通过平衡计分卡导向全面质量管理概念(DOC-26)

制造价值：通过平衡计分卡导向全面质量治理概念摘要本文尝试解决一些有关全面质量治理〔TQM〕的咨询题。第一，全面质量治理〔业绩优秀BusinessExcellence〕概念/模式是什么模样呢？这些全面质量治理概念/模式是否有坚实的理论本原呢？一些品质大奖例如香港治理协会品质大奖的评审框架和标准会否是全面质量治理概念/模式？第二，全面质量治理模式跟其他治理概念例如平衡计分卡〔TheBalancedScorecard,简称BSC〕有关吗？第三，我们是否能够将全面质量治理概念与平衡计分卡框架整合起来形成一个增值概念吗？本文的要紧目的是建立平衡计分卡导向全面质量治理概念的理论流程，其本原是将Kanji的全面质量治理模式和平衡计分卡框架参考香港治理协会品质大奖的评审框架和标准。基于系统理论的概念和模式建立技术，首先我们将Kanji的全面质量治理模式和平衡计分卡框架做出一些变更以适合系统理论。其次，我们系统地将这些修悔改的模式和香港治理协会品质大奖的评审框架和标准比立。第三，通过分析，我们提出平衡计分卡导向全面质量治理概念〔TheBSC-OrientedTQMConcept〕和它的理念图〔ConceptMapping〕，以便在现实世界中进一步测试。那个研究的预期结果是解决上面提及的咨询题。此研究的最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量治理的概念性模式；获得更具体的经验或增长世界治理知识，方便全面质量治理实施者和学者往进一步测试。绪论原始的或传统的质量治理〔QualityManagement〕方法在特别大程度上是流程导向的。随着全面质量治理〔TQM〕的出现，公司/组织开始专注于外部客户和内部客户〔Wilkinson,1992〕的需求和欲瞧〔超出需求〕。毫无疑咨询，关于“客户〞的咨询题成为各种治理工具和概念的中心点。另一方面，全面质量治理的根基概念之一是系统理论〔即输进-流程-输出〕。即是讲，一个组织的输进-流程-输出〔活动〕的目的是为了满足客户的需求和欲瞧，例如“令客户满足〞〔ToDelightCustomers〕，这是商业流程整个增值价值链的输进或起始点，而输出是“客户满足/喜悦〞〔Customers’Satisfaction/Delight〕，和最终的财务业绩。要是同意那个做生意的简单逻辑，我们仍然必须解决至少两个要紧咨询题。让我们假设我们完全了解我们的客户；依据Ansoff(1984)的讲法，“战略是公司生意的概念，为所有它的活动提供一个统一的主题。〞第一个咨询题是我们如何能够在一个统一的主题，即一个公司的战略下，往组织公司所有的活动呢？第二，即使一家公司有战略，我们如何能明白那个战略的执行是正确的呢？在平衡计分卡关怀下这两个咨询题的答案确实是根基公司战略治理。依据Kanji和Asher(1995)的讲法，全面质量治理的最终目的是抵达业绩优秀〔BusinessExcellence〕〔公司业绩〕，包括财务和非财务指标。然而，从我们具体的经验、瞧瞧和反映，全面质量治理的实施者和学者正面临着许多咨询题。列举几个如下，第一，全面质量治理概念/模式应该是什么模样呢？一些品质大奖如MalcolmBaldrige国家品质奖〔美国〕或香港品质治理协会品质大奖〔以后我们称为HKMA品质大奖〕的评审框架和标准是全面质量治理〔业绩优秀〕的概念/模式吗？第二，这些全面质量治理概念/模式有理论依据吗？本文的研究员给中国〔因此，也包括香港特别行政区〕不同的客户推广全面质量治理〔Kanji,1998〕和平衡计分卡〔Kaplan&Norton,1992,1993,1994,1996a,1996b,2000〕的研究、培训、教育和执行〔请参瞧平衡计分卡咨询网bscchina〕。我们〔包括我们的参谋团队〕既有显性知识〔Explicit〕也有隐性知识(Tacit)。基于我们对“Ba〞(Nonaka&Konno,1998，这是一个知识制造流程)，和郭普氏〔Kolb〕的体验式学习圈〔Kolb,RubinandMcIntyre,1979〕的实践，我们倡导将平衡计分卡框架与全面质量治理模式例如Kanji的全面质量治理模式“整合〞或“结合〞起来，将香港治理协会品质大奖的框架和评审标准作为一种全面质量治理〔业绩优秀〕参考。那个研究的预期结果是解决本文提出的咨询题，其最终目的是形成平衡计分卡导向全面质量治理的概念性模式〔ConceptualModel〕。为了获得更加具体的经验，需要全面质量治理实施者和学者往进一步测试。研究背景本文的作者有十多年从事全面质量治理〔LamandYu，1999，2001〕和平衡计分卡〔Lam，2002a,b,c〕的研究和执行的实践经验。而且，作者还研究了一些全面质量治理模式例如Kanji的全面质量治理模式的理论本原。基于郭普氏〔Kolb〕的体验式学习圈〔请参瞧图1〕，作者发现〔瞧瞧和反映〕，Kanji的全面质量治理模式和许多品质大奖的根基标准与平衡计分卡框架之间有许多相似之处。本文的作者基于平衡计分卡和Kanji的全面质量治理模式的概念，将全面质量治理与香港治理协会品质大奖的评审框架和标准比立，试图往建立平衡计分卡导向全面质量治理概念〔抽象模式的形成〕，以便进一步测试。那个研究的驱动力是“价值制造或增值〞的方式，因为我们瞧瞧到许多公司白费太多的资源往使用不同种类的治理工具或概念。要是我们能够在一个概念或模式下例如我们在本文中提出的平衡计分卡导向全面质量治理概念，结合几种治理工具或概念，对许多公司来讲将会有极大的增值。最终的目的是邀请全面质量治理和平衡计分卡的实施者往测试我们提出的概念/模式，并为世界治理知识做出功勋。方法基于系统理论〔输进-流程-输出〕的简单概念和模式建立技术，首先我们重新安排，将Kanji的全面质量治理模式和平衡计分卡框架做出修改以适合系统理论。其次，我们在理论上系统比立这些修悔改的概念。第三，通过分析，我们提出平衡计分卡导向全面质量治理概念，供参考，在现实世界中进一步测试。文章总览系统理论和/或模式建立依据Bonini等作者〔1999〕的瞧点，现实世界中的咨询题〔例如本文研究的咨询题〕极为复杂。在所有现实情况下都有许多的固有事实〔显性的或隐性的知识〕，而且，每一个行动的潜在过程都会出现因果关系或是输进-流程-输出，同时相互作用，逻辑上没有终止。一个模式是一个现实情况的简单化表示。研究员的本来目的不是往建立一个与现实在各方面都接近的模式，而是想建立一个能合理推测结果，与有效行动一致的最简单的模式。描述和连接各种变量〔例如外部的，内部的，中间的，决策和推测业绩变化或结果/指标模式〕的技术依靠变量性质的广泛延伸。系统理论和/或模式的建立正如如下面图2所示：全面质量治理〔TQM〕治理者和学者广泛地将全面质量治理作为持续改善一家公司的质量，或是公司有效性〔OrganizationEffectiveness〕的治理概念。然而，把全面质量治理要素或概念应用在现实世界条件下有许多咨询题。要紧咨询题是不同的全面质量治理模式/概念自身的标准化，或是各种全面质量治理模式/概念的统一化。这是其中一个领域，需要进一步研究。当中有许多著名的品质大师，提出了质量治理的具体方法，例如：哥士比〔Philip.NCrosby〕的品质改善的十四个步骤约兰〔JosephMJuran〕的品质改善的十个步骤，和达明〔EdwardsDeming〕的十四点治理或著名的PDCA循环正如许多其它治理概念或工具一样，全面质量治理还有一些咨询题。首先，这些大师的思想或他们的“步骤/点〞不是建立在模式构造的技术上。全面质量治理的追随者和拥护者要花时刻往理解他们深奥的思想。考虑到本研究的目的，我们慎重地选择了Kanji的全面质量治理模式/概念进行进一步讨论和调查，因为它特别轻易理解。那个模式包括一个“目标〞〔领导能力〕，四个要素〔令客户喜悦、以事实往治理、以职员为本的治理和持续改善〕，和八个子/细分概念组成。〔详情请参考图3〕正如我们在绪论中提到的，所有生意流程的最终目的根基上满足客户的需求和欲瞧。传统上我们把客户分为外部和内部两类，我们想加多一个纬度往理解外部客户那个概念，即现有客户〔清楚〕和潜在客户〔不清楚〕。现在，外部客户的概念/定义相当清楚。然而，内部客户的概念/定义在某种程度上是模糊的。出于本文瞧点的考虑，我们慎重地把内部客户定义为“一家公司的利益相关者〞〔Stakeholders〕。让我们假设Kanji的全面质量治理模式的领导能力〔目标〕，其专注于“令客户喜悦〞的方式，是系统理论的输进点；流程由以事实往治理，以职员为本治理组成；而输出点是客户喜悦或客户满足，结果是“业绩优秀〞。全面质量治理与其它治理工具/框架不同的是“持续改善〞〔ContinuousImprovement〕那个“共同〞瞧点〔几乎所有全面质量治理模式/概念都专注于那个瞧点〕，这是系统理论的给予或Kanter(1990)所提出的四个竞争优势之一。尽管如此，修改后的模式的要紧咨询题仍然是输进点，即“领导能力〞由什么组成？由于大局限组织结构仍然是层级式的，因此，我们概括性地将企业治理者的职责分为三层：即：战略性的、营运性的和功能性的。战略治理在治理文献中包括全面质量治理中得到了越来越多的认可，而战略治理〔我们在本文的战略治理局限会更多地探讨〕传统上被认为是高层治理的要紧职责，它的其中一个输出点是“战略〞。事实上战略治理包含在Kanji模式中的“目标〞或领导能力中，因此，我们慎重地把它抽出来作为独立的咨询题，在下面进一步讨论。严格讲大多数全面质量治理模式不是系统地建立的。为了以后的对比和分析，我们把上面提到的Kanji的全面质量治理模式〔图3〕中的四个要素按照系统理论〔图2〕和因果关系的简单逻辑做出变更。如图4所示：战略治理和平衡计分卡〔BSC〕当我们分析图4的时候，要紧咨询题是战略是如何形成的？依据安索夫〔Ansoff,1984〕的讲法，“战略的思想在治理文献中差不多得到越来越多的认可。出现了许多文章阐述公司战略〔战略层面〕、生意战略、生产线战略〔营运层面〕和市务战略〔功能层面〕。那个现象的出现是由于公司需要一个清楚的拓展和成长方向，而公司的短期目标不能满足那个需求；要是公司要有规律和有盈利的成长，就需要附加的决策规因此。如此的决策规因此和指导差不多被明确地定义为战略，或者有时候被定义为公司生意概念。迈克.波特是战略大师之一。在?战略是什么？?的文章中，波特〔1996〕阐述到：组织的有效性〔OrganizationEffectiveness〕不是战略。组织有效性〔也许我们能够用系统理论中的“流程〞往理解其含义〕意味着做差不多的活动时比对手做得好〔也许是模拟其他公司的流程〕。战略需要人往纵览，往构思整体〔也许我们能够用领导能力和战略治理往理解其含义〕而不是一个组织面对的局限情况。有许多方法往提高组织有效性，例如传统的全面质量治理，基于时刻的竞争〔Time-BasedCompetition〕，向优秀学习〔Benchmarking〕和商业流程再造〔BusinessProcessReengineering,BPR〕。波特清楚地阐述了组织有效性是必要的，然而并不充分。应用系统理论的输进-流程-输出，输进〔战略〕关于流程〔组织有效性〕和输出〔客户满足，然后是公司业绩〕是极为重要的。要是利益相关者鼓舞导致公司良好业绩的行动和变更〔持续改善/给予〕，那么，正确分析输进的不同变量，认真监控流程和衡量公司的业绩/输出，例如客户的满足和喜悦〔非财务的〕和财务指标的能力，是特别重要的。毋庸质疑，关于关系到公司业绩的变更治理来讲，一个公司业绩的系统衡量关于利益相关者、变更者评估公司业绩是特不重要的。概览了有关全面质量治理的文献，我们能够发现领导能力和战略治理的作用在全面质量治理模式/概念的开发中变得越来越重要。因此，我们需要理解战略治理的要紧内容。使用系统理论往解释战略治理〔(Hoferat.el,1984;Limerick,CunningtonandCrowther,1993andJohnsonandScholes,1999,KaplanandNorton,1992,1993,1994,1996,2000)，作者得出结论，战略治理能够被明确分为下面几个领域，如图5：S1治理的意义是一个公司使命、愿景、核心价值和长期目标的形成。要紧目的是澄清一个公司的整体目标，而那个目标是与利益相关者的价值和期瞧方向一致。S1的成功依靠于领导能力和战略治理。这是图5战略治理第一层〔FirstTier〕的输进点之一。S2战略分析要分析两个方面〔外部变量和内部变量〕，参考客户〔内部，外部，现有和潜在的〕。S2a是环境分析〔外部变量〕，包括宏瞧环境因素，例如政治，经济，社会，环保，科技和〔我们称之为PESTEL〕和行业分析例如波特的五力图〔1979〕。要紧目的是寻出碍事一个公司营运的契机和威胁。S2b是公司能力和资源〔内部变量〕的分析，目的是适应环境和行业的变化。通常使用的工具是例如波特的价值链分析〔1985〕或者是著名的BCG产品组合分析。要紧目的是理解一个公司的强处和弱处。这些是图5战略治理第一层〔FirstTier〕的要紧输进点。S3战略选择，是与一个公司的客户和S1，S2中其他变量相关的战略成型流程。最常用的工具是SWOT或TOWS分析〔Weihrich,1982,1999〕。要紧目的是决定应该寻求或执行哪些战略。而且，要是能决定如何样才能够衡量战略是否成功是极其重要的。随着平衡计分卡框架的开发，那个咨询题能够被解决。〔Lam,2002b〕S4战略执行是执行既定战略的流程。由S1到S3形成的战略，即第一层的子系统〔S1到S3〕形成的战略〔或输出〕成为第二层子系统的输进，如图5中所示的战略治理的第二层系统包括战略执行〔S4〕和战略操纵和持续改善〔S5〕。S4的成功依靠于使用的治理工具例如商业流程再造〔BPR〕，向优秀学习，全面质量治理和平衡计分卡的熟练性。S5战略〔业绩〕操纵和持续改善〔给予〕是第二层系统的输出，同时也是整个流程的输进。战略执行〔S4〕是现有系统的流程，战略〔或业绩〕操纵成为整个战略治理系统的结果或输出。给予循环〔全面质量治理的持续改善或平衡计分卡的学习和创新〕成为整个战略治理系统的输进点，如此循环往复。要是本文的读者同意我们的论点，即全面质量治理概念和平衡计分卡框架在战略治理中特不重要和大局限公司是层级性的，利益相关者的职责能够被分为三个层级，在战略治理上领导是领导者或高层治理的要紧职责，那么我们能够回纳个中的关系，尤其是输进-流程-输出为如下面图6：传统的绩效衡量系统仅着重在财务指标，而平衡计分卡那个描述性的框架能够为正确判定碍事一个公司业绩的咨询题〔原始情况〕提供一个更宽的视角，而不仅仅局限在财务业绩。事实上现是通过从四个角度来关注公司业绩：财务〔F〕、客户/市场〔C〕、内部生意流程〔IBP〕以及学习和创新〔L&I〕。依据卡普兰和诺顿〔1992〕的瞧点，传统的财务业绩衡量指标在工业时代特别有用，然而现今它们差不多跟不上公司正在努力掌握的技能和能力了。他们研究了十二个公司，然后得出了平衡计分卡〔BSC〕。BSC不是治疗性的框架，而是提供一个描述性的框架，从四个角度往衡量一个公司的业绩。这些角度基于传统的财务业绩衡量指标〔图5中的第二层〕关于今天的生意来讲是缺少够的。描述性的框架把角度分成驱动或前瞻指标，即学习和创新及内部生意流程，和结果或滞后指标，即客户/市场和财务。了解平衡计分卡框架的方法之一不是评论这四个角度的逻辑关系。平衡计分卡的原始概念〔图5中第二层公司业绩衡量系统〕是关怀实施者不仅仅关注于财务业绩；客户满足〔客户〕是先于财务业绩的流程〔内部生意流程〕的最重要的输出点，为此，BSC作者称财务业绩为“滞后指标〞。事实上，每个人都特别轻易想到什么缘故往衡量业绩仅仅是从四个角度而不是五个或六个呢？例如人力资源可能是另一个角度。与此同时，BSC框架〔因果关系〕的瞧点差不多被一些学者猛烈地抨击。平衡计分卡框架的要紧咨询题或局限产生于它的最初研究目的，即公司绩效评估系统本身〔图5第二层〕。最初目的没有发现一个全面质量治理或战略治理的模式。尽管作者通过发表文章〔卡普兰和诺顿,1993,1994,1996〕来修正那个咨询题，仍然被质疑〔例如如何有逻辑地得出一个战略〕。平衡计分卡的要紧缺陷是在他们的早期出版作品中，“把一个公司的使命/愿景直截了当演绎为战略〞，而没有考虑外部〔契机和威胁〕和内部〔强处和弱处〕。依据Lam〔2002b〕的理论，差不多解决了要紧的缺陷〔将S2中的SWOT和BSC一起使用〕。然而为了本研究，我们使用系统理论/模式建立技巧的简单概念往评估或重新建立整个瞧点或框架中的四个角度的关系。因此，我们把这四个角度修改为系统理论，如如下面图7所示：平衡计分卡的作者建议框架的使用者应该每个角度使用不超过5个重要指标或专注于要紧咨询题衡量。用我们的瞧点解释，如同在系统理论中的重要变量一样，要是太多，理解起来特别困难，因为我们不能瞧到超过三个纬度〔考虑一下线性和非线性〕。关于全面质量治理的实施者或正在为公司业绩咨询题工作的变更者来讲，确定、然后专注在要紧咨询题是特别重要的，因为所有公司都在有限资源〔这是我们在系统理论中提到的内部变量〕的束缚之下。关于确定咨询题的先后缓急、优先选择哪个，取决于平衡计分卡的使用者。例如首先选择要害输进点的哪个衡量指标来确保行动。平衡计分卡描述框架中的要害业绩指标〔KPI〕在执行期和操纵期为持续改善提供了一个交流的渠道和合作的本原。平衡计分卡的强处之一确实是根基有许多公司已采纳〔正如作者宣称世界500强中有超过50%〕的事实。平衡计分卡的弱处之一确实是根基它仅仅提供了一个描述性的框架往调查和诊断碍事一个公司业绩的一些变量。平衡计分卡的假设是“战略〞差不多存在，即我们提到的战略治理流程第二层的要紧输进点。从我们的瞧点讲，在高级治理层和职员之间分析/讨论〔输进点〕和争论战略的形成或战略选择〔我们提出的概念第一层中的流程〕，以便得出合理的和逻辑的战略〔输出点〕，成为图5中生意系统第二层的输进点。也确实是根基，与客户需求和欲瞧相关的战略成型流程，其受到外部和中间变量〔例如S1或一个公司领导能力和战略治理〕的碍事，要重要的多。品质奖Lascelles和Dale〔1991〕确定了六种全面质量治理状态，即，尚未投进的，浮游者〔Drifter〕，工具推动者〔ToolPushers〕，改善者〔Improvers〕，获奖者〔AwardWinners〕，和世界级〔World-Class〕。香港治理协会品质大奖确实是根基这些品质大奖，例如MalcolmBaldrige国家品质(美国),EuropeanFoundationforQualityManagement(EFQM)Award(欧洲),andDeming’sPrize(日本)之一。通过Lam和Yu的研究〔1999〕结论，香港治理协会品质大奖的框架与MalcolmBaldrige国家品质奖是类似的，只是仅仅“评审标准〞的比重不同。要是不是我们的偏见的话，所有这些奖都不是建立在理论本原上的〔据我们所知〕。我们经常莫名其妙地得到奖项，深想一层，这些奖项的评审标准是什么呢？关于一个国际奖项，例如MalcolmBaldrige国家品质大奖，应该是建筑于一定的理论本原之上。当我们把香港治理协会品质大奖的评审框架或标准与Kanji的全面质量治理模式比立的时候，我们能够发现如图8所示的逻辑关系。由于Kanji的全面质量治理变更模式能够适合系统理论如图4，因此，毋庸质疑，香港治理协会品质大奖也能够适合系统理论。然而，需要系统地修正。分析结果平衡计分卡和香港治理协会品质奖从文章概览和分析，本文的读者能够发现在平衡计分卡，Kanji的全面质量治理模式和香港治理协会品质大奖框架之间有高度相关的关系。鉴于本文篇幅所限，我们把该关系总结为图9。正如我们明白的，平衡计分卡框架是基于研究的概念；通过十年的成功推广〔不断测试/改善〕，它被瞧作是近七十五年最成功的治理概念/模式之一〔请参瞧哈佛商业评论的推举〕。基于我们的研究方法〔系统理论〕，我们文章的概念，讨论和郭普氏〔Kolb〕的体验式学习圈，例如我们具体的经验，瞧瞧/反映，我们假设修正后的平衡计分卡框架和Kanji的全面质量治理变更模式及香港治理协会品质大奖框架是“类似的〞。如图10所示。使用系统理论作为分析工具，同时以我们的分析为本原，我们试图修改这两个模式/概念为系统理论，我们称结果为「平衡计分卡导向全面质量治理概念」，正如如下面图11所示。理念图使用关系图或平衡计分卡术语的战略图的技术，我们试图把图11和图3的因素和概念组成另一个模式，我们称之为平衡计分卡导向全面质量治理“理念图〞〔ConceptMapping〕或“框架〞〔Template〕。如下面图12所示。熟悉平衡计分卡的读者应该发现平衡计分卡“战略图〞〔卡普兰和诺顿，2000〕和图12的平衡计分卡导向全面质量治理理念图的相似性。假设我们的论点是基于具体经验，瞧瞧和反映，是合理的和确定的，基于平衡计分卡框架和kanji的全面质量治理变更模式，并参考港治理协会品质大奖框架，由此产生了平衡计分卡导向全面质量治理模式框架。为了完成郭普氏〔Kolb〕的体验式学习圈，我们倡导读者能够进一步的测试。那个框架是作为用全面质量治理模式和平衡计分卡框架增加价值或制造价值获得优秀业绩的一个指导。简单的瞧点确实是根基“什么缘故不是两者兼用〞这种治理思维的转变。也确实是根基讲，什么缘故不在现实世界中将全面质量治理和平衡计分卡结合在一起呢？平衡计分卡导向全面质量治理概念的应用尽管我们有不同的客户使用我们所提出的上述概念的不同局限，我们还没有一个完整的案例来