评价，确定需要淘汰、培养、晋升等人员；策划雇主品牌战略1.根据公司品牌建设战略和公司人才发展战略规划，设计雇主品牌建设策略和行动计划，打造或者借助各种平台展示并不断提升雇主品牌形象；2.寻找与组织业务特点相关的市场或者时事热点问题，深入分析二者的契合点，据此提出雇主品牌策划方案并调动各种资源有效实施；注意：一定要写出不同任职资格等级间，行为标准要求上的差异，否则将无法认证。45五、任职资格标准体系任职资格标准体系基本条件任职资格标准核心能力46素质能力什么是胜任力

McClelland于1973年发表了“测量胜任力而非智力”一文，在该文中，明确提出了胜任特征的概念，并指出胜任特征是指那些能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。这一概念使当代的人才观发生了巨大转变，由单纯以智力高低为标准转变为以个人综合素质为标准，将人员的素质特征与实际岗位特点直接联系起来，突出了实际工作中解决问题的能力（许多拥有高智商的个体不能胜任某些实际工作）。47核心能力-六大素质模型目标与行动族影响力族自我概念族认知族帮助与服务族管理族影响力关系建立……自信灵活性……演绎思维归纳思维……团队合作人才培养……成就导向主动性……人际理解力客户服务……48常见的能力成就导向灵活性组织能力演绎思维影响力献身精神归纳思维主动性公共关系服务精神自信心信息收集培养人才诚实正直领导能力监控能力人际理解合作精神每一种素质能力均具有可衡量的行为表现（一般可分为五级）49核心能力描写影响范围大小（幅度）行动的强度与完整性主动程度（复杂/努力程度）影响的范围不同：影响范围表示受该行为影响的人员的数量，业务的规模/流程环节、组织的层级/规模等。主动程度不同：包括行动的复杂程度与行为人在主动方面的努力程度，即为达到某一个目标而花费的人力、物力、信息、资源以及额外投入的精力或时间的多少等。动作的强度不同：行为分级定义最核心的维度，它展现了为高效完成行为模块（最终是绩效目标的实现）所采取的行动的强度，以及行动的完整性和系统性。素质能力50核心能力描写1.素质能力是指处于某序列的员工，所必须具备的与工作密切相关的素质能力，如：从法律事务序列的各岗位，无论其处于任职资格哪个职级，都需要具备风险意识；2.领导力指某职级的管理类人员，所应具备的素质、能力与经验的集合，如：培养指导；3.撰写职能素质能力/领导力需要能进行有效的区分。素质能力主要通过针对业绩优秀的员工的BEI访谈（行为事件访谈）、调查问卷、工作职责分析及编码（提炼领导力、职能素质项）等工作提取。职级名称职能素质招聘管理1、识别能力2、开发能力3、策划能力4、执行能力5、沟通协调能力6、分析能力51核心能力-学习能力（举例）学习能力定义能够应公司业务、技术发展需要，运用科学的方法及时、有效地获取业务所需知识与技能，并有效应用于业务领域并分享，实现个人和团队业务能力提升、工作成果增值。五级影响团队向学习型团队转变，并成为同行标杆;能够带动团队其他成员主动学习，营造团队学习氛围，使学习成为团队的一种习惯;自身业务领域权威，并通晓一定相关业务领域知识，带动团队的业务水平居于组织相同团队前列，成为标杆。四级超越岗位工作需求，学习本业务及相关业务领域知识，承担授课分享任务;能够充当起团体外的知识资源协调者的角色，充分利用起团队外的知识资源提升自身业务知识、技能;通过知识共享帮助团队其他成员提高，能使团队的业务水平居于公司其他团队业务水平之上，并有一定的成果体现。三级主动学习本业务领域知识，能够融会贯通，积极共享;积极寻求和创造学习