ERP系统的实施研究研究方案

PAGEPAGE14摘要依靠管理提升竞争力是企业面临的共同选择，ERP〔企业资源方案〕为企业信息化建设提供了全面解决方案。本论文立足ERP根本原理，着眼于应用，结合江铝公司ERP案例分析，为我国铝工业企业实施ERP提供了解决方案。本论文共分四章。第一章介绍国内外ERP研究和应用现状，针对国内局部企业对ERP认识误区，指出ERP给企业带来经济效益和提升管理水平是一个渐进的过程。第二章阐述ERP根本原理和常用功能模块理论知识以及系统的一般构成。第三章介绍江铝公司ERP工程实施过程，在对不同管理层次用户调查根底上，分析系统开发失败的管理原因，导出铝工业企业ERP应用研究课题。第四章根据ERP根本原理，结合我国铝工业企业行业特征，从ERP软件选型策略、工程实施要点、应用评估三个方面提出铝工业企业ERP解决方案。关键词ERP冶金企业应用研究ABSTRACTItisacommonchoicetopromotecompetitionbydependingonmanagementforanenterprise.ERP(EnterpriseResourcePlanning)providecomprehensivesolutionfortheconstructionofenterpriseinformatition.Thepaperhighlightsintheapplication,basingontheERPprinciple,combiningwiththecasesanalysisofDanjiangaluminumCompany,puttingforwardsolutionstothefieldofaluminumindustrialinourcountry.Therearefourchaptersinthispaper.ThefirstchapterintroducespresentresearchandapplicationofERPhomeandabroad,aimingatthemisunderstandingofERPinsomeenterprises,pointingoutthatitisagradualprocesstobringeconomicprofitandpromotethemanagementlevelforanenterprise.Thesecondchapterexpoundstheprincipleandtheoryofformalfunctionmoduleandgeneralstructureofsystem.ThethirdchapterintroducestheERPprojectimplementprocessofDanjiangaluminumCompany,analyzingthecausesoffailureinsystemsdevelopment,comingupwithERPapplicationresearchprobleminthefieldofaluminumindustrialonthebasisofinvestigationonthedifferentlevelcustomerofmanagement.ThefourthchaptersuppliestheERPsolutioninthefieldofaluminumindustrial,accordingtoERPprinciple,combiningwiththecharacteristicsofthefieldofaluminumindustrialinourcountryregardingtoERPsoftwarechoicestrategy,projectimplementpointsandapplyingevaluation.Keyword:ERPAluminumindustrialAnterpriseAapplicationresearch 目录第1章绪论1.1ERP系统的形成1.2国内ERP的应用现状1.3实施ERP的风险和效益第2章ERP根本原理及系统构成2.1根本概念2.2ERP一般结构2.3常用模块功能介绍第3章江铝公司ERP实施研究第4章铝工业企业ERP解决方案4.2ERP软件选型策略4.3ERP工程实施要点4.4ERP应用评估手段参考文献致谢第一章绪论ERP系统的形成ERP的形成大致经历了四个阶段：根本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRPⅡ阶段以及ERP的形成阶段。ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加，市场竞争的加剧及信息全球化而产生的。20世纪三十年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物品设定一个最大库存量和平安库存量。这种模型必须确定两个参数：定货点和定货批量。这种模型在当时的环境下起到了一定的作用，但随着市场的变化和产品复杂性的增加，它的作用受到一定的限制。因为定货点法需要满足以下条件：〔1〕物料的消耗相对稳定；〔2〕物料的供给比拟稳定；〔3〕物料的需求是独立的；〔4〕物料的价格不是太高。1.1.2根本MRP20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫.奥利佛博士提出了对物料的需求分为独立需求和相关需求的概念。在此根底上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量〞的重要认识。在理论的研究和实践的推动下，开展并形成了物料需求方案理论，也即根本的MRP〔MaterialRequirementsPlanning〕。这种理论提出物料的定货量是根据需求来确定的，这种需求应考虑产品的结构，即产品结构中物料的需求是相关的。根本MRP只局限在物料需求方面，物料需求方案仅仅是生产管理的一局部，而且要通过车间作业管理和采购作业管理来实现，同时还必须受到生产能力的约束。因此，根本MEP还需完善。根本MRP逻辑流程图如图1.1所示。主生产方案主生产方案物品库存信息物料需求方案产品结构信息安排加工方案物料采购方案20世纪80年代初在根本MRP应用和实践根底上开展形成了闭环MRP理论。闭环MRP理论认为主生产方案和物料需求方案应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对能力提出需求方案，在满足能力需求的前提下，才能保证物料需求方案的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校验和执行控制。所谓闭环有两层含义：一是把生产能力方案、车间作业方案和采购作业方案纳入MRP形成一个封闭系统；二实在方案执行过程中，必须有来自车间、供给商和方案人员的反应信息，并利用这些反应信息进行方案调整平衡，从而使生产方案方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程“方案——实施——评价——反应——方案〞的过程。闭环MRP的流程如图1.2所示。生产规划、需求信息生产规划、需求信息主生产方案〔MPS〕生产能力负荷分析〔RCCP〕〔RCCP物料需求方案〔MRP〕能力需求方案〔CRP〕作业方案与控制投入与产出控制〔I/O〕可行可行修改修改必要时修改调整能力数据图1.2闭环MRP流程图闭环MRP能较好地解决方案与控制问题，它在生产方案的领域中确实比拟先进和实用，但生产的运作过程，产品从原材料的投入到成品的产出过程都伴随着企业资金的流动过程，对于这一点，闭环MRP无法反映和解决。制造资源方案〔MRPⅡ〕1977年9月，美国著名生产管理专家奥列佛.怀特〔OliverW.Wight〕提出了一个新概念——制造资源方案〔ManufacturingResourcesPlanning〕,为了区别传统MRP，其名称定为MRPⅡ。它是一个围绕企业的根本经营目标，以生产方案为主线，对企业制造的各种资源进行统一方案和控制的有效系统也是企业的物流、信息流和资金流集成的的动态反应系统。MRPⅡ有如下特征：〔1〕MRPⅡ把企业中的生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统有机结合起来，形成一个面向整个企业的一体化系统。其中生产和财务两个子系统的关系尤为密切。〔2〕MRPⅡ的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一的数据环境下工作。〔3〕MRPⅡ具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。因此，它也是企业高层领导的决策工具。5企业资源方案〔ERP〕20世纪90年代，由于经济全球化和市场国际化的开展趋势，制造业所面临的竞争更加剧烈。以客户为中心、基于时间、面向整个供给链成为新的形式下制造业开展的根本动向，实施以客户为中心的经营战略是企业在经营战略方面的重大转变，这种需求变化MRPⅡ难以满足。而面向对象的技术、计算机辅助软件工程以及开放的客户机/效劳器计算环境又为实现这种战略转变提供了技术根底。MRPⅡ逐步吸收和融合其他先进思想来完善和开展自身理论进入一个新的阶段——ERP〔企业资源方案EnterpriseResourcePlanning〕。ERP表达了当今世界上最先进的企业管理理论，并提供了企业信息化建设的最正确方案。它将企业物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业拥有的人力、资金、材料、设备、生产技术、信息等各种资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度的利用现有资源取得更大的经济效益，科学有效的管理企业的人才物产恭销等各项具体业务。ERP系统是从MRPⅡ开展而来的，它融合了离散型声生产和流程型生产的特点，扩大了管理的范围，更加灵活或“柔性〞地开展业务活动实时地响应市场需求。MRPⅡ的核心是物流，主线是方案，伴随着物流的过程同时存在资金流和信息流。ERP的主线也是方案，但ERP已将管理的重心转移到财务上，在企业整个经营运做过程中贯穿了财务本钱控制的概念。自20世纪80年代我国引进第一套MRPⅡ软件以来，MRPⅡ/ERP在中国的应用与推广就开始对它的探索与实践的风雨历程。据不完全统计，我国目前已有700家购置或使用了这种先进管理软件。然而，其应用效果在各个行业差距很大。在所有的ERP实施工程中，大约只有10%-20%能按方案成功实施；约有30%-40%系统没有实现集成或只实现局部集成；而实施失败的工程却有约50%。另外在实施成功的10%-20%中，却又大多是外资企业。从这些数据中，可以看出ERP工程存在巨大的风险，尤其是外乡企业这种风险性就更大。当然，这种比例结构会随着企业对ERP理解的不断加深，市场的不断成熟而改变。国内软件商在多年自主开发和消化吸收国外先进经验根底上，已经开发和完善了面向中国市场的ERP系统和全面管理解决方案。国内的ERP软件首先从需求量大、应用程度高中低端市场起步，并占据了绝大局部市场份额。比拟知名的有用友公司U8ERP、的金蝶公司的K/3ERP、和佳ERP、新中大、浪潮通软Prolution、东软的ERM-Power等。用友公司还推出了Java语言开发、基于J2EE构架、WEB应用、B/S结构的高端ERP产品，并与国际知名ERP软件Baan和EAM软件IFS实现了捆绑销售。其中，用友ERP覆盖了企业财务、销售、采购、客户关系、人力资源、生产制造、资产管理、工程工程、商业智能以及电子商务等业务，并针对一些特定行业如证券、银行、基金、保险、电信、烟草流通以及公共财政等提供了行业应用方案。用友ERP的应用架构对不同类型、不同规模企业的数据、业务流程以及功能进行抽象和标准化，在此根底上可以向企业交付以下各种解决方案：〔1〕财务管理解决方案；〔2〕生产制造解决方案；〔3〕供给链解决方案；〔4〕客户管理解决方案；〔5〕人力资源解决方案；〔6〕资产管理解决方案；〔7〕工程工程解决方案；〔8〕电子商务解决方案。用友NC——酒泉钢铁〔集团〕公司ERP系统，帮助企业完成日常财务核算及管理工作，将集团企业的财务管理融入总公司管理范围之内，更有效的运营企业资金，实现企业效益最大化。用友U8——西安车辆厂ERP系统的成功实施建立了以财务为中心的企业管理新机制，实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。浪潮通软ERP——华泰集团ERP系统的实施使公司在物料采购、库存管理、销售管理、生产管理等方面取得了显著效益，从而大大降低了企业的综合本钱，取得了较大的经济效益。以上成功的案例，至少说明我国软件制造商已经具备ERP开发和为企业提供解决方案的能力。3实施ERP的风险和效益1.3.1实施ERP的风险据有关资料分析，实施ERP可能存在以下主要风险：〔1〕财务风险。ERP工程的投入少那么上百万，多那么上千万它的工程费用大致有：ERP软件费用、网络硬件费用、实施效劳费用、售后效劳支持费用、动作费用，而运作费用又有：培训费用、业务支持费用，等等。即使工程没有成功，前萁遥工程启动费用、网络硬件费用及业务损失费用也不小。市场上一些号称“ERP软件〞的小软件实施工程也在几十万因此，一旦实施失败，对企业来说都是一笔不小的财务损失。〔2〕实施风险。实施风险中又可以大致分为以下几种风险：ERP软件选型、实施效劳选型、实施方案进度、本钱控制、实施效果等。〔3〕业务流程风险。由实施可能带来的业务增加、业务流程混乱、业务数据混乱、业务处理错误等。〔4〕管理风险。由于ERP工程实施不良可能带业企业员对ERP管理思想的疑心，甚至影响以后管理观念的更新、管理架构的调整、员工革新的信心、企业凝聚力等。1.3.1ERP的实施效益ERP的实施效益可分为定量效益与定性效益两个方面。1.定量效益以下是主要来源于APICS的一些统计数据。〔1〕降低库存。如：●降低库存资金占用15%~200%；●提高库存资金周转次数50%~200%；●降低库存误差，控制在1%~~2%。〔2〕减少了10%~30%的装配面积。〔3〕减少了10%~50%的加班工时。〔4〕减少了60%~80%的短缺件。〔5〕提高了5%~15%的生产率。〔6〕交货履约率达90%以上。〔7〕降低了7%~12%的本钱。〔8〕增加了5%~10%的利润。〔1〕由于采用计算机处理业务数据，数据处理量和速度大大提高〔2〕由于信息共享，企业的决策有了及时的、全方位的数据依据。〔3〕由于进行了ERP的种种培训和业务操作，业务人员的素质普遍得到提高。〔4〕管理人员和业务人员有更多的时间投入到业务的研究中，从而提高了自身业务水平。〔5〕业务流程可以得到较好的理顺，流程改革带来了较大的效益。〔6〕企业管理的标准化更好。〔7〕由于及时调整业务操作需求和上下流程的约束，企业员工的全局观念明显地增强了，能动性也提高了。〔8〕企业还可以取得一定的市场宣传效益，产生一定的社会效益〔源于市场合作关系〕。第二章ERP理论知识物料主文件物料主文件是ERP系统最根本的文件之一。物料主文件中的数据项有物料代码以及同设计、管理、物料控制和方案管理有关的信息。其作用是表示和描述用语生产过程中的每一物料的属性和信息。物料代码物料代码是物料的标识，它是每一物料的唯一编号。物料代码是人和计算机使用所有其他数据的元素，主要用语在生产活动中运动的物料。物料代码应尽量简短，以防止或减少输入和处理的错误。物料代码的位数有一定的限制，一般不超过20位。物料代码应是无意义的，顺序数字编号。其优点是：简短、存储量少，保证唯一性，不影响开展变化，全部用数字可防止数字同字母的混淆，减少过失。物料清单物料清单〔BillOfMaterial,简记BOM〕。BOM是产品结构文件，它不仅罗列出某一产品的所有构成工程，同时也要指出这些工程之间的结构关系，即从原材料到零件、组件、直到最终产品的层次隶书关系。每个制造企业都有物料清单。在化工、医药和食品行业，可能称其为配方、公式或包装说明，但实质都是指如何利用各种物料来生产产品。一般来说，物料清单中应包括如下数据项：父项物料代码和描述、子项物料代码和描述、使用点和工序号、子项类型、子项数量和数量类型、自制还是外购、有效日期、子项提前期、损耗率等。BOM是一个制造企业的核心文件。各个部门的活动都要用到物料清单。为了使MRP系统正常运行，物料清单必须完整和准确，否那么，就不能在正确的时间以正确的数量生产和采购正确的物料，从而造成一系列严重后果。工艺路线工艺路线是说明各项自制件的加工顺序和标准公式定额的文件，也称为加工路线。工艺路线是一种方案文件而不是工艺文件。它不说明加工技术条件和操作要求，而主要说明加工过程中的工作顺序和生产资源等方案信息。工艺路线文件主要包括以下数据项：工序号、工作描述、所使用的工作中心、各项时间定额〔如准备时间、加工时间、传送时间等〕、外协工作时间和费用。还要说明可替代的工作中心、主要的工艺装备编码等，作为发放生产订单和调整工序的参考。对工艺路线数据准确性的需求和物料清单一样，也应在98%以上，如果工序顺序错误，工时定额不准，必将直接影响MRP和CRP的运算结果，造成生产订单过早或过迟下达，或下达数量不准，工艺路线错误还会引起工作中心负荷不均匀，在制品积压、物流不畅以及加工本钱计算错误等问题。工作中心工作中心是用于生产产品的生产资源，包括机器、人和设备，是各种生产或能力加工单元的总称。工作中心属于能力的范畴既方案的范畴，而不属于固定资产或着设备管理的范畴。提前期提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。提前期主要是针对“需求〞而提出的。采购提前期是指采购订单下到达物料完工入库的全部时间。库存记录库存记录是ERP系统的主要数据之一。库存记录要说明现有库存余额、平安库存量、未来各时区的预计入库量和已分配量。为运行ERP系统库存记录的准确率要求到达95%以上。计算机中的库存记录〔现有库存〕必须至少到达95%，否那么，不能实现MRP和主生产方案。ERP一般结构2.2.1一般ERP系统包含的模块有：〔1〕销售管理〔2〕采购管理〔3〕库存管理〔4〕制造标准〔5〕主生产方案〔6〕物料需求方案〔7〕能力需求方案〔8〕车间管理〔9〕质量管理〔10〕帐务管理〔11〕本钱管理〔12〕固定资产管理〔13〕人力资源管理〔14〕设备管理〔15〕工作流程管理〔16〕系统管理2.2.2ERP系统总流程图财务分析财务分析资金管理报表管理总帐管理应付管理应收管理人力资源固定资产库存管理采购管理销售管理生产管理本钱管理2.3常用模块功能介绍销售管理ERP的第一个方案层次，属于决策层，企业物包含生产规划〔或产品规划〕。销售方案是根据时常的信息于情报，同时考虑企业的自身情况如生产能力、资金能力等制定的产品系列生产大纲。综合来说，ERP的销售管理提供的销售预测、销售方案和销售合同是主生产方案的需求来源。销售管理系统帮助企业的销售人员完成客户档案及信用管理、产品销售价格管理、销售合同管理、销售提货、效劳管理及发票管理等一系列销售业务。为企业的销售人员提供客户的信用信息、产品的订货情况以及产品的销售情况和获利情况，知道企业生产经营活动顺利进行，提高企业的客户效劳水平，使企业的市场适应能力增强，始终能在竞争中保持优势地位。2.3.2主生产方案制造业涉及的物料方案一般分为三种：综合方案〔或称为生产大纲〕、主生产方案及物料需求方案。综合方案是企业在较长一段时间内对需求与资源之间的平衡所作的概括性设想；是根据企业所拥有的生产能力和需求，预测未来较长一段时间企业的产出内容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题而做的决策性描述。通常为年度方案。企业要根据综合方案和市场信息〔合同、订单〕，进一步制定销售方案，为主生产方案提供需求信息来源。主生产方案〔MasterProductionSchedule,简称MPS〕是确定每一个具体产品在每一个具体时间段的生产方案。方案的对象一般是最终产品，即企业的销售产品，但有时也可能先考虑组件的MPS方案，然后再下达最终装配方案。主生产方案是一个重要的方案层次，可以说ERP系统方案的真正运行是从主生产方案开始的。主生产方案确实定过程伴随者粗能力方案的运行，即要对关键资源进行平衡。企业的物料需求方案、车间作业方案、采购方案等均来源于主生产方案，及先由主生产方案驱动物料需求方案，再由物料需求方案生成车间作业方案方案与采购方案。所以，主生产方案在ERP系统中起着承上启下的作用，实现从宏观方案到微观方案的过渡和连接。同时，主生产方案又是联系客户与企业销售部门的桥梁，所处的位置非常重要。2.3.2.2主生产方案制定程序主生产方案MPS来源于销售方案〔合同、预测、综合方案〕，MPS的制定过程是个不断反复的过程，制定中不断平衡关键能力，即进行粗能力方案的运算，最后审批确认，进入物料需求方案的制定过程，运行流程如图2.3所示。销售销售方案MPS方案RCCP清单关键能力平衡MPS确认图2.3主生产方案制定程序否是2.3.3采购管理采购管理在企业经管管理中占据非常重要的位置。任何企业要向市场提供产品和效劳都离不开原材料货或消耗品的采购。对制造业来说，物料本钱占整个产品本钱的比重较大或非常大。大多数制造业的采购原材料本钱都占期销售额的一半以上。因此，企业的采购部门必须适时、适量、适质、适价的完成采购任务，为生产部门提供原材料〔或外加工件〕。〔1〕建立供给商资源。包括供给商档案，供给商信用等级，供给商的供给物品明细〔品种、价格、交货期、运输方式等〕。〔2〕生产成采购方案。根据MRP的物料需求方案来生成采购方案，并综合考虑物料的定货批量、采购提前期、库存量、运输方式以及方案外的物料申请，进行系统物料自动合并，也可以人工干预和修改，然后制定材料的中期或长期采购方案。〔3〕询价及洽谈。该过程是落实采购订单的采购供给商。〔4〕生成用款方案。生成采购方案后，系统自动生成用款方案，并根据询价结果进行维护。由财务部门对用款方案进行确认，之后反应意见给采购部门。〔5〕下达订单。〔6〕采购订单跟催。采购业务人员对下达的采购订单按方案进行跟踪，系统可以设置跟踪的时间周期，形成订单跟催方案。再跟催方案中，要了解供给商的生产进度和质量情况，并及时对供给商给予支持。〔7〕来料验收。材料采购员对来料按订单与发票进行验收，并录入收货单和发票。〔8〕结帐与费用核算。结帐付款工作应由采购部门配合财务部门来完成，并根据材料的采购结算单据和对采购各种费用的分摊，计算出物料的采购本钱。〔9〕采购订单结清。在采购订单交货、收货、入库、付款和考核后，要及时结清采购订单〔1〕提高采购工作效率。例如。催促以下订单的时间可以从实施前占总时间的50%降低到12%，日常查询库存的时间也可以大大减少等。〔2〕流程变革带来的效益。例如，采购可以直接完成发票录入，验收货物等工作，而非生产的生产物资也可以由其他部门自己完成，这些都会带来流程效益。〔3〕较少文件流转，提高处理信息的效率〔4〕提高业务人员的素质。有统计说明实施ERP后，采购业务人员的工作时间分配会发生较大变化，业务人员研究工作来寻求降低本钱的时间从28%增加到36%，而总的采购本钱可以下降5%。〔5〕提高根底管理工作水平。采购业务的标准性将得到加强，采购部门管理人员将有更多的时间抓业务培训、供给商开发等根底管理工作。2.3.4库存管理库存管理是企业物料管理的核心，是指企业为了生产、销售等经营管理需要而对方案存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接受、发放、存储保管等一系列的管理活动。〔1〕维持销售产品的稳定。销售预测型企业对最终销售产品必须保持一定数量的库存，起目的应付市场需求的变化。〔2〕维持生产稳定。企业按销售订单与销售预测安排生产方案并制定采购订单。由于采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供给商生产稳定的前提下制定的，但存在一定的风险，有可能拖后或延迟交货，最终影响企业的正常生产，造成生产的的不稳定。为了降低供给风险，企业就会增加企业的库存量。〔3〕平衡企业物流。企业在采购材料、生产用料、在制品及销售物品的物流环节中，库存起着重要的平衡作用。采购的材料会根据库存能力，协调来料收货入库。同时对生产部门的领料应考虑库存能力、生产线物流情况平衡物料发放，并协调在制品的库存管理。〔4〕平衡流动资金的占用。库存的材料、在制品及成品是企业流动资金的主要占用局部，因而库存量的控制实际上也是进行流动资金的平衡。例如，加大订货批量会降低企业的订货费用，保持一定的在制品库存与材料会接生生产交换次数，提高工作效率，但这两方面都要寻求最正确控制点。〔1〕占用企业大量流动资金。〔2〕增加了企业的管理本钱和产品本钱。库存材料的资金占用直接增加了产品本钱，而相关库存损耗、管理人员的增加也加大了企业的管理本钱。〔3〕掩盖了企业众多管理问题，如方案不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。〔1〕物料的入库。采购订单的来料入库根据采购订单来接受物料〔安排检验〕，办理入库手续〔收货单、入库单〕，分配材料库存货位，同时监督来料是否与订单相符。〔2〕物料的出库。物料出库有生产领料、非生产领料和销售提货。生产方案的领料按车间订单〔加工单、工票或组装方案〕与分工序用料。非生产领料有多种形式，如劳动保护用品、职工生活福利等，系统可以自由定义领料的类别。销售提货按销售订单或合同生成出货单据，并可自动生成销售订单与合同出货单。这些过程都可以给财务子系统传递相关数据几生成财务计帐凭证。〔3〕库存盘点。仓库盘店盘点是对库存物品的清查，是对每一种库存物料进行清点数量、检查质量及登记盘点表的库存管理过程，其目的主要是为了清查库存的事物是否与帐面数相符以及库存物资的质量状态〔即可用库存量〕。每种库存物料都设立相应的盘点周期，并可以通过系统自动输出到期应盘点的物料。〔4〕库存物料管理信息分析。系统可从多种角度对库存物料信息作分析。例如，日常的物料进出存的数据分析，物料占用资金分析，物料来源和去向分析，物料分类构成分析等。这些信息对企业的库存与其他管理工作有监督和促进作用。2.3.5设备管理设备与仪器在制造企业的作用非常重要。随着生产自动化程度越来越高，大局部的制造任务直接由设备来完成，只有少局部的工序有手工来完成，设备的可靠性和稳定性制约着生产能力的提高。同时设备又是企业固定资产的重要组成局部，占用了大量的企业资金。因此，正确使用、精心保养和及时检修维护设备，使设备和仪器处于良好的技术状态，才能保证企业进行高质量、低本钱的生产，并按方案完成生产任务，从而提高企业经济效益。设备的台帐是设备管理的最根底数据，并且设备的台帐与固定资产台帐相对应。表2.1是设备台帐的主要局部。表2.1设备台帐表设备编号：1001设备名称：车床设备规格：630设备型号：C3163设备类别：机床固定资产代码：SC201使用部门：机修厂工作中心：加工二工段设备保养指对设备周期的进行保护性护理工作，如润滑、清洗、紧固等工作。设备保养是设备处于良好的使用状态的最根底、最重要的工作。设备管理系统可割据各种设备保养周期生产保养方案。表2.2设备保养方案设备编号：1003设备名称：冲床设备类别代码：C004设备类别名称：机床设备规格：CT-600设备型号：SX600工作中心代码：SC09方案日期2002/4/20至2003/4/20保养部位方案日期保养标识油料名称消耗量连杆2003/4/20加润滑油N425L为了设备的正常使用，应该按设备的管理要求周期性的进行维修工作，设备的维修有小修、中休和大修等类别。周期性维修必须作出维修方案，说明维修的种类、维修的各种工时、费用等，并做好维修记录。表2.3维修方案设备编号：1002设备名称：车床设备型号：C3163使用部门：S01方案检修日期：2002/4/20至2003-4-20维修日期维修类别方案工时方案费用方案实施2002/1/20小修201000钳工班2002/6/20中修1005000钳工班2003/1/20大修80020000机床厂作好设备使用记录，记录使用工时，与维修记录一起可以产生设备使用综合报告。分析设备管理的三个重要指标：设备利用率=实际使用台时/制度使用台时设备故障率=设备故障台时/实际使用台时设备完好率=正常使用的设备数/该类设备总台数使用部门：B01部门名称：维修一工段生成日期：2002/4/19编号名称规格型号制度台时实际台时故障台时利用率故障率完好率1001车床3160X5%%100%1002磨床D30X-24003702092.5%5.41%100%1003钻床D36X-34003705092.5%13.51%100%小计1200111010092.5%7.21%100%第3章江铝公司ERP实施研究公司简介湖北江铝有限责任公司〔简称江铝〕。建厂于1978年，1999年1月改制为有限责任公司，原冶金部直属大型企业，现由省经贸委管理。公司下设第一、第二、第三电解铝厂、铝板带厂、线材厂等5个生产厂，以及机修厂、运输公司、后勤效劳中心等非生产性单位。江铝公司现有员工3400人，总资产10亿元，年生产能力：原铝53000吨、铝板带材10000吨、电工用圆铝杆7000吨、线材4500吨。年销售收入8亿元。江铝公司生产规模现居全国铝业14位，省内生产规模、技术装备水平名列第一，有着得天独厚的电力资源优势和区位优势。江铝公司电解生产系统现有157台自焙槽，年产原铝23000吨；，预焙槽170台，年产原铝50000吨。预焙电解生产系统装备系1997年引进德国联合公司1KA铝电解设备，局部核心技术填补了国内容白，主要技术经济指标到达或接近于国内先进水平。四期技改工程方案8亿元，扩建10万吨原铝产能，现已开工建设，预计2005年3月全部投产。届时江铝公司将到达16万吨产能，在国内市场竞争中处于更加有利的位置。实现规模化经营是江铝公司追求的目标。通过资产重组，实现产权多元化，集中优势开展铝电解主业，别离辅业，剥离企业社会职能，增强企业竞争力。2000年公司通过ISO9000质量体系认证，铝锭将在LME注册。江铝公司“十五〞开展战略：贯彻实施国家产业政策，加快技术改造新增原铝产能100000吨，原铝生产规模到达150000吨；开展高技术含量、高附加值、有较强市场潜力的铝深加工产品。实现以冶炼加工为核心，集物业管理、运输、效劳、后勤、维修加工业为一体，建立母子公司体制的企业集团。通过资本运营和技术创新，不断优化资源配置，提高产品生产能力和盈利能力，争取上市融资，跨越开展，挤身国内生产规模前10名行列。随着公司规模的不段扩大，公司管理机构的整合，公司业务的拓展，管理信息量大增，由于机构庞大，部门繁多，信息传递的准确性和及时性以及信息处理质量直接制约着公司领导的有效决策和控制。2000年新一届领导班子顺应“信息化带开工业化〞的潮流和公司管理实际需要，决定以信息化建设为突破口，导入先进管理理念，将公司管理从方案型向以市场为导向，研发为依托、生产管理的重点的标准化、制度化、精细化管理文化转变。江铝公司的信息化建设由以下几局部组成。〔1〕电子商务。公司2000年委托湖北五洲信息公司开始公司商业网站，实现公司信息Internet网传播。内容涉及产品信息、招商、招投标、企业文化等内局部。通过网站效应，提高了企业知名度，赢得客户资源，取得了较好的经济效益。〔2〕办公自动化。公司2001年联合湖北五洲信息公司开发完成了办公自动化系统〔OA〕建设。推行无纸化办公，提高办事效率，保证公司信息的畅通和透明。OA工程到达了三个目的：无纸化办公；信息化工程开发经验，培养了软件开发人才。〔3〕财会自动化系统。2001年公司购置用友通用财务软件，组成公司内部财务信息网络。公司内部数据共享，实现财务数据的集中式管理，上级机构对下属机构的财务数据能够做到即时查询和审计，严格公司内部监督制度，强化财务集中管理。该系统具有良好的开放性，同其他业务系统有良好的数据接口。〔4〕ERP阶段。2002年公司技术中心联合湖北泰英软件公司开发ERP系统。该系统经可行性论证、初步设计、详细设计、调试、修改、正式运行历时12个月，累计投资450万元，现在投入使用。ERP的功能包括产、供、销、人力资源和财务管理，最终全部实施后可以做到公司物流、信息流和资金流的一体化管理，极大提高公司工作效率和管理水平。目前该系统可以自动实现方案管理、库存管理和局部车间管理职能。3.2.1ERP系统开发目标江铝公司在市场调研和需求分析根底上委托湖北泰英电子系统共同开发江铝ERP系统。系统的名称：江铝企业资源方案ERP使用单位：湖北江铝有限责任公司系统的使用用户：管理人员、方案编制人员、仓库保管人员、采购人员、财务人员、销售人员。〔1〕提高丹铝服从公司的工作效率、经济效益和会效益，丹铝股份公司“创一流〞创造有利条件；〔2〕所开发系统实用、平安、可靠，技术到达国内一流水平；〔3〕为江铝用户提供友好的界面：〔4〕系统具有开放性，能对其他应用提供数据交流接口；〔5〕与财务系统资料共享，在财务系统提供必需的数据转换手段和接口的根底上，实现财务系统与ERP系统之间指定数据的双向转换。〔1〕第一阶段目标：将目前的出入库管理流程用计算机信息管理系统实现，主要涉及物资编码、方案管理、库存管理等模块；〔2〕第二阶段目标：实现物资管理系统与财务系统局部数据的共享，主要涉及合同管理、采购管理、供给商管理，外加数据转入、转出模块；〔3〕第三阶段目标：实现对车间的物资的管理，主要涉及设备管理、报表管理等模块；〔4〕第四阶段目标：实现系统的整体需求与系统管理，主要涉及综合查询管理、系统管理等模块。物资编码管理方案管理库存管理合同管理采购管理供给商管理设备管理报表管理综合查询管理系统管理江铝ERP系统设计〔1〕增强系统的易操作性和易维护性。根据公司的实际情况，系统在人机交互界面的设计上以简化、方便用户的操作为目标；最大程度的降低系统的日常维护工作。〔2〕效劳于物资管理工作，提高办公效率，实现物资管理自动化。〔3〕加强对物资的综合管理。对物资管理系统中的所涉及的方案、库存、以及各种台帐之间的关系进行分析，实现信息共享、查帐、查物、查库存。〔4〕实现系统的可扩展性。提供系统功能扩展接口，为日后软硬件升级提供便利。〔5〕加强系统的平安性和可靠性。用户进入系统需进行身份验证并且用户只能执行在其权利范围内的操作。〔6〕保持系统的技术先进性。采用以客户机、效劳器和数据库的模式即〔Client/Server/Database〕的架构运行模式。〔6.1〕Internet技术系统设计以Interne技术为核心，可以单独成为一个体系，也可以单独成网，也能提供接口挂接其他的有用的系统，同时还可以接入更大的Internet网中。〔6.2〕数据挖掘和数据分析技术充分利用原始数据，为领导决策和库存情况分析提供辅助工具。〔7〕系统环境Client(客户端):IE5.0以上、Windows9X/Windows2000Server〔效劳器〕:〔8〕开发环境Windows2000Server使用语言：ASP,VisualBasic6.0,VisualC++，JAVA，JavaScript〔9〕UI界面所有用户操作界面采用WINDOWS及浏览器的人机交互界面。界面结构美观，操作界面直观简洁。〔10〕系统标准化原那么。系统硬件、软件全面采用通用标准化产品，提供系统可靠性和通用性。3.2.2.2总体设计3.2.2.2.1需求规定〔1〕物资管理系统办公自动化。〔2〕方案、物资出入库资料、用料情况、设备资料、合同内容、采购内容的录入及共享。〔3〕方案，合同，库存信息，设备资料情况以及各种台帐的查询与统计。〔4〕数据的备份和恢复。〔5〕用户管理。提供增加、修改、删除用户的功能，对不同的用户分配不同的操作权限。〔6〕提供领导进行签名，用于在网页中记录领导的意见和领导的签名，上级领导可以分配权限让下级领导或者同级领导代签。〔7〕能够打印各种台帐，各种方案表格，出到货记录，用料单，设备资料以及各种查询结果。〔8〕整个系统由方案管理，库存管理，采购管理，合同管理，设备管理五个局部组成。软件环境〔1〕数据库效劳器1、操作系统：WIN20002、数据库：数据库(2)应用效劳器1、操作系统：Windows2000Server2、WEB效劳器：(3)客户端1、操作系统：WINDOW9.X,WINDOWSNT，WINDOWS20002、IE5游览器本系统是采用三层结构〔客户端/应用效劳/数据效劳〕模模式，数据库建立在效劳器上，应用效劳器建立在Windows2000Server上,客户机可以用任何的PC机。图1用户系统架构采用这种模式的优点：通过使用三层模式，把数据库效劳器、应用效劳器分开，这样有利于增强系统的平安性，同时还可以提高系统的运行速度。对于该系统来说，数据资料是很重要的局部。3.2.2.2.4系统架构〔1〕基于Internet/Intranet的模式优点采用浏览器、效劳器和数据库〔Browser/Server/Database〕三层模式的架构，采用B/S架构的优点有：(1)可以减少对客户端机器要求，用户只需要拥有一台可以上网并且安装有IE浏览器的机器就可以使用该系统；(2)用户不需要在本地机器上安装相关的软件，这样可以减少该系统占用本地资源；而且不需要在本地进行维护工作。(3)用户操作方便，会使用IE上网，就能够快速的使用该系统。图2系统架构〔2〕该系统是一个用于企业内部网上运行的系统，用户通过IE浏览器，访问本系统的站点，就能够在网上进行办公。操作简单、使用方便。3.2.2.2.5系统功能需求说明系统主要有五个大功能模块，即方案管理，库存管理，合同管理，设备管理和采购管理。方案管理功能模块方案管理功能模块是针对生产部的备品备件及设备方案管理、供给部的原材料方案、加工件设备大中修方案管理。该功能模块包括的功能有：方案的编制，方案的审批，方案的修改，方案的删除，方案的查询和统计。库存管理模块库存管理模块是针对原材料仓库和备品备件仓库的库存管理制定的。(库存的二级库处理与一级库的相同，也需要生成台帐)该功能模块又分成三个子功能模块：入库管理，出库管理和库存管理。3、合同管理模块合同管理模块分为4个功能：生成合同样本、生成合同、生成合同台帐、查询合同、查询合同台帐。4、设备管理模块设备管理模块分为生成设备管理台帐〔设备的根本信息〕，设备维修情况，设备保养，设备前期管理，可控设备巡视。5、采购管理模块采购管理模块分为写采购申请表，领导签字，生成采购申报台帐，写业务档案，生成材料采购方案。3.2.2.2.6尚未解决的问题(1)、用户提供资料问题设备管理中的资料有待进一步完善，确需要管理那些方面的内容，管理到那一个层次。物资编码目前只提供有大的方案，以财务方面的大类为根底，利于向外面报帐，细的划分以生产部的为基准进行划分。但是还有很多工作需要做。(2)、技术方面1.关于在网上实现各种表单，报表的打印。由于是基于Intranet，系统没法使用本地的系统资源进行打印。因此有两种方案进行设计，一种是使用浏览器的打印功能进行打印，把需要进行打印的内容在网页上设计成标准的格式。另一种是通过使用控件进行打印的设计。2.关于与财务软件的接口由于本系统是基于WEB方式，所以客户端的系统资源无法利用，因此我们在效劳器端生成文件，并且提供下载。但是还有问题就是财务方面需要本系统提供哪些数据。3.2.3江铝ERP系统实施江铝公司技术中心负责公司信息化建设和新产品开发，中心技术人员大都为计算机专业人员，参加过公司网站建设和办公自动化〔OA〕系统开发，集中了公司专业人才。江铝公司ERP工程开发由技术中心牵头，技术中心主任担负工程经理，主抓工程方案，进度和协调，另外公司下文成立ERP建设领导小组，各部门和生产单位负责人为小组成员，定期根据技术中心要求对工程实施进行配合和咨询。在技术中心和泰英公司完成软件设计后，公司ERP工程实施完成了以下工作。〔1〕组织发动ERP软件安装调试前，公司经理主持召开“ERP系统实施发动大会〞，公司各部门和单位负责人参加，经理强调指出，ERP系统实施是“一把手〞工程，各部门和单位主要认真推行，ERP实施效果纳入对部门主要的债效考核。技术中心和泰英公司设计的表承诺加大效劳力度，对首期投用的方案管理和库存管理派专人到业务操作终端指导。〔2〕应用培训泰英公司设计师对公司业务操作人员进行专门培训，培训内容包括，ERP原理、模块使用手册、ERP原理、模块使用手册、工作标准，公司人力资源部组织了参增人员的考试和考核。〔3〕系统调试根据收集的数据，录入ERP软件，进行系统调试工作。该阶段是系统实施的关键阶段，主要检查数据处理的正确性，流程的可行性，ERP流程和现行实际流程的异同以及报表处理功能，同时对设计单位的合同工程内容进行初步验收。〔4〕使用和维护由于数据的准确性、流程差异性和管理文化的滞后，ERP系统经反复调试，根本做到了公司备品备件，加工件、检验方案、低值试验品，办公用品的自动实现并且公司要求方案申报只能网上执行、手写无效。库存管理随着数据等的完善，逐步满足部门查询要求。业务操作人员的技术问题，可以直接通过网络管理员处理。3.3江铝ERP用户调查分析用户调查为了了解ERP系统实施效果，对处于不同管理层次和管理人员和不同岗位业务操作人员进行使用情况调查，人员涉及经理层，部门主管，车间主管和方案员、保管员以及设计人员等。内容人员信息集成流程再造工作效率使用频度操作界面经理低无低低一般方案部门中无中中好财务部门低无低低一般销售部门低无低低一般供给部门低无低低一般技术部门低无低低一般车间主管中无中中一般方案员高无高高好保管员高无中高好表3-1江铝ERP用户调查汇总表3.3.2综合评价根据调查情况，比照设计合同及技术资料，有关部门和人员对公司ERP的评价如下。技术中心：经设计单位和技术中心反复修改、测试，方案管理模块、仓库管理模块已具备使用条件并已投用。销售模块、采购模块、车间管理模块由于根底数据和流程原因，在公司加强管理、改变传统流程条件下由公司领导强制推行也可以实现。财务管理模块在财务部门提出明确数据要求后可以同财务软件对接。ERP系统开发合同内容局部已根本完成，设计方两年内无偿为用户提供技术效劳〔2〕决策层：ERP系统投用后解决了公司方案管理的标准化运作问题，但未能表达物流、信息流、资金流一体化管理的集成效果，投资收益效果不明显。公司领导将重新认识ERP管理思想，结合ISO9000认证再次投资完善ERP系统。〔3〕管理层：生产部门是ERP方案模块的的主要参与者，公司物资方案、维修方案的网络实现，减少了方案的随意性，准确性和及时性明显提高，并且可以实现方案汇总和自动分类提高了信息处理效率，缺乏之处是方案申报和批准执行后，不能实现过程控制，没有反应渠道，不利于方案管理。库存管理模块，由于库存原始数据准确性和进出库管理数据录入滞后，库存信息和事物差教大，需提高认识，制定规程，严格考核，否那么库存管理意义不大。财务部门由于ERP和财务软件未建立接口而ERP。销售部门、采购部门由于模块流程程序固化以及系统不能提供财务支持很少使用ERP。车间主要通过ERP审批作业方案，二级仓库管理模块因公司未纳入考核范围，使用频度差异很大。整个公司管理层只能通过ERP进行方案申报工作，局部库存查询工作，ERP功能实现和原先现象相差甚远，流程固化对传统管理冲击很大，必须全方位重新认识ERP。(4)、操作层：各级方案员和仓库保管是ERP的主要使用人员，其工作属日常操作性质。ERP的实施提高了方案申报的准确性和效率，二级仓库如加强管理、工作认真负责将为车间本钱管理提供管理数据。成品仓库、原料仓库通过数据共享实现报表申报，减少工作量，提高工作效率。操作层人员大都积极参与ERP使用，希望增加系统数据处理能力，尽快实现网上资金流传输，尽快结束手工作业和自动操作的并行状态。综上所述，江铝ERP根本解决了生产方案管理和库存物资管理的信息集成和自动化，对优化企业资源配置再造流程，提高企业竞争力，提升管理平台效果不明显。〔1〕实施组织的影响。具有改革创新精神、良好的工程管理技能、强有力的领导及管理与计算机领导的综合知识的实施组织是ERP工程成功的组织保证。〔2〕实施方法的影响。没有一个科学、适合的实施方法，仍然是不能保证工程的成功。实施ERP工程不光是信息集成，更重要的是管理的一项变革。〔3〕有效的制度标准。没有有效的考核、奖励、惩罚制度加以标准，ERP系统是无法顺利运行，管理变革也无法进行。〔4〕ERP软件的影响。受市场、媒体的误导，选型工作未做好，选择的ERP软件根本就不适合本企业，或不能满足企业的管理与业务处理的需求，这就是常说的“先天缺乏。〞〔5〕数据影响。数据不准确，不完整，不标准。“进去的是垃圾，出来的仍然是垃圾。〞无法实现汇总、查询和分析功能。〔6〕观念影响。要使ERP系统真正有效地发挥作用，必须涉及人的思维方式和行为方式的转变，要求企业的员工，包括企业的高层领导，愿意并学会而且习惯于用计算机系统这一先进工具进行管理，而不再是凭经验和感觉。1、转变观念。江铝ERP要实现投资收益必须进一步转变观念，关键是两点：一是ERP系统不只是办公自动化软件，ERP是全面集成了企业的所有资源信息，以客户满意为目标，以业务流程为对象的管理理论和管理思想；二是ERP给企业带来效益是一个渐进的、长期的过程2、运行管理。在ERP系统工程实施完成以后，不要解散ERP工程小组和指导委员会。可以考虑将工程小组更名为“ERP运行管理小组〞。“ERP运行管理小组〞的规模、工作方式与工作内容表现在：〔1〕不再有专职的工作人员。因此，小组规模可以略小些。〔2〕小组会议由每周1次改为每月1次。小组的工作主要在于关注ERP系统的运行情况，向企业高层领导汇报结果并不断进行改良。〔3〕每年更换组长1至2次，组长在小组成员中产生。市场部门经理、生产部门经理、财会部门经理、工作技术部门经理和采购部门经理均可以成为组长。这样作可以增强ERP运行管理小组成员的集体感，同时强调了ERP是一个企业范围的系统。3、继续教育和培训。如果没有关于ERP继续教育的严密方案，那么江铝将不可能成功地运行管理ERP系统。由于员工岗位的变动、知识衰减、企业经营条件的变更等，公司应对每个岗位建立最根本的ERP教育标准，并纳入岗位工作标准，可由人事部门来组织这项工作。另外对于公司的高层领导，也存在继续教育的问题，高层管理人员的变更，无论是总经理或其副手的变更，更是对ERP的威胁。4、ERP应用评估。江铝ERP应对照?ABCD优秀企业考核提纲?进行绩效评估，可以先评估方案和控制章节，寻找差距，明确目标，制订改良方案，对实施结果进行考核。5、根底管理工作。江铝根底管理工作相对薄弱，应逐步实现标准化、制度化、标准化管理为ERP深入推进创造条件。公司可以通过认真执行ISO9000质量认证规定的质量方针、质量手册、程序文件，培养管理人员和普通员工严谨、负责的工作习惯，增强员工的流程意识和本钱意识。第4章铝工业企业ERP解决方案电解铝工业是资金、能源密集型原材料产业。目前世界电解铝生产供需根本平衡。为进一步提高竞争力，抢占更多的市场份额，近年来，跨国铝业公司积极推进技术进步，降低产品本钱，公司间进行资产重组，提高产业集中度。在我国参加WTO后，铝的市场竞争日趋剧烈的形势下，我国铝工业的主要任务是，按照党的“十六〞大提出的走新型工业化道路的方针，加快产业结构调整，节能降耗，提高产品质量，促进产业升级，提高产业的整体竞争力，实现我国铝工业由大到强的转变。“九五〞以来，我国电解铝工业取得长足开展，产量持续增长，年均递增率到达16%。到2002年底，全国形成电解铝产能510万吨，当年实际产量435万吨，已经成为世界第一大电解铝生产国。２００２年国内７１％的电解铝是采用了先进的大型预焙技术生产的，自主开发的２００ｋＡ、２８０ｋＡ、３００ｋＡ大容量铝电解槽得到推广应用；２００２年我国铝锭综合交流电耗平均１５２０９千瓦时／吨，原铝直流电耗平均１３８０３千瓦时／吨，均到达历史最好水平；氧化铝综合能耗１１０７千克标煤／吨，也优于历史最好水平。技术经济指标的改善反映出我国铝工业的技术装备水平和管理水平的不断提高。4.1.2我国铝工业存在的问题目前我国铝工业产品结构单一，品种少。例如，氧化铝品种，我国只开发出１５０种，而国际跨国公司的氧化铝品种到达２５０多种；我国氧化铝绝大局部是中间状态，而国际跨国公司的氧化铝以流动性好的砂状为主。目前我国铝工业企业的经营管理仍然与国际跨国公司存在较大差距，劳动生产率普遍低于国际先进水平。２００２年，规模以上铝工业企业人均销售收入到达２１．２７万元，而２０００年加拿大诺兰达公司的人均销售收入为２７．５５万美元，相差几乎１０倍。由于我国铝工业企业在实力、技术开发能力、产品结构、国际化经营和企业经营管理水平等表达企业核心竞争力的各个方面均与国际先进水平存在明显差距，所以我国铝工业的整体竞争力还有待提升。从世界范围看，兴旺国家由２０世纪９０年代的资本密集、技术密集型产品转向知识密集、高新技术、高附加价值产品，依靠科技创新，占领技术“制高点〞。而开展中国家依靠资源优势和丰富的人力资源，大力开展劳动密集型产品。而我国铝工业产品结构单一，普通产品有余，而高技术含量、高附加价值产品还依靠进口。这样，我们在优化产品结构时，既受到西方兴旺国家在高新技术产品竞争中的压力，又受到开展中国家在劳动密集型产品的强有力竞争。4.1.3利用现代信息技术提升铝工业企业管理水平“利用信息化手段推动企业管理创新，在推行管理信息化过程中，将企业内部组织结构调整和制度创新有机结合起来，全面推广和运用计算机网络技术，整合各种资源，再造业务流程，优化组织结构，实现资源优化配置，逐步实施企业资源方案〔ＥＲＰ〕，实现企业人力、财力、物力和技术资源的优化，提高企业的市场竞争力。〞——摘自2003年5月有色金属工业协会康义会长的讲话我国铝工业企业不仅面临着来自国内外的强大的竞争压力，还承受着环保政策、电力紧俏、原材料短缺的威胁。企业只能通过加强管理和技术创新，降低产品本钱，适应市场变化。而ERP管理理念集成了企业物流、资金流和信息流，对企业的各种资源进行综合平衡和综合考虑，优化资源配置，再造业务流程，最大限度为企业创造经济效益，为铝工业企业管理创新提供了方向。我国铝工业大都坚持走规模化经营之路，实行低本钱竞争策略，产业集中度高，工艺装备大型化、自动化，生产流程单一，供给链相对稳定，员工素质较高，信息化建设根底好，实施ERP环境相对成熟。因此探讨铝工业企业ERP应用策略具有现实意义和推广价值。4.2ERP选型策略1、成立筹备小组。筹备小组中应有企业决策层成员，并包括业务部门、财务部门、IT部门相关人员。筹备小组的主要任务和作用是：1〕组织ERP根本原理培训，为企业正式导入ERP奠定根底。2〕对企业上马ERP工程进行可行性研究，提交可行性分析报告，为领导决策提供依据。3〕调查同行业ERP的应用状况。4〕调查企业管理需求，提交需求分析报告。5〕同软件商接触，评价和推选软件。2、前期教育工作。前期教育按对象不同，课程内容分两种：一是面向企业高层领导的，参加对象是企业的总经理和主管生产、财务、销售工作的副总经理；二是面向企业操作级管理人员的，参加对象是生产、方案、采购、销售、财务和技术部门的负责人。3、管理需求分析。管理需求分析实在企业诊断的根底上进行的。一是上ERP系统的时机；二是对ERP系统的具体要求。通过管理需求分析，找到企业目前管理中存在那些无效和低效的环节，明确企业的规模、生产类型以及ERP系统的特殊要求，为ERP选型提供依据。〔1〕宏观需求分析。宏观需求分析主要答复三个问题：企业该不该上ERP，有没有条件上ERP，什么时候上。具体说要考察以下内容：1〕企业的市场环境与生产特点。企业的产品、技术开展趋势如何？有那些竞争对手？竞争对手的策略是什么？2〕影响企业竞争力和制约企业赢利与开展的主要因素有哪些？3〕企业当前最迫切需要解决的问题是什么？ERP系统能否解决？4〕上ERP的时机是否成熟？资金投入是否能够保证到位？5〕ERP系统的投资效益如何？通过对以上问题的调查分析完成可行性分析报告。〔2〕微观需求分析。可行性报告获准后，就要进入详细的微观需求分析阶段。微观需求分析是从业务流程分析入手，按照业务的全过程来进行流程分析，切忌按现有部门的业务来做“条条块块〞式的流程分析。具体内容有：1〕各个部门需要处理的业务需求。如有关业务的数据流入、业务数据处理方式及特征、业务数据流出的情况。尤其要注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点和本钱核算特点。在业务流程分析的根底上，还要制订应用ERP系统所期望到达的定量和定性目标。2〕考虑软件使用权限的设置。有的软件的需求权限设置很特殊，如，既要控制对软件模块的使用权限，还需要对权限细分到具体功能甚至对象。3〕业务报表需求。企业的报表形式非常丰富，有国家要求必须上报的，有上级部门要求上报的，还有各种各样的管理用内部报表，为完整起见，最好列出清单、标识出优先次序。4〕现有系统使用调查。从部门应用出发，企业可能已选购了多种专门性的应用系统，如办公自动化系统、财务核算系统、人事管理系统等，不同的系统运行在不同环境中，占用着一定资源。如何处理ERP系统和现有系统之间的关系是微观需求分析要解决的问题。ERP选型一般应经过调研一选型一评估一确定合作伙伴几个阶段才能完成。1.市场调研作为企业选型负责人，应该调动一切能够调动的力量，尽量搜集市场上最新面市的产品信息〔至少10种〕。需要注意所搜集的信息应具有较高的可靠度，获取的途径一般包括：媒体广告、ERP论坛、企业信息化论坛、ERP厂商推介会、同行推荐、咨询等等。2.初选结合行业特点及本企业需求，从上述软件产品中找出其中和企业需求比拟贴近的5~8作为初选的结果。在分析和比拟的过程中，可以参照使用如下方式：〔1〕参考报刊杂志上的文章。值得注意的是，报刊相关文章难免有夸大之处，因此最好是同行企业使用软件后的切身体会。〔2〕走访同行业用户。同行业、同体制的企业，产业性质和管理条件非常相近，对其所用的软件系统，应首先参照。〔3〕参加相关论坛、产品推介会。许多知名软件不会放过在大型论坛、年会上一展风采的时机，很多公司每年都会有新产品推介会，届时，会有专家、用户等出席。企业业可以利用各种时机对供给商进行考察。3.复选如果说初选还停留在对软件供给商的根本了解阶段，那么复选就要开始和供给商的正面接接触了。〔1〕走访软件公司。各软件公司的产品，都有一定的特点为及定位方向〔使用范围〕，也各有优势和缺乏。在复选阶段，可以开始和软件供给商的初步接触，请对方详尽地介绍其产品特点、功能、技术力量及效劳能力。〔2〕观摩演示。仅仅从表层上了解软件是绝对不够的，一定要观看软件演示。观摩软件公司演示时要注意：演示的软件是否仅为演示版本，同正式版本是否完全一致。要注意软件本身而不是演示人，演示人的风度不能代替产品。要注意模块之间信息和数据的集成性，尤其是当有些模块是由第三方开发、买过来增补到原有软件包上时，或不同模块是由几个人分别演示时更要留意，“集成〞同“接口〞，观察软件的功能是如何解决这些问题的。切忌只看热闹，不看门道。此外，还要注意软件的界面以及是否易于操作。观摩演示还不同于测试软件，要注意抓主要问题，不要纠缠非主流的细节。〔3〕寻求咨询公司的帮助。在市场竞争的环境下，有时访问同行业用户会有一定困难。可以向咨询公司提供帮助和咨询。在咨询工作上，软件供给商的方案，往往是“我卖什么，建议你买什么〞，注意力放在“成交〞上。而咨询公司应当是“企业需要什么，建议企业买什么〞；或者，向企业提供多种方案比拟，供企业决策参考，把注意力放在工程的“成功〞上。因此，素质良好的咨询参谋是可依靠的力量。经过综合比拟，可以筛选出2~3家有流程型制造企业ERP成功经验的软件开发商。4.确定合作伙伴选择ERP软件商建议采取招标的形式。如果采用招标方式，招标书的技术局部应在企业需求分析的根底上提出，而不是简单地罗列ERP软件的各种根本功能，抓不到重点。铝工业企业重点一般应包括财务管理、生产管理、客户关系管理、供给链管理和设备管理。〔1〕竞标有度。对竞标厂商的考核需要有一定的策略，掌握适宜的进退尺度。适度的竞争对企业有利，过度的竞争只会导致两败俱伤。很多企业制订的竞标程序过于复杂，投标本钱越越高，使得不少颇具实力的IT厂商望而却步。〔2〕比拟供给商的解决方案。对最后筛选下来的2~3家供给商，企业应提具体需求，并要求供给商提供相应的解决方案。解决方案不应只停留在文本上，还要作出演示数据，以方便考核软件的适用程度。为了贴近实际应用效果，企业可向供给商提供实际业务数据〔或模拟实际业务数据〕，并限定准备时间。最后通过考察供给商提交的解决方案的优劣，敲定供给商。〔3〕走访供给商的样板客户。为了确认产品的实际使用效果，可以直接从供给商的用户那里真实地了解软件的可拓展性、稳定性以及售后效劳。比方软件广告中声称的功能有哪些不能用，用户在使用过程中有什么问题，都是些什么问题，解决起来是否容易等。访问用户，有助于加深对软件产品本身、对软件公司的全面了解。要注意考察软件应用的深度和广度，注意实施周期的长短、效劳支持工作、经验和教训等。〔4〕进行商务谈判。价格是ERP商务谈判的重要内容之一，但不是决定性的。ERP商务谈判应关注以下内容：1〕价格体系。对不成熟的用户来说，一般最先关注的是软件价格。其实ERP工程的价格体系由ERP软件系统、实施效劳、软件修改、二次开发、软件升级、培训等多项组成，单方面压低ERP软件系统的价格意义不大，应综合考虑，力求使总使用本钱最低。2〕效劳支持体系。企业不但要购置供给商的ERP软件，一般来讲，还要优先考虑购置他们的效劳。经验说明，没有外部专家的帮助，一个没有经验的企业几乎是不可能把ERP工程实施成功的。所以，虽然企业最终应当立足于依靠自己的力量去使用和维护软件系统，但是在开始阶段，供给商所提供的培训、培训咨询和技术支持对于企业顺利地实施ERP软件是必须的。〔5〕签定合同。合同一般由软件供给商起草，对企业来说，在所签的合同中一定要反映商务谈判的内容。1〕合同条款尽可能地具体。ERP工程不是简单地“交钥匙〞工程，需要供给商和企业双方的紧密配合、精诚合作。经验说明，明确的合同条款是明确双方责任和工程顺利推进的保障，也是企业同供给商成功合作的必要前提。2〕防止使用模棱两可或模糊不清的语句，更要绝对防止口头承诺。软件公司的销售人员通常最先接触企业，并开始同企业之间的频繁接触，直至签单，然后将工程移交给实施效劳部门。销售人员与实施效劳人员的出发点不同，他们往往从商业利益出发，急于求成，在面对客户的要求和问题时，搪塞敷衍，甚至会作出不切实际的承诺，为后期的实施效劳留下陷患。为了绝这种情况发生，应将相关问题以合同条款的形式规定下来，以免纠缠不清。特别注意明确下问题：免费修改软件本身过失的期限；软件升级的优惠条件及有效期限；培训教师和实施人员的资历，不同等级效劳人员效劳的天数及费用计算方式；明确企业同软件公司在实施过程中的配合、分工与职责。3〕明确付款方式。有时硬件、软件及效劳报价反映在同一个合同中，有时分设为不同的合同内容。无论采取怎样的一种方式，都要将付款条件，付款时间及期限、惩罚措施通过明确的语言在合同中表述清楚。4.3ERP工程实施要点ERP软件实施是一项管理改造工程，软件能够拷贝而企业的管理不能拷贝，也不能替代，因此ERP的实施主体一定是企业自已而不是“交钥匙〞工程，企业各级“一把手〞及管理者必须亲自参与实施，企业是实施的主体。企业实施ERP系统必须成立指导委员会和工程实施小组。1.工程实施小组工程实施小组只需有少数专职人员，其他大局部成员由企业各业部门的部门主管、业务骨干组成，负责ERP实施。其工作包括以下内容：1〕制订工程方案。2〕报告方案的执行情况。3〕发现实施过程中的问题及障碍。4〕适时作出关于任务优先级、资源重新分配等问题的决定。5〕必要时向企业高层领导作出建议。2、工程指导委员会ERP的实施涉及多种因素，是一个复杂的过程。其中有些问题单靠工程小组及其负责人是解决不了的。因此，还应成立工程指导委员会，即工程领导小组，对工程方案的执行情况进行定期审查，及时解决问题，协调予盾，确保工程的实施顺利进行。为此，指导委员会应至少每月召开一次会议。指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的工程负责人，并正式指定总经理或某位副总经理作为指导委员会的主持人。指导委员会主持人对ERP的实施负决策责任，需要定期听取工程负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题。工程负责人在指导委员会和工程小组之间起到桥梁作用，他在指导委员会中的职责是报告工程方案的执行情况，特别是关键路径上的任务执行情况；在工程的实施落后于方案的情况下，还应提出使工程的实施重上方案轨道的打算和措施，如追加资源的配置等。4.3.2制订工程实施方案实施方案分为工程主方案和各阶段详细方案。工程实施主方案是工程小组工作的日常准那么，是制订各阶段详细方案的依据。1．影响工程进度的因素在编制工程实施方案时，应考虑以下因素：1)企业规模和管理根底。2)企业所选购的应用软件的复杂程度、适用性和模块数量。3)工程组人员投入及人员素质。4)培训的内容、质量和深度。5)企业业务处理的复杂程度。6)根底数据。7)根底工作的标准性。每个企业情况不同，实施周期也不同。但总体来说，实施周期不宜过长，一般应控制在18个月内。2．工程实施方案的主要内容及编制要求ERP的工程方案是一项根本的控制工具，用来控制工程的进展，使得在方案的时间内到达成功的结果。工程方案应当满足以下要求：(1)目标明确。目标尽量量化。(2)内容完整。主方案的内容要完全覆盖ERP的各项功能，且各阶段要衔接有序。(3)实施的具体工作内容要表述得足够详细，表达可操作性，以便用来对工程实施进行有效的控制。(4)要明确职责，每项工作都应指明责任人，而不能只说明工作的任务和负责的部门，还要指明完成的时间，考核的标准。工程主方案具体应包括以下内容：工程实施阶段的划分、每个阶段的起止时间、具体工作内容、双方应配备的资源、阶段目标、应提交的工作成果等。实施方案由工程小组制订，经工程指导委员会批准。为使方案的编制更加简洁、直观，易于阅读和理解，应尽量采用图形、图表的形式。3．培训方案培训始终贯穿于工程实施各阶段之中，培训的质量和深度是影响工程进程的重要因素。因此培训方案中应列明培训时间、地点、培训内容、授课教师、培训对象等。表4-1给出了ERP培训方案的参考模型。培训对象培训内容培训安排时间、地点、教师、资料培训目标领导小组实施组长ERP根本理论工程管理方法实施方法系统流程教师：资询公司、实施参谋实施小组成员ERP根本理论培训技巧各模块流程教师：咨询公司、实施参谋系统管理员数据库维护系统平安管理数据备份教师：咨询公司、实施参谋咨料：系统维护手册最终用户ERP根本理论相应模块的使用工作准那么教师：实施组成员资料：最终用户手册表4-1ERP培训方案4.3.3系统调研为保证系统调研的顺利进行，应制订需求调研方案。明确每一项调研工作的具体时间、人员、调研内容、部门等。系统调研之前，还应做好培训，使企业管理人员和业务骨干能够正确认识以下问题：1)系统调研在ERP系统实施中的重要性。2)需要调研哪些内容3)有哪些考前须知4)进行调研方法和手段的培训。调研结束后，应撰写需求调研报告。4.3.4数据准备在运行系统之前，要准备和录入一系列数据。只有在充分理解了ERP原理、方法，并经过培训后理解了各项数据的作用和要求后才能开始准备数据。数据准备包括数据收集、分析、整理和录入等项工作。1．数据准备通常，我们把数据分为静态数据和动态数据。(1)静态数据。静态数据是指数据本身与企业日常生产活动关联松散的数据，如物料清单、工艺路线、仓库和货位、会计科目等。由于企业所处的各种环境是不断变化的，因此，静态数据也是相对的，需要定期维护。(2)动态