航空企业项目管理概论全套教学课件

航空企业项目管理概论全套可编辑PPT课件共17章：航空企业项目管理的发展历史，航空企业项目管理的体系框架，航空企业项目与项目管理，航空企业项目组织管理，航空企业项目构思、论证和启动，航空企业项目范围管理，航空企业项目进度管理，航空企业项目费用管理，航空企业项目质量管理，航空企业项目人力资源管理，航空企业项目沟通管理，航空企业项目风险管理，航空企业项目采购管理，航空企业项目整体管理，航空企业项目验收与后评价，航空企业项目管理案例分析，航空企业项目进度管理仿真实验。基础篇——第1章航空企业项目管理的发展历史国外航空企业项目管理的发展历史中国航空企业项目管理的发展历史国外航空企业项目管理的发展历史第一节1.1国外航空企业项目管理的发展历史西方学者认为，人类最早的项目管理来源于古代中国的长城和古代埃及的金字塔，到第二次世界大战爆发，人们才开始关注如何有效地实施项目管理来实现既定的目标。项目管理最早起源于美国，随着项目规模逐步增大，投资经费越来越高，涉及专业越来越广泛，项目内部关系越来越复杂，传统管理模式已经不能满足管理好一个项目的需要，于是产生了对项目进行管理的模式，并逐步发展成为现代社会主要管理手段之一。1.1国外航空企业项目管理的发展历史1900年，HenryL.Gantt发明了甘特图。甘特图直观而有效，便于监督和控制项目的进展情况，已成为计划和控制军事工程与公司项目的重要工具，时至今日仍是管理项目尤其是航空企业项目的常用方法。20世纪40年代，受到第二次世界大战的影响，项目管理主要运用于国防军工项目。美国的“曼哈顿计划”，即美国第一颗原子弹研制项目，采用了项目管理模式。1.1国外航空企业项目管理的发展历史1957年，美国杜邦公司和兰德公司联合研究提出了“关键路径法”，简称CPM。“阿波罗计划”是在运用CPM和PERT的基础之上，根据多部门、多专业、多单位共同参与的实际现状，提出了“矩阵组织”的管理技术。1958年，美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究核潜艇发射“北极星”导弹计划中提出了“计划评审技术”，简称PERT。1.1国外航空企业项目管理的发展历史随着项目管理在航空、国防、军事、建筑和制造业等多个领域得到了广泛应用，特别是项目管理在美国“阿波罗计划”项目中取得了巨大成功，国际社会开始对项目管理产生浓厚兴趣，并逐渐形成两大项目管理的研究体系。一个是美国主导的“美国项目管理协会（ProjectManagementInstitute，PMI）”。另一个是欧洲主导的“国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，IPMA）”。1.1国外航空企业项目管理的发展历史PMIIPMAAB成立于1969年，是全球领先的项目管理行业倡导者，它开发了一套项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK）。PMI还推出了项目管理专业人员资格认证（PMP），该认证已经成为全球权威的项目管理资格认证。成立于1965年，它是在瑞士注册的非营利性组织，IPMA于1967年在维也纳召开了第一届国际会议，IPMA还向全球推行了国际项目经理资质认证（IPMP），它是国际上最具权威的项目管理专业资质认证。中国航空企业项目管理的发展历史第二节1.2中国航空企业项目管理的发展历史20世纪60年代，数学家华罗庚教授引进和推广了网络计划技术，并结合我国“统筹兼顾，全面安排”的指导思想，将此技术称为“统筹法”。统筹法的基本思想是：“向关键路线要时间，向非关键路线要资源，以达到预期目标的最优”。1.2中国航空企业项目管理的发展历史1987年，国家计委、建设部等有关部门联合下达通知，要求在一些试点建设单位企业运用项目管理方法进行施工，并建立中国项目经理认证制度。1991年，建设部提出在全行业全面推行项目管理与项目经理负责制。1991年6月，西北工业大学等单位倡导成立了我国第一个跨学科的项目管理专业学术组织——中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理研究委员会（ProjectManagementResearchCommittee，China，PMRC），PMRC的成立标志着中国项目管理学科体系开始走向成熟。1.2中国航空企业项目管理的发展历史项目管理在国内蓬勃发展，特别是在航空企业得到了较快发展，其主要原因在于：项目管理面向市场和竞争、关注人的因素、关注顾客、关注柔性管理。谢谢航空企业项目管理概论基础篇——第2章航空企业项目管理的体系框架国外航空企业项目管理的体系框架中国航空企业项目管理的体系框架国外航空企业项目管理的体系框架第一节2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.1美国PMI的PMBOK与OPM3@1．PMBOKPMBOK是项目管理职业的知识总和。PMBOK只讨论了公认的对单个项目进行管理的良好做法及其项目管理过程，同时仅包括了项目管理知识体系中普遍公认为良好做法的那一部分。PMBOK还是一个项目管理职业和实践基金项目中共同的术语汇编，为讨论和应用项目管理方面的问题提供了平台。2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.1美国PMI的PMBOK与OPM3@1．PMBOK第l部分项目管理框架，是理解项目管理的基本结构，包括引论，定义了关键术语，并对指南的其余部分进行简要介绍；项目生命期与组织，说明了项目所处的环境。第2部分项目管理标准，规定了项目团队管理项目所使用的所有项目管理过程，说明了一个项目所必需的5个项目管理过程组，以及它们的项目管理子过程。第3部分项目管理知识领域，将项目管理过程归纳为9个知识领域。2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.1美国PMI的PMBOK与OPM3@在项目管理过程中，为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性的项目管理工作。在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需和必须完成的工作，以及不断更新项目范围的管理工作。2）项目范围管理在项目管理过程中，为确保项目按既定时间成功完成而开展的项目管理工作。3）项目进度管理1）项目整体管理2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.1美国PMI的PMBOK与OPM3@4）项目费用管理在项目管理过程中，为确保在不超出预算的前提下完成全部项目工作而开展的项目管理工作。5）项目质量管理在项目管理过程中，为确保项目质量所开展的项目管理工作。项目质量管理的目标是对项目工作和项目产出物进行严格控制和有效管理，以保证项目成功。2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.1美国PMI的PMBOK与OPM3@在项目管理过程中，为确保有效利用项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。6）项目人力资源管理在项目管理过程中，为确保有效、及时地生成、收集、储存、处理以及合理进行项目信息沟通而开展的管理工作。7）项目沟通管理2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.1美国PMI的PMBOK与OPM3@89项目风险管理项目采购管理在项目管理过程中，为确保成功识别项目风险、分析项目风险和应对项目风险所开展的项目管理工作。在项目管理过程中，为确保能够从项目组织外部获得项目所需商品与劳务的项目管理工作。2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.1美国PMI的PMBOK与OPM3@1）OPM3@的构成要素最佳实践；能力；路径；成果；关键绩效指标；模型范畴。2．OPM3@2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.1美国PMI的PMBOK与OPM3@2）OPM3@的结构第一维是成熟度的四个梯级：标准化的、可衡量的、可控制的、持续改进的。第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程：九个领域分别是项目整合管理、项目进度管理、项目范围管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理；五个基本过程分别是启动过程、规划过程、执行过程、监控过程和收尾过程。第三维是组织项目管理的三个版图：单个项目管理、项目集管理和项目组合管理。2．OPM3@2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.1美国PMI的PMBOK与OPM3@2．OPM3@3）OPM3@的应用步骤学习标准；评价组织；明确改善重点；提出改善路径；评价当前能力；制定改善计划；实施改善计划；重复上述过程。2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.2英国CCTA的PRINCE2PRINCE2采用一套基于过程的方法进行项目管理，将多阶段的项目管理过程作为核心。PRINCE2过程界定了项目过程中需要进行的管理活动，同时也描述了这些活动所包含的一些组成内容。2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.2英国CCTA的PRINCE2PRINCE2过程模型由8个管理过程组成，即项目准备、项目指导、项目启动、阶段边界管理、阶段控制、产品交付管理、项目收尾、计划，涵盖了从项目启动到项目结束过程中进行项目控制和管理的所有活动。PRINCE2过程活动所包含的组成内容包括商业论证、组织、计划、控制、风险管理、项目环境下的质量、配置管理和变更管理8个方面。2.1国外航空企业项目管理的体系框架2.1.3国际标准化组织的ISO10006ISO10006是国际标准化组织（ISO）发布的关于项目质量管理的指导纲要。它简要说明了质量管理原则和实务，阐述了项目管理过程中交付高质量成果的关键要素。ISO10006主要是在PMBOK基础上发展起来的。ISO10006强调实现高质量项目需要2个要素：过程的高质量和产品的高质量。中国航空企业项目管理的体系框架第二节2.2中国航空企业项目管理的体系框架2.1.3国际标准化组织的ISO10006中国PMRC的C-PMBOK的特色主要表现在：采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合；以生存周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织；体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。2.2中国航空企业项目管理的体系框架2.1.3国际标准化组织的ISO10006C-PMBOK主要是以项目生存周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段和收尾阶段，分别阐述了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑到项目管理过程中所需要的共性知识及所涉及的方法工具。谢谢航空企业项目管理概论基础篇——第3章航空企业项目与项目管理航空企业项目航空企业项目管理航空企业项目第一节3.1航空企业项目3.1.1航空企业项目的定义航空企业项目是为创造特定航空产品或服务的一项有时限的任务。新产品与新服务开发项目：如新型发动机、无人机的研制开发项目，民用航空售后服务开发项目等。技术改造与技术革新项目：如民机生产线、生产场地的更新改造项目，军机生产工艺技术的革新项目等。科学技术研究与开发项目：如复合材料的研究与开发项目、雷达技术与理论研究和制导武器开发项目等。3.1航空企业项目3.1.1航空企业项目的定义组织结构与管理模式变革项目：如航空企业的组织再造项目，新军机研发项目机构的职能转变与人员精简项目等。信息系统集成与应用软件开发项目：如航空企业数据信息系统的集成与开发项目，空军部队的管理信息系统、决策支持系统的集成与开发项目等。3.1航空企业项目3.1.2航空企业项目的特性1.目的性2.独特性3.一次性4.制约性5.其他特性3.1航空企业项目1．工作性质和工作内容方面一般情形下，在航空企业日常的“运营”中往往存在很多常规性的、不断重复的工作或活动，而在航空企业“项目”中则存在很多开创性、一次性的工作或活动。由于“运营”工作通常是周而复始的，所以运营中的工作基本上是重复进行的日常作业。但是“项目”不同，它往往独具特色，其中的多数工作是创新性的。3.1.3航空企业项目与运营的比较3.1航空企业项目2．工作环境和工作方式方面一般情形下，“运营”工作的环境是相对确定的，“项目”工作的环境往往是相对不确定的。“运营”中的不确定性因素是偏低的，而且在不断重复的“运营”工作中，很多不确定性因素逐步得以减少和消除。3.1.3航空企业项目与运营的比较3.1航空企业项目3.1.3航空企业项目与运营的比较3．组织形式和管理模式方面一般情形下，“运营”工作具有重复性和相对确定性，所以“运营”工作的组织形式是相对稳定的，其组织形式具有分部门、成体系的特点。但是，由于“项目”具有一次性和相对不确定性，所以“项目”的组织形式是相对弹性的和临时性的，其组织形式具有团队性的特征。同时，“运营”工作的管理模式以基于部门的职能型和直线指挥管理为主；而“项目”的管理模式主要是以基于过程和活动的管理为主。3.2航空企业项目管理3.2.1航空企业项目管理的定义1）2）3）44）项目自身的要求：所有的项目有关各方共同要求的内容。1．项目管理项目有关各方的不同需求：指项目有关各方与自己利益相关的需要和期望。未识别的项目要求：项目的各类文件资料没有明确规定，但是又是项目有关各方努力追求的需求和期望。已识别的项目要求：已经由项目的各类文件资料明确规定的项目需求和期望，并且是项目有关各方达成一致共识的需求和期望。3.2航空企业项目管理3.2.1航空企业项目管理的定义1）2）航空企业项目管理的目标是满足有关各方对航空企业项目的需求航空企业项目管理的手段是运用各种知识、技能、方法和工具开展各种创新管理活动2．航空企业项目管理3.2航空企业项目管理3.2.2航空企业项目管理的特性1．普遍性2．目标性3．独特性4．集成性5．创新性3.2航空企业项目管理3.2.2航空企业项目管理的特性你认为航空企业项目管理最重要的特性是什么？理由是什么？谢谢航空企业项目管理概论基础篇——第4章航空企业项目组织管理中国航空企业项目管理的体系框架国外航空企业项目管理的体系框架中国航空企业项目管理的体系框架航空企业项目组织第一节4.1航空企业项目组织4.1.1直线职能型组织1直线职能型组织是一种具有层次性的，特别适用于运营性航空企业的组织结构。直线职能型组织也能够用于完成某些项目，也可以在组织内部建立项目团队，但是此项目团队主要是按照直线职能型组织的职能部门组建的，即项目团队的成员属于同一个职能部门。4.1航空企业项目组织4.1.1直线职能型组织4.1航空企业项目组织4.1.2项目型组织项目型组织是一种专门为开展独特性和一次性的项目而建立的组织结构，主要适用于开展各类项目的组织。项目型组织的主要使命是开展各种业务项目。组织中的多数人员专门从事项目工作，只有少数人从事职能管理工作。项目型组织中的项目经理是专职的，具有比较大的权力和权威。4.1航空企业项目组织4.1.2项目型组织4.1航空企业项目组织4.1.3矩阵型组织矩阵型组织是结合直线职能型组织和项目型组织的一种组织形式.矩阵型组织的主要特点是：它的专业职能部门构成了矩阵型组织的“列”，同时建立的项目团队构成了矩阵型组织的“行”。4.1航空企业项目组织4.1.3矩阵型组织弱矩阵型组织与直线职能型组织相类似，但是这种组织有自己正式设立的项目团队，这种项目团队的一部分人员是专职从事项目工作的。1．弱矩阵型组织4.1航空企业项目组织4.1.3矩阵型组织4.1航空企业项目组织4.1.3矩阵型组织2．均衡矩阵型组织均衡矩阵型组织是直线职能型组织体制和项目型组织体制两种体制相对均衡的一种组织形式，它兼有直线职能型组织和项目型组织的特性。4.1航空企业项目组织4.1.3矩阵型组织4.1航空企业项目组织4.1.3矩阵型组织强矩阵型组织与项目型组织非常相似。这种组织中的直线部门只是一些相对不很重要的部门，它们所获得的资源和具有的权力相对比较弱。该组织中有正式设立的项目团队，绝大多数人员是专职从事项目工作的。3．强矩阵型组织4.1航空企业项目组织4.1.3矩阵型组织4.1航空企业项目组织4.1.4组合型组织组合型组织是一种集成直线职能型、矩阵型和项目型组织的全面组合。这种组织既有直线职能部门，又有为完成各类项目而设立的矩阵型组织和项目型组织。4.1航空企业项目组织4.1.4组合型组织职能部门内部项目总经理主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P4.1航空企业项目组织4.1.4组合型组织组合型组织存在于哪些企业中？其优势和劣势是什么？航空企业项目经理第二节4.2航空企业项目经理4.2.1航空企业项目经理的角色与职责1．项目团队的决策者和领导者项目经理是航空企业项目团队的最高领导，是项目管理和工作的决策制定者。项目经理在航空企业项目实现过程中，要确定项目及项目各阶段的目标、范围、任务，要规定各项工作的要求，这些都属于航空企业项目决策的工作，所以项目经理是航空企业项目团队的决策者。项目经理在带领航空企业项目团队完成项目任务和工作的过程中，还必须承担领导者的角色。4.2航空企业项目经理4.2.1航空企业项目经理的角色与职责项目经理也是一个航空企业项目的主要计划者和分析师。一个航空企业项目的计划最后还是要由项目经理进行审查和批准，然后才能实施和执行，所以项目经理是一个航空企业项目的计划者。同时，在航空企业项目的计划和安排过程中，项目经理必须全面地分析项目或项目阶段所处的外部环境和所具备的内部条件，深入地分析这些环境与条件可能给项目或项目阶段所带来的机遇和威胁，深入地分析和估算项目或项目阶段所需的各种资源，综合地分析项目或项目阶段所面临的各种风险，以及应对这些风险的措施。2．项目的计划者和分析师4.2航空企业项目经理4.2.1航空企业项目经理的角色与职责项目经理作为航空企业项目的组织者，要组织项目团队，设计项目团队的组织结构，安排项目管理人员的管理职责，自上而下地进行授权，进行项目团队人员的配备，分派各种项目管理任务，组织和协调团队成员的工作等，这些都属于项目组织管理方面的工作，所以说项目经理还是一个航空企业项目团队的组织者。同时，项目经理在整个航空企业项目的实现过程中还要扮演合作者的角色，他要与项目团队的全体成员和所有的项目相关利益者进行合作。3．项目的组织者与合作者4.2航空企业项目经理4.2.1航空企业项目经理的角色与职责作为航空企业项目的控制者，项目经理需要全面、及时地控制项目的全过程，要根据项目的目标和项目业主/客户的要求与期望制定出项目各项工作的管理控制标准，组织项目管理人员去对照标准度量项目的实际绩效，对照标准分析和确定项目实际工作中所出现的各种偏差，并决定采取何种措施去纠正已出现的各种偏差，这些都是项目经理作为项目控制者在航空企业项目的实现过程中所要做的工作。4．项目的控制者和评价者4.2航空企业项目经理4.2.1航空企业项目经理的角色与职责项目经理还需要扮演项目评价者的角色，他要从一个评价者的角度出发，客观地衡量和评价一个航空企业项目的工期进度、项目质量和项目成本与预算的实际完成情况，并及时评价和判断各种偏差的性质及其对项目的影响，评价和判断项目实现过程中出现的各种问题。项目经理还担负着评价航空企业项目各种变更的责任，不论是项目设计的变更还是项目实施的变更。4．项目的控制者和评价者4.2航空企业项目经理4.2.1航空企业项目经理的角色与职责5．项目利益的协调人和促进者项目经理在航空企业项目相关利益者之间还扮演着项目利益协调人和促进者的角色。作为项目利益的协调人，项目经理处于全体项目相关利益者的中心位置（如图4-7所示）。项目经理不但要协调项目业主委托人和项目客户的利益，还要协调项目客户与项目团队的利益，以及项目团队、项目客户和项目其他利益相关者之间的各种利益关系。4.2航空企业项目经理4.2.1航空企业项目经理的角色与职责业主/委托人航空企业项目经理客户团队其他利益相关者4.2航空企业项目经理4.2.1航空企业项目经理的角色与职责你如何理解项目经理与相关利益者之间的关系？4.2航空企业项目经理4.2.2航空企业项目经理的技能要求1．概念性技能1）分析问题的能力2）解决问题的能力4）灵活应变的能力3）制定决策的能力4.2航空企业项目经理4.2.2航空企业项目经理的技能要求2．人际关系技能1）沟通能力3）人际交往能力4）解决矛盾冲突的能力2）激励能力4.2航空企业项目经理4.2.2航空企业项目经理的技能要求3．专业性技能项目经理的专业性技能是指项目经理在航空企业项目实现过程中所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力。4.2航空企业项目经理4.2.3航空企业项目经理的素质要求43215勇于承担责任积极创新实事求是任劳任怨具有很强的自信心4.2航空企业项目经理4.2.3航空企业项目经理的素质要求你认为航空企业项目经理最重要的素质是什么？请举例说明。航空企业项目团队第三节4.3航空企业项目团队4.3.1航空企业项目团队的定义与特性航空企业项目团队是指由一组个体成员，为实现一个具体航空企业项目的目标而组建的协同工作队伍。1．航空企业项目团队的定义4.3航空企业项目团队4.3.1航空企业项目团队的定义与特性2．航空企业项目团队的特性1）目的性2）临时性3）团队性4）动态性5）双重领导4.3航空企业项目团队4.3.2航空企业项目团队的创建与发展1．形成阶段航空企业项目团队的形成阶段是团队的初创和组建阶段，这是一组个体成员转变为项目团队成员的阶段。为使航空企业项目团队的成员能够明确目标、方向和人际关系，项目经理一定要不断地向团队成员们说明项目的目标，描绘和宣传项目成功的美好前景以及项目成功所能带来的利益和所能产生的好处。项目经理要及时公布有关航空企业项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的要求、标准和限制。项目经理应向团队成员说明他们各自的角色、任务和他们与其他团队成员之间的关系，只有这样才能完成航空企业项目团队形成阶段的工作。4.3航空企业项目团队4.3.2航空企业项目团队的创建与发展此阶段项目团队已经建成，团队成员按照分工开始了初步合作，团队各个成员开始着手执行分配给自己的任务并缓慢地推进工作，大家对项目目标逐步明确。但是很快就会有一些团队成员发现各种各样的问题，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些甚至会发现在工作、人际关系中存在着各种各样的矛盾和问题。2．震荡阶段4.3航空企业项目团队4.3.2航空企业项目团队的创建与发展在震荡阶段，项目经理必须要对航空企业项目团队每个成员的职责、团队成员相互间的关系、行为规范等进行明确的规定和分类，使得每个成员明白无误地了解自己的职责、自己与他人的关系。另外，项目经理有必要邀请项目团队成员积极参与解决问题和共同做出相关的决策。2．震荡阶段4.3航空企业项目团队4.3.2航空企业项目团队的创建与发展3．规范阶段此阶段航空企业项目团队成员的情绪特点是：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理在此阶段应该对项目团队成员所取得的进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，努力规范项目团队和团队成员的行为，从而使航空企业项目团队不断发展和进步，为实现项目的目标和完成项目团队的使命而努力工作。4.3航空企业项目团队4.3.2航空企业项目团队的创建与发展此阶段团队成员的情绪特点是：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。项目经理需要集中精力管理好项目的预算、控制好项目的进度计划和项目的各种变更，指导项目团队成员改进作业方法，努力提高工作绩效和项目质量水平，带领项目团队为创造更大的成绩而努力奋斗。4．辉煌阶段4.3航空企业项目团队4.3.3航空企业项目团队精神与团队绩效1．团队精神与团队绩效的关系团队精神团队绩效形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段4.3航空企业项目团队4.3.3航空企业项目团队精神与团队绩效统一的共同目标全面的互助合作关系平等与积极参与自我激励和自我约束强烈的相信依赖高度的相互信任2．团队精神的内涵4.3航空企业项目团队4.3.3航空企业项目团队精神与团队绩效43．影响团队绩效的因素1）项目经理领导不力2）项目团队目标不明确4）项目团队缺乏沟通6）规章不全和约束无力3）项目团队成员职责不清5）项目团队激励不足4.3航空企业项目团队4.3.4航空企业项目团队的管理2）团队成员都要为项目目标而努力1）团队成员对项目目标的清晰理解3）团队成员清楚自己的角色和职责4）团队成员之间高度的合作互助5）团队成员之间高度的相互信任1．航空企业项目团队管理的目标4.3航空企业项目团队4.3.4航空企业项目团队的管理2）发生冲突的原因：工作内容方面的冲突；资源分配方面的冲突；进度计划方面的冲突；预算或成本方面的冲突；项目组织方面的冲突；个体差异造成的冲突。1）2．航空企业项目团队的冲突管理解决冲突的方法：回避或撤退；竞争或逼迫；调停或消除；妥协与合作；正视冲突和解决问题。4.3航空企业项目团队4.3.4航空企业项目团队的管理请举例说明现实生活中企业是如何解决冲突的。4.3航空企业项目团队4.3.4航空企业项目团队的管理2）找出造成问题的原因1）对问题做出描述与说明3）确定解决问题的方案4）制定解决问题的工作计划5）实施解决问题的方案6）判断问题是否得以解决谢谢航空企业项目管理概论方法篇——第5章航空企业项目构思、论证和启动航空企业项目论证航空企业项目构思航空企业项目启动航空企业项目构思第一节5.1航空企业项目构思5.1.1航空企业项目构思的过程进行项目构思的各项准备工作的阶段，通常情况下，主要内容包括：明确制定构思航空企业项目的特性和范围、开展社会调查研究、收集相关信息和材料、系统整理和规范资料、运用多种技术方法手段研究各类资料信息。准备阶段5.1航空企业项目构思5.1.1航空企业项目构思的过程酝酿阶段酝酿阶段主要包括对比分析、显现创意、产生构思三个过程。对比分析过程是将相关信息资料与构思的航空企业项目紧密联系，通过系统缜密地反复对比分析。显现创意过程是以前期的分析和思考作为基础，显现了与航空企业项目相关的独具特色的朦胧想法。产生构思过程是在显现创意想法后逐渐清晰的过程。5.1航空企业项目构思5.1.1航空企业项目构思的过程4）项目费用管理完善阶段是产生构思到项目构思完善的过程。通常情形下，主要包括构思发展、构思评估、构思成型三个过程。构思发展过程是将产生的构思进行下一步分析，补充构思的本质内涵，逐步完善整个构思。构思评估过程是对已形成的构思进行针对性的评估，并从多个方案中进行选择。构思成型过程是将构思的新内容、形式、体系等方面最终定型的过程。5.1航空企业项目构思5.1.2航空企业项目构思的方法混合项目法包括组合项目法和复合项目法。组合项目法是指将两个或者两个以上的项目进行相加，形成新的项目。复合项目法是将两个或两个以上项目复合成一个全新的项目。两种方法的主要区别在于：组合项目法组合后的项目基本上保持了原有项目的性质；而复合项目法复合后的项目可能改变成为性质完全不同的另一类新项目。1．混合项目法5.1航空企业项目构思5.1.2航空企业项目构思的方法2．对比分析法对比分析法是指航空企业项目设计者将一个或者多个经典的成功项目或者失败项目进行全方位比较，从中寻求新的项目研发方向。该方法主要是对已有项目从本质和外延上进行反复分析和思索，要求项目设计者具有丰富的实践经验和理论知识，此方法比混合项目法更加复杂。5.1航空企业项目构思5.1.2航空企业项目构思的方法3．团队创造法（1）头脑风暴方法（2）逆向头脑风暴方法（3）集体问卷方法（4）创新性方法5.1航空企业项目构思5.1.2航空企业项目构思的方法结合案例分析如何对航空类新产品进行构思。航空企业项目论证第二节5.2航空企业项目论证5.2.1航空企业项目论证的基本概念航空企业项目论证是指对拟实施的航空企业项目在技术上的先进性、可靠性，经济上的赢利性、长期性，实施上的可行性、不确定性进行科学的全面评价，为航空企业项目决策提供客观依据的一种技术经济研究过程。航空企业项目论证的目的是为了降低项目决策时出现的重大失误，最大限度提高项目的效益和效果。5.2航空企业项目论证5.2.2航空企业项目论证的主要步骤43215明确项目目标和范围采集整理项目资料拟定多种可行性方案对比分析多个方案论证项目最优方案67制定项目论证报告制定项目相关计划5.2航空企业项目论证5.2.3航空企业项目论证的方法主要通过现金流量图的方式表示。现金流量图是指将航空企业项目生存周期内的现金流量用时间坐标轴表示出来的示意图。之所以需要反映时间因素，是因为涉及资金时间价值的概念。所谓资金时间价值，是指资金数额在特定利率条件下，对时间指数的变化关系。1．现金流量方法5.2航空企业项目论证5.2.3航空企业项目论证的方法2．静态评价方法静态评价方法是一种忽略资金时间价值对项目影响的分析方法。其主要指标是投资收益率（E）和投资回收期（T）。投资收益率（E）是指投资航空企业项目后所获得的年净现金收入（R）与投入数额（K）的比值，即E＝R/K。投资回收期（T）是指用航空企业项目运营后每年的净现金收入补偿项目投入数额所需要的年限。也就是说，投资回收期是投资收益率的倒数，即T＝1/E＝K/R。5.2航空企业项目论证5.2.3航空企业项目论证的方法净现值法（NPV）是指将整个航空企业项目投资过程的现金流按要求的投资收益率，折算到时间等于零时，得到现金流的折现累计值，然后予以分析与评估。内部收益率法（IRR）是指求出一个内部收益率，该内部收益率使得航空企业项目运营期内现金流量的现值合计等于零。动态投资回收期法（Td）是指考虑资金时间价值后，投入资金回收的时间。3．动态评价方法5.2航空企业项目论证5.2.3航空企业项目论证的方法4．不确定性分析方法不确定性分析方法是指以计算和分析可能性的各种不确定因素的变化，对航空企业项目经济效益的影响程度为目标的一种经济分析方法。运用不确定性分析方法，能够预测航空企业项目可能遇到的各种风险，进一步验证航空企业项目的可行性及可靠性。5.2航空企业项目论证5.2.3航空企业项目论证的方法指通过盈亏平衡点分析航空企业项目成本与收益的平衡关系的一种方法。盈亏平衡分析方法的盈亏平衡方程是：PQ＝F＋VQ其中，P表示产品的市场价格；Q表示产品的计划产量；F表示产品固定成本；V表示产品单位变动成本。1）盈亏平衡分析方法5.2航空企业项目论证5.2.3航空企业项目论证的方法2）敏感性分析方法指论证方案中的一个因素或者多个因素发生改变时，它对整个航空企业项目经济评价指标所导致的变化程度的预测分析方法。该方法需要考虑资金的时间价值，因此它是一种动态分析方法。5.2航空企业项目论证5.2.3航空企业项目论证的方法指得出各种对项目产生影响的因素发生某些改变的概率，并基于概率论知识对航空企业项目进行不确定性分析。概率分析方法的主要步骤如下：（1）确定最大影响因素；（2）确定概率分布；（3）确定项目收益期望值；（4）确定方差和标准差；3）概率分析方法（5）确定变异系数；（6）重复上述过程；（7）确定先后顺序。5.2航空企业项目论证5.2.3航空企业项目论证的方法你认为航空企业项目的论证方法还有哪些？它们各自的特点是什么？5.2航空企业项目论证5.2.4航空企业项目论证的主要内容1．预测产品需求预测产品需求是航空企业项目论证的基础性工作，该工作的质量高低将直接对项目论证的水平产生重大影响。预测产品需求的关键因素在于在航空企业项目使用期间对某个具体产品的市场需求量进行评估。5.2航空企业项目论证5.2.4航空企业项目论证的主要内容主要包括对原材料进行分类、选择，对原材料的特点进行分析，制定详细的供应计划等。对航空企业项目而言，对于供应商的甄别与选择显得尤为重要。2．选择原材料供应5.2航空企业项目论证5.2.4航空企业项目论证的主要内容需要根据当前的技术水平和经济能力选择合适的技术，并作相对应的评价。对于航空企业项目产品而言，产品结构和工艺方案应当有科学的实验作为理论依据，而不能将不成熟或者不稳定的技术应用于项目之中。3．确定产品结构和工艺方案5.2航空企业项目论证5.2.4航空企业项目论证的主要内容4．确定生产规模通过市场需求调研分析，可以估计该项目产品在未来五年、十年甚至更长时间的国内外需求量。与此同时，对当前的组织生产条件和技术能力，可以对该产品在未来若干年内可能实现的产量进行估算。5.2航空企业项目论证5.2.4航空企业项目论证的主要内容5．选择技术与设备选择技术是指航空企业项目论证应当阐明具体项目所需要的技术条件，对可供选择的各种技术条件进行评价，并按照项目各组成部分的最佳结合选择最适当的技术条件。同时，还应当预测获得该技术条件可能产生的各种问题，说明与该技术条件相关的具体设计与技术服务，当然技术也应当与选择的机器工具设备密切相关。5.2航空企业项目论证5.2.4航空企业项目论证的主要内容选择项目地点时主要考虑政府的宏观政策、各种影响因素的主次关系和相互作用等方面的影响。其中原材料和产品的运输费用是地点选择的主要因素，项目地点尽可能地靠近原料和市场所在地，当然，鉴于航空企业项目的特殊性，项目保密因素、可持续发展因素也是需要决策者重点考虑的因素。6．选择项目地点和生产厂址5.2航空企业项目论证5.2.4航空企业项目论证的主要内容7．估算成本与筹措资金估算成本是航空企业项目论证阶段需要解决的重要问题。成本的估算必须以项目规划、生产计划的各类消耗和费用开支作为计算依据。与此同时，为了准确估算项目所涉及的各种资金，需要编制一套财务报表，管理者对项目的财务状况进行分析时，必须严格规范表格的形式与内容，才能进行有效的财务对比分析。5.2航空企业项目论证5.2.4航空企业项目论证的主要内容经济评价是对一个航空企业项目投资而言，投资应当从投入资本中获得最大的财务收益。所以，投资赢利率分析主要是确定项目未来投资可能获得的利润和投资比率。综合分析是在对航空企业项目进行经济评价的基础上，再对该项目进行全面的、整体的综合评价分析，包括环境影响评价、社会影响评价、政治影响评价、国家安全影响评价等内容。8．经济评价与综合分析航空企业项目启动第三节5.3航空企业项目启动5.3.1航空企业项目的总目标项目总目标是项目经理必须完成的最主要工作。通过对项目总目标的任务分解，可以得到实现项目的目标体系。项目总目标的描述应该是具体的、清晰的、量化的。项目总目标主要涉及项目成果、项目费用、项目时间三个方面，每个方面都会存在一些规定要求及相应的目标体系。项目成果即航空企业项目完成后，应当提供可以交付的产品成果，及实现突破的技术成果；项目费用即完成航空企业项目所需要的总成本费用；项目时间即实施航空企业项目的开始时间、完成时间及生存周期。5.3航空企业项目启动5.3.2航空企业项目启动的内容3．启动项目过程4．项目立项过程5．确认项目要求6．制定管理计划2．发起项目过程1．确定利益相关者谢谢航空企业项目管理概论方法篇——第6章航空企业项目范围管理航空企业项目范围管理的内容航空企业项目范围管理的方法航空企业项目范围管理的内容第一节6.1航空企业项目范围管理的内容航空企业项目范围定义是指将航空企业项目的产出物进一步分解为更加细小的，更加容易管理的多个组成部分。航空企业项目范围定义的主要目的是：提高对航空企业项目的运营成本、项目工期和项目资源估算的准确度；为航空企业项目的绩效度量和控制提供一个参考标准；使项目组成员清楚所分配项目的任务与所承担的责任。6.1.1航空企业项目范围定义6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.1航空企业项目范围定义主要是航空企业项目范围综述、航空企业项目限制条件和假设前提条件，以及与之相关的重要信息。其中，航空企业项目范围综述以及限制条件和假设前提条件是非常关键的。1．航空企业项目范围定义的依据6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.1航空企业项目范围定义1）历史项目的工作分解结构历史项目的工作分解结构经常被当作参考模板运用到一个新的航空企业项目工作分解结构中，根据新的航空企业项目的实际特点和运作背景，以该参考模板作为基础，通过增加、减少和修改模板中的工作任务，就能够对新的航空企业项目的范围做出全新的定义。2．航空企业项目范围定义的方法和技术6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.1航空企业项目范围定义请结合具体案例，谈谈如何运用历史项目的工作分解结构进行项目范围管理。6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.1航空企业项目范围定义6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.1航空企业项目范围定义2．航空企业项目范围定义的方法和技术2）项目分解技术项目分解技术是指将项目产出物或者项目目标进行逐层细分，使其成为更加单元化、更加容易管理的子项目或者项目要素，直到将该项目的产出物或者项目目标分解得足够详细，并且能够为下一步的项目活动分析和定义工作提供强大支持。6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.1航空企业项目范围定义2．航空企业项目范围定义的方法和技术2）项目分解技术鉴别项目主要要素：根据项目的产出物分解得到的项目管理工作和项目实施任务。分解项目构成要素：对已识别的项目主要要素作进一步分解，使之成为更加细化的项目构成要素。检验构成要素分解结果的正确性：应当回答下面几个问题：为了能够顺利完成航空企业项目的各项工作，分解的各层次子项目是否充分？各项工作任务是否必要？如果不是，那么……（完整内容查看课本66页）6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.1航空企业项目范围定义6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.1航空企业项目范围定义6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.1航空企业项目范围定义2）项目工作分解结构：指由那些组成并界定为项目总体范围的项目要素，按照一定的原则分类编组构建成的一种具有层次型的结构体系。1）项目工作分解结构字典：指对于项目工作分解结构进行逐条详细的说明。常用的分解结构包括以下几种:项目合同工作分解结构、项目组织分解结构、项目资源分解结构、项目物料清单、项目活动清单。3．航空企业项目范围定义的工作结果6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.2航空企业项目范围确认指航空企业项目利益相关者对于项目范围的正式承认和接纳的工作过程。在项目范围确认的整个过程中，需要审查项目范围定义工作的结果，保证所有与项目相关的工作都正确地反映在项目范围中，且与项目目标无关的工作都没有体现在项目范围中。1．航空企业项目范围确认的概念6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.2航空企业项目范围确认航空企业项目范围确认的对象是航空企业项目范围定义中生成的主要文件，包括航空企业项目定义、选择和航空企业项目范围定义给出的项目说明书、航空企业项目范围综述、航空企业项目工作分解结构和航空企业项目分解结构字典等。航空企业项目范围确认的依据包括：航空企业项目定义和航空企业项目范围定义的各种依据，航空企业项目实施工作的结果，以及有关航空企业项目产出物的文件等。2．航空企业项目范围确认的对象和依据6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.2航空企业项目范围确认3．航空企业项目范围确认的方法和技术1）航空企业项目范围的核检表航空企业项目目标的指标是否有效和可靠。航空企业项目目标是否完备和准确。航空企业项目的重要假设前提是否合理。航空企业项目的约束条件是否符合现实情况。航空企业项目的风险是否可以预测与承受。航空企业项目范围定义是否能够保证项目目标的成功实现。航空企业项目范围定义所能够产生的经济效益是否高于项目成本。6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.2航空企业项目范围确认3．航空企业项目范围确认的方法和技术2）航空企业项目工作分解结构的检核表航空企业项目目标的描述是否清晰和准确。航空企业项目成果的描述是否清晰和具体。航空企业项目成果是否可以作为项目工作分解的基础。航空企业项目的目标层次描述是否正确。航空企业项目工作分解结构层次划分是否与项目目标层次划分一致。航空企业项目工作、项目成果与项目目标之间的逻辑关系是否合理。……（详细内容请查阅课本第69页）6.1航空企业项目范围管理的内容6.1.2航空企业项目范围确认航空企业项目范围确认工作是全面审核航空企业项目范围定义所给出的结果，以确保航空企业项目范围管理中的选择与定义正确，航空企业项目范围计划编制和航空企业项目范围定义内容的正确和可行，并最终做出确认的一项工作。4．航空企业项目范围确认的结果航空企业项目范围管理的方法第二节6.2航空企业项目范围管理的方法6.2.1产出物分析方法通过对航空企业项目产出物的分析，使得业主与项目组织形成对航空企业项目产出物的准确理解，并指导管理者编制航空企业项目范围计划。航空企业项目产出物分析方法一般包括系统分析方法、价值分析方法、功能分析方法和质量功能配置技术等方法。6.2航空企业项目范围管理的方法6.2.2收益/成本分析方法收益/成本分析方法是指对不同的航空企业项目备选方案进行成本和收益的核算，并对航空企业项目方案的成本与收益进行全面评估的方法。它主要是基于航空企业项目业主视角出发的项目财务评价方法，使用项目投资回报率、项目回收期等财务评估指标来确定备选航空企业项目方案的经济性，并确认哪个航空企业项目备选方案更为经济合理。6.2航空企业项目范围管理的方法6.2.3备选方案分析方法横向思维法：要求管理者在面对航空企业项目时不仅可以从分析问题着手，而且也可以从解决问题着手。头脑风暴法:一般有6～12人参加圆桌会议，会议主持人提出问题，让每个参与人都深入了解问题之后，通过参与人在给定时间内的自主发言，尽可能多地构思出解决问题的各种方案。6.2航空企业项目范围管理的方法6.2.4专家判断法在航空企业项目范围管理过程中，专家判断法也是常用的方法。这是由于存在许多项目范围界定问题涉及航空企业项目所属专业领域的专家知识，不论是对于项目产出物的描述还是对项目目标的确定都会涉及许多专家知识。当进行航空企业项目范围管理时，还需要一些专家提供项目管理方面的专家知识。因此，专家判断法在航空企业项目范围管理中得到广泛应用。6.2航空企业项目范围管理的方法6.2.4专家判断法你认为还有哪些航空企业项目范围管理的方法？举例说明它们是如何运用的。谢谢航空企业项目管理概论方法篇——第7章航空企业项目进度管理航空企业项目进度管理的内容航空企业项目进度管理的方法航空企业项目进度管理的内容第一节7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划1．航空企业项目工期计划制定的概念航空企业项目工期计划制定是根据航空企业项目活动界定、航空企业项目活动顺序安排、各项活动工期估算和所需资源所进行的分析和航空企业项目计划的编制与安排。制定航空企业项目工期计划要定义出航空企业项目的起止日期和具体的实施方案与措施。7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划3）作业约束条件4）作业制度安排5）资源要求及说明6）活动提前和滞后时间2）工期估算文件1）网络图2．航空企业项目工期计划编制的依据7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划1）系统分析方法是通过计算项目活动的最早开始时间和结束时间、最晚开始时间和结束时间，以此协调安排项目活动，并得到项目工期计划。（1）项目开始时间和结束时间；（2）活动最早开始和结束时间、最迟开始和结束时间；（3）关键路径法。3．制定航空企业项目工期计划的方法7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划20天23天26天航空企业项目结束时间发生概率示意图7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划2）模拟法模拟法是根据假设条件和条件发生概率，运用三角模拟、蒙特卡罗模拟等方法，确定每个活动可能工期的统计分布和整个项目可能工期的统计分布，然后运用该统计数据编制项目工期计划的一种方法。由于三角模拟法比较简单，一般运用该方法模拟项目活动的工期，然后根据各个项目可能工期的统计分布得到整个项目的工期估算，最终编制出项目的工期计划。3．制定航空企业项目工期计划的方法7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划3）甘特图法甘特图法是由美国学者甘特发明的一种运用条形图编制项目工期计划的方法，是一种相对简便的工期计划和进度安排方法。甘特图将项目工期和实施进度安排有效地融合在一起，纵轴表示项目活动，横轴表示工期时间，每项活动预计的时间用线段的长短表示。另外，图中也可以加入一些活动由谁负责等信息。3．制定航空企业项目工期计划的方法7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划4）软件仿真法运用项目管理软件（如MicrosoftProject2016）就能够运用系统分析法的计算方法和项目资源水平情况，科学编制多个可供选择的航空企业项目工期计划方案。决策者可以从中选择一个满意的方案，这对于优化项目工期计划是非常有效的。3．制定航空企业项目工期计划的方法7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划还有哪些软件可以进行项目进度管理？7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.1航空企业项目进度计划4．航空企业项目工期计划制定工作的结果1）航空企业项目工期计划书2）航空企业项目工期计划书的支撑材料3）航空企业项目进度管理的计划安排4）航空企业项目资源需求更新文件7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.2航空企业项目进度控制1．航空企业项目工期计划控制的概念航空企业项目工期计划控制是对航空企业项目工期计划的实施与航空企业项目工期计划的变更所进行的控制管理工作。航空企业项目工期计划控制的主要内容包括：项目工期计划影响因素的控制、项目工期计划完成情况的监督、项目实施过程中采取的纠正偏差措施、项目工期计划变更的控制等。7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.2航空企业项目进度控制1）2）3）44）航空企业项目工期计划文件航空企业项目工期计划实施情况报告航空企业项目进度管理计划安排航空企业项目变更请求2．航空企业项目工期计划控制的依据7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.2航空企业项目进度控制3．航空企业项目工期计划控制的方法1）航空企业项目工期计划变更的控制方法航空企业项目工期计划变更的控制方法是针对航空企业项目工期计划变更的各种要求，通过规定程序对航空企业项目工期计划变更进行全面管控的方法。包括工期变更申请流程、工期变更批准流程和工期变更实施流程等。7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.2航空企业项目进度控制2）航空企业项目工期计划实施的度量方法航空企业项目工期计划实施的度量方法是一种测量和评估航空企业项目实施情况，确定航空企业项目工期计划完成情况与计划要求差距的管理控制方法。主要内容包括：定期收集数据，将项目进展情况与项目计划要求进行对比，汇报工期计划进展存在的偏差和是否需要采取纠偏行动。3．航空企业项目工期计划控制的方法7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.2航空企业项目进度控制3．航空企业项目工期计划控制的方法3）航空企业项目工期追加计划法①分析航空企业项目实施过程中存在的各种问题；②确定应当采取哪些具体的改正措施；③修改航空企业项目工期计划并将改正措施纳入计划中；④重新安排航空企业项目工期，评价采取改正措施的效果，并且制定航空企业项目工期追加计划。7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.2航空企业项目进度控制4）航空企业项目工期管理软件法对于航空企业项目工期计划的管理控制而言，运用项目工期管理软件也是效率较高的方法。该方法可以通过专用软件系统跟踪和对比航空企业项目实际进展情况与工期计划要求之间存在的差距，预测航空企业项目工期计划的变化情况以及更新航空企业项目工期计划。3．航空企业项目工期计划控制的方法7.1航空企业项目进度管理的内容7.1.2航空企业项目进度控制4321更新的航空企业项目工期计划航空企业项目工期计划改正措施航空企业项目工期计划经验教训航空企业项目工期计划结果改善4．航空企业项目工期计划控制的结果航空企业项目进度管理的方法第二节7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.1航空企业项目活动界定的方法1．航空企业项目活动分解法航空企业项目活动分解法是指为了便于航空企业项目管理，根据航空企业项目工作分解结构，通过分解和细化航空企业项目工作任务，得到航空企业项目全部具体活动的一种结构化、层次化的工作分解方法。7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.1航空企业项目活动界定的方法航空企业项目活动界定平台法是指运用一个已经完成航空企业项目的活动清单作为新航空企业项目活动界定的一个平台，依据新航空企业项目的具体要求、假设前提和限制条件，通过在该平台上增加与减少项目活动，定义新航空企业项目的全部活动和活动清单。2．航空企业项目活动界定平台法7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法1．节点网络图法通过编制网络图给出项目活动顺序安排的方法，它用节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的内在逻辑关系。“结束—开始”关系：即前面的A活动必须完成以后，后面的B活动才能开始。“结束—结束”关系：即只有A活动完成以后，B活动才能完成。“开始—开始”关系：即A活动必须在B活动开始之前就已经开始。“开始—结束”关系：即A活动必须在B活动完成之前就已经开始。7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法节点网络图7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法无人机研发项目活动顺序示意图7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法大飞机研发项目活动顺序关系图7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法Loremipsumdolor方法的特点是用箭线代表活动，用节点代表活动之间的内在逻辑联系。在箭线图法中，通常只描述活动之间的“结束—开始”关系。如果需要给出活动的其他逻辑关系，一般通过“虚活动”进行描述。2．箭线图法7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法箭线图法表示的项目网络图abc结束def开始7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法在箭线图中，箭线表示活动，活动描述写在箭线上方。一个活动的箭线只能有一个箭头，箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束。箭线长度和斜度与活动持续时间或重要性没有关系。箭线通过圆圈连接起来，圆圈表示具体事件，圆圈既可以表示开始事件也可以表示结束事件。当箭线指向圆圈时，该圆圈代表活动的结束事件，当箭线离开圆圈时，该圆圈代表活动的开始事件，且每个事件都是通过唯一的代号进行表示。2．箭线图法7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法航空发动机研发项目中的部分项目活动网络图

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3部件组装系统调试7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法加入虚活动的项目活动示意图7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法通过网络图方法和项目活动清单等信息就可以绘制项目活动的网络图。主要步骤如下：选择节点网络图法或箭线图法等方法描述项目活动的顺序。按照项目活动的内在逻辑顺序确定的优先次序安排项目活动的顺序。绘制项目活动顺序的网络图。7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.2航空企业项目活动排序的方法新项目的许多活动可能包含与历史项目活动具有相同的逻辑关系安排。因此，管理者可能用过去已经完成的项目网络图作为新项目网络图的模板，并通过增加和删除项目活动来修订模板，从而获得新项目的活动网络图。3．模板网络图法7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法类比估算法是以过去类似项目活动的实际工期为基础，运用类比的方法估算新项目活动工期的一种方法。当项目活动工期的信息非常有限时，可以通过该方法来估算项目工期，但是该方法得到的工期不是很准确，一般适用于项目活动工期的初步估算。1．类比估算法7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法专家评估法是由项目进度管理专家运用其专业特长和丰富经验对项目活动工期做出评价和估计的一种方法。由于项目活动工期受到众多不确定因素的影响，所以通过其他方法估算工期显得比较困难，但是专家评估法效果十分明显。2．专家评估法7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法3．模拟估算法以一定的假设条件作为前提去估算项目活动工期的一种方法。常见的方法主要包括三角模拟、蒙特卡罗模拟等，该方法可以确定每个项目活动和整个项目工期的统计分布。三角模拟法相对比较简便，具体做法：（1）单个活动工期估算；（2）总工期期望值估算。7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法对于持续时间非常不确定的项目活动，需要进行三个时间的估计：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp，同时也需要获得这些项目活动时间所对应的发生概率。一般来说，假定这三个时间都服从β概率分布。（1）单个活动工期估算7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法（2）总工期期望值估算实际工期与全部期望工期之间的净总差额是符合正态概率分布规律的。也就是说，项目网络图中工期最长的活动路径（关键路径）上的全部活动的总概率分布也服从正态分布，其均值等于各项活动期望工期之和，其方差等于各项活动的方差之和。根据以上原理，可以获得项目总工期的期望值。7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法1234abc（3）项目工期估算实例假设a活动估算工期是乐观时间2天、最可能时间4天、悲观时间6天，b活动估算工期是乐观时间5天、最可能时间13天、悲观时间15天，c活动估算工期是乐观时间13天、最可能时间18天、悲观时间35天，项目开始时间为0，且规定必须在第40天之前完成。7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法活动乐观时间to（天）最可能时间tm（天）悲观时间tp（天）期望工期te（天）a2464b5131512c13183520项目整体203556367.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法项目整体期望工期这与三项活动的期望值之和的结果相同。这表明针对整体项目而言，多于期望工期和少于期望工期的项目活动所消耗的时间可以相互抵消，因此项目整体工期的估算时间分布等于各项活动消耗时间期望值之和。与此同时，工期估算的方差是a活动，b活动，c活动，因为总分布是正态概率分布，所以其方差是三个活动方差之和，即16.66，总分布标准差。（3）项目工期估算实例7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法正态概率分布与标准差关系图7.2航空企业项目进度管理的方法7.2.3航空企业项目活动工期估算的方法航空企业项目进度管理的核心问题是什么？举例说明如何优化项目进度？谢谢航空企业项目管理概论方法篇——第8章航空企业项目费用管理航空企业项目费用管理的内容航空企业项目费用管理的方法航空企业项目费用管理的内容第一节8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.1航空企业项目资源计划1．航空企业项目资源计划的概念航空企业项目资源计划是指通过分析航空企业项目的需求资源，识别项目所需投入的资源类型、资源数量和资源投入时间，从而制定出航空企业项目资源计划的费用管理活动。8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.1航空企业项目资源计划1）2）项目工作分解结构项目工作分解结构的相关细节：项目历史信息、项目范围计划、项目资源描述。项目组织的管理政策资源定额、标准和计算规则3）4）2．航空企业项目资源计划编制的依据8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.1航空企业项目资源计划1）专家判断法专家判断法是指由项目费用管理专家根据经验来判断和制定项目资源计划的方法。专家小组法：指组织相关专家在调查研究的基础上，通过召开专家小组座谈会的方式，共同讨论提出项目资源计划方案，然后制定项目资源计划的方法。德尔菲法：由一名协调者通过组织相关专家进行资源需求估算，然后汇总专家意见，整理和制定项目资源计划的方法。3．航空企业项目资源计划的制定方法8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.1航空企业项目资源计划3．航空企业项目资源计划的制定方法2）统一定额法统一定额法是指使用统一标准定额和计算规则来制定项目资源计划的方法。统一标准定额是指在一定的技术装备和组织条件下为完成某个固定量的工作，由权威部门制定的所需消耗资源的质量和数量的限定额度。8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.1航空企业项目资源计划3）资料统计法资料统计法是指运用历史项目的数据资料，统计和确定项目资源计划的方法。使用该方法时，应当注意的是历史资料必须拥有足够多的样本数量，而且有具体的数量指标以及反映项目资源规模大小和消耗速度等情况。3．航空企业项目资源计划的制定方法8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.2航空企业项目费用估算1．航空企业项目费用估算的概念航空企业项目费用估算是指根据航空企业项目的资源需求计划和相关资源价格，估算航空企业项目相关活动的成本和整个项目总成本的管理工作。根据不同的估算精度，航空企业项目费用估算可以分为初步费用估算、技术设计后的费用估算和详细设计后的费用估算等类型。8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.2航空企业项目费用估算

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（4）航空企业项目定义与决策费用2．航空企业项目费用的构成与影响因素——1）航空企业项目费用的构成航空企业项目设计费用航空企业项目执行费用：物料费用、设备费用、人工费用……航空企业项目采购费用8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.2航空企业项目费用估算举例说明如何使航空企业项目执行费用最小化。8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.2航空企业项目费用估算（4）项目范围（3）项目质量（1）资源数量和价格（2）项目工期2．航空企业项目费用的构成与影响因素——2）航空企业项目费用的影响因素8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.2航空企业项目费用估算你认为影响航空企业项目费用的关键因素是什么？为什么？8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.2航空企业项目费用估算

3．航空企业项目费用估算的方法1）类比估算法2）工料清单法4）软件工具法3）参数估计法8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.2航空企业项目费用估算类比估算法：将被估算项目的各项费用与已经完成同类项目的各个历史费用数据进行对比，从推断和估算出新项目的各项费用。工料清单法：首先要获得完成项目所需要的工料清单，然后再对工料清单中各项物料和作业的费用进行分析与估算，最后向上滚动叠加得到项目的总费用。参数估计法：通过项目特性参数建立数学模型来估算项目费用的方法。软件工具法：通过计算机费用估算软件来确定项目费用的一种方法。8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.3航空企业项目费用预算指制定航空企业项目费用控制标准的一项管理工作，它涉及根据航空企业项目费用估算为项目的各个具体工作确定预算和定额，以及确定整个项目的总预算。1．航空企业项目费用预算的概念8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.3航空企业项目费用预算1）2）3）2．航空企业项目费用预算的依据项目费用估算文件项目工作结构分解文件项目工期进度计划文件8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.3航空企业项目费用预算航空企业项目费用预算计划是按照时间分阶段给出的项目费用预算的计划安排，是项目费用控制的基线。一般情况下，分阶段成本预算基线呈现“S”形曲线分布。项目的费用预算主要包括两个因素，一是项目费用预算的大小，二是项目费用的投入时间。3．航空企业项目费用预算计划的编制8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.3航空企业项目费用预算累计费用Tc3Tc2Tc1预算基线不理想情形理想情形工作时间8.1航空企业项目费用管理的内容8.1.3航空企业项目费用预算4．航空企业项目费用预算计划的方法及其影响因素1）项目费用预算计划的方法项目费用预算计划的方法包括各种常规的预算确定、分配和安排