房地产企业核心竞争力的研究

房地产企业核心竞争力的研究

房地产企业核心竞争力的研究1前言论文研究意义当今世界，开放、竞争成为经济开展的主流，尤其我国成为WTO的新成员以后，企业之间的竞争将日益加剧，竞争的内容也将随着经济的开展而扩大。核心竞争力已经成为当今企业市场竞争成败的关键因素，更是企业能否控制未来、掌握未来市场竞争主动权的根本。随着房地产投资需求和消费需求的不断扩大，房地产业对经济增长奉献也有着显著的提高。据测算，2001年房地产增加值对中国GDP的直接奉献率就已经到达1.3个百分点，拉动相关部门的投资消费增长的间接奉献率为0.6到1.2个百分点，合计直接奉献和间接奉献率在到2.5个百分点之间。国家信息中西中国经济信息网，《中国行业开展报告国家信息中西中国经济信息网，《中国行业开展报告——房地产业在中国是成长性产业，具有巨大的开展空间。成为WTO新成员后，市场竞争环境将发生根本变化，这使企业不得不面对日益剧烈的竞争压力。房地产企业如何在今后的竞争格局中立于不败之地，那么取决于企业竞争力的强弱，特别是其核心竞争力的上下。世界著名企业几乎无一不在产品开发、技术创新、管理方式、市场营销、品牌形象、顾客效劳其中的假设干方面具有独特专长，从而形成了核心竞争力，取得了竞争优势。而那些在市场竞争中败北的企业，大多是因为无视了或未能进行核心竞争力的培育。所以，房地产企业要在今后竞争剧烈的市场上取得竞争优势并持久生存，构建核心竞争力具有决定性的作用。1.2论文结构第一章在提出本论文研究意义的同时，概括了全文的结构；第二章简单介绍我国房地产企业的开展现状，并指出了我国房地产企业存在的问题；第三章介绍核心竞争力的根本理论；第四章对房地产企业进行核心竞争力的分析，构建出本论文研究的模型；第五章结合模型对万科房地产公司进行分析评价；第六章对如何提升房地产企业核心竞争力提出了自己的观点，最后的第七章对全文进行了总结并提出了展望。2房地产行业简介2.1房地产企业的内涵房地产是房屋和土地作为一种财产的总称，一般来说，我们通常所说的房地产是就城镇房屋和土地而言的，故房地产也可称为城镇房地产。广义的房地产业是指从事房地产开发经营、物业管理、房地产中介效劳和其他房地产活动的总称，狭义的房地产业是指房地产的开发经营。曹振良:《房地产经济学通论》，北京曹振良:《房地产经济学通论》，北京:北京大学出版社，房地产企业是指以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业，即通过开发符合市场需求的房地产，如住房、商铺、写字楼等来获取最大化利润的经济组织。2.2我国房地产企业的开展现状改革开放20多年来，我国的房地产业发生了迅猛的变化，有力地推动了国民经济的开展以及人民生活水平的提高。1998年中国政府采取了积极的财政政策和相对宽松的货币政策，加大了城镇住房制度改革力度，提出将大力开展房地产业作为促进国民经济增长的新的增长点，我国房地产业出现了第二个开展高潮。经历了二十世纪八十年代和九十年代两次房地产的增长，从我国房地产业开展的历程可以看出，二十世纪九十年代已进入成长期，并已具备了高成长型产业的特征。从1998年到2004年，房地产开发投资年均增长28.2%，其中2003年高达30.3%。而房地产开发投资占国内生产总值(GDP)的比重连续多年到达4%-5%,2001年到达6.51%，占固定资产投资比重一直保持在15%左右。据专家估算，近几年我国国民经济持续增长，国内生产总值(GDP)每年增长均在7%以上，其中房地产业功不可没，由房地产业的增长拉动国民经济的增长约为1.5%-2%.显然，房地产业正逐步成为我国国民经济新的经济增长点，同时也成为我国国民经济的支柱产业。牛凤瑞等:《中国房地产开展报告No.2A》，北京:社会科学文献出版社，2005年，针对房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大、供给结构不合理，市场秩序比拟混乱等突出问题，国家采取了一系列的宏观调控措施。通过金融、税收、调整土地供给、住房供给结构等政策，使不良局面得到了遏制，引导房地产市场逐步走上健康、平稳开展的轨道。目前，房地产行业的开展现状大体可以总结为以下几个方面：1房屋市场价格涨幅趋缓2005年，在国家宏观调控措施的影响下，房地产市场中的房价和投资涨幅过快的趋势有所减缓。全国绝大局部地区房屋价格涨幅下降。2005年1～7月，全国共有17个省市的房价涨幅比2004年有所回落，占全国地区总数的54.84%。2房地产投资开发比重下降房地产开发投资出现“双下滑”。房地产开发投资持续下滑，房地产开发投资占固定资产投资的比重持续下滑。从资金来源上看，国内贷款的比重有所下降，自筹资金的比重有所上升。房地产开发投资过于依赖银行贷款的局面有了一定改变。3房屋土地开发销售出现负增长土地开发面积连续两年负增长，土地购置面积增幅连年下降。根据资料计算出1999年到2005年10月的土地开发购置情况得表格〔见表2-1〕。4房屋市场需求依然旺盛2005年1～10月商品房竣工面积累计完成23774万平方米，增长19.6%，完成销售面积25304万平方米，涨幅为22.3%，房屋产销率〔销售面积/竣工面积〕为106.44%，自1999年以来首次出现销大于产的情况〔见图2-2〕。表2-1：历年土地开发购置情况〔单位：万㎡〕根本数据来源：国家信息中心主编，《2006中国房地产市场展望》指标1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年1-10月当年土地开发面积9320116661531619416221661974013271比上年增长(%)—7—当年土地购置面积11959169052340931357356973978527533比上年增长(%)——开发面积占购置面积(%)图2-2商品房竣工与销售比照图国家信息中心主编，《2006中国房地产市场展望》2.3房地产行业的特征分析房地产企业的核心竞争力，首先要了解房地产市场的特点。一般而言，房地产市场具有以下主要特点:首先，地域性强。因为不动产的不可移动性，房地产行业无法像家电等产品，可以在一个地方生产之后再运送到全国各地销售，只能在当地建造完成。其次，资金密集。一个工程从立项到建造完成需要大量的资金包括:地价、建造费用、配套设施费用，营销费用以及其它费用。第三，市场需求的广泛性和多样性。按用途的不同，有住宅、商用、办公、娱乐、旅游等等。住宅进一步细分，又有普通住宅、公寓、别墅等。第四，投资周期长，不确定性和风险程度高。房地产工程投资周期一般以年计算，一个住宅工程从取得土地开发权到首期竣工通常需要18至24个月，大型工程的整个开发周期需要二至五年甚至更多，投资周期越大，风险越大。最后，易受国家政策影响。政府直接掌握着土地资源，政府对土地资源开发和使用方案的政策，直接影响着房地产业的开展，房地产市场整体上是一个较易受政策干预的市场。2.4房地产企业存在的问题在我国房地产业迅猛开展的同时，房地产企业的数量快速增长，但我们也必须认识到，我国房地产企业的现状还不能适应房地产业持续增长的形势，更不能适应我国参加WTO后面临的挑战和经济全球化的趋势。因为房地产企业还存在着一些问题。企业规模小、资质低我们知道，房地产行业是典型的资本密集型产业，而我国目前大多数房地产企业规模小、资源分散、整体水平不高的现状与其资金密集的行业特点极不适应。在香港，80%的物业是由香港著名的十大房地产公司开发，而在内地那么有70%的工程是由三级或三级以下资质的房地产企业开发的。这说明，在房地产这样一个我国重要的支柱产业中，产业的市场集中度很低。由于房地产多数企业规模小，资金实力和技术水平差，必然导致产品的同质化，涌现出大量的低层次的重复建设，出现企业之间在低水平上的过度竞争。房地产企业管理意识不强由于当前国内房地产业处在一个特殊的市场环境中，相当多的房地产企业重视公关能力而缺乏加强自身管理的意识。我国房地产业虽起步于市场经济时期初期，但由于受国家宏观政策以及地方性法规的影响，房地产开发涉及十分繁杂的行政审批程序，要与规划、土地、建设等十多个政府有关部门发生关系。房地产企业如果没有很好的公关能力和公共关系，不管是从工程一开始的批地、工程审批，还是开发过程中各种相关手续的办理都将阻力重重。这样的社会现实使得许多房地产开发企业只好把更多的精力都放在了与政府各相关部门的公关事务上，与此同时却忽略了企业内部的管理。房地产企业竞争力缺乏由于房地产企业忽略内部管理，导致企业价值链整合不够，而且我国房地产企业缺乏创新鼓励机制，致使制造出的产品同质化严重，消费者满意度不高，抱怨声连连。这些问题又集中反映了我国房地产企业普遍竞争力缺乏。本节总结上述问题是我国房地产业开展过程中必然会出现的客观现象，也是产业开展必然要经历的过程。但我们还是应该清醒地认识到，一个房地产企业如果缺乏有效的管理、自身管理水平低下，即使由于其他因素获得了暂时的成功，也不能保证其可持续的开展。正如上文所述，我们己进入一个核心竞争力时代，企业经营环境的复杂性和不稳定性到达前所未有的程度，剧烈的竞争要求企业具有比竞争对手更卓有成效地从事生产经营活动和解决各种困难的能力，要求企业必须建立独特的竞争优势，打造竞争对手可望不可及的核心竞争力。下文将针对上文所述的我国房地产企业的现状及存在的问题，结合核心竞争力的相关理论，着重论述在我国的市场背景和实际情况下塑造我国房地产企业核心竞争力的思路。3核心竞争力理论核心竞争力的内涵核心竞争力(CoreCompetence)又称为核心能力、核心竞争优势，是由美国经济管理学家普拉霍莱德(C.K.Prahalad)和哈米尔(GaryHamel)在1990年首先提出来的。他们在发表于《哈佛商业评论》上的《公司的核心能力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文中认为:核心竞争力就是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。Stephen.Chen:《基于核心竞争力的变革》，《世界经理人文摘》，2001(1)目前，关于核心竞争力还有多种不同的定义。按照麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务到达竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。它具有三个明显特征：其一，对知识、技能、资源的独到整合控制能力；其二，具有明显的竞争优势，即较强的竞争差异性和良好的扩展应用能力；其三，竞争对手难以模仿，也无法交易，依附于企业文化而存在。事实上，在20世纪80年代中期以前，人们对竞争力的研究重点更多的表达在对行业吸引力和开展潜力的分析之上，其研究成果认为:在竞争能力的强弱决定企业成败的时代，企业必须在所属行业中寻求一个有利的竞争地位才能获得生存与开展。而这种竞争战略的选择又是由两个方面决定的:一是从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来看各行业所具有的吸引力;二是在一个行业内决定相对竞争地位的影响因素。但在注重行业吸引力及其影响因素研究的同时，人们对企业本身的素质和能力关注较少，这使得一些企业在剧烈的行业竞争中显得无所适从。核心竞争力理论以哈佛大学商学院教授迈克尔·波特(MichaelPorter)提出的产业竞争理论为根底，从企业内在开展的观点出发，认为与企业外部环境相比，内部资源是获得超额利润和保持竞争优势的决定性因素，其本质是一种超越竞争对手的不可模仿的整合控制能力。开创了一个运用企业能力理论来揭示企业经营奥秘的新纪元。国内关于核心竞争力的研究起步较晚，且不同的研究者对核心竞争力的定义也有不同的理解。有的研究者从技术的角度作探讨，有的从市场经济的角度作探讨，有的从资源的角度来分析，也有的从文化的角度来分析，形成了所谓的技术观、市场观、资源观、文化观等观点。尽管由于分析角度的不同而导致对企业核心竞争力内涵认识上不一致，但各种观点都强调了核心竞争力对企业获取持续竞争优势的重要作用。在国内的现有的研究文献中，核心竞争力通常被描述为“独特的”、“与众不同”、“难以复制”的竞争优势。但一般认为真正构成这种核心能力的知识体系主要表达在五个方面:(1)公司员工的知识和技能;(2)公司的技术开发和创新能力;(3)公司的管理和生产经营能力;(4)公司创造品牌和运用品牌的能力;(5)公司的战略管理能力，五个方面共同反映了公司的根本素质和开展潜力。本文认为，所谓的核心竞争力实际上是一种独特的资源整合能力，即在对企业及所在行业进行了分析与评价之后，对企业的人、财、物、技术、品牌等有形和无形的各项资源进行有效的协调与整合，并据此获得超越其他竞争对手的竞争优势的一种独特能力。这种能力不是一朝一夕形成的，当然也不是一瞬即逝的，而是通过企业不断的积累和探索逐渐形成，并在竞争中不断调适与完善，最终以企业的核心产品为载体的知识和技能的集合。或者说是企业特有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上长期具有独特竞争优势的内在能力资源。3.2核心竞争力的特征由上述分析可知，核心竞争力是一组知识和技能的集合体，而不是单个分散的知识和技能。它是一个复杂而多元的系统，是企业长期培育的结果，是各项功能、组织制度以及价值观念等的有机融合，主要表现为组织管理能力、资本运营能力、生产制造能力、市场营销能力、研究开发能力以及资源整合能力中的一种或几种能力。综合来说，核心竞争力具有以下主要特点:首先，核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，即具有明显的增值性。如显著地降低本钱、提高产品质量、提高效劳效率，为客户创造价值，从而可为企业带来显著的竞争优势。企业通过提供的产品和效劳，为客户带来独特的价值和效益。其次，在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。企业的核心竞争力必须是企业独一无二的能力，因而企业可以依靠该能力赢得顾客的充分信任，形成特色，甚至局部垄断。从而使得该企业在竞争中占有独特的相对优势。如果某项专长已普及或者极易被竞争对手模仿，就不能成为核心竞争力。第三，核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。核心竞争力是许多不同单位或个人相互作用产生的。它的载体是整个企业，而不是企业的某个部门，企业核心竞争力的形成，必然是企业整体优化的结果。第四，核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来第五，核心竞争力的多层次性。未来企业核心竞争能力大致可以区分为三个层次，第一层次的竞争目标是获取或开发构成核心能力的技能或技术，以形成一定的核心能力。第二个层次是企业整合核心能力的竞争。核心能力是由不同的技能和技术整合而成的。第三个层次的竞争主要是企业核心产品之争。核心产品一般是介乎核心能力与最终产品之间的一种中间产品。核心产品市场份额的扩大可使企业加快核心能力建设的步伐。4房地产企业核心竞争力分析4.1房地产企业核心竞争力的界定房地产企业核心竞争力的本质前面对房地产和核心竞争力的相关理论已经阐述了很多，但什么是房地产企业的核心竞争力，说法却是很多。有人主张创新，有人强调人才是企业生存开展的根本，有人那么比拟看重资本运营，而近年来的“圈地运动”似乎说明了一局部人土地的储藏那么是他们战胜其他企业的主要工具，是他们的核心竞争力。如今，房地产企业的领导人也在不断的思考究竟什么才是房地产企业的核心竞争力。由前两章的理论，在这里可以总结为：房地产企业的核心竞争力就是房地产企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源整合能力。它是房地产企业在进行房屋建设和转让房地产开发工程或者销售、出租商品房的过程中形成的，具有自己独特优势的经营实力，是企业的技术、产品、管理、文化等。资源的综合优势在市场上的反映，处于企业核心地位、影响企业开展全局的竞争力，在较长时期内相对稳定，是一般竞争力的统领。房地产企业核心竞争力的特征与其他行业相比，房地产行业具有资本密集度高、投资周期长、内外部环境复杂、高收益性与高风险性并存等特点。房地产业的上述特点决定了房地产企业核心竞争力具有以下特征:1价值性核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足用户的根本利益需要。作为房地产企业获取持续竞争优势根底的核心竞争力，必须特别有助于实现其用户所看重的核心价值，包括对房地产的适用性、平安性、卫生性和经济性等价值要求。2独特性指企业所特有的，同时没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如品牌、土地储藏、地段、资源整合等方面的独特优势。房地产企业的核心竞争力必须包括专用性、资产与企业管理模式，使其既具有技术性又具有组织性，很难被竞争对手完全了解和复制，更难进行市场交易，或者即使竞争对手可以对其核心竞争力进行模仿或交易也必须付出高于其预期收益的代价。3集合性一般情况下，核心竞争力是由企业内部不同能力的集合组成，很少有企业的单一能力能够成为该企业的核心竞争力。工程管理能力、战略管理能力、资源整合能力、创新能力等对房地产企业获取竞争优势发挥着重要的作用，因而，在房地产企业核心竞争力构成中占据着重要的地位。4地域性地域性特征是由房地产业本身的行业特点所决定的。房地产作为一种不动产开发具有明显的外乡化特征。由于房地产开发建设工程与所在地的政策、法规、规划密切相关，同时，又具有浓厚的地方色彩，表达着不同地区、不同国家间的地理环境、风俗民情、居住偏好等差异，因此，房地产企业的核心竞争力还具有地域性的特点。房地产企业核心竞争力的构成要素研究房地产企业的核心竞争力只有本质和特征是不够的，还要区分出在竞争中哪些要素起作用。房地产业可以提炼出的竞争元素有：土地、资金、销售、信息、人才、品牌、文化，而相对应所包含的核心竞争能力有：资本运营能力、市场销售能力、持续创新能力、本钱控制能力、市场预见能力、客户感召能力、价值驱动能力，这几个层次是一个循序渐进的过程，它们之间相互影响，并且随着消费需求层次的不同而发挥着不同的作用。房地产市场朝着越来越标准的目标开展，土地的获得自然越来越取决于企业的资金实力，现在通过各种非市场化渠道获得土地的情况，以后将逐渐减少。各地的政府对土地的二次转让进行了严格的限制，这样只有地而无力开发或者炒地皮的做法已经行不通了，这样看来，在以后土地资源将不再是核心的竞争要素。房地产的开发必须具有一定的前瞻性，这就要求企业能够了解市场需求动向，进而能为客户创造更多的价值。所以，房地产企业必须具备很强的产品设计能力、持续创新能力、市场推广能力、产品品质管理能力和客户效劳能力。从这个方面来看，竞争要素又可以分为：一是价值链管理能力，因为房地产经营过程是一个完整的价值链，房地产企业必须具备这种能力使其服从企业开展的需要；二是创新能力，这需要广泛的市场信息收集、吸收和创造能力，又需要很好的控制能力和对市场的把握。第三是企业文化，企业文化建设将大力的提高广阔员工的使命感和凝聚力，从而提高企业的整体效劳水平和市场竞争力；第四是品牌，建立品牌不但是区别于其他企业的标志，更是企业整体素质的代表。事实上，无论企业规模的大小和对核心竞争力存在怎样不同的理解，很多房地产企业还是认识到了核心竞争力的重要性。形成核心竞争力，已经成为房地产企业非常关注的问题。而核心竞争力又因为企业各自的独特性而有所不同。房地产企业竞争要素分析房地产企业价值链分析1价值链分析法简介如果只把企业当作一个整体来看，那么无法清晰准确地认识核心竞争力，这时，使用系统性的方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析核心竞争力是十分必要的。本论文将引入价值链分析法，作为确定房地产企业核心竞争力的分析工具。“价值链”由美国哈佛大学著名战略学家迈克尔·波特提出，他把企业内外价值增加的活动分为根本活动和辅助活动。根本活动涉及企业生产、营销、来料储运、成品储运、售后效劳。辅助活动涉及人事、财务、方案、研究与开发、组织制度等，根本活动和辅助活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都能创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和稳固企业在行业内的竞争优势。在这样的认识前提下，企业应该以价值链为分析的一种工具，用以识别创造更多顾客价值的各种途径，从而在认识和优化价值链的根底上，充分认识企业自身的实力。深刻分析与理解市场环境，建立充满生机、适应变化的高效机制，使企业获得在长期的市场竞争中保持优势的能力。2房地产企业价值链分析房地产企业的价值链构成依然遵循价值链理论的根本结构，即整个价值链系统由根本活动和辅助活动两局部组成。企业价值链的根本活动由前期筹划、规划设计、工程控制、市场销售、效劳管理组合而成。企业价值链的辅助活动由企业的组织制度、人力资源、财务、信息组合而成。较为直观的房地产企业价值链构成如图4-1所示：为了方便对核心竞争力的分析，在这里对房地产企业价值链上根本活动的几个环节作一下简要说明。前期筹划是指房地产企业通过市场调查研究，确定工程的细分市场和目标客户群，界定目标客户群的社会、经济、文化特征，发现目标客户群的需求，确定满足客户需求的工程开发与筹划方案。辅助活动组织制度利润人力资源财务信息根本活动前期筹划规划设计工程控制市场销售效劳管理图4-1房地产企业的价值链规划设计确定了住宅的生命，规划设计是指房地产工程环境与建筑的规划与设计，即确定在给定规划条件下的住宅小区的空间排列、建筑风格、环境特色，各个户型的结构和平面设计的特征以及建材选料和造价本钱。工程的规划设计通常是由专业的设计单位完成，但为了保证规划设计的质量能够表达前期筹划确定的方案，满足顾客的需求，房地产企业需要拥有一支专业、高效的规划设计控制队伍。工程控制是房地产建设过程中的重要环节，良好的前期筹划和规划设计需要工程建设的实现，并在工程建设过程中不断完善。工程控制的重点在于控制和协调工程质量、本钱和工期三者的关系，保证将高品质的房屋以最快的速度、最合理的本钱交付给顾客。市场销售保证前期开发筹划和规划设计控制的成果在市场中得到表达，内容包含营销筹划、形象包装、广告宣传、销售管理等环节，其中的关键的是筹划和销售管理。营销筹划是将工程的利益点传导给潜在客户的过程。效劳管理是产品的延伸，在目前，被人们普遍认为是物业管理。房屋作为一种使用期很长的产品，与人们的日常生活息息相关。良好的物业管理水平是提高顾客满意度的有效方式。个性化效劳和全程效劳是对房地产企业物业管理提出的新要求。其他竞争要素分析由房地产企业核心竞争力的特征可以看出，要想分析房产企业的核心竞争力单凭只分析其价值链是不够的，价值链管理的再好，其内在还是需要新鲜的元素。这些元素指的就是企业还要具备创新的思想，文化的根基，品牌的战略。只有把这些元素同价值链紧密地结合起来，整合内部的资源，联合各种能力，才能建立企业自身的核心竞争力。房地产企业核心竞争力界定模型研究思路从房地产价值的形成过程来看，房地产企业的使命是为有置业需求的客户创造优质的居住环境和生活场所。它的最终产品是可使用的并实现居住要求的住宅。它开发生产所涉及的各行业和各环节，都是一个非常复杂的系统工程。核心竞争力是房地产企业特定个性化开展过程的产物，它并不位于公司中的某一个地方，而是充满于企业不同的研究、工程、设计、生产以及市场销售等部门。首先从房地产企业的价值链构成中可以找到整个流程战略环节，作为直接影响核心竞争力的根本要素。而各个战略环节是由企业多种能力所构建的，这些环节上的能力又成为了间接作用于核心竞争力的辅助要素。作为一个房地产企业所必须具备的能力有：产品设计能力、持续创新能力、市场推广能力、产品品质管理能力和客户效劳能力等多种能力。一个房地产企业在价值链产生过程中应具备以上的能力，然而并不是这些能力都能成为核心竞争能力。本文从企业必须具备的多种能力中提取出了三种要素：创新、文化、品牌，把它们同价值链上的关键环节进行整合分析，从而找出形成并提升核心竞争力的有效途径。本文就是按照以上思路展开价值链法界定房地产企业核心竞争力的模型研究。房地产企业核心竞争力界定模型房地产企业价值链中根本活动、辅助活动中的任一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场竞争的领域或资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到竞争优势转变为核心竞争力的两个条件：首先，需要具备充分的用户价值，即能够为用户提供根本性的好处或效用。其次，核心竞争力应该具备独特性，如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势。以上两个条件为模型的界定原那么，房地产企业核心竞争力界定模型可以简单描述如图4-2所示：前期规划工程市场效劳前期规划工程市场效劳筹划设计施工销售管理核心竞争力创新企业文化品牌图4-2房地产企业核心竞争力界定模型从图中可以看出，模型分为三个层次。第一层为核心竞争力，说明下面两层的动态都会影响到这一层的开展。第二层为价值链层，房地产企业的价值链直接影响核心竞争力，价值链上各个环节的管理都对核心竞争力起到促进作用，企业无论是在单个环节还是整个价值链上做出努力，都会有很好的成效，由此企业的竞争优势也会不断加强。第三层为辅助要素层，虽然被称为辅助要素，但他们起到的作用却对核心竞争力更加有影响。通过价值链的传输，对核心竞争力逐步渗透，往往竞争优势很强的企业都能找出这三种要素对企业的成功所做出的奉献。而且这三种要素在通过价值链时，还能对价值链上的各环节有所帮助。5案例分析——万科核心竞争力评价本章以万科企业股份为案例，应用价值链分析法对其核心竞争力进行评价，并分析在企业成功的背后，创新、企业文化和品牌三个要素是如何提升万科核心竞争力的，希望对这一案例的分析能给我国房地产企业在今后的开展上起到借鉴作用。5.1万科企业股份简介万科企业股份成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7亿元。1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大，并于同年介入房地产领域。

1992年底，上海万科城市花园工程正式启动，群众住宅工程的开发被确定为公司的核心业务，公司开始进行业务调整。2004年9月，公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。同期隆重举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期开展规划。2005年，公司通过对经营环境变化的敏锐发觉与及时应对，全面完成年度经营方案，业绩持续增长。“万科”成为中国房地产行业第一个全国著名商标。2006年，公司将以“变革先锋、企业公民”为整体工作思路，保持业绩高速增长，打造支撑未来持续高速成长的新平台，以保障第三个十年中长期开展规划目标的顺利实现；同时也要在企业公民方面成为行业表率。公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定群众住宅开发为核心业务，截至2005年底，万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山，目前万科业务已经扩展到20个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的开展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。万科以城乡结合带的住宅工程开发作为核心业务，2005年积极通过股权合作的方式增加各地的土地储藏，极大地增强了企业的持续开发能力与市场竞争力。通过规模性、盈利能力、成长性和社会责任四个方面18个指标的定量分析，万科在“2006中国房地产百强开发企业综合实力TOP10评选”中与中海开展并列第一，在规模性、盈利能力专项评选中分列第二和第三。这是万科连续第三年在“中国房地产综合实力TOP10”名列榜首，也是对万科作为行业领跑者综合实力的肯定。5.2万科价值链分析万科的前期筹划万科集团的总部努力通过经营业务间的关联管理实现规模和范围经济，即集团总部充分利用在设计、营销等方面的资源以及人才、品牌、管理经验等，帮助下属企业创造价值。万科工程前期筹划的运作流程如下:★总部下达一定时期内的目标，成员公司寻找土地，并向总部推荐;★总部组织投资听证会对土地进行评估，参加人员有各成员公司总经理，总部职能部门经理和有相关专家;★评估结果报总部总经理办公会审批;★再报董事会审批;★成员公司开始办理征地手续;★成员公司组织规划设计方案和校对投资方案，报总部:★总部组织规划设计听证会，由各公司总经理、总部职能部门经理、万创立筑技术研究所和专家参加;★审批后由成员公司组织实施。2006年万科将对内部流程进行进一步的优化并借助信息技术，使业务开展平台更趋专业、成熟和高效。这样为其核心竞争力的稳固和提升起到根底性的作用。万科的规划设计万科从1991年开始，在全国十二个城市投资房地产工程，确定了以房地产为核心的开展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、酒店等。由于缺乏整体开发思路和开展战略，公司资源迅速分散。从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。万科在深圳建造的荔景大厦是全复式的住宅设计，北京万科城市花园和上海万科城市花园的开发是万科在城郊结合的尝试，万科还在住宅设计中引入了围合、人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台——万科建筑设计参谋，从工程的设计方面提炼更高的产品竞争力，从而也进一步提高了企业的竞争优势，对培养企业的核心竞争力打下了坚实的根底。万科的工程控制工程控制是房地产企业运用和整合资源，对房地产产品生产过程中质量、进度、本钱和平安进行控制的过程。目前随着国际上绿色生态住宅的兴起与开展，对工程建设的要求在很多方面上也相应的提高了，高新技术在此领域中就占有重要地位，如:新能源、新材料、生物工程等;万科正是牢牢掌握住了这一点，因此在工程建设与控制方面仍然能够与时俱进，引领行业的潮头，与此同时，万科因地制宜地采用地方性材料和技术以降低本钱，使绿色生态住宅的开展从单项技术和产品的使用走向系统技术的集成，进而形成一个以可持续开展为战略、以高新技术为先导，全方位提升住宅品质的新领域。万科的市场营销房地产企业向市场传达的不应仅仅是单纯物质产品本身，还应巧妙地向消费者暗示着某种文化生活模式和精神利益的承诺。所以开发商应该顺应时代潮流，强化环保与科技意识。注重生态平衡、保护环境，维护人类长远利益，是实现全球环境与社会经济开展相协调的必然选择。而万科为了打造过硬的核心竞争力，尤其在市场需求的把握方面狠下功夫。市场开展的方向摸清了，才能保证正确的理念得以实现，才能保证真正赢得市场。对市场的准确把握，也通过采用新视角、大视野进行透彻研究。而同时万科对市场的研究，是从宏观的角度审视，从潜在需求上着眼，从长远变化走势上洞察，而不是只停留于眼前市场的研究层次，这种能力对保证企业的可持续开展才具有实际意义。万科的效劳管理房地产的效劳管理主要是物业管理的创新和升级换代。物业管理应全面提高效劳质量，重点开发特色效劳。1989年刚刚涉足房地产行业时，万科以效劳为突破点，借鉴SONY的客户效劳理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的“对立关系”，，率先提出“共管式管理”并在深圳大景花园成立了全国第一个业主委员会，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。1994年，万科为高档精品住宅量身定造了又一崭新管理模式，在深圳荔景导入“酒店式效劳”;1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化效劳”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既平安又宽松的居住环境;1999年，随着住户对个性化效劳的需求逐渐提高，万科进一步提升物业管理效劳的层次，在深圳俊园推行“个性化”效劳方式。2001年，万科在上海推出“同心圆效劳方案”，为业主提供360°全方位效劳。在消费者群体中，万科的效劳已经成为了一面旗帜，很多消费者认准了万科的效劳，才选择万科的产品，从这一点来看，效劳管理对于房地产企业起着重要的作用。万科价值链总体分析万科把注意力投入到了价值链上根本活动中的每一个环节，通过整合手段来保证企业内部价值链的各项活动都能到达优化和协调，这样使得万科不但整体价值链流畅、完善，而且关键环节上也能集中资源。在前期筹划中万科能够顺应顾客的需求，集团总部能够帮助下属公司创造价值，充分调动各层员工的积极性；万科的规划设计着重于产品的创新，把对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，最大程度地提高了消费者的满意度，也为产品追求差异性创造了可能；万科的工程控制那么表达了严肃的企业作风和创新的理念，积极引用新材料、新技术就是这一点的充分表达；在市场营销方面，万科注重品牌战略和市场创新相结合，在满足顾客需要的同时，建立企业独具特色的文化，以期能够更好的吸引消费者；效劳管理是万科的一个亮点，追求效劳创新是万科的宗旨。万科把价值链上的每一个环节都紧密地结合起来，形成万科独具特色的竞争优势。万科的创新、文化、品牌分析万科的创新1产品创新产品创新包括开发新的产品或产品升级换代，是房地产企业创新的根底。作为中国房地产行业的领跑者，万科在产品创新方面一直走在市场前列。1992年深圳荔景大厦的全复式住宅设计，标志着万科的住宅产品进入了一个新的层次；1994年北京万科城市花园的和上海万科城市花园的开发是万科在城郊结合部进行大规模开发的成功尝试;1998年，万科首次与外国规划设计机构全面合作，在深圳景田万科城市花园中引入了围合、人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计，获得国家建设部优秀工程设计一等奖。这些工程的成功为万科奠定了在住宅产品创新方面的领先地位。2市场创新市场创新需要企业具有多样化产品的研究开发能力、量身打造高附加值产品的能力和从“家”到居住系统的设计能力，而且要在市场上领先一步，独具优势，这样才能保证决策是对的，才能真正赢得市场。万科公司董事长王石在2006年复旦大学的“中国最受尊敬企业高校巡演”的演讲会上说：“去年下半年我带了万科的一个专家小组专门到福建的山区里面转悠了一个礼拜，我们认为，可以借鉴福建围屋，建设大型的比拟适合集体居住的新式宿舍来改善打工妹、打工仔的居住条件，是一个比拟好的解决方案。大型的围屋有一个血缘关系，大家族居住在一起。我们有一些外来务工人员居住在一起。我们专门在福建，现在还在很多其他地方进行了考察，万科在市场的开发寻求方面一直都在不断努力着，创新着，……相信万科凭借着这些努力，企业会越来越强。”3效劳创新万科的效劳管理不断创新，不仅成为万科地产核心竞争力的重要组成局部，更成为行业的一面旗帜。在万科刚刚涉足房地产业时，他们就以效劳为突破点，借鉴SONY的客户效劳理念，在全国首创“物业管理”的新概念，并且形成了自己独具特色的物业管理效劳模式。在2002年，万科为了给顾客提供更加周到的效劳，将地产公司和物业公司的客服部门进行了整合创新，成立了万科的客户效劳中心，以便继续提升物业管理效劳的层次。他提出了“网络式平安管理模式”、“15分钟快速反响维修”、“零打搅”等新型的根底效劳，全程参与工程施工的质量管理，充分保障未来住户的利益。万科的文化万科的核心竞争力中很重要的一个方面就在于它创造和倡导的一种文化。万科的企业文化，是一种平等、创新、透明、真诚、包容的文化，它彻底摒弃了传统企业中的那些陈腐价值，创造了“健康丰富人生”这样的一种全新价值。具体表现在，万科从来不要求员工“无私奉献”，而是鼓励员工以老实劳动获得相应的物质回报；不要求员工做“革命螺丝钉”，而是为员工提供了广阔的空间，培养企业的职业经理人团队；绝不固步自封，而是强调创新的企业精神。在用人上面，万科一直坚持着“人才是万科的资本”的口号，这也奠定了万科企业文化的基调。1992年，《万科周刊》的诞生，标志着万科企业文化的成熟，同时它也成为万科文化的重要载体。近几年来，万科已经形成了学习、研究、引进、开展国内外先进技术的传统。万科曾被评为“有开展潜力的学习型组织”。企业内部每年都会组织资源去香港、新加坡、日本和欧美等地考察，学习国外同行的先进经验。万科早期将学习的焦点对准新鸿基地产，学习新鸿基的客户理念、资金运作能力等。在国内，“深房”的规模开发曾是万科的追赶目标；中国海外的本钱控制和工程管理也是万科学习的典范；北京华远的融资渠道、北京现代城的创新精神、招商地产的区域规划等等都是值得万科不断学习、不断改良。另外，万科也经常与国内开展业务的跨国公司开展交流活动，学习他们的经验和企业文化，并派遣员工参加培训。这些都表达了万科在企业文化方面所做出的工作和努力。万科的品脾一直以来，万科给自己的定位是中国房地产界的“领跑者”。围绕这一定位，万科逐步树立“以客户为中心”和“以员工为中心”从而确保该定位的实现。“集中资源做品牌”是对万科核心策略的高度概括。而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。品牌的形本钱身就是一个资源整合的过程。北京万科内部曾有过对品牌的探讨，认为房地产的品牌包含两个层次:硬性的，如各种建材及配套设施部件;软性的，如社区效劳及社区文化等等，然后是两者的整合。万科联合多家知名品牌作为战略供给商，并把各种有利的因素综合起来，以其品牌保证来选择各种有价值的合作伙伴，共同完成以“万科”命名的工程，这是一件双赢的事情，参与者都成了赢家，这个资源整合里甚至包括了购置房屋的客户。万科新一轮扩张开始后，品牌战略提到了新的高度。万科聘请专业机构，协助万科对品牌的内涵、品牌形象和品牌管理提出改善方案并积极推行。新的品牌战略将在强调万科品牌策略的根底上突出产品的差异性，适应不同细分市场的需求。2001年5月，万科与精信广告签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，在集团内通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈。外部那么选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。通过调研，洞悉了消费者的内心需求:房子不仅是人性和温情的组合，它还必须表达“我”和“我所追求的生活，家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理开展趋势，万科把品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。它有三个层次含义:1建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。2建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比拟外表的阶段，比方人车分流、绿地率、动静别离、干湿别离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。3住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理效劳工作的信息反响、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。万科品牌战略中，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度;中期目标是将万科开展成中国地产市场占有率第一的品牌;长期目标是建立万科超级强势企业品牌，万科品牌的中长期开展战略，与企业的中长期开展战略是吻合且互动的。通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系;同时提高广阔员工的使命感和凝聚力，有力地推动企业文化建设，从而提高企业的整体效劳水平和市场竞争力。“建筑无限生活”既是万科企业品牌的口号，也是万科企业的宗旨。对客户，这意味着万科了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间;对投资者，这意味着万科了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益;对员工，这意味着公司了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台;对社会，这意味着万科了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。万科核心竞争力的评价由万科的业绩和模型中各个要素的满足情况可以看出，万科的核心竞争力较同行业对手还是有一定优势的，在行业里万科的核心竞争力是较强的。万科在继续保持其优点的同时，仍要积极学习，积累经验，开拓创新，这样才能在剧烈的竞争中处于不败的地位。6提升房地产企业核心竞争力的措施6.1通过价值链管理提升企业的核心竞争力企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。前面我们运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力，以形成和稳固企业在行业内的竞争优势。在这样的认识下，企业应该以价值链为企业分析诊断的一种工具，用以识别创造更多顾客价值的各种途径，从而在认识和优化价值链的根底上，充分认识企业自身的实力，深入地分析市场环境，建立能够适应变化的机制，使企业获得长期的市场竞争中保持优势的能力。企业通过改善价值链的管理来提升核心竞争力，还应该集中资源在企业内部价值链的优势环节上。在对价值链进行延伸或重新组合时，一个根本原那么就是要抓住企业最有优势的那局部进行强化，在优势环节集中资源，在这个过程中，逐步形成自己的在经营管理、技术、产品、销售、效劳等诸多方面与同行的差异。房地产企业需要做的，是认清自身的价值链并理解它们的内在关系，从总体上把握企业各部门在整个价值链上的作用。从价值链的观点来看，不仅要通过整合手段保证企业内部价值链的各项活动能够到达优化和协调，而且要使企业的价值链与消费者的价值链建立协调的联系，只有如此企业才能为消费者提供最大的价值，从而建立竞争优势。6.2通过创新打造核心竞争力创新本身可以是企业的核心竞争力，产品的创新提供差异化，市场创新提高了顾客的满意度。对企业来说，最重要的是创新是获取企业核心竞争力的主要手段，创新比其他战略更能取得竞争优势。杰夫.摩西1993年对美国150家公司进行的调查研究发现，创新型公司的利润增长率是非创新型公司的4倍。核心竞争力是由一系列专长和技能共同构成的，如何运用各种方式获取建立核心竞争力所必需的专长和技能，这是每个企业都应该考虑的。对尚未建立起来核心竞争力的企业来说，迫切需要尽快通过产品创新和市场创新构建起核心竞争力。对那些已经有某项核心技术而拥有较强的成熟的核心竞争力，并在当前市场上具有显著竞争优势的企业来说，培育和开展其新的核心竞争力是同样迫切的。中国的房地产经过十几年的开展，开发商和顾客都逐渐成熟起来。中国住宅市场经历了由福利分房、集体购置到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易，就如同其他商品一样时，住宅的商品特征才能得到显现。在个人消费品中，住宅的价格最贵，交易过程和使用过程都比拟长。同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显著的提高。房子不仅仅代表一个居住的处所，还代表着某种现代都市的生活方式。而买房子也就代表了购置一种环境和效劳。因为顾客需求的变化，房地产企业的经营必然产生巨大的变化，地产经营不仅需要资本和社会资源，而且需要大量专门人才，因此房地产企业经营创新才显得更加迫切。房地产业必然要进入差异化竞争的时代，差异化源于创新，是在同质化的产品上创新出来的产品附加值。房地产经营过程是一个完整的价值链，如何将潜在价值转化为现实价值，低价值转化为高价值，它都需要房地产经营的全面创新来实现。房地产企业创新的策略不但要从产品、市场、效劳这三方面入手，应该在价值链的每一个环节上都努力思考，争取节节都有新思想、新理念，这样企业的核心竞争力想不提升都是很难的。6.3企业文化促进核心竞争力形成美国著名管理学家沙英说过：二十一世纪是文化的世纪，未来企业之间的竞争就是企业文化的竞争。一般而言，企业文化是指企业在实现经营管理目标过程中，逐渐形成的具有行业特色的一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和。企业文化的形成，为企业员工在精神方面创造了一种工作气氛。对内，有助于各种关系的协调，工作目标趋于一体性；对外，也自然形成了一定适应系统，使企业形象更加鲜明。企业文化是企业在开展过程中形成的文化观念、历史传统、价值观念、道德标准、行为准那么等企业的意识形态，对提升企业竞争力，推动企业开展起着重要作用。面对参加WTO和全球经济一体化的严峻挑战，要使企业真正立于不败之地，着力培育企业的核心竞争力，培育具有特色的企业文化是企业的当务之急。实践证明，没有文化的企业是不可能长久的，因为只有精神的追求、文化的鼓励才能保证企业永恒的动力和凝聚力，大力提高广阔员工的使命感。因此，企业要在企业文化建设方面要有新的作为，不仅创造良好的文化气氛，也不仅在于提炼出富有亲和力的价值观，更在于把文化理念转换为具体企业是实实在在的行为，全面提高客户满意度，包括内部客户满意度。一方面，以公司对员工的真情换员工对公司的真诚;另一方面以公司对客户的真心换客户对公司的忠心。通过企业文化的整合手段，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、效劳的优化，从而提高企业的整体效劳水平和市场竞争力。而企业文化的形成还应该建立在不断学习的根底之上，学习对组织的开展至关重要。在新的经济环境下，最成功的企业仍然会是学习型的组织，建立一个学习型组织将是企业文化建设中的重要内容。学习型组织发挥的作用不可小看，它可以提升企业各部门的协调能力，引导组织成员致力于追求长期目标，有助于在组织内部开展一套所有成员能够共享的语言，提高企业的交流能力，有利于创造一个创新的组织环境，有利于核心竞争力的形成和稳固。6.4品牌战略打造核心竞争力品牌的开展在中国经历了三个阶段：80年代是媒体主导时期，人们对品牌的认识还只停留在媒体广告和知名度的层面；90年代，进入产品主导层面，品牌被更多地理解成一种信用，或者承诺；2000年以来进入消费者主导阶段，人们越来越多地发现，品牌不仅仅是广告或者承诺，最终表现为客户的一种体验。杨光，赵一鹤，《品牌核变——中国房地产行业即将进入一个飞速开展的新阶段，消费者需求日趋个性化、选择多样化，规模、产品里的竞争将日趋剧烈，品牌的影响力日渐突显。顺应市场和行业的开展趋势，房地产企业之间的竞争，也即将从过去的产品力竞争提升到形象力竞争。独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低工程推广的本钱，有利于工程销售。出于对交易平安的保障，对物业管理的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将成为必然的趋势。对跨地域经营的房地产企业来说，创立企业品牌更有提升核心竞争力的现实意义。一个强而有力的品牌可以为企业带来更高的消费者忠诚度，排除竞争对手价格下降或新品上市带来的压力，以此带来更高的利润，支持产品延伸，同时使产品占据市场优势。只有当品牌具备一定的资本时，企业才有可能保持长期的竞争优势，才有可能让自身的核心竞争力在行业的对手中独占鳌头。7全文总结核心竞争力是企业最珍贵的战略资源，使企业竞争优势的源泉。纵观国内房地产企业，真正拥有核心竞争力的企业还屈指可数，但已经有不少的企业在探讨如何培育和开展核心竞争力。企业核心竞争力的形成不是一个偶然的过程，而是需要企业有意识、有方案的培育和开展。本文运用核心竞争力理论，根据房地产企业的特点，采用波特的价值链分析方法，通过对房地产开发过程的价值链分析，并结合另外三种要素——创新、企业文化、品牌，制定出影响房地产企业核心竞争力的模型。运用这一模型对万科集团进行案例分析，并且对其核心竞争力进行初步的评价，最后对房地产企业如何培育和提升核心竞争力提出了自己的建议。面对中国参加WTO以后的市场环境，房地产企业必须尽快打造属于自己的核心竞争力，这样才能在今后更加残酷的市场竞争中取得优势。参考文献1姜淑华，郭秀英，房地产企业核心竞争力评价指标体系研究【J】，沿海企业与科技，2005.102罗霞，丁翼，当前我国房地产企业的战略管理【J】，集团经济研究，2005.43楼荣荣，房地产企业核心竞争力之要论【J】，城市开发，2005.84董少峰，黄士才，提升企业核心竞争力的措施【J】，企业研究，2005.95沈忠明，用企业文化提升中国企业核心竞争力【J】，渝西学院学报：社会科学版，2005.56彭文华，试论我国企业核心竞争力的现状及提升【J】，河北职业技术学院学报，2005.37于建原，企业核心竞争力构成要素概论【J】，财经科学，2000〔赠刊〕8荣明生，培育房地产企业核心竞争力【J】，中国房地产，2002.99金岭等，房地产企业核心竞争力的评价分析【J】，中国房地产，2003.110刘亚湘，谈谈企业的核心竞争力【J】，商业研究，1999.711邹红，培育企业核心竞争力【J】，经济论坛，2000.212杨静蕾等，企业核心竞争力评价指标体系设计【J】，河北工业大学学报，1999.613白津夫，战略竞争与提高企业核心竞争力【J】，新视野，2003.614薛可，论企业核心竞争力的提升【J】，广东社会科学，2001.1215昝德全，企业核心竞争力的资源位分析【J】，企业活力，2002.916胡睿，企业核心竞争力的构建【J】，经济管理，2002.2317西韦尔，姜法奎译，核心竞争力【M】，华夏出版社，200318海喻，以执行力打造企业核心竞争力【J】，营销学苑，2006.219JackWelch,JackWelch’sRuleofManagement,HuaxiaPublishPress,200120肯尼斯.梅杰，舵手【M】，人民邮电出版社，200521曹振良，房地产经济学通论【M】，北京:北京大学出版社，22牛凤瑞等，中国房地产开展报告No.2A【J】，北京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