绩效考核与薪酬管理课件：绩效考核指标设计

绩效考核指标设计3.1

关键绩效考核指标3.2

平衡计分卡思考题案例

▶阅读资料

HKW股份制公司的绩效管理案例

通过对问卷调查结果

的分析并结合公司中高层管理者的意见和建议,总结出公司主要在以下方面存在不足:

(1)没有企业战略,对影响企业绩效的关键因素关注不够,缺乏竞争优势。

(2)各管理层级之间目标没有相互支撑与联系,各部门绩效目标欠缺沟通,没有形成内部客户观念,经常导致部门之间的矛盾不断,关系紧张。

(3)绩效评估只评估基层员工,对部门经理及以上人员评估标准不清,全凭高层管理人员印象进行主观评估,对高层管理人员比较熟悉的领域往往评估较严。

(4)未抓住绩效管理的核心———绩效改进,目前的绩效管理主要集中于绩效考核,然后发放绩效工资,对绩效的改进漠不关心,绩效考核后,员工依然不知道自己的弱点是什么,绩效如何才能得到提升。

(5)没有科学的绩效考核方法,评估标准主要取决于领导对员工的主观判断。

(6)不注重对关键绩效指标体系指标的审核,导致评估指标及评估标准无法与组织的目标相一致,或者是无法落实操作。

(7)主管人员不重视对绩效考核结果的应用,没有有效地将绩效管理与人力资源的其他工作联系起来。

(8)职能部门经理的绩效工资与部门绩效无关,员工绩效工资与企业经营状况无关,导致经理不关心部门绩效,员工不关心企业经营。

二、HKW公司绩效管理体系设计

(一)设计三层次绩效管理结构

(1)通过公司目标规划与季度经营检讨来确保公司层级的方向正确、策略准确。

(2)通过季度质询、述职检讨、部门评估来保证部门中间层级支撑。

(3)通过绩效运营层面的绩效管理循环与评估维度来确保个人层面的任务完成。在三层次绩效管理中,不同层次重点不同。

公司层面:总目标确定、目标制定及修订,包括竞争策略确定、经营检讨;

部门层面:以业绩检讨为目标的述职管理,包括季度与年度述职、目标修正;

员工层面:绩效管理循环,包括业绩、能力、态度评估。同时不同层级的人员承担不同责任。

(二)绩效管理目标体系构成

(1)评估维度。HKW公司主要从绩效维度、能力维度、态度维度三个维度进行评估,每个主要评估维度又由相应的测评子指标组成,对不同的评估主体采用不同的评估维度。

①绩效维度:指被评估人员通过努力所取得的工作成果,不同人员评估维度不同,对于中高层管理者来说,采用部门绩效和周边绩效一起来评估;对于一般管理人员及事务性人员,采用岗位绩效和态度维度来评估。

②态度维度:指被评估人员对待事业的态度和工作作风,例如考勤是否符合公司规章制度、工作过程是否服从分配、符合公司规章制度、对相关人员服务过程的态度等。

③能力维度:指被评估人员完成各项专业活动所具备的特殊能力,例如交际能力、判断决策能力、计划执行能力、沟通能力等。

(2)评估方法及主体设计。在日常的工作中评估对象接触的人不同,了解评估对象工作业绩、能力、态度的人不同,因此对于不同的评估对象,评估方法、主体也应不同,如表3.

1所示。

(3)目标设计。HKW公司绩效管理体系中的目标设计包括目标制定与目标修正,如表3.2所示。

(三)纵向绩效目标设计

纵向绩效目标主要包括公司绩效目标、部门绩效目标和个人绩效目标。

(1)公司级绩效目标设定。如表3.3所示。

(2)部门级绩效目标设定。

①引入平衡计分卡管理思想与学习型组织理念,观念上达成共识。

②以正确的目标设计流程保证目标的互相支撑;确保在目标设计时做到公司目标与竞争策略形成后,管理流程集中于进行组织结构的整合,在公司关键实施步骤之间建立纵向

和横向的协调关系。

③以部门周边绩效方式将部门间的目标协作与客户满意度列入中层管理人员绩效评估内容;员工个人绩效目标制订时结合客户导向原则制订相关评估指标;绩效评估结果与

公司目标实现情况相关联;专项任务由主办部门评估其他部门协作配合。

(3)个人目标制定。员工中按有无承担公司级别KPI与部门级别KPI分为两类,凡涉及公司与部门级别KPI的,在评估权重上突出KPI内容;凡不承担公司及部门KPI的,其岗位KPI指标按部门普通业绩指标与岗位职责确定。

(四)横向评估目标设计

(五)绩效目标修正。

绩效目标制订后并非固定不变,必须根据内外环境的变化做出相应调整。

三、HKW公司绩效管理体系应用效果

(1)三层次绩效管理使管理者投入一定的时间,和员工形成了良好的合作关系。

(2)三层次绩效管理表明了员工绩效目标的来源,使员工了解了工作本身的意义,增加了工作意愿;重新进行工作分析,每一个职位都有相应的职务说明书,使员工明白各自的岗位职责,明确努力方向;强调绩效改进与员工个人发展,打消了员工原来认为绩效管理不过是重新制订一些条条款款来控制员工,并在效益工资中扣员工工资的顾虑,在提高个人绩效的同时,也提高了公司与部门绩效。

(3)绩效管理保证了公司运作形成良性循环,达到了公司整体目标与部门、个人绩效目标的协同,提高了整个组织的绩效,通过对公司、部门、个人三者彼此相连的绩效管理和

应用,真正发挥了合力的作用,同时也促进了各部门的协调与合作。

3.1关键绩效考核指标

3.1.1关键绩效指标内涵及其特征

1.内涵关键绩效指标(KeyPerformanceIndicators,KPI),是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是衡量企业战略实施效果的关键指标。关键绩效指标是宏观战略决策执行效果的监测指针。

关键绩效指标具体内涵包括以下几个方面:

(1)关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标。具体可以从两方面理解:一是关键绩效指标强调关键性,即对企业成功具有重要影响的方面,二是强调其战略导向作用,关键绩效指标是企业战略目标层层分解而来的。

(2)关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

(3)关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

(4)关键绩效指标是管理人员和员工间战略沟通的基石。

2.关键绩效指标的特征

一般来说,关键绩效指标的特点有如下几项:

(1)动态性。关键绩效指标来自于公司战略目标分解:首先要求关键绩效指标的内容最终取决于公司战略目标。其次,关键绩效指标是对公司战略目标的进一步细化和发展,将具有长期性、指导性和概括性的公司战略目标,依据职位具体情况,细化为短期的、具有可衡量性的,着眼于当年的工作绩效要求。最后,关键绩效指标需要随公司战略目标的发展演变而调整,具有动态性。

(2)可操作性。关键绩效指标作为公司战略目标实现的监测指标,必须具有可操作性,是对绩效构成中可控部分的衡量。

(3)关键性。所选择的关键绩效指标是对公司的整体价值和业务重点影响相对较大的衡量,而不是对所有操作过程的反映。

(4)系统性。企业所有的关键绩效指标是一个有机的系统组成。

3.1.2关键绩效指标体系

1.内涵

KPI体系是公司宏观经营目标层层分解产生的可操作或可行为化的一系列关键绩效的指标。

关键绩效指标体系作为系统化的指标体系,由三个层面的指标构成,即企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标和个人关键绩效指标。

2.建立战略导向的企业KPI指标体系的意义

(1)KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制,同时发挥战略导向的牵引作用;

(2)通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合,使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略,成为企业的战略实施工具。

(3)KPI是对传统绩效考核理念(以控制为核心)的创新,战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时,强调战略在绩效考核过程中的核心作用。

3.战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别

1)假设的前提

2)考核的目的

3)指标的产生

4)指标的来源

5)指标的构成及作用

6)收入分配体系与战略的关系

如表3.4所示为KPI体系与传统绩效考核体系的区别。

3.1.3关键绩效指标设计方法

通常来说,关键绩效指标主要有四种类型:数量、质量、成本和时限。

1.依据部门承担责任不同建立KPI体系

这种方式是组织自上而下的依照部门承担的责任来分解组织目标到部门,依照个体岗位职责不同,将部门目标分解到个人,进而形成评价指标(具体参见图3.1和表3.5所示)。图3.1依据部门承担责任不同建立KPI体系

2.依据内部流程建立KPI体系

依据内部流程建立KPI体系主要是依照公司内部经营所形成的各种业务流程来展开的。在各类业务流程链条中,上一业务流程对下一个业务流程承担着各类责任,进而下一

业务流程对上一业务流程的工作绩效结果具有某些特定的期待和要求。因此,依照内部流程建立KPI体系主要是依照下一业务流程对上一业务流程的各项责任期待和要求来建立

的,如图3.2所示。图3.2依据内部流程建立KPI体系

这种KPI体系的建立方式不同于自上而下的组织目标分解方法,它突出了组织目标实现过程中的流程责任;可以适应顾客至上的导向,加快对顾客需求的反应和满足速度;还

可以消除部门间的壁垒,部门间不用拘泥于部门本质工作而相互紧密协作,从而加快响应客户的速度,有助于提高顾客满意度。

3.基于职类职种工作性质不同建立KPI体系

基于职类职种工作性质不同建立KPI体系需要经过以下步骤:

第一,发现某特定绩效问题,或拟定某具体绩效目标。由于这类方式是为了帮助具体策略目标的响应,故首先第一步骤就是明确具体问题。

第二,构建具体问题的原因型鱼骨图。采用头脑风暴法列举各项造成具体问题的原因,并理清逻辑层次关系,形成原因型鱼骨图。

第三,将依据问题类别的原因型鱼骨图转化为依据职类、职种来分类的鱼骨图。逐项对各项原因进行分析,判定其属于哪些职类、职种的责任范围,并进行归纳、概括和分类,

最终形成依据职类、职种分类的原因型鱼骨图。

第四,找到关键的职类、职种和关键性要素,形成关键原因型鱼骨图。从众多原因里找出影响具体问题的关键职类、职种以及其关键原因要素。

第五,构建对策型鱼骨图。依据第四步找出的关键原因型鱼骨图中的各项原因,提出依据各职类、职种的具体、专业的解决性措施。

第六,依据各类解决措施,拟定KPI,形成依据职类、职种建立的KPI体系。

下面举例进行说明。如图3.3中鱼骨图所示,鱼头信息显示为实现建立人力资源管理平台,为公司发展提供人才保障,为企业和员工提供满意的后勤保障服务,人力资源部中对招聘管理、薪酬管理、企业文化、培训管理、绩效管理、优化组合等细分职能方面提出具体任务要求,并依次设计关键绩效指标。图3.3依据职类职种设计KPI

4.依据平衡计分卡建立KPI体系

平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具,主要从四个重要方面来衡量企业,分别为:财务角度,直接为股东创造价值;客户角度,向客户提供所需的产品和服务;内部流程角度,关注企业内部组织、流程、管理机制;学习与创新角度,关注员工能力素质的提高、信息技术的运用和服务的创新。

依据平衡计分卡建立KPI体系,主要按照以下几大步骤进行:

(1)明确企业战略和发展目标。无论是KPI体系,还是平衡计分卡,都是战略绩效管理工具,是企业战略实现的有效保障工具。因此,依据平衡计分卡建立KPI体系的首要任务就是明确企业战略和发展目标。

(2)找出实现目标的关键成功要素。明确企业战略和发展目标之后,企业需要分析这些目标涉及哪些关键利益相关主体,进而分析这些关键利益相关主体对企业的主要需求分

别有哪些,如客户主要需求为产品质量保证、产品多样性和个性化等,员工则希望获得更多学习培训机会、自己的业绩能被有效认同并得到相应回报等;探寻了各自的主要需求后,

需要深入找寻每类需求满足的关键成功要素;最后找到每个关键成功要素所对应的平衡计分卡指标类型,如表3.6所示。

(3)确定平衡计分卡指标类型与主要流程之间的联系。这个步骤以关键成功要素为桥梁,将内部流程与平衡计分卡指标类型相关联(如图3.4所示)。图3.4平衡计分卡指标与内部流程关键确定思路

具体可分为两个细化步骤来操作。

①找出关键成功要素的实现与完成所涉及的具体企业内部流程;

②依据上一步骤所确定的关键成功要素与平衡计分卡的对应关系,构建内部流程与平衡计分卡各指标类型的对应关系。如表3.7所示,市场营销流程将涉及平衡计分卡四大类型全部指标。而新产品设计、采购管理、招聘管理和预算管理四大流程则涉及除了客户类之外的其余三项指标类型。进而确定了各主要流程所需设计的指标类型。

(4)确定各主要业务流程的关键控制要点。分析各内部业务流程的具体业务内容和工作任务,确定其关键控制要点。一般业务流程需要围绕时间、成本、风险和结果四大方面进

行控制,每个具体业务流程由于工作业务不同,有不同的侧重(如表3.8所示)。通过明确各业务流程的关键控制要点,从而确定考核指标具体内容。

(5)形成初步的绩效指标体系。依据第(3)步确定的指标类型和第(4)步确定的具体指标内容,给每个业务流程拟定初步的KPI体系。

(6)对绩效指标进行测试和修正。依照以下八项原则,对初步构建的KPI体系进行检验。这八项原则分别是指标要具体、可控制、可实施、可信、可衡量、可低成本获取、与整体战略目标一致、与整体绩效指标体系一致。

(7)确定KPI体系。

经过测试后对不满足八项原则的指标予以修正,形成最终的KPI体系,参见表3.9。

(8)改进相关管理流程,重新审定企业战略。最后一个步骤是对整个以平衡计分卡为基础构建的KPI体系进行调整的过程。当企业战略调整、企业战略目标转换之后,需要重

新启动各步骤操作,重新拟定KPI体系。当战略不变,相关管理流程进行了改进时,也需要对KPI体系进行修正。

依据平衡计分卡建立KPI指示示例,可参见表3.10。

3.1.4KPI指标的选择方法

1.标杆基准法

1)内涵

标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

2)基本程序

(1)发现企业经营瓶颈。详细了解企业关键业务流程与管理策略,从构成这些流程的关键节点切入,找出企业运营的瓶颈。

(2)找寻标杆。选择与研究行业中几家领先企业的业绩,剖析行业领先者的共性特征,构建行业标杆的基本框架。

(3)分析标杆。深入分析标杆企业的经营模式,从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源,总结其成功的关键要领。

第四,学习标杆。将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析,找出存在的差异,将该差异设置为本企业的追赶目标。借鉴其成功经验,依据第三步分析得出的标杆企业成功关键要素,选择适合本企业的关键成功要素,并据此拟定关键绩效考核指标。

2.成功关键分析法

1)内涵

关键成功要点分析,就是要寻找一个企业成功的关键要点是什么,并对于企业成功的关键要点进行重点监控。

2)基本思想

通过借助于鱼骨图法分析企业获得成功的关键因素是什么,由此提炼出导致成功的关键业绩模块(又称为“KPI维度”);再把业绩模块层层分解为关键要素,为了便于对这些要素进行量化考核与分析,要把要素细分为各项指标,即KPI,详见图3.5。图3.5企业关键成功要素及其分解

3)步骤

(1)找寻关键成功要素。通过鱼骨图分析,寻找企业成功关键要素,即确定企业KPI维度,也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。

(2)确定KPI要素。对找寻的关键成功要素大方面进一步分解,对模块进行解析和细化,从而确定KPI要素,实现对维度目标加以细化。

(3)确定KPI。首先通过头脑风暴法,拟定KPI要素的考核指标,每个要素可能有众多反映其特性的指标。

3.策略目标分解法

策略目标分解法主要采用由果溯因倒推的方式进行。策略目标分解法保证员工行为有目标导向性,由结果要素倒推其驱动要素,然后倒推驱动要素的行为是什么,再根据行为过程设计考核指标。战略目标的实现通过倒推财务指标,找到财务指标的驱动指标,而财务指标的驱动指标由关键驱动要素确定,进而将关键驱动要素确定为KPI指标(见图3.6)。图3.6策略目标分解法的基本程序图

策略目标分解法选择KPI基本流程如下:

(1)企业战略确定。企业各级目标的来源必须是企业的战略目标,只有经过战略目标的层层分解,才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。

(2)业务价值树分析。业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点,这些业务重点就是企业的关键绩效领域。

(3)关键驱动因素分析。关键驱动因素分析,首先,需要进行关键驱动因素的敏感性分析,选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标;然后,将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下,通过借用平衡计分卡的思想进行策略目标分解,来建立这种联系。如图3.

7中,通过对企业业务价值树一层一层向下分析,可以得知,关键点在于管理费用、所得税以及流动资产周转率方面。图3.7业务价值树分析图

(4)一级、二级KPI指标确定。针对第三步骤寻找出的关键成功驱动因素,采用对策型鱼骨图方法,分析推动关键成功因素实现成功的具体对策,针对各项对策拟定一级、二级甚至更细化的KPI

3.2平衡计分卡

3.2.1平衡计分卡的产生与发展

20世纪90年代中后期,知识经济和信息技术逐渐兴起,为了更好地应对环境和市场需求变化,管理者需要全面掌握组织的经营业绩和运营过程,无形资产的价值贡献作用日渐凸显。传统的财务业绩衡量模式所根深蒂固的滞后性,无法满足新的管理实践需要,催生出新的衡量模式——平衡计分卡。

1.平衡计分卡的产生

首先,传统的财务业绩衡量模式偏重有形资产的评估和管理,对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力。众多诸如优质的服务、顾客忠诚程度、雇员技能、对市场反映的灵敏、干劲和灵活性、员工的满意度等对新兴的知识经济和信息技术有重要价值贡献的无形资产的价值均未得到应有的重视。

平衡计分卡最早起源于ADI公司的实践尝试。该公司于1987年推行了一个名为“质量提高”的子项目,简称QIP(QualityImprovementProcess)。在该项目进行的同时,该公司

将战略目标实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划,由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形。哈佛商学院的教授RobertS.Kaplan在帮助ADI公司推行成本作业法的

过程中,发现了ADI的平衡计分卡,并认识到它的重要价值。随后,与复兴全球战略集团(Nolan-Norton)总裁DavidP.Norton开始了平衡计分卡的理论研究。

1992年初,Kaplan和Norton将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结,论文的名称为“平衡计

分卡——驱动绩效指标”,在论文中Kaplan和Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡计分卡进行公司绩效考核所获得的益处,建立了平衡计分卡的四个考核维

度:财务、顾客、内部运营与学习发展。该论文的发表标志着不同于传统财务业绩衡量系统的一种全新的衡量组织绩效模式——平衡计分卡的诞生。

2.平衡计分卡的演变

从1992年Kaplan和Norton首次公开发表平衡计分卡的研究成果,直到2005年平衡计分卡的第五本系列著作问世,平衡计分卡的发展先后经历了三个阶段的演变。

1)第一代平衡计分卡

第一代的平衡计分卡思想体现在Kaplan和Norton在1992年发表的论文“平衡计分卡——驱动绩效指标”中,论文不仅提出了平衡计分卡的概念,构建了平衡计分卡的逻辑框架,还建议从多个角度来审视企业的绩效,强调绩效考核既要看结果,更要注重过程,需要设置更加均衡的衡量指标体系。

这一阶段的平衡计分卡并未进行清楚的定义,仅作为用来弥补传统目标管理法在业绩指标体系设计方面弊端的绩效评价改进工具来使用,虽然关注了战略和愿景,却并没有说

明平衡计分卡和企业战略和愿景的具体关系,也没有对如何有效设计和使用平衡计分卡进行详细说明,指标的筛选和分类标准不具有可操作性。这导致平衡计分卡缺乏系统性和可

操作性,使得其在企业中的使用受到很多限制,不利于其广泛推广。

2)第二代平衡计分卡

Kaplan和Norton在1996年先后发表了两篇文章,对先前平衡计分卡存在的难以操作的缺陷进行了第一次重大改进。他们构建了“战略联系模型”(后在2004年的文章中定义为

“战略地图”),展示和阐述战略目标之间的联系,阐明了平衡计分卡测量指标与战略目标之间的因果关系。还对平衡计分卡指标的筛选和分类问题进行了改进,要求根据战略目标来

确定一系列指标体系中的关键指标。战略地图所强调的战略目标和各测量指标之间的因果关系将平衡计分卡两大方面四个维度形成了一个有机整体,平衡计分卡也由此从“改进的

测量系统”发展为“核心管理系统。”

Kaplan和Norton提出平衡计分卡是战略管理系统的核心要素,战略是衡量指标体系的灵魂。战略地图是企业战略和平衡计分卡有机联系纽带。一方面,战略地图清晰、明确地描述战略、沟通和解释战略;另一方面,战略地图描述的战略目标在平衡计分卡四大维度间的因果关系过程为平衡计分卡指标的设置和选择提供了明确的依据。依据战略而设计的

考核指标能够更有效地保障企业战略目标的实现。

3)第三代平衡计分卡

经过前面两代平衡计分卡的发展和演变,平衡计分卡分别解决了指标选择的过滤问题和指标选择的分类问题。但平衡计分卡在实践运用中仍存在着测量指标的选择和目标设定

以及由企业级平衡计分卡向部门和个人级平衡计分卡理性衍生和转变难等方面的严重问题。平衡计分卡也未能真正将企业管理体系整合起来,管理流程分散,缺乏一致性,战略难以真正实施的问题仍然大量存在。

第三代平衡计分卡提出了目标陈述概念,用以对组织在未来的发展目标进行量化和细节描述,并将目标陈述作为选择战略目标、测量指标和进行目标设置的出发点,能更好地

促使管理团队快速达成一致。通过这样的改进,平衡计分卡作为战略执行工具,由此上升为战略性绩效管理体系,可以帮助公司统一管理思想和战略执行方向,调动企业一切的人、

财、物等资源,协调一致地促进企业战略目标的达成。

综上所述,第一代平衡计分卡提出了平衡计分卡的逻辑框架,主要作为绩效评价的改进工具;第二代平衡计分卡提出了战略地图工具用以建立分析战略目标和测量指标之间的

因果关系,是核心管理系统;第三代平衡计分卡提出目标陈述理念,将平衡计分卡提升到战略绩效管理系统的高度。

3.2.2平衡计分卡的基本框架、特点与功能

1.基本框架

平衡计分卡是一种战略管理和业绩评估工具,它提供一种全面评价系统,主要通过测量企业的四个基本方面,向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命。平衡计分卡的基本框架如图3.8所示,平衡计分卡的衡量指标体系分别由财务维度、市场客户维度、内部运营流程维度和学习与成长维度四大方面构成。图3.8平衡计分卡框架图

1)财务维度

财务收益是作为盈利性组织的企业要追求的目标。财务收益类指标主要用来体现股东利益,为了解决如何支持公司成长和回报股东的问题。企业所有的经营调整和运作都是为

了实现最终的财务目标,而不是目标本身。财务绩效指标主要包括收入增长指标、成本减少或生产率提高指标和资产利用或投资战略指标三类指标。

2)市场客户维度

企业一切财务收益目标的实现,其最终均来源于企业能创造出受客户青睐的产品与服务,因此企业的活动必须以客户价值为出发点。所以,在平衡计分卡的设计体系里,除了关

注最终的财务收益指标之外,还须关注财务收益指标的来源、市场客户类指标。这方面的指标主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率等企业期

望在客户方面达到的绩效而必须完成的各项目标,还包括为了促成上述目标所设定的评价指标,如顾客满意度、顾客保持率、顾客反应时等。

3)内部运营流程维度

内部运营流程类指标的引入是平衡计分卡对传统财务绩效考核体系所做出的最大改进。传统的绩效考核体系只关注财务结果本身,而忽视了企业的运作过程的考量。从利润链条倒推分析可以发现,股东利益的满足,来源于客户对企业产品和服务的满意,而令客户满意的产品和服务则来源于企业独特的流程运营。所以,企业需要设置内部运营流程类指标反映企业的运作绩效,以保障客户和股东利益的实现。

内部业务流程类指标主要包括三个方面:

①评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用时间、新产品开发费用占营业利润的比例、比竞争对手率先开发出新产品的比例等;

②评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间、产品周转时间、产品和服务的质量等;

③评价企业售后服务绩效的指标。如产品故障反应时间、售后服务一次成功率等。

4)学习与成长维度

为了改善传统绩效考核体系所造成的企业短期化行为缺陷,平衡计分卡引入了学习与成长维度指标,引导股东和企业经营者关注企业未来投资重要性和企业价值创造能力的持

续提升。企业的持续发展能力主要受企业员工能力、信息技术能力和管理领导能力三大因素的制约与影响。

学习与成长维度指标主要包括对这三项能力评价测量指标:

①员工能力的评价指标,如员工满意度、员工保持率、员工培训次数、员工知识结构、员工职业技能等级分布等;

②企业信息技术能力的评价指标,如信息覆盖率、信息系统的反应时间、信息系统的接触途径等;

③激励、授权与协作等管理领导能力的评价指标,如员工建议采纳数,个人和部门之间的协作程度等。

2.核心构成要素

(1)战略地图,一种直观的方法呈现组织战略的工具。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的,与平衡计分卡相比,它增加了两个层次的东西,一是颗粒层,每一个层面下都可以分解为很多要素;二是增加了动态的层面,也就是说,战略地图是动态的,可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

(2)考核指标,从战略目标和衡量指标两个方面来考虑。战略目标是对战略具体组成部分的陈述,衡量指标是跟踪和监控战略目标完成情况的方法。

(3)目标值,目标值通常代表的是一个目标、方向、作业或行动方案最佳结果的数值。作为一个理想结果,目标值必须具备以下特征:

⟡易于识别,可测量;

⟡可以是单一数字或一个公式;

⟡便于领导们相互沟通;

⟡如果能实现任一职能管理团队的目标才有价值;

⟡与战略变量相连;

⟡在测评期间稳定不变;

⟡资源可靠,具有标杆性。

目标值为目标和指标赢得了良好的信用。例如:一个组织把发展目标锁定为本行业发展的两倍。其中,本行业发展和两倍都满足明确性和可测量性。此外,设置目标值时需要注意,由于外界和企业内部战略等各项因素的发展变化,目标值具有动态性的特点。

(4)行动方案,为了达到一个预期的目标值,我们要启动一些大项目、小项目和作业。目标是高层次的目的,而行动方案要基于这些目标,并将之融会于为完成目标而启动的必

要性作业中。举例说明,为了实现精品制造,ISO9000的行动方案就很有必要。行动方案在以下目标中具有相同特色。

⟡可以实现也可以被测量;

⟡组织中有人力和时间来从事这项工作;

⟡在预期时间内进行管理;

⟡有具体负责人;

⟡可重复;

⟡作为目标的驱动因素与目标紧密相连。

3.特点

平衡计分卡作为业绩评估系统的主要思考在于———平衡。

(1)财务、非财务衡量方法之间的平衡。

(2)长期目标与短期目标之间的平衡。

(3)组织外部和内部的平衡。

(4)结果和过程的平衡。

(5)前置指标与滞后指标的平衡。

(6)定量和定性的平衡。

4.功能

1)战略管理工具

平衡计分卡是战略管理的执行工具,所做出的三大方面尝试对企业战略管理有突出贡献。

①开发出战略地图这一管理工具,从而实现对战略的可视化描述。

②通过战略地图和平衡计分卡建立战略协同机制。

③尝试通过战略地图、平衡计分卡和仪表盘等工具将战略和运营进行连接,促进战略的落地。

2)绩效管理工具

平衡计分卡在作为战略管理工具使用之前,最初是作为绩效管理工具存在的。

首先,平衡计分卡的产生就是为了弥补传统财务绩效考核的片面性、滞后性、短期性等缺陷,而研究开发的新的绩效考核工具。

其次,平衡计分卡的框架结构和构成要素决定了其发挥着绩效管理工具的作用。

3)管理沟通工具

平衡计分卡是一个具有鲜明个性的、有效的管理沟通平台。这主要体现在以下方面:

首先,平衡计分卡自身具有一套层次分明、意义明确、表达清晰、界定清楚的概念和术语。

其次,平衡计分卡作为战略管理工具存在,创建的战略地图为战略沟通提供了有效工具。

最后,平衡计分卡能有效消除战略与员工行为之间存在的差距,实现战略成功着陆。

3.2.3平衡计分卡的设计思路

平衡计分卡由战略地图、考核指标、指标目标值、行动方案等要素构成,因此平衡计分卡的设计就是对平衡计分卡构成要素的组建,但也要遵循先公司后部门、先设计后管理的设计思路。

1.开发战略地图

1)战略地图构成及其逻辑结构

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标(财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面)为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

如图3.9展示的是战略地图的通用模板,战略地图在四个层面基础上由一个“2－4－4－3”的框架的颗粒层内容构成。图3.9战略地图的通用模板

财务层面由最终财务目标及其实现路径构成(如图3.

10所示)。战略地图“2－4－4－3”框架中的2指的是财务层面有两个战略:收入增长战略和生产率提升战略,分别从收入和成本两个视角探索了财务最终成果的实现路径。收入增长战略就是“开源”,强调企业通过各类方法来创造收入增长,例如增加新产品、开发新市场、发展新客户或是挖掘和提升现有客户价值,提升现有客户对企业产品或服务的满意度和忠诚度,从而达到销售更多产品和服务的目的。

生产力提高战略则是从成本角度想办法实现“节流”。一方面可以通过改善成本结构,降低直接或间接成本来实现,另一方面企业还可以提高现有资产利用率,通过更有效利用财务和实物资产,减少既定业务量水平所消耗的各类资本。通常情况下生产力提高战略由于其短期见效的优势更受企业所青睐,但这种选择却对企业发展可持续性埋下隐患。因此,在确定财务目标之后,企业应根据自身实际情况分析,确定其具体实现路径,力图在短期利益和长期目标之间保持平衡。图3.10战略地图财务目标分解

2)战略地图的绘制步骤

企业绘制战略地图,需要把握两大关键要点,一是找到将无形资产转化为有形成果的路径。二是要建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。在这两个

维度,尽量多设置一些成长性的指标,少设置一些维持性的指标。绘制战略地图需要按照一系列步骤一次操作,具体如下:

(1)确定股东价值差距(财务层面)。

一个不切实际的挑战性目标值不仅无法激励员工,而且可能使员工认为管理者不脚踏实地而失去动力。

比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元,但是现在只达到一亿元,距离股东的价值预期还差四亿元,这个预期差就是企业总体目标。

(2)调整客户价值主张(客户层面)。

确定能提供客户新价值来源的目标客户群和价值主张:阐明目标细分客户;阐明客户价值主张;选择指标;使客户目标和财务增长目标协调。

要弥补股东价值差距,例如要实现四亿元销售额的增长,就要对现有的客户进行分析,调整客户价值主张。客户价值主张主要有四种:第一种是总成本最低,第二种强调产品创

新和领导,第三种强调提供全面客户解决方案,第四种是系统锁定。

(3)确定价值提升时间表。

在规划范围内说明如何缩小价值差距:确立实现成果的时间表;把价值差距分配给不同的主题。

财务目标本身很难内在化和产生激励作用。只有当财务目标值分解为内部流程和战略主题的目标值,并与具体的时间框架相联系时,总目标的可行性才能在企业内部得到认可。

(4)确定战略主题(内部流程层面)。

把价值差距分配到各个战略主题:确定影响最大的少数关键流程(战略主题);设定指标和目标值。

虽然企业必须认真对待所有的流程,但并不是所有的流程都对特定战略的成功具有决定性作用。我们在这一步确定将对客户价值主张和财务目标产生极大影响的少数关键价值

创造流程,使关键内部流程(驱动因素)与实现财务和客户目标(结果)的目标值保持一致。

(5)提升战略准备度(学习和成长层面)。

分析企业现有无形资产的战略准备度:具备或者不具备支撑关键流程的能力,如果不具备,找出办法来予以提升。企业无形资产分为三类,人力资本、信息资本、组织资本。

(6)形成行动方案。

根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值,再来制订一系列的行动方案,配备资源,形成预算。

2.开发平衡计分卡指标

1)设计平衡计分卡指标

战略地图将组织的战略在组织、部门和个人三个层次具体化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的一整套目标。这些目标围绕战略最终目标,相互协同,并共同

支撑组织战略的实现。平衡计分卡的指标则是为了促进和衡量这些目标的实现程度而设立的标尺。

衡计分卡作为改良的、全面、综合的绩效评价工具

及其战略管理工具,其绩效评价指标则更需兼具以下不同类别。

第一,财务指标与非财务指标。

第二,客观指标与主观指标。

第三,前置指标与滞后指标。

第四,计分卡指标和仪表盘指标。

第五,考核指标和监控指标。

目标值是组织所期望的绩效结果,是既定目标在相应指标上的期望标准。目标描述实现战略所需做好的具体事项,指标显示了如何追踪和监测目标实现程度,目标值是对各个

指标所涉及的事项需要达到的具体程度的要求,是战略目标具体分解在各个考核指标上的具体体现。目标值具有组织、部门和个人行为导向作用,指明了组织和部门需投入的资源

规模以及个人应付出的努力程度,还能对员工起到内在的激励作用。目标值设定通常是在每个评估期开始前,由指标责任人向上层管理部门提出目标值的建议,然后双方沟通达成

共识最终确定。

目标值要具有一定挑战性,目标值一般设定在需要员工经过一定的努力才能达成的水平,目标值过低,将会导致员工失去实践动力,过高则会挫败员工工作积极性。因此,平衡计分卡指标的目标值设定既需要考量员工具体能力水平,还需要保障组织战略目标的实现。

依据组织发展愿景、战略目标设置指标目标值是一个复杂工作,具体可以分解为两个步骤:一是将组织整体的价值差距分解到每个战略主题;二是在每个战略主题内,依据战略地图因果关系分别设置目标值。

目标值的数值拟定一般依赖管理者的经验判断。虽然管理者经验判断带有一定主观色彩,随着相关历史数据的不断积累,以及公共数据、行业协会的数据的丰富积累和易获取

性提高,管理者可以在此基础上,结合公司历史数据,运用标杆管理法,在该战略主题方面选定学习标杆,分析与标杆在该方面的价值差距,拟定标杆目标值。

3.开发行动方案

行动方案是指有时间限制的,旨在确定实现战略目标值的具体途径,从而帮助组织实现目标绩效的,自主决定的项目或计划。行动方案的制订不能随意盲目,需要兼顾目标、指

标、目标值的具体要求,因为目标决定了做什么,指标描述具体要做哪些,目标值界定了每一项指标任务需要做到什么程度,行动方案则是说明在什么时间内、通过具体做哪些行动

才能实现该目标值。因此,具体行动方案都有明确的支撑目标对象,众多目标的实现的支撑行动方案形成了一个整体性的行动方案组合,基于同一个战略主题的所有行动方案必须

同步实施。

行动方案的项目必须设进度(始点,结点),内容(