孙亚彬精益生产LP实战训练营

孙亚彬：精益生产LP实战训练itsz@139.com3/2/2024第一讲：制造工厂管理基础3/2/2024工厂的发展史个人手工作业小家庭作坊机械化工厂流程、精益化管理推动规模效率3/2/2024日本丰田公司于20世纪30年代成立汽车公司，逐步将自动化，JIT/Kanban，改善，SMED，POKA-YOKE等生产现场管理方法形成丰田特有的生产管理体系（TPS），并取得巨大成功。1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间，花费约500万美元，对以日本丰田为代表的世界汽车工业的生产管理方式进行研究后，出书“TheMachineThatChangedTheWorld”,首次提出“LeanProduction”，在日本称之为丰田制造系统（TPS）。进入90年代后，精益生产的理念被越来越多的欧美企业及顾问公司认同，并将其整理成一套完整的体系进行推广，并引入精益价值流图（VSM），作为企业全面推行精益变革的工具。所以就有了“日本企业偏重现场，欧美企业偏重系统”的不同风格的精益生产之说。精益生产发展史3/2/2024精益价值流图供应商客户生产计划MRPI冲压Shared1焊接1去毛边1装配2IIIC/T=1SECC/O=4HrSR/L=98%F/Y=96%C/T=39SECC/O=11minR/L=99%F/Y=90%C/T=17SECC/O=0HrSR/L=80%F/Y=100%C/T=48secC/O=5minR/L=100%F/Y=98%2weeks5,4251,4001,22510days5days20.5days4.5days40days1sec39sec17sec48sec30/60daysforecastMonthlyforecastweeklyweekly5,300Pcs/Mon265Pcs/DayWeeklyScheduleDaily105sec3/2/2024现代工厂管理架构总经理/厂长品质经理生产经理工程经理计划及物料经理人力资源及行政经理生产班组长生产班组长生产主管生产主管生产线员工生产线员工生产线员工3/2/2024当今市场环境过去售价=制造成本+利润当今利润=销售价格-制造成本竟争对手决定销售价格你自已你客户你的竟争对手看不见的威胁3/2/2024工厂流程管理：根据业务需要设计流程、根据目标需要优化流程工厂人员管理：根据流程需要规划架构、根据架构需要配置人员工厂物料及供应链管理工厂效率管理工厂管理四大要素3/2/2024工厂流程管理第一章：3/2/2024人力资源管理流程产品设计及开发流程生产计划及物料控制流程（PMC）工艺及标准化作业管理流程（PIE）物料及供应链管理流程品质管理流程生产管理流程设备设施管理流程工厂流程管理3/2/2024工厂人员组织架构及编制人力资源需求计划人员招聘、任用全员薪酬体系设计及员工社会福利员工绩效管理员工培训管理雇员职业发展与规划企业文化建立及宣导人力资源管理流程3/2/2024产品及产品编码标准化零部件及图纸标准化物料清单及其完整性（BOM）物料编码标准化及唯一性产品开发过程中的验证、审核、批准程序PPAP与产品量产质量产品设计及开发流程3/2/2024如何合理制定生产计划物料需求计划制定物料需求计划与库存管理生产计划管理衡量PMC流程管理的绩效指标生产计划及物料控制（PMC）3/2/2024产品制造工艺分析及制定（PE）厂房规划与生产线设计生产作业标准化研究生产线人员规划与产能设计生产线效率研究衡量PIE流程管理的绩效指标工艺及标准化作业管理（PIE）3/2/2024QA质量体系的建立与维护客户标准与工厂标准之间的转化QE的职能与定位IPQC的职能与定位供应商品质管理与IQC供应商品质管理与SQE衡量品质管理流程的绩效指标工厂品质管理流程3/2/2024工厂人员管理第二章3/2/2024透明化管理数字化管理物质化管理理想化管理一线员工管理四原则3/2/2024（一）员工渴望被公平对待（公平、公正、公开）（二）公司、部门、班组规章制度公开化（三）工作分工公平化（四）绩效奖罚公正化透明化管理原则3/2/2024（一）工作计划、目标数字化（二）工作成果数字化（三）员工绩效数字化（四）发展趋势图表化（五）数字、图表看板化数字化管理原则3/2/2024（一）作业工时标准化（二）作业结果效率化（三）作业效率工资化物质化管理原则3/2/2024（一）人有喜新怨旧心理（二）人有登高的愿望（三）从心中都有理想理想化管理原则3/2/2024新员工影响分析新员工创造新的瓶颈时间问题：新员工使整条生产线UPH降低20%以上，造成多少直接劳动力成本增加？质量风险在线WIP积压！3/2/2024入职培训1）公司介绍：公司背景、企业文化、组织架构、职能分配等2）厂纪厂规、法律法规、员工福利保险等3）车间及生产区环境卫生、5S基本概念4）文件管理及基本质理意识5）基本浪费培训及成本意识6）职业健康与安全基本知识培训时间：1~3天生产线员工培训3/2/2024生产在线培训1）熟悉相关产品结构2）了解产品质量关健点及注意事项3）熟悉生产流程4）作业方法培训5）岗位实际操作训练培训时间：7天~15天生产线员工培训3/2/2024（一）部门职能交叉、岗位职责不清晰、分工不明确（二）无详细工作分析、职员在低负荷下工作（三）职员缺乏培训、不熟悉部门及公司运作程序造成管理人员效率低下的三大因素3/2/2024张先生是A公司电话机生产线的主管，多次因机壳来料质量问题造成停线，今天同样的问题再次出现，张先生分别找了相关部门的负责人，得到以下答复：供应商品质工程师：这是一个老问题，我们已经通过采购找过供应商要求他们改进，也要求IQC加强检验，让存在问题的产品不要PASS上生产线，但问题又发生了，供应商只听采购的，IQC又不是我们管，你叫我怎么办？IQC主管：我们是严格按抽样计划进行检验的，上几次发生问题后，我们已经开始执行加严抽样检验，我们又不是100%检验，上线仍有不良在所难免，SQE和采购应该加强对供应商进行辅导。采购员：SQE应该是主要负责供应商品质的，上次采购已经带SQE和IQC工程师到供应商工厂作过调研，并要求供应商采取改进措施，供应商已答应配合改进，现在又出问题，我也不知为什么，我已叫供应商过来开会。张先生：但是，生产已停线，我已跟PQC申请选用，但他们不同意，说来料质量问题他们不能决定，牵涉到选用及停线费用。部门职能交叉、岗位职责不清晰、分工不明确案例研究3/2/2024（一）A公司已配制SQE及IQC部门会同采购共同参与供应商品质管理，但效率似乎并不高，较多的供应商品质管理人员的投入VS低的管理效率？（二）小组讨论改进建议（程序分工及组织结构、人员配备）？问题焦点背景：A公司（员工3000人）供应商品质管理主要分工：采购部（50人）：供应商选择，调查，日常管理，联络协调及定期评估SQE（18人）：供应商品质体系审核及品质持续改进IQC（工程技术人员10人）：来料检验，检验标准制定及供应商持续改进3/2/2024负责：一项工作只能由一个部门负责，一项工作要能够落实到具体的负责人参与：参与者提供支持性的工作，参与者对项目负责人负责，参与者可有多人责任：每一项工作或发生的问题应能找到明确的责任部门，落实到唯一责任人团队协作：团队协作不等于团队成员共同负责，强调成员全力投入和参与，共享成果管理提示一3/2/2024有一家网络公司作过一次调查，在办公室上班的管理人员，在上班时间中，平均每人每天约有1.5小时在上网。。。调查研究表明，管理人员平均每天用于工作的有效工作时间不足50%，他们将大量的时间花在与工作无关的事情上无详细工作分析、职员在低负荷下工作调查显示。实际工作45%。上下班准备10%。电话、上网15%。会议、会见20%。聊天及其他10%3/2/2024对于大部分公司管理人员而言，削减30%管理人员公司仍可以照常运作“人多效率低”，一个工作清闲、成天无所事事的人，将使其周围同事的工作积极性下降30%以上绝大部分管理人员的招聘需求申请，是由部门主管凭感觉提出的大部分管理者对直接员工的招聘控制有方——按真实工作及产量需求招聘，但对管理人员的编制却相当放松，跟着感觉走相当部分公司直接员工工资福利成本与间接员工工资福利成本接近1：1管理提示管理秘决对管理人员也要定岗定编3/2/2024管理人员工作负荷分析以岗位需求确定人员需求每个岗位应有详细的工作描述，工作描述应尽量具体化、量化可量化的工作负荷在个人工作负荷描述中应大于50%管理提示间接人员的单位成本远远高于直接人员的单位成本，更需要按岗位、工作定编3/2/2024在制造企业中：只有平均约30%的管理人员熟知本部门运作程序，不到5%的管理人员了解相关部门的运作程序职员缺乏培训、不熟悉部门及公司运作程序研究表明管理提示约50%以上会议的召开是由于相关人员不熟悉程序或未按程序工作过多的会议是一种浪费3/2/2024入职培训1）公司介绍：公司背景、企业文化、组织架构、职能分配等2）厂纪厂规、法律法规、员工福利保险等3）车间及生产区环境卫生、5S基本概念4）文件管理及基本质理意识5）基本浪费培训及成本意识6）职业健康与安全基本知识7）组织架构、部门及公司运作程序

培训时间：1~3天管理人员培训3/2/2024部门见习1）相关部门实习1~3天/部门2）本门实习3~5天管理人员培训3/2/2024管理人员比率15*1=55*5=2525*40=1000一级管理者（经理、总管）二级管理者（主管）三级管理者（组长）一线员工金字塔型组织结构生产运作：生产部装配制造业参考比例3/2/2024第二讲：精益供应链管理3/2/2024案例分析XXX公司供应链内部问题诊断报告现状问题对公司制造系统的影响手工临时制作BOM表，BOM不准确因PMC对产品结构不熟悉需错申请或遗漏物料料申请，造成定单延误、物料多余或报废产品编码不具唯一性向客户发送错误的产品，采购错误的材料，返工至延误交期目前生产计划依赖于生产，PMC功能低于50%生产计划不是根据客户的真实需求来做，车间生产数量不按总装出货需求生产，各车间，工位独自按排生产数量，半成品堆积如山标准常规产品物料需求由仓库制作仓库凭经验制定生产计划，仓管员凭经验给出配方表制定物料需求计划，易导致生产成品数量脱离市场需求，物料需求计划错误没有合理的物料补充系统车间按生产定单提领料申请，无第三方对数量的监控，主管批准即可领料，WIP堆积仓库库存帐目不准及不能及时查库存没有统一的帐务系统造成帐目不准确及不能即时反应，影响物料需求计划的准确性无物料成本核算及盘点机制不能清楚核算销售产品的真正物料消耗成本，物料遗失、损耗、报废账目不清无合理补料机制，C类物料无法控制车间遗失、损坏物料后可以轻易补领物料，车间无物料管理及控制能力3/2/2024周生产计划排产会议日生产异常会议临时计划变更按排生产计划平衡生产加班按排衡量计划及生产管理的绩效指标生产计划制定3/2/2024根据主计划（MPS）生成物料需求制定采购物料交付计划确定物料到达状况制定JIT物料交付时间表物料库存控制衡量物料控制的绩效指标物料控制3/2/2024根据物料需求计划下达采购定单跟进供应商采购物料生产进度确保采购物料按交货计划及时交付向MC反映任何物料交付异常的信息监控JIT物料交付状况协助SQE处理来料品质异常问题供应商采购定单结算物料库存控制衡量采购管理水平的绩效指标采购管理3/2/2024供应商选择、调查供应商质量体系审核QSA供应商量产零件评审程序PPAP供应商生产过程控制评审QPA供应商品质协议供应商业绩表现定期评估供应商辅导与提升供应商竟价体系建立供应商索赔供应商管理3/2/2024候选厂商地理位置是否符合交通运输经济性候选厂商规模及生产设备清单候选厂商所服务的客户及其评价候选厂商所通过的任何认证资料候选厂商上年度财务报表候选厂商供货范围及其多元化候选厂商对公司的重视程度供应商选择、调查3/2/2024候选厂商质量体系建立与管理候选厂商定单及合同评审程序候选厂商设计控制流程（如有）候选厂商文件控制候选厂商供应商质量管理候选厂商产品标识与批次追溯管理候选厂商生产过程控制候选厂商产品检验及测试控制与管理候选厂商不合格品控制……供应商QSA、QPA3/2/2024供应商PPAP要求No序号Document文件PackingMaterial包装材料ElectronicsElement电子元件MetalPart五金件PlasticPart塑料件Others其它1Partsubmission零件提交保证书Required必须Required必须Required必须Required必须Required必须2Partdrawingorspecificationsheet产品规格图或规格书Required必须Required必须Required必须Required必须Required必须3

StandardsampleSamples标准样品样品Additionalsample

附加样品*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs*7pcs*30pcs4SupplierFAIreport供应商FAI报告Required必须Required必须Required必须Required必须Required必须5Rawmaterialdata原材料资料BasedonRequirement依据要求BasedonRequirement依据要求BasedonRequirement依据要求BasedonRequirement依据要求BasedonRequirement依据要求6Reliabilitytestreport可靠性测试报告BasedonRequirement依据要求BasedonRequirement依据要求BasedonRequirement依据要求BasedonRequirement依据要求BasedonRequirement依据要求3/2/2024明确供应商在业务往来中对产品品质应的的承诺明确供应商在样品承认、制程品质控制所承担的责任明确供应商因产品质量异常带来的后续质量风险具体化因供应商质量异常带来的异常停线工时索赔计算方法具体化因供应商质量异常带来的产品报废、零部件报废成本索赔方法量化供应商质量目标：来料批合格率、产线退料DPPM、制程能力指标（CPK/PPK）供应商因质量问题而被减少/取消供货资格的准则供应商品质协议与索赔3/2/2024供应商品质表现（定期评估结果）供应商价格竟争力供应商交货准时率供应商SMI/JIT支持供应商服务及技术支持供应商定期评估3/2/2024战略供应商管理流程供应商选择供应商调查供应商品质系统审核供应商量产交货例入免检清单供应商定期审核供应商定期评估供应商FAIPPAP文件合格供应商名单符合免检条件？OKYES合格FAIL3/2/2024在EMS制造装配业中，物料成本约占产品售价的85%~90%，高的甚至达95%在其他OEM制造业中，绝大部分物料成本占产品售价的60%以上在自主开发的产品中，随着竟争日益激烈，物料成本也占据了产品销售成本的主要部分……物料管理3/2/2024（一）PPV（Purchaseorderpricevariance)物料采购订单价格差异

PPV=（（月物料实际采购费用-产品报价物料成本）

/月物料实际采购费用）*100%物料成本管理指标PPV来源：供应商（升）降价、价值工程研究3/2/2024（二）ITO（InventoryTurms）

物料库存周转率月库存周转率=（（当月产品销售物料成本+当月原物料销售（原价））*12）/当前2月平均物料库存季库存周转率=（（（前季度产品销售物料成本+前季度原物料销售（原价））*4）/前4月平均物料库存物料成本管理指标3/2/2024（三）Materialloss

物料损失率物料损失率=（当月物料损失成本）/当月销售金额*100%

物料损失包括生产报废、损耗、库存调整、过期物料报废等物料成本管理指标实物报废：因在制造过程或物料搬运处理过程中造成的物产损坏、或物料过期导致不能使用的物料物料损耗：因机器或过程固有的特性，有生产设置与运转过程中造成物料消耗但不能生产成产品的那部分物料库存调整：在正常的物料处理流程中，出现的产量物料缺失或多出需要通过系统库存调整的现象3/2/2024（四）Excess(多余物料）多余物料比率=（超出客户订单的物料库存/当前月物料总库存）*100%（五）Obsolete(过期物料）过期物料比率=（客户已不再有订单的物料库存/当月物料总库存）*100%物料成本管理指标3/2/2024（一）提高物料采购PPV物料管理PPV供应商减价供应商整合供应商流程改进P&L年度降价供应商竟标战略联盟关键供应商战略供应商精益改进6Sigma改进3/2/2024（二）降低库存、提高ITO物料管理高库存仓储面积增加流动资本增加搬运活动增加仓储管理增加品质风险增加厂房租金增加资本费用增加劳动力成本增加劳动力成本增加返工报废增加3/2/2024（二）降低库存、提高ITO物料管理方法1：建立需求拉动技术客户真实需求生产物料计划采购计划生产制造拉动拉动客户月需求？周需求？日需求？3/2/2024（二）降低库存、提高ITO物料管理方法2：供应商管理库存VMI/JIT生产物料计划PMC供应商采购计划生产制造物料KANBAN区拉动拉动拉动VMIVMI3~7days2~8hours物料补充系统JIT在需要的时候，生产/交付需要的数量送货到指定的地点确保合格的品质3/2/2024（二）降低库存、提高ITO物料管理方法3：ABC库存管理：按销售金额、体积分类3/2/2024（三）减少多余、过期物料方法：严格按客户定单需求采购执行有效的工程变更流程（ECO）高效的MRB流程物料管理EXCESS！OBSOLETE！3/2/2024A公司为国内某大型家电企业，企业近年发展迅速，上年年销售达RMB20亿,但随着市场的发展，公司面临降低成本和扩大规模两大急待解决的问题，物料经理接到命令，必须对公司包装等大件物料实施供应商库存管理（VMI）及准时化交货管理（JIT）。公司目前大件物料物流及库存状况如下：降低物料成本案例分析III供应商库存7天A公司货仓库存（3）仓储面积3000M，物料人员25人A公司生产线库存（1天）仓储面积1000M，物料人员30人22请为A公司设计VMI/JIT流程，并计算成本节省（大件物料库存金额80万/天)3/2/2024第三讲：生产现场管理3/2/2024根据PMC下达的生产计划编制班组生产计划班组成员独立作业的，须将计划落实到个人掌握班组成员及班组的实际产能将每班生产计划分解到小时计划利用看板管理对每小时实际产出进行跟踪对实际产出低于标准时产能80%的状况，应详细纪录，分析原因，必要时请求上司协助日计划未达成的，应考虑是否需要安排加班生产计划管理3/2/2024完全性平衡法（周计划10000PCS）周生产计划平衡3/2/2024保守平衡法（周计划10000PCS）周生产计划平衡3/2/2024瓶颈工序：生产线流程中循环时间最长的工序瓶颈时间（BT）：生产线流程中瓶颈工序的循环时间理论产能（UPH）：理论上每小时的应该生产出的产品数量UPH=3600/BT生产线产能确定方法TT3/2/2024停线时间：生产线因会议、准备、清洁、转型、待料、设备故障及质量等原因而造成的中断运转的时间停线率（DT%）=（停线时间/计划运转时间）*100%运转率（UT%）=（（计划运转时间-停线时间）/计划运转时间）*100%速度损失（SL%）=（（理论UPHT-实际UPHA）/理论UPHT）*100%标准产能（UPHA）：实际上每工作运转1小时的可以生产出的产品数量

UPHA=UPHT*（1-SL%）通常情况下：SL%约取5-10%，以补偿因意外间断短暂停息、员工疲劳等造成的速度损失生产线产能确定方法3/2/2024停线记录：用于记录造成生产线停线的原因及时间，如会议、准备、清结、转型、待料、设备故障及质量等造成的中断运转时间生产日报：用于记录当班生产的良品与不良品数量生产线数据收集3/2/2024标准工时=（给定当日（月）产出/标准产能）*生产线标准人数=（OUTPUT/UPHA）*HCST实际工时：实际工作时间*生产线实际人数生产效率（E%）=（标准工时/实际工时）*100%实例计算：案例1：某生产线共有30个工位，标准配置31个员工，IE测得生产基地线瓶颈工位时间为30秒，本周实际工作时间为40小时，生产成品3672件，生产线实际员工33人。（假定因疲劳等正常速度损失（SL%）为10%计算：生产效率（E%）全员生产效率推移图：用于监控生产线停线时间走势，以随时发现显著的非正常停线并采取改进行动停线时间分析3/2/2024柏拉图：通过80/20原则找出造成停线的重点原因，以集中有限资源解决重点问题，减少停线损失停线原因分析3/2/2024更换一个汽车轮胎，你认为需要多长时间？？减少生产设置时间3/2/2024减少生产设置时间型号“A”最后一件产品型号“B”第一件产品准备设定调整试运行30%5%15%50%AB设置时间3/2/2024准备拿取、归还工具寻找、存放更换的部件清洁设备清点物料清洁工作区域生产设置内容分析设置、调整模具对位程序设定试运行根据产品测试结果进行调整试作产品的测量判断（FAI）更换设备、仪器及作业程序装卸模具、工夹具等更换作业指导书3/2/2024减少生产设置的好处提高生产效率降低生产成本减少生产设置时间生产批量减小制造周期时间减少降低库存降低品质风险增加柔性改善客户服务改善品质改善资本周转率3/2/2024减少生产设置的步骤描述生产设置流程区分内外部活动将内部准备活动转化为外部活动将内部活动流畅化消除设置中调整、确认时间3/2/2024制作出生产设置过程的流程图识别过程中哪些是内部活动、哪些是外部活动将内外部活动文件化、标准化，设定时间目标

内部活动：必须将生产线停下来以后才能进行的活动外部活动：当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动步骤一、描述生产设置流程3/2/2024仔细识别过程中的内外部活动将内部活动尽可能转化为外部活动将新设定的内外部活动文件化、标准化，设定时间目标

步骤二、将内部活动转化为外部活动内部活动：必须将生产线停下来以后才能进行的活动外部活动：当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动3/2/2024简化或减少内部活动消除一切可以消除的内部活动将剩余的内部活动文件化、标准化，设定时间目标步骤三、将内部活动流畅化内部活动：必须将生产线停下来以后才能进行的活动外部活动：当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动3/2/2024简化或减少调整时间将设置标准化，消除调整将确认过程简单化，标准化，缩短确认时间步骤四、消除（减少）调整、确认时间内部活动：必须将生产线停下来以后才能进行的活动外部活动：当生产线还在进行前一型号产品生产时，可以进行的活动3/2/2024实例：减少生产设置时间（五金冲压生产）结束A产品生产拆卸A产品材料A产品材料退仓将料上架及进料器领取B产品卷料清结设备工作台拆放A产品模具领取B产品模具装载B产品模具更换作业指导书B产品量产开始首件产品QC确认首件产品自检确认调试首件产品2分钟5分钟15分钟10分钟2分钟15分钟3分钟10分钟5分钟3分钟5分钟10分钟15分钟3/2/2024定位：任何物体必须有规定的摆放位置和场所定物：任何位置摆放的物件必须有明确的种类和名称定量：任何位置摆放的物件必须有明确的数量规定现场5S管理：三定放在哪里放什么多少数量3/2/2024全员参与：不是班组个别人专门负责5S，而是全员参与！宣传造势：充分利用口号、标语、宣传栏，让每位员工理解明白，定期举行会议，领导讲话、表态领导挂帅：班组长亲历亲为，带领班组成员全面推行样板工程：建立5S样板工程，让全体成员参观学习5S推行八大要诀3/2/2024影像工程：对现场5S改进显著的区域或重点问题区域进行录影，拍照并通过内部电邮，或宣传栏公布领导巡视：邀请上级领导一起巡视现场，给班组成员动力和压力，确定需要继续改进的地方奖罚分明：对表现先进的小组或个人给予精神，物料上的奖励，落后者批评教育持续改善：防止“一紧，二松，三垮台，四重来”现象5S推行八大要诀3/2/2024第四讲：现场改善与浪费消除3/2/2024瓶颈制程/工序

瓶颈制程：整个生产流程中，生产速率最慢的制程，制约成品的产出生产线平衡3/2/2024管理瓶颈制程

方法1：提高瓶颈制程产能，从而提高整个生产流程产能

方法2：采用批量生产方法，利用加班、第二班、第三班生产小批量库存瓶颈工位库存=（目标时间-瓶颈时间）*工作时间（小时）生产线平衡360036003/2/2024瓶颈工序：生产线流程中循环时间最长的工序瓶颈时间（BT）：生产线流程中瓶颈工序的循环时间理论产能（UPH）：理论上每小时的应该生产出的产品数量UPH=3600/BT生产线产能确定方法TT3/2/2024生产线平衡效率计算根据生产线布局及工位安排，利用秒表法记录每个工位的时间，连续测量5~10次，取平均时间对于新设立的生产线，每周至少应做一次时间记录对于正常运行的生产线，每1~3月应进行再平衡

LB%=X100%生产线平衡各工位作业时间总和瓶颈工位时间X工位数量3/2/2024生产线工位时间测量根据生产线布局及工位安排，利用秒表法记录每个工位的时间，连续测量5~10次，取平均时间生产线平衡3/2/2024生产线平衡柱状图10.00”涂锁导紧热线硅圈脂盘16.08”摆锁正线线圈圈般盘端子13.67”锁锁风主机控板12.17”插装装电主风源控机线制端板子

14.50”装电源线12.63”装贴热铭敏牌电阻

165432小组练习：计算上图生产线平衡效率及绘制生产线平衡柱状图3/2/2024IE手法改进作业瓶颈（ECRS）Elimination（取消）：许多操作、动作是不必要的，是典型的动作浪费，只是习惯成自然，应毫不犹豫地取消类似动作Combination（合并）：将两个以上的动作进行合并作业，减少总的作业时间，合并的时候，考虑两手同时作业Rearrange（重排）：将所有的作业动作进行细化分解，在工序内或工序间进行重新安排组合，是生产线平衡中用到最多的手法Simplification（简化）：应从动作的最简化原则出发，消除或减少动作浪费生产线平衡3/2/2024生产现场中常见的异常设备异常：设备异常停线，设备生产品质异常……

物料异常：物料供应短缺，来料品质异常制程异常：制程品质不稳定，制程产出速率不稳定异常：结果与期望的正常情况相背离改善：异常分析3/2/2024生产现场异常改善步骤定义项目：选定用于改善的异常项目，明确目前状态，确立改善目标建立团队：以项目相关的部门为基础成立改善项目团队制定计划：项目小组制定详细改善计划实施改善：使用必要的改善工具，实施改善效果追踪：确认改善效果，成果报告改善：异常分析改善3/2/2024定义项目：降低SMTPCBA板DPMO：由当前50DPMO至15DPMO改善：异常分析目标3/2/2024因果分析手法一：X，Y因子流程图印刷锡浆贴片多功能贴片回炉焊返修检验印刷质量锡膏数量锡膏位置锡膏厚度零件损坏漏件零件方向贴片精度零件损坏漏件零件方向贴片精度冷焊锡膏短路锡膏断路零件损坏YPASSXX参数设定CPCB形状XPCB外观C锡膏类型C锡膏暴露时间X定位销设置X钢网规格X钢网清