住宅项目施工管理制度及实施细则(图表丰富)

第一节项目经理部工作职责范围及管理要求一、部门目标建立完善工程管理的规范性文件及相关制度，为各项目经理部提供技术、信息支持，使公司在规定时间内，以具竞争力的成本，提供高品质及不断改进的住宅产品，在客户中建立优质及物有所值的良好声誉。二、三、基本职责（1）项目管理：工程管理制度，施工质量、进度、成本、安全、签证等监控。（2）材料设备采购：选择合格供应商，样板示范，招投标工作。（3）技术管理：建筑技术信息收集，专业培训，优化设计、施工，信息交流。四、第二节项目经理部工程管理流程一、招标管理工作流程项目经理资料项目经理资料项目部成员资料在建项目已建项目确定考察小组成员考察日程安排明确评标原则听取各项目部对原招标文件的意见汇总施工单位情况明确招标小组组长招标阶段明确标段划分及分配原则明确让利范围、工期、保修期、一标几投，中标安排等招标具体内容明确工程指导性造价进行招投标与考察排名靠前的施工单位进一步联系，阐明我公司具体要求，明确其最终合作意向。收集各类招标文件汇总各部门意见请各相关部门提意见优化招标文件修改报主管总经理审批制定考察细则报主管总经理审批实施考察汇总考察情况明确拟邀竟标单位报主管总经理审批安排考察事宜

二、技术管理工作流程（1）、扩初、施工图阶段（2）、施工阶段设计变更扩初方案扩初方案施工阶段设计变更（3万以上）变更原因分析、成立报公司批准实施调研报告提出扩初审图意见公司批准实施完成施工图设计提出施工图审图意见制定项目采用新技术、新材料目标施工图审图（7－10天）组织扩初审图（7－10天）意见反馈、交换（2－3天）施工图设计（3）、新技术、新材料实施流程意见反馈、交换（2－3天）跟踪实施过程（成本、操作）评估总结设计、项目部参与设计（含设计监理）、项目部参与设计部、设计院参与设计部、设计院参与组织施工图交底（5－7天）设计、项目部、设计院、监理、施工方参与设计、项目、成本部参与

三、材料管理工作流程审算部、项目经理部与供应商达成合作协议NY半数以上认可淘汰纳入合格供应商信息库公司领导审批供应商参加产品投标供应商承诺及其它服务供应商及产品评估工程、设计、审算、项目部认定意见内部审批符合要求NY供应商及产品资料建筑认定市场及应用情况认定性能认定工程管理部设计部

与分配定单的供应商签定合同对供应商进行资格修正工程管理部汇总合同执行电子商务设计总监产品认定文件审算部、项目经理部与供应商达成合作协议NY半数以上认可淘汰纳入合格供应商信息库公司领导审批供应商参加产品投标供应商承诺及其它服务供应商及产品评估工程、设计、审算、项目部认定意见内部审批符合要求NY供应商及产品资料建筑认定市场及应用情况认定性能认定工程管理部设计部与分配定单的供应商签定合同对供应商进行资格修正工程管理部汇总合同执行电子商务设计总监产品认定文件接材料设备认定流程接材料设备认定流程工程管理部工程管理部定单分配定单分配物业公司对供应商及其产品反馈意见项目经理部对供应商及其产品反馈意物业公司对供应商及其产品反馈意见项目经理部对供应商及其产品反馈意见说明：材料招投标的前提条件是必须要有经分管总经理签字确认得设计图纸、技术要求等条件。材料采购具体管理措施详见《工程物资采购管理制度》

施工单位自检合格施工单位自检合格监理机构审核组织初验监理机构审核组织初验第三节项目经理部架构建制与岗位职责一、项目经理部的定位项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，要具有凝聚管理人员的力量并调动其积极性，促进管理人员的合作；协调部门之间、管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通项目经理部与公司各部门之间，项目经理部与政府主管部门、监理单位、指定分包单位等关系。二、项目经理部的岗位划分及人员配备项目经理部下设十个岗位，即项目总经理、项目总经理助理、工程主管、土建工程师、给排水工程师、电气工程师、配套工程师、园林工程师、概预算工程师、资料员。项目总经理人选的确定采用公司直接任命或竞争上岗的办法，其它岗位的人选由项目经理拟定后报总公司人力资源部批准同意后备案。目前公司每个项目经理部所负责开发的面积在10万平方米左右，以多层和小高层、高层、花园洋房为主。人员标准配备为12人，配备情况如下：项目总经理、工程部经理、资料员、后勤人员（司机）各1人；财务部设2名，会计出纳各1名、前期开发负责人1名、销售经理1名、概预算工程师1名。专业工程师（土建、给排水、电气）共3人（其中设1名土建工程师、1名机电安装工程师、园林景观工程师），每人负责专业管理工作；考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时，实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的全过程，不留死角，同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一名楼盘主任，由专业工程师担任，全面负责各专业施工的管理协调工作。三、项目经理部工作内容工程工期、质量、材料、成本由项目经理部负责，项目经理部总经理承担直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。项目控制要素的具体工作分工如下表工作内容责任部门报批报建项目前期区级报批报建工作、办理《工程建设施工许可证》、报质监安监项目经理部负责开工准备包括①现场确定红线点；②场地拆迁清理；③地形图测量；④申请施工用水用电；⑤申请施工用水排放许可；⑥临时施工路口报批；⑦临建施工报批；⑧围墙、道路及临时设施施工；⑨市政配套管线到位情况的进一步落实；等等项目经理部负责施工及监理合同施工队伍考察、招标及签约工程管理部负责，项目经理部参与，成本管理部监控监理单位选择及签约零星工程零星工程施工队伍的招标及签约项目经理部负责，按《工程招投标工作管理制度》执行，由工程管理部、成本管理部监控图纸及方案评审初步设计、各专业施工图纸专家评审设计部负责，工程管理部、成本管理部及项目经理部参与基础及主体工程施工图纸会审及其施工组织设计审定项目经理部组织，工程管理部、设计部、成本管理部参与材料设备选样、定型设计部负责制订《材料设备供货计划》项目经理部负责，成本管理部、甲供材料设备询价及订货工程管理部负责，设计部、成本管理部参与及监控甲供材料设备的到货验收项目经理部负责工程验收基础验收项目经理部负责，工程管理部协助主体结构验收工程竣工核验各专业工程验收（规划、消防、配套、电梯等）项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项目建造成本的控制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。四、项目经理部工作职责实行项目总经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令,确保小区建设规划部署的各项施工任务全面完成。应由具有开拓务实精神、有现场施工组织管理经验、懂技术的人员组成精干的专业配套班子，在小区建设全过程中应起组织、指挥的核心作用。以小区建设为纽带，组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀小区密切配合，团结协作。部门职责明确，岗位责任落实到人，人员稳定，作风务实，能及时解决现场问题。有较强管理、服务意识，本着对用户负责的精神，正确处理经济效益、社会效益、环境效益三者的关系。坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优良群体、提高工程质量、降低工程成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。认真执行建筑施工总包合同，将合同中明确的工程质量、进度落到实处；配合销售做好施工现场文明施工管理工作；对工程质量、进度及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；与项目发展部、设计部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收、工程质量评奖等工作。1、项目总经理工作职责项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任；根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人员职责，组织项目经理部开展工作。负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争议和纠纷；主持选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；全面控制施工质量、进度、成本，完成公司下达的建设任务；严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；负责组织工程实施中政府有关部门、市政部门、公用事业、设计单位、施工单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。2、项目总经理工作权限有对总价在5万元以下零星工程合同的签署或否定权；在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；有员工升职、加薪建议权。3、项目经理部主管工程师职责全面协调各专业施工的管理协调工作。开工前负责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。审核各阶段进度计划并监控其实施。对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进行专项验收，并对各分项组织抽验。组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。4、专业工程师岗位职责（1）土建工程师：①掌握图纸内容工艺要求、材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；②掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求；掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；负责范围：土建的全部工程。（2）给排水工程师：①掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全部审核；掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便；能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理办法及相关的法规规定；负责完成水、煤、消防专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用；具有组织本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好室外配套工程。（3）电气工程师：①掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图纸的全面审核；掌握电气工程（供电、通讯、有线电视、安保系统、网络技术）与相关土建、水、采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合理、美观、使用方便；能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法，掌握相关的法规规定；负责完成电气各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜，并与相关政府职能部门密切联系，申请减免费用、缴费；掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用；具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合作好室外配套工程。（4）环境工程师：①掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工现场整体形象等；负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单位进场前后的管理等一切事宜；与有关部门密切联系，申请减免费用、缴费；协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期；协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作；严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；由项目经理部总经理统一安排，分担其他专业工作和管理工作。第四部分项目经理部工程管理程序目的

规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。范围

本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。职责

项目经理部负责监督和协调监理、施工单位履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。主要内容（1）施工准备管理①相关手续的办理

项目经理部负责现场的“四通一平”（水通、电通、路通、网络通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。施工组织设计审查

在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制《施工组织设计》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查要点详见管理文件：监理规划和监理实施细则的审核

项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。施工图纸交底与会审

项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。开工报告的审批

主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：

A施工图已交底、会审；

B施工组织设计已审批；

C施工现场已具备施工条件

D施工单位的各项准备工作已就绪

E监理规划和监理实施细则已审核（2）合同管理①施工监理合同管理Ⅰ项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。Ⅱ对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。Ⅲ审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施工单位提交的各种文件报告的审核情况。Ⅳ经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。Ⅴ定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否及时、完整、正确。Ⅵ协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费。Ⅶ督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。Ⅷ工程管理部每季度提交一份有关监理单位工作情况的专题报告。eq\o\ac(○,2)施工合同管理Ⅰ项目经理部的每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相关条款，严格要求监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全文明等的控制。Ⅱ施工合同责任人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报，及时反映每阶段工程进展情况。Ⅲ工程半月报经责任人的直接上司审核后，交项目总经理签字确认。每份合同完成后责任人必须提交一份报告，将最终结果与原合同进行比较分析，主要是进度、成本和质量，最后由项目经理部进行评审。Ⅳ每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。eq\o\ac(○,3)合同管理其它规定详见《项目经理部合同管理制度》（3）质量控制①项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。施工预控：

项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作，检查监理单位的准备工作Ⅰ检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况Ⅱ督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。Ⅲ审查监理单位编制的监理实施细则。eq\o\ac(○,3)过程控制Ⅰ加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。Ⅱ项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。Ⅲ对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。Ⅳ项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、防水工程、保温工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。Ⅴ督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。eq\o\ac(○,4)事后控制Ⅰ对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在工序交接工前要督促监理单位100％检查验收，并落实整改。Ⅱ对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。Ⅲ督促监理单位加强成品保护的管理工作。eq\o\ac(○,5)质量管理的其它规定详见《工程质量控制及管理办法》文件号：（4）进度管理Ⅰ总施工进度计划的编制

项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。Ⅱ项目总进度计划的评审

项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织公司相关部门对计划进行讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。Ⅲ总施工进度控制计划的调整

除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的计划报工程管理部备案。Ⅳ施工进度计划执行

针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。Ⅴ项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计部、成本管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。Ⅵ进度管理详见《工程进度控制及管理办法》（5）设计变更和工程签证管理Ⅰ现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分清是否在合同规定的乙方责任的范围内。Ⅱ工程签证必须及时办理，每月进行汇总。Ⅲ监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。Ⅳ工程签证管理详见《设计变更与工程签证管理程序》，（6）安全文明施工管理Ⅰ督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查，并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。Ⅱ严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督促监理单位落实相关合同条款。Ⅲ对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。Ⅳ具体规定详见《文明工地标示标准》。（7）工程物资采购管理Ⅰ设计部负责确定材料设备设计标准Ⅱ工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库Ⅲ工程管理部建设材料设备样品间Ⅳ工程管理部负责采购材料设备分类Ⅴ成本管理部负责材料设备采购目标成本控制Ⅵ工程管理部制定材料设备采购目标管理总体计划Ⅶ工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约Ⅷ项目经理部负责材料设备进场检验与试验Ⅸ其他详见《材料设备管理制度》。（8）文档管理Ⅰ项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协助。Ⅱ项目发文采用统一格式、统一编号的原则，文件进出按规定的流程进行阅处。Ⅲ项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料。Ⅳ文档管理详见《项目经理部文档管理制度》二、工程质量管理程序项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。监理单位是现场质量、进度控制，安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。项目经理部要为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果的进行有效监控。开工前的准备工作（1）场地移交：施工单位进场后，项目经理部应及时对满足条件的场地进行移交，包括场地、红线点、座标点、水准点等移交给施工单位，并办好书面移交手续。（2）监理人员的资格审查：

项目经理部应进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠。并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作，并定期对监理人员进行考核（作好记录），及时调整不合格的监理人员。将监理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在《施工现场监理人员登记表》上。（3）监理规划的审查：督促监理单位及时提交《监理规划》，由项目经理部认真审核。（4）各种准备工作的检查：施工图已会审；施工组织设计已审批；施工现场的准备已具备开工条件；施工单位的各项准备工作已就绪；施工总平面布置图已审核施工质量预控工程施工实行样板引路制，做好实物样板，包括重要的部位、关键的节点、新工艺新材料的应用等。主要步骤如下：①明确工艺流程

样板制作之前由项目经理部、监理单位牵头，工程管理部、施工单位协助，根据设计要求、施工技术细则、相关的规范、法规等明确工艺流程和质量标准。②制作统一样板

项目部根据工程情况，在开工前明确需要制作样板的清单，根据其重要性分成A、B两类，A类以粉刷、门窗、屋面、卫生间为主，其余为B类。不管由几家施工单位，只能统一采用一个样板③样板做法

施工工艺流程明确后由施工单位编写施工方案和质量控制要点，监理单位编制监理实施细则和质量检查标准，经审核后由施工单位实施，制作样板时要显示每道工艺的结果，由一系列样板组成，而不仅仅是显示完成面的情况。④样板确认ⅠA类由项目部负责，监理单位、施工单位、工程管理部参与确认。B类由现场监理负责，项目部、施工单位参与确认；Ⅱ样板作好后必须经相关单位、部门确认，并办好书面手续.⑤样板交底

样板确认以后，由施工单位技术负责人对施工班组进行交底，监理单位监督检查，并作好书面记录。督促监理单位分阶段提交有针对性、可操作的监理实施细则，由工程主管进行审核。在各分部分项工程开工前，监督监理单位审核施工单位的技术交底情况，检查各项准备工作，包括操作人员的上岗证，各种材料的质保书、出厂合格证、取样复试，机械器具的准用证。施工质量过程控制加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行见证取样和测试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料监督检查监理人员进行隐蔽工程验收情况，对重要的部位和工艺必须参与验收。不定期的抽查监理人员对重点部位的旁站检查情况。项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，以《创优操作细则》及屋面、外墙、门窗、卫生间渗漏控制为核心内容，掌握现场质量的实际情况，检查、监督监理单位是否按合同和规范的要求进行质量监控。对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。事后控制与成品保护对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后要督促监理单位100％检查验收，并落实整改。对于出现的质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预防的办法，并报工程管理部归档。督促监理单位加强成品保护的管理工作。工程验收隐蔽工程验收：施工单位自验后，通知项目经理部和监理验收，专业工程师和监理验收通过后，在隐蔽工程验收单上签字，允许其进入下一道工序。中间验收：工程主管组织监理对分部工程进行验收评定，并在施工单位提交的分部工程质量检验评定表上签字。竣工验收：单位工程完工后，工程管理部组织项目经理部、监理对单位工程进行检验评定，并在单位工程质量综合评定表上签字。单位工程验收合格后，项目经理部会同施工单位上报工程所在地质监站验收。人人机械设备材料器材方法工艺环境管理者素质操作者素质原材料、半成品构配件品质建筑设施、器材生产设备施工机械设备施工组织设计施工方案、施工计划工艺技术影响工程质量的因素（必要时加盖公章）（必要时加盖公章）甲供材料、设备进场甲供材料、设备进场乙供材料、设备进场施工单位填报材料、设备进场报验单监理检查验收工程部检查验收检查产品的型号、规格是否符合要求检查产品的质量等级是否符合要求检查产品是否具备合格证或试验报告检查产品数量和实物是否相符监理、甲方、施工共同随机抽样取样按规定送捡不合格产品拒绝使用并限期退场合格产品监理、甲方签字同意使用工程招投标工作管理制度 1、目的公司为使各项工程顺利进行，并提高工程招投标工作管理水准，特订立本制度。2、适用范围本制度适用于公司所有项目甲方分包工程、工程监理及工程材料采购、设备采购。以下情况除外：工程造价在5万元以下的零星工程，经项目总经理批准；采购金额在2万元以下的材料设备采购；四大公司指定项目及特急项目。3、工作原则招投标工作做到公开、公平、公正、科学、严谨，以适度的成本，挑选最可靠的施工单位和监理单位及材料和设备供货商，确保工期、质量、成本控制达到公司要求，切实维护公司利益。4、职责工程管理部负责建立由公司认可合作单位（包括承建商、供货商、监理公司）名册和资料库。5、工作内容公司认可合作单位，必须是与大型地产公司有过良好合作经历的，或者是社会声誉卓著并且经考察证实具备实力可以合作的单位。合作单位由部门经理及以上级别人员推荐（其他职员可通过部门经理推荐），并由推荐部门组织考察小组（工程管理部派员参加）进行考察，出具考察报告，经工程管理部经理签署并报公司分管总经理同意后，即纳入认可单位名册。工程管理部牵头，组织成本管理部和项目经理部在项目结束后对认可合作单位进行评估，评估不合格的单位应予以淘汰。投标单位必须是公司认可名册中的单位。投标单位一般不得少于三家，投标单位不够三家时，需报成本管理部同意，经公司分管总经理批准后备案。投标单位的选择：原则上由项目经理部推荐1/2竞标单位，工程管理部推荐1/2竞标单位，竞标单位必须通过资格预审。竞标单位考察工作由工程管理部负责组织安排。参加施工招投标、施工监理招投标的竞标单位考察工作由工程管理部派二名以上专业工程师，成本管理部派一名以上专业工程师，项目经理部派经理（或经理助理）、土建工程师、给排水工程师、电气工程师组成考察小组；参加材料设备招投标的竞标单位考察工作由工程管理部、成本管理部、项目经理部各派一名以上专业工程师组成考察小组。当天考察，当天上交考察评分表（具体作法见HYPERLINK附件1）。考察综合报告须报公司分管总经理审批后生效。工程招标文件（即工程合同）须征求成本管理部和各项目管理部意见，由工程管理部经理最后定稿，报公司分管总经理审批后备案。成本管理部对招标文件的可控性负最终责任。工程招标文件应采用工程管理部统一制定的标准文本，其内容主要包含：工期要求、工程造价或取费标准要求、质量要求、付款方式、招标范围、结算方式、验收标准、及其他要求等。招标文件中的与项目内容相关的空白部分和补充内容，均由经办部门负责填写。工程施工、建设监理、甲供材料、电梯和建筑智能化设计施工的招投标工作，由工程管理部主持，成本管理部、设计部和项目经理部参加。项目经理部对所签定合同的具体实施负责。市政配套材料设备、园林绿化、道路桥梁、建筑装潢等工程的招投标工作，由项目经理部主持，成本管理部、设计部和工程管理部参加。所有工程招投标工作的定标结果报公司分管总经理经理批准后生效。签约按《上海中科建飞投资有限公司合同（协义）审批表》程序执行。按照国家和各市有关规定应进行公开招标的工程和项目，由主办部门负责按政府有关规定执行和办理相关手续。全部招投标资料需按公司档案管理规范进行归档保管。6、特急项目（1）特急项目包括：①水、电、煤、电话等市政配套工程，提前介入土建施工遇到的工地障碍和堆场清理；配套工程由于技术要求改变管位和加快施工进度需要配合的人工。四大管线爆裂和损坏（物业公司无法检修）的应急项目；配套工程进场施工需要的临时简易砖瓦用房搭建。因工地施工临时拆除围墙影响物业公司的草皮翻挖和临时人行道增设，围墙和绿化翻土及请物业公司恢复草皮的费用。由于各施工队与四大公司共同交叉施工，而工地要求达不到中科销售标准增加的清扫人工。两个工程项目之间的盲地处理，和因项目需要而引起的临时用水、电杆移位等。配合公司各类促销宣传活动需要对周围环境作部分调整的零星项目增加工程量。（2）特急项目处理程序：项目经理部接总经理层或兄弟部门书面要求后，经判断可列入特急项目的，项目总经理应及时向分管总经理请示并着手准备工作，同时拟书面报告及临时协议报成本管理部和工程管理部，并同时办理正式合同申报手续。报告须含下述内容：项目缘由及主办人。施工单位选择方法并说明原因。工作计划。其他须说明事项。临时协议（由项目总经理与施工方签字），内容应包括：暂估造价、结算办法、完成时间等。工程造价在5万元以下的零星工程，施工单位必须提交详细的施工预算书。项目总经理必须对设计变更认真对待，涉及到工程量增加超过施工预算总价10％的，必须经公司总经理层批准才能实施。若工程结算价超过施工预算10％以上，项目经理部须上报专题报告说明情况。如因管理不善所致，扣项目总经理当月工资的5％并通报批评。第七节工程成本控制办法第八节工程管理部工地检查制度1、目的为使工地检查工作规范化、制度化，便于公司及时了解各工地的质量、进度等情况，特订立本制度。2、检查方法（1）检查工地，是工程管理部的日常工作内容之一，主要指工程管理部代表公司对公司各项目工地的质量、进度、工程签证、设计变更、合同履约等情况进行定期检查及不定期抽查，并将检查结果总结发布。（2）工程管理部应不定期参加各工地的工程例会，对施工现场进行抽查，以了解工地的现状及存在的问题，根据问题的重要程度出专题报告，知会项目经理部并抄报公司分管总经理。（3）工程管理部应于每月下旬会同成本管理部、总经理办公室有关人员对各工地进行一次大检查，各项目经理部在检查中应给予积极支持与配合，并指派一名专业工程师配合检查工作，具体检查考核表详见《项目经理部项目管理工作考核汇总表》。（4）工地检查的内容包括，各专业的质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况、配合销售情况、公司工程管理规范的执行情况等。（5）各项目经理部应将每周的“工程例会纪要”，在会后的第二天以电子邮件的形式发给工程管理部。（6）各项目经理部应在每月30日之前，将本工地的质量情况、进度完成情况、下月主要工作计划、主要设备材料供货详细计划、配合销售工作的进展情况、存在的主要问题等，以电子邮件的形式给工程管理部。或将上述内容充实到《工程月报》中，在规定日期（每月30日）之前，抄送给工程管理部。（7）各项目经理部应将现场发生的重大事件（如：重大的质量事故、人身安全事故等）,及时以电话及电子邮件的形式通知工程管理部。（8）工程管理部应在每月对各工地进行一次评估，并将评估报告发给各项目经理部及上报公司领导。

附件1：项目经理部项目管理工作考核汇总表编号：ZKJF-XMB-KH-01项目名称日期2016年月序号内容分类得分权重（％）应得分（得分×权重）1现场质量252进度控制203综合管理55得分合计上月考核排名第名本月考核排名第名综合评价序号内容分类情况分析改进措施1现场质量2进度控制3综合管理4结论与建议考核人员项目总经理工程管理部经理

附件2：项目经理部项目管理工作考核分项表项目名称：考评人：日期：年月日分类项目分项内容主要检查内容检查的质量问题及评分得分现场质量地基与基础压桩工程测量定位，桩身质量，桩的堆放，吊桩及压桩，焊接质量，桩顶标高，桩身偏位土方工程土方开挖及堆放，桩的保护，基地保护，排水措施，土方回填模板工程模板选型，模板配备套数，模板质量，模板拼缝，模板支撑方法，模板拆除钢筋工程钢筋除锈，钢筋成型，钢筋焊接，钢筋帮扎，保护层垫块，插筋位置混凝土工程计量，混凝土搅拌，混凝土运输，混凝土浇筑，混凝土养护标准砖砌筑砖质量，砌筑砂浆，灰缝饱满度，灰缝宽度，墙体平整度和垂直度，马牙槎，拉结筋主体结构多孔砖砌筑砖质量，砌筑砂浆，灰缝饱满度，灰缝宽度，墙体平整度及垂直度，马牙槎，穿墙螺杆加气混凝土砌块砌筑加气混凝土砌块质量，砌筑砂浆，灰缝，拉结筋模板工程模板选型，模板配备套数，模板质量，模板拼缝，模板支撑方法，模板拆除时间和方法钢筋工程钢筋除锈，钢筋成型，钢筋焊接，钢筋帮扎，保护层垫块，插筋位置混凝土工程计量，混凝土搅拌，混凝土运输，混凝土浇筑，混凝土养护装饰工程内墙粉刷基层处理，底糙控制，面层质量外墙粉刷孔洞封堵，底糙施工，分格条坞嵌，面层施工，面层批细砂，细部线条楼梯扶手立杆安装、木扶手制作安装油漆涂料色差，接痕，表面平整屋面工程找平层施工找平层厚度，平整度，表面强度卷材施工基层，卷材质量，卷材铺贴，卷材搭接，天沟处理，细部节点保温层施工保温材料堆放，材料质量，粘结剂，保温材料铺贴，细石砼施工混凝土坍落度，抗裂钢筋位置，构造钢筋，混凝土浇筑，养护水落口选型，标高控制，排水情况门窗安装铝合金门窗窗框固定，发泡剂施工，抽硅胶槽及硅胶打注，窗台泛水，门框尺寸及五金配件，玻璃，成品保护进户门安装门框固定，拼缝，开启和关闭楼地面工程细石砼楼地面基层清理，面层施工，养护，踢脚线陶瓷锦砖楼地面地砖质量，铺贴情况，勾缝建筑采暖卫生与煤气给水管道及附件安装管道质量，管道敷设，打压试验，成品保护排水管道及附件安装管道质量，管道安装，地漏，通水通球，成品保护煤气管道安装管道质量，管道安装，调压试验电气工程线管敷设配管质量，线管敷设，成品保护配管及管内穿线导线品种，质量，绝缘性，导线连接电缆敷设电缆质量，保护管，标高控制电气照明器具及设备配电箱，开关面板，电源插座，避雷接地安装搭接质量，接地电阻弱电安装电话通讯，电缆电视，电防技术分类项目分项内容分项评估标准分项情况分析得分进度控制计划管理（10分)是否符合网络控制技术要求符合得10分，不符得0分工程进度控制情况(90分)审核是否及时上报月进度计划并经公司同意（10分）符合得10分，不符得0分检查实际进度与计划进度吻合程度（50分）有一项工程延误扣5分上月滞后进度整改情况（30分）有一项未整改完毕扣5分进度控制得分分类项目分项内容主要检查内容检查标准及评分检查的质量问题得分施工预控（25分）施工工艺和方法（10分）样板制的执行规定的部分每一项没执行扣3分施工组织设计或方案的审核每份未及时审核扣0.5分施工技术交底缺一项扣0.5分施工单位和人员资质（4分）管理人员资质不满足要求扣1分/人施工单位管理人员到位情况每少一人扣1分上岗证每少一项扣1分材料管理（8分）材料进场检查每发现一次不合要求扣2分取样和复试每发现一次不合要求扣1分运输、堆放、保管每发现一次/处不合要求扣0.5分机械和工具（3分）计量仪器的鉴定每缺一份扣1分机械设备检查验收每发现一次不合要求扣1分对监理单位的管理（30分）对监理人员的管理（10分）监理人员的资质不合要求扣1分/人监理人员的数量每少一人扣1分监理人员的定期考核（包括进场面试）没有考核扣1分对监理文件的阅处（15分）监理实施细则每少一分项（或不合要求）扣1分监理月报内容不能满足要求扣2分，未审核扣1分监理备忘录、通知单未及时处理或跟踪检查扣1分/份监理专题报告未及时处理或跟踪检查扣1分/份对监理内业资料的管理（5分）质量控制方面开工报告、报验单、隐蔽工程验收记录每缺一份扣0.5分材料管理方面出厂合格证、质保书、复试报告、准用证等每缺一份扣0.5分监理日记的完整性、及时性完整性、及时性每项不合要求扣1分其它资料（人员、机械设备、内部管理）每项不合要求扣0.5分内部管理（25分）工程签证和设计变更（10分）操作流程每发现一次不合要求扣2分审核情况每发现一次不合要求扣2分甲供材料管理（8分）计划执行每发现一次不合要求扣2分材料质量每发现一次不合要求扣2分封样和保管不合要求扣2分内业资料管理（7分）合同半月报每缺一份扣1分文件进出流程每发现一处不合要求扣0.5分文件归档及时性、完整性、正确性每项不合要求扣0.5分安全文明施工（10分）场容场貌（2分）道路、材料堆放、垃圾清理、标示标语、临时设施每发现一处不合要求扣0.5分安全防范措施（3分）防坠落、防火、安全用电、机械设备防护每发现一处不合要求扣1分安全检查（3分）每周进行安全检查并落实整改每缺一次扣1分安全教育与安全意识（2分）定期进行安全教育没有进行安全教育扣1分，每发现一次违反安全事例扣1分检查出的问题整改情况（10分）以分项内容为单位，每一处未及时改正扣3分综合管理得分说明：各项目经理部项目管理工作考评由工程管理部负责执行，每月不定期检查1-2次。本考核表由工程管理中心派员（不少于2人）负责填写，经项目总经理和工程管理中心经理签字盖章后生效。本考核表每月月末出一次，报公司总经理层，同时抄报总办、审算部及各项目经理部。现场质量、进度控制和综合管理均以100分进行评分，其中现场质量以涉及到的分项内容为单位平均分配。分类（项）换算得分（％）＝∑项目应得分×（∑检查分项项目实际得分÷∑检查分项项目应得分）第九节第十节工程施工组织设计审查制度1、目的充分考虑住宅工程的特点，科学审查、修改施工组织设计，保证施工质量，节约工期和成本。2、审查时间临建搭设前审核施工总平面布置，在开工前审核施工组织设计，在各分部工程开工前审核技术交底。3、审查小组成员工程管理部、项目经理部、全体监理人员以及审算部、特殊的部分还要请相关的专家参与施工总平面图、施工组织设计的审查工作由工程管理部负责召集和主持，施工技术交底由项目经理部负责。4、审查责任审查小组应全面、认真审查施工组织设计；审查后的施工组织设计如导致施工出现重大技术失误或经济损失，审查小组应负有关责任；施工组织设计未经审查，不得擅自签发与之有关的文件；未经审查的施工组织设计，不得作为施工和结算依据。5、审查程序施工单位在工程开工前编制施工组织设计；施工组织设计按监理单位、项目经理部、成本管理部、工程管理部的顺序进行审批，施工单位对施工组织设计的审核意见及时进行补充和完善；最后报工程总监审批。施工组织设计必须经工程总监批准以后才能施工。6、审查内容(1)综合部分施工组织设计依据应充分，包括：招标书、投标书、施工合同、甲方其他要求、政府有关规定、国家和地方有关规范、全套施工图纸、地质勘探报告、地下管网分布图、现场状况等；施工组织设计必须六项齐全且有深度：工程管理架构、进度总计划、现场平面布置、主要施工方法、施工机械状况说明及一览表、质量安全保证措施；针对本工程的特殊部位和关键节点要编制详细的施工方案。需详细具体，包括项目经理、五大员、各班组长；相关人员的资质、经验、能力、配合等必须符合合同的条件、满足工程要求。(2)进度计划进度计划安排应符合实际情况，并考虑分包单位的施工进度安排；进度计划中应明确各分项工程工程量、材料用量、日人工产量等计算依据，并应绘制各工种劳动力分布曲线；施工人员、施工机械、设备、材料安排应充足，进退场时间应科学、合理，特别对需甲方限价以及甲供的材料、设备应有详细的进场计划；应明确甲方或乙方分包工程的进退场时间（包括电梯、消防系统、空调、防水、铝合金、通讯系统、有线电视、高低压配电、室外给水、煤气、橱柜等等）；施工进度计划应考虑因建设单位销售需要提前移交部分的施工安排。(3)施工总平面布置①现场布置图应考虑基础、地下室、主体、装修等施工各阶段的需要（包括分期工程的上下期衔接），并应重点考虑销售需要；乙方应采取措施创造、维护良好的现场销售环境；应有具体措施配合样板房施工和对外开放；现场排水系统的安排、现场施工用电布置必须经济合理施工机械的布置必须满足施工机械的要求平面布置应达到方便施工、易于管理、节省成本的目的。(4)主要施工方法①主要施工方法的审核包括以下几个方面：施工机械的型号数量，施工流水作业和劳动力的安排，周转材料的选用和配备，各种施工难点的技术措施等是否满足现场施工的进度和质量要求，是否经济合理。主要施工机械指压桩机、塔吊、井架的选用和布置必须满足现场施工的进度和质量要求，且经济合理施工流水作业和劳动力的安排必须满足施工进度的要求。模板的选用和数量配备必须满足现场施工的进度和质量要求。(5)质量、安全要求①由于业主对房屋质量（特别涉及到使用方面，例如渗漏、裂缝、排水不畅通等）的要求高，方案中应有防治工程质量通病的具体措施和奖惩制度，确保房屋的使用功能；②在危险环境下施工，应采取具体防护措施，确保人身和财产安全；③乙方应采取措施协调各分包单位的施工工作（如垂直运输、用水用电、加工场地等），负责本单位和分包单位的成品、半成品的保护。(6)施工方案①施工组织设计中的措施，应根据工程需要考虑周全，并分项列明所采取的措施的费用，由甲方根据招标书、投标书、施工合同等决定是否支付该部分费用；②应针对施工难点（例如后浇带、防水工程、大体积砼、转换梁、坡屋面等）编制技术方案，方案应科学、经济、方便；③应明确乙方分包工程的施工单位，并由分包单位提供分包工程施工方案、资质证书；④应针对各季节的特点（如台风、雨季等），采取不同的施工措施；⑤考虑各种备用方案，包括人力、设备、材料等，如发电机、水池等；⑥施工现场应采取措施达到文明施工标准；⑦关于样板房毛胚部分的施工应有具体的措施，样板房开放后应有具体的维护办法（如防水等）；⑧人力、设备的安排应充分，对于垂直、水平运输等关键设备应有具体可行的维修、备用措施。

第十一节施工图纸会审管理制度1、目的公司为减少因施工图纸设计深度不够而引起错误施工，使项目工期、成本、质量能够得到更好的控制，特订立本准则。2、参加人员施工图纸会审及技术交底由项目经理部组织，设计部、工程管理部、成本管理部、工程监理单位及施工总承包单位参加图纸交底及会审会议。3、工作职责项目经理部、工程管理部、设计部必须对各专业图纸认真核查。目的是达到了解设计意图，熟悉施工图纸，发现其中可能存在的问题，以便在设计技术交底和图纸会审时提出，并加以解决，确保施工顺利。4、图纸会审内容各相关部门及单位在核查施工图的基础上，将施工图中出现的错、漏、碰、缺等问题在图纸会审中提出，由设计单位解决；监理单位负责书写设计交底和图纸会审纪要，并经业主、设计、施工三方签证。5、“三边”工程核查重点对于“三边”工程，设计部提出分步施工出图要求，各相关部门及单位审查分批图纸前后交接部位，发现矛盾及时与设计单位联系协调处理，为确保施工顺利进行创造条件。6、施工图纸核查的重点：单位工程最终沉降量计算值是否满足有关规定；各种地下设备管道是否符合市政工程总体规划；住宅工程是否满足《现行的住宅设计标准》；消防通道、室外消火栓等是否遗漏或符合有关规定等。7、建筑专业施工图纸核查要点房屋的开间、进深、层高、平面布局等是否满足《设计任务书》的要求。建筑说明和装修材料表是否有错漏或交待不清。平面图中分尺寸与总尺寸是否吻合，各隔间尺寸的标注及每间平面的布局，平面相互交叉关系尺寸是否交待清楚；注意轴线与柱子、墙体的关系尺寸；核查立面图中每层标高、门窗位置与平面图是否相符；注意核查剖面图中各层标高，特别是交叉层的标高以及交叉层的处理；立面图中应标明门窗的标高；结构梁、柱、板的表示等。校对上电梯机房和上屋面的标高尺寸；上屋面处的平台标高要略高于屋面最上层面层标高，防止雨水倒泛；标准层以上电梯机房或屋面注意横梁是否碰头，标高要核准。楼梯踏步的高宽、平台宽度不宜小于梯段宽度；封闭式剪刀楼梯两面开门；如利用剪刀楼梯间作为排烟时，必须有对外的窗户等。屋面工程防水、隔热、泛水等设计是否符合规范或《设计任务书》的要求要求。配合设备专业，必须在建筑图上表示的开洞和予埋件是否有遗漏。尤其注意对空调留洞及冷凝水管的处理。门窗表中的数量、尺寸、型号必须与平面图核对，有否遗漏或差错。如有地下车库，需注意汽车入库道与自行车入库道的不同，同时要设有避免雨水进库的集水坑。外阳台和卫生间的地坪比室内要低。屋顶避雷装置的设计是否符合规范。图纸必须交待的节点有无遗漏。图纸中采用的标准图集，一律要注明标准图集的型号。建筑节点作法是否与上海中科《施工技术操作细则》中的规定有冲突。8、结构专业施工图纸核查要点结构总说明(核对地质勘察报告)，校对基础部分的设计。复核各类结构构件的尺寸是否齐全，用料设计是否符合设计规范和抗震要求。校核所有平面中各项分尺寸和外包总尺寸以及每层结构平面的标高。校对所有结构构件的设计钢筋和构造钢筋以及洞口加固钢筋，主次梁交接处须加箍或吊筋，柱与墙、扶手与墙的联接筋等是否表示完整。如有悬挑构件，悬挑构件的主筋应设置在上部；悬挑构件的端头如有集中力时，悬挑主筋应下弯钩住集中力作用构件的钢筋。电梯井内埋件、牛腿、缓冲器及机房的设计是否符合制造厂提供的电梯资料。各设备专业所提出的洞孔、埋件、埋管、吊钩、平台等是否表示无误。楼面和梁面有高低差时，要注意高低差的尺寸与钢筋的搭接。所有必须绘制的构件详图，节点详图以及特殊结构的详图有否遗漏。防潮层的设置，女儿墙的压顶，砖砌阳台栏杆转角的小柱与压顶等是否设计完善。构件尺寸、钢筋用料、混凝土强度等级比计算需要值超过太多时，要提出合理化建议；反之用料不足的要提出增补。凡选用的标准构件，必须注明标准图集的型号。避雷接地的设计是否符合构造及规范要求。9、给排水专业施工图纸核查要点：校对设计说明和材料明细表，是否有错、漏。校对用户提供的数据和设计供水总量是否符合规范。进水管的直径应按最大用水量和扬程的高度进行设计，但要考虑人员的增多以及其他的特殊情况。核对水泵房的大小以及水泵的台数是否符合工艺和规范的要求。检查各层平面布置图，是否有遗漏，如卫生间和盥洗的龙头除三件套外，应加设计洗衣机和淋浴器二个头子。而厨房龙头除了生活、污水外再加过滤水的头子。校对所有系统图的管径尺寸和标高。校对泵房间的设计和水箱的设计是否符合规范要求。排水管的直径按照排放量而定。校对排水管的直径、尺寸、标高及坡度；排进市政集水井的坡度不小于0.3％。校对各层平面图和排水系统图，特别是位置、数量、管径、标高是否符合规范。须设置地漏的地面是否做坡度。凡有穿孔及预埋套管处都须在图中表明。屋面排水斗的设计和排水量是否符合规范要求。注意变压器室下面，是否须要设置隔油池。化粪池的型号和数量按排放量定。10、煤气专业施工图纸核查要点煤气设计量与实际使用及煤气公司的供量三者之间是否符合要求。煤气管道是否设计到厨房及浴室。校对煤气管道的平面图和系统图。对煤气管道特殊要求的说明是否遗漏。设计应考虑煤气加热器的排气管。11、强电专业施工图纸核查要点：校对说明书与材料表，是否有遗漏或须补充。校对用户总耗电量和设计总电量是否符合，并须所在区供电局批准。进户线的方位应该离供电局距离最短的方向，节省用户的电线、电缆。根据总的用电量是否要设配电间还是变电所应按规范进行设计。检查每层分项的电表或配电箱的设计有否。动力与照明线路必须分开。校对每户需用电气设备的布局(如照明、空调、电视)以及高标准装修所提出的要求是否都有设计。校对所有平面图的设计。校对高压及低压的配电系统图。电缆沟的设计是否符合规范。防雷系统的设计是否遗漏。对建筑所须开洞、预埋的都须在图中交待清楚，并要注明标高和尺寸。12、弱电专业施工图纸核查要点是否设总机房，根据电话门数而定。总机房必须木地板。进每户的电话线除特殊要求外，每户进一路线，设二～三个分线盒。卫生间应设置一电话分线盒。校对消防系统图、电话系统图、安防系统图、有线电视共用天线系统图。第十二节 材料设备采购管理制度目的

全面了解供应商及其产品的特性，规范选择供应商的操作程序。对采购过程进行控制，确保采购产品符合公司要求。适用范围

适用于公司采购各类工程物资的各项控制活动。工作职责：工程管理部组织对材料供应商的考察和评估工作汇总编制《材料设备管理控制汇总表》对材料设备进行选样和封样编制招标文件，组织成本管理部、项目经理部进行招标活动督促材料设备供应商的供料节点，并跟踪指导。负责材料设备采购合同签约负责采购文件的保管按照《材料样品仓库管理程序》对公司本部材料设备样品间进行日常管理维护工作。编制、修订、解释本制度设计部确定材料设备设计标准制定满足项目总进度计划的设计标准确认时间表对材料设备样板进行确认成本管理部确定材料设备的目标控制成本参加材料设备招标工作项目经理部编制材料设备进场计划参加材料设备招标工作负责材料设备采购合同执行负责采购材料设备进场验收负责供应商供货评估负责材料设备现场封样仓库的日常管理操作程序：项目扩初设计阶段，设计部根据《材料设备分类明细表》提供《材料设备设计标准确认表》、《材料设备设计确认计划表》，项目经理部提供《材料设备进场计划表》，工程管理部组织设计部、成本管理部对材料设备的设计标准、功能要求和目标成本讨论后汇总编制《材料设备管理控制汇总表》，经公司总经理层审批通过后予以实施。材料设备的设计标准、功能要求和目标成本只有在公司总经理的书面同意后才能做更改。工程管理部按照《工程招投标工作管理制度》、《供应商评价和选择程序》的有关规定，组织成本管理部、项目经理部对材料设备供应商进行考察和评估。工程管理部汇编《供应商名录》、《合格供应商目录》、《试点合作供应商目录》、《战略供应商目录》。工程管理部负责编制采购招标文件，成本管理部、项目经理部参与编制，法律室负责审核，按照《材料设备采购招标文件内部审核表》填写审核意见，经分管总经理批准后进行招标工作。工程管理部督促投标单位发布招标文件前24小时，按招标文件规定及时交纳投标保证金。投标单位只有按规定交纳投标保证金后，方可参加投标。招标工作结束后工程管理部负责退还投标保证金。工程管理部组织开标评标工作，成本管理部、项目经理部各一人以上参与。决标后填写《材料设备招投标工作流程表》，报分管总经理批准。由工程管理部签发中标通知书，并报合同审批。合同报批应附合同文本、供应商资质证明、《材料设备招投标工作流程表》及其他相关资料。工程管理部负责甲供材料采购合同签约，项目经理部负责甲指乙供材料由项目经理部、供应商、施工总承包单位进行三方合同签约。项目经理部负责采购合同实施，并根据设计（工程）变更情况对原采购合同签署补充协议。根据《产品选样和封样程序》规定，工程管理部组织采购产品（甲供材料）选样和封样，项目经理部组织采购产品（甲指乙供材料）选样和封样，并填写《材料设备封样清单》。《材料设备封样清单》由工程管理部、项目经理部、供应商各存一联。工程管理部组织项目经理部、供应商等相关单位对甲供材料采购合同实施合同交底，并填写《材料设备合同交底单》。对于三方采购合同由项目经理部组织监理、施工单位、供应商等相关单位进行交底。工程管理部负责甲供材料封样物、卡标识，并移交项目经理部保管，办理移交手续。项目经理部负责甲指乙供材料封样物、卡标识,项目经理部负责现场仓贮物资管理，并按《材料样品仓库管理程序》实施。项目竣工，项目经理部负责将现场封样产品完集中到材料样品间，由工程管理部统一保管。项目经理部组织协调监理单位分阶段和发货前对订购产品的入厂验证和订购产品进场验证，并按《进货检验和试验程序》规定实施。项目经理部做好采购产品验证记录、验证标识和验证日记，按规定填写《供应商供货质量、进度考核表》、《供应商供货评估表》，由项目秘书存档。项目经理部协调与供应商之间的材料（设备）供求进度、质量验证和工作配合关系，协调供应商与监理单位、施工总承包单位等之间的合作关系。合同实施期间，项目经理部负责与设计部的设计业务对接。对于甲方指定分包工程，项目经理部督促供应商严格执行工程隐蔽验收，半成品和成品验收制度，并规范办理工程验收手续，以此作为工程付款、结算的依据之一。项目经理部负责及时通报采购产品损失现象（含工程、设计变更将发生现象），并按《材料设备设计变更审批表》实施。项目经理部在每月25日，将《材料设备采购调整计划》（与《材料设备采购计划》格式相同）、《供应商供货质量、进度考核表》、《材料设备采购月报表》送交工程管理部备案。项目经理部负责完整收齐所有采购材料设备全套工程竣工验收资料报质监站，如：产品合格证、质量保证书、检测（试验）报告、营业执照、资质证书、产品使用说明等。项目经理部负责做好各类采购材料（设备）付款台帐，付款台帐记录应包含合同类别、合同单位、产品名称、合同总价、工程量、增减工程量、增减帐目、各阶段付款金额和日期、结算金额、付款报批日期、支票金额、支票编号、支票（现金）收发日期、支票（现金）签收人、签收日期等。项目经理部负责整理审核“货物验收清单”、发票和其他单据，并按《项目付款审批表》申请甲供材料（设备）付款，“付款审批表”主办人意见栏里必须由总监理工程师审核意见。项目经理部主办工程师负责付款审批手续准确、及时、完整、规范。工程竣工后，项目经理部负责就供应商相关产品售后服务内容及文件资料向物业管理部门交底，由物业管理部门与供应商对口联系维修业务。如发生困难或遇阻力时，由项目经理部协助办理。工程管理部组织相关部门总结与经验教训评估。建立经验教训档案库。附则所有物资采购部门及其人员必须遵守职员手册有关规定，维护公司利益。同时在物资采购工作中，必须本着公正、公平、公开、廉洁奉公的办事原则。如有违者，一经查出严肃处理。相关文件《材料样品仓库管理程序》ZKJF-PM-B－012－1《供应商评价和选择程序》ZKJF-PM-B－012－2《产品选样和封样程序》ZKJF-PM-B－012－3《进货检验和试验程序》ZKJF-PM-B－012－4相关表单《材料设备分类明细表》ZKJF-CL-001《材料设备设计标准确认表》ZKJF-CL-002《材料设备设计确认计划表》ZKJF-CL-003《材料设备管理控制汇总表》ZKJF-CL-004《材料设备采购计划》ZKJF-CL-005《材料设备采购招标文件内部审核表》ZKJF-CL-006《材料设备招投标工作流程表》ZKJF-CL-007《材料设备封样清单》ZKJF-CL-008《甲供材料设备合同交底单》ZKJF-CL-009《供应商供货质量、进度考核表》ZKJF-ＣL-010《供应商供货评估表》ZKJF-ＣL-011《供应商名录》ZKJF-ＣL-012《供应商考察报告》ZKJF-ＣL-013《材料设备采购月报表》SHVZKJF-ＣL-014《材料设备设计变更审批表》ZKJF-CL-015《材料标签》ZKJF-CL-016《材料设备供应商信息表》ZKJF-CL-017《材料设备样品清单》ZKJF-CL-018第十三节材料样品仓库管理程序目的采用实样、图片、产品目录等形式，展示、积累有关的建材产品，为设计的选型定样提供素材，同时也为有关材料的选用提供依据。收集范围公司开发楼盘所涉及的甲供材料、甲指乙供材料及乙供材料。收集方式（1）一直沿袭的产品（例如踏步砖、庭院灯、草坪灯、埋地灯、开关插座、住户配电箱等），由厂家提供产品的实样或小样。（2）设计上易根据项目的不同而调整的产品，请有关厂家提供已在上海中科项目中使用过产品的实样、小样以及相关产品。（3）多了解与中科开发的楼盘相同档次以及更高档次的楼盘的材料信息，有针对性地提供与中科开发的楼盘类似项目材料的实样、图片和产品目录，提供设计参考。（4）充分利用外部资源，联系拥有丰富展品的材料供应商或专业建材大卖场，请相关的设计人员前往其展示厅选材，选好样再由供应商再提供样品。（5）长期合作的厂家根据设计的意图临时提供材料样品。通过后三种方式确定下来的材料样品应在确定后的一周内补充进前面两种类型，相应电子记录应及时跟上。材料工程师定期去各个材料厂家、建材市场以及与中科同档次的楼盘，有针对性的为设计提供各种适合公司特色样品的图片和产品的彩页目录。项目部自身的材料样品仓库莆田、象山、海宁等项目部均应设立材料样品仓库，以各项目已确定封样的产品为主（应包括有关的乙供材料和甲指乙供材料），一方面方便材料进场验收，另一方面可以完整展示该项目所使用的建筑材料，方便现场设计师的选样。由工程管理部为其提供甲供材料样品，项目部负责材料一块的工程师为其提供甲指乙供及乙供材料样品（详见表1），样品及有关文字资料的保管时间应持续到项目最后一期住户入住后半年。有关人员职责工程管理部材料主办人员负责以下工作：收集符合要求的材料样品、收集材料设备供应商信息表（HYPERLINK附件1）、为样品编号并贴材料标签（HYPERLINK附件2）、相关资料输入专用电脑、为项目部样品仓库提供封样材料和有关技术资料，项目秘书负责定期检查；项目部的材料工程师负责提供甲指乙供材料及乙供材料的样品及有关资料（材料样品供应商信息表及其附件），项目部样品仓库的日常维护工作。有关电子资料的分类归档在放置固定展品的材料样品仓库内配置专用电脑一台，在其桌面设置材料信息文件夹，其下再设三层目录，第一层为七种材料大类，第二层为各种材料细类，第三层为各项目部，材料主办工程师将有关材料样品放入该材料样品仓库时，应将对应产品的供应商信息表、样品清单放在对应的文件夹下，文件名应该为《×××（厂家）×××（产品细类）信息表》以及《×××（厂家）×××（产品细类）样品清单》（HYPERLINK\l"附件3"附件3）。项目秘书负责不定期检查，并将每种产品所关心的信息集中起来。项目部建议参照执行。分类和编号的原则将所展示的材料分为七大类，每一大类下有细类（根据实际情况调整），每一细类再依据品牌的不同再划分一次类别。材料分类表材料大类材料细类厂家品牌使用的项目及位置规格编号负责提供样品的部门A装饰材料墙地砖QDZ工程管理部（实样）木地板MDB工程管理部（实样）石材SC工程管理部（实样）门M工程管理部（实样）窗C工程管理部（实样）玻璃制品BL工程管理部（实样）塑料制品SL工程管理部（实样）吊顶材料DD工程管理部（实样）油漆材料YQ工程管理部（目录）金属材料JS工程管理部（实样）五金配件WJ工程管理部（实样）厨卫设备CW工程管理部（实样）B水电材料及设备高低压设备GDY电力部门指定（产品目录）项目部提供电线电缆线槽DXDL电力部门指定（实样）项目部提供开关插座KGCZ工程管理部（实样）灯具DJ工程管理部（目录及实样）消防器材XF消防部门指定（实样）项目部提供住户配电箱PDX电力部门指定（实样）项目部提供供水设备GS自来水部门指定（目录）项目部提供C常用设备电梯DT工程管理部（目录）通风空调KT工程管理部（目录）游泳设施YY工程管理部（目录及图纸）太阳能设备TYN工程管理部（目录）垃圾处理设备LJCL工程管理部（目录）D街道家俱儿童游乐设施ETYL工程管理部（目录）桌椅ZY工程管理部（非标产品实样）垃圾桶LJT工程管理部（实样）雨污水井盖YWSJG工程管理部（目录）树穴盖板SXGB项目部（图纸及照片）自行车停放设施ZXC工程管理部（图纸及目录）种植围护ZZWH工程管理部（实样及图纸）雕塑DS工程管理部（目录及照片）E智能设备门禁系统工程管理部（目录及实样）一卡通管理系统YKT工程管理部（目录及实样）可视对讲系统KSDJ工程管理部（目录及实样）闭路监控系统BLJK工程管理部（目录及实样）居家安防系统JJAF工程管理部（目录及实样）停车场管理系统TCC工程管理部（目录及实样）F甲指乙供材料防水卷材FSJC项目部（实样）防水涂料FSTL项目部（目录）给水管材GSGC项目部（实样）排水管材PSGC项目部（实样）阀门FM项目部（实样）G乙供材料粘土标准砖NTBZZ项目部（实样）粘土多孔砖NTDKZ项目部（实样）加气混凝土砌块JQQK项目部（实样）防水油膏FSYG项目部（实样）地漏DL项目部（实样）穿线用硬塑料管SLG项目部（实样）导线DX项目部（实样）对于主要的甲供材料，如进户门、铝合金（塑钢）门窗、阳台栏杆等，要写明除整体封样外还必须提供相应的五金配件、型材断面等等。其中A-G为大类编号，细类产品的拼音缩写为其细类编号，再在其后加上品牌的拼音缩写和序号既为一种样品的完整编号，见下例：材料大类材料细类A-QDZ-YXY-1品牌缩写样品序号以上编号即代表某种亚细亚地砖，具体信息可以再查找样品上的材料标签及材料供应商信息表。将所展示的材料的大类编号贴在相应的展示架上，一个大类下的产品按照表格1的顺序依次摆放。第十四节供应商评价和选择程序目的

全面了解供应商及其产品的特性，规范选择供应商的操作程序。适用范围

所有向本公司提供材料设备的供应商，此材料设备以甲供、三方合同或甲方限价方式供货（集团战略合作供应商除外）。职责（1）工程管理部负责编制、修订、解释本操作规程。（2）工程管理部为执行本操作规程的组织、管理部门。操作程序（1）机构组织采购工作小组由公司总经理层、工程管理部、设计部、成本管理部、项目经理部相关人员参加。（2）供应商认证与评估原则（按优先顺序）①供应商的资质等级优先：供应商应有相当的信用等级及供货能力。②供应商的产品品牌优先：产品应在市场上有一定知名度。③供应商的产品质量优先：产品质量应可靠。④供应商的产品价格优先：同等质量情况下，价格应优惠。⑤供应商的服务承诺优先：供应商应提供最优质的服务。⑥供应商与中科是否有良好合作记录优先。⑦供应商的产品在其它市场应用情况优先。（3）确定需进行供应商认证的产品清单：①罗列所有需甲供、三方合同或甲方限价的材料设备清单，并根据采购的优先顺序进行排列。根据此产品清单，制定供应商认证及评估计划。由工程管理部组织其它业务部门的相关人员完成。（4）收集整理供应商资料①采购工作小组应积极通过各种渠道收集相关产品的供应商名单。②采购工作小组按产品类别，整理各产品的供应商推荐名单。③将供应商提供其营业执照、税务登记号、产品的技术资料、价格等资料归档，并通知供应商注册。（5）考察供应商：①由工程管理部组织考察，考察人员不得少于来自不同业务部门的三名专业人员，但推荐人不得参加。考察完毕，由考察小组负责填写《供应商考察报告》，对供应商分可以合格、不合格两类进行分类，凡考察不合格的供应商不得进入《供应商名录》，考察合格但未于中科合作过的供应商，列入《供应商名录》的试点供应商栏目中。对于已经与中科合作过的供应商应在每次合作后由工程部组织项目部、成本管理部、设计部对其进行评估，并填写《供应商供货评估表》。供应商评估结果分为可以合作、需要改进、重新评估、不能合作，对于可以合作的供应商，可直接列入《供应商名录》中合格供应商栏目中，需要改进的供应商经改进后则继续列入《供应商名录》的试点供应商栏目中，重新评估的供应商暂时不能参加中科的投标，直至重新考察合格后，方可进入，不能合作的供应商则不能邀请其参加中科的投标