中小房地产开发企业资金管理存在的问题及对策研究

摘要：房地产业为我国经济的发展作出了较大贡献，在我国经济发展中占有十分重要的地位。我国的房地产行业发展的重心如今已发展变成向国家宏观调整和企业稳中求进的转变。由于中小房企业存在着资金实力较弱、项目管理和经营经验积累较少的不足之处，管控好企业的资金才能保证企业项目建设的质量和工期，才能保证各项经营业务的顺利开展。中小房开企业普遍存在着缺乏战略思维，管理制度不完善；财务预测、决策和预算管理水平较低，企业风险管理不到位；融资渠道单一、融资方案不合理、过度融资；对资金日常管理不够到位等问题。本文通过对这几方面资金管理的问题进行分析，提炼出与之对应的解决对策供企业管理者参考。关键词：房地产开发企业；资金管理；财务管理；问题；对策一、引言近几年政府部门频频对房地产业融资信贷限制政策的出台，市场端对购房主体的限购与限贷等宏观调控政策出台，加上3年多重大公共卫生事件对经济发展的重大不利影响，引起房地产市场出现观望情绪浓厚、商业房产经营断崖式下滑的现状，进而造成中小房开企业的库存销售变现非常困难，加上融资渠道单一，资金周转困难，国内大型房开企业也出现了由于资金链断裂引起楼盘烂尾或项目停建的状况。中小房开企业近几年更是面临着由资金链绷紧引发的生存考验。向银行申请项目贷款和回笼预售资金是中小房开企业项目建设资金的重要来源，预售资金中的按揭贷款也需要银行授信给购房者，所以中小房开企业的项目建设、业务的经营对银行的依赖程度很高。中小房开企业的管理者需及时关注国家的信贷政策，切实做好项目在各环节的资金归集和使用计划，以满足企业的正常经营、实现经营目标。本文从中小房开企业资金管理的重要性、存在的问题、对问题的分析，提出应对策略，为提高中小房开企业的资金管理水平提供参考。二、资金管理对中小房地产开发企业的重要性房地产开发行业具有高投资、低周转、高风险特点，房地产开发节点的建设资金流动且有特殊性，表现在：在建设期初期（项目楼盘达到预售条件前）需密集的投入资金，即先用现金从政府部门购买土地、缴纳各种建设规费、按工程计划投入建设资金。在项目楼盘达到预售条件后，可以用所收期房的房款补充循环进行工程项目后续投资。项目建设资金来源由企业自筹和向银行融资两个部分组成。中小房开企业在项目初期规划好来源于自筹部分的资金支出，选择并实施企业较适合的融资方案来作为建设资金的补充。项目贷款一般是综合授信、分期提款。根据企业的实际需求，项目建设先安排无息的自筹资金，再根据差额有计划的向银行申请开发贷款的分次进取，做到以需用款、提款，有助于保证工程项目建设的品质、保证工期正常、减少建设资金的占用。中小房开企业加强对预售房和现房的销售资金的签约收款、按揭回款的管理，合理安排房屋销售的进度、工程款支付时间、计划好开发贷款的还款安排、合理做好闲置资产的理财等，有助于满足项目建设和日常期间费用开支等经营的资金需求，保证开发贷款的有序归还，提高资金使用效率，降低资产负债率，有效防范财务风险。三、中小房地产开发企业资金管理存在的问题（一）缺乏战略思维，管理制度不完善中小房开企业未能结合当前的宏观经济、行业发展等外部经营环境的机会和威胁，对企业内部资源的优势与劣势进行综合分析，从而错误的选择了与企业现阶段状况不相匹配的成长型战略。导致企业进行盲目拿地、进行项目投资，在投资战略上方向走偏，造成企业项目投资失败、亏损严重的后果。中小房开企业还存在着预算管理的编制不细化、不便于与实际完成情况进行对比分析，造成预算的执行性差，不利于对企业收、支的控制与考核，导致项目的实际经营指标偏离预算指标较大。中小企业还存在着投（融）资管理制度、人事绩效考核制度、内部控制及审计制度、风控管理以及资金等管理制度的不健全、不完善或缺失。导致企业对资金的管理缺乏系统性，在实际工作中会出现了易出现资金的积压与浪费、资金管理无序、管理责任不明确，从而降低企业财务管理水平。（二）财务预测、决策和预算管理水平较低中小房开企业在决定进行项目投资前缺乏对项目的市调、无法对建设成本进行较准确的预测，由于事前信息不对称、专业预测管理水平较低等原因，导致财务预测结果偏差大、不准确。主要表现在普遍未考虑项目建设开始日至到达楼盘预售、销售去化各期所耗资金的时间成本，以及约1年工程建设周期的主材价格、人力成本超过预算价格等的波动因素，导致对项目的经营预测指标不准，从而引起盲目投资，造成投资亏损。项目预算的编制水平较低，表现在未能充分考虑当前市场行情较差的情况下，建造成本投入所占用资金的时间价值，未能结合工程实际情况采用零基和滚动预算方法進行项目预算的编制，导致项目预算指标制定不科学，造成对资金利用效率降、预算的调整或控制无效，从而会造成项目工程延误、成本费用不能有效的控制，甚至会出现项目烂尾或无法按时交房的经营违约风险。（三）风险意识不足、风险分析不到位且不能应对相关风险中小房开企业的管理人员普遍缺乏风险管理意识、不能对经营业务中可能出现的问题进行提前预判、不能进行较为正确的风险应对。如工程部对现场的安全、收验方、资金支付等方面的管控不到位，会存在导致工程的修建进度无法保证，出现安全责任事故和延期交房的较为严重的后果。融资部门对企业各笔融款的还本付息在时效和资金支付的安排上缺乏计划性，引起企业资金难以在还款日快速调动资金，容易引起企业征信不良，导致企业再融资困难的后果。营销部签约客户的及时催签回款的追踪力度不够，对客户按揭回款追踪力度不够，造成资金占用的后果。（四）融资渠道单一、融资方案不合理、过度融资近年来国家对房产行的宏观调控政策频频出台，中小房企业的外部融资只有符合项目开发贷款，其融资方案的期限、计划融资规模与项目建造所需存在不匹配情况，易引起贷款额度浪费或不足、执行的贷款利率偏高，从而增加了企业的财务负担、压缩了企业的利润空间。由于开发贷的银行要求放款前企业需自筹一般不低于50%的建设资金，部分企业的资金来源又是通过关联企业在其他银行进行融资取得，形成了部分企业的过度融资，增加了中小房开企业的财务风险。（五）对资金的管控不到位，造成资金浪费，减少企业利润中小房开企业大多实行各开发项目资金的封闭管理，各项目的资金收、付业务相对独立，缺乏企业内部集中统一管理。又因中小企业的信息化水平较低，资金信息传递不及时，导致资金管理无序、资金短期的盈余不能在内部实现收支平衡，形成可用的资金余额，无法有效的安排资金，造成管理上的脱节。如未利用闲散资金进行部分借款的提前归还，造成现金的流入和流出不能同步，进而增加企业财务费用，减少了企业利润。四、中小房地产开发企业完善资金管理的对策建议（一）确定适合的企业战略、财务融资和投资策略通过对当前宏观经济和行业环境的分析，减少项目投资、保证在建项目的交楼、维持正常的经营是中小房开企业的当前的经营目标，此时应选择与之匹配的稳定或收缩性战略，而放弃选择成长性战略。收缩性战略具有过度性质，短期内可以使自己摆脱困难、度过危机、保存实力、集中资源，然后实现企业转型。财务上宜采用暂停投资的战略，以减少资金的占用，真正把钱用在保交楼的刀刃上，提高资金的使用效率。融资策略上应充分考虑在建项目的建设规模和正常销售周期，保证项目的正常建设的同时，降低建造成本，尽量匹配到与修建项目期限同步的期限、低率较低且还款灵活的项目开发贷款。如果中小企业的库存商品较多、产品为市场刚需且销售回款周期正常、资金储备较多，可选择短建设周期、产品易去化、风险较低的较、规模偏小的项目进行新项目投资。在项目投资初期，需成立组建专业团队或外选专业公司，对新投项目进行调研、测算、分析，对投资项目进行可行性分析，具备了财务可行性后再组织投资。在有效的财务预测和决策前提下，组织做好项目的总预算、建设预算、销售预算及资金预算，制订资金支付计划制度，加强对建设期各节点和预售期的资金收、付管理，保持资金收支平衡，降低资金使用成本，提高资金的使用效率。（二）完善预算体系、加强预算的执行与控制预算管理制度的建立和执行是保障公司战略目标实现的重要保证，中小房开企业的预算工作需企业全体员工高度重视、积极参与配合、需要管理层明确授权。预算工作应建立在财务预测和财务决策基础上，在开展预算工作前，一般由财务部牵头，各职能部门员工的参与完成，需经过各职能部门根据财务决策数据，进行指标分解、提供预算数据、汇总数据、上会讨论，定编后在企业内部发文执行。着重需要将预算的指标进行层层分解，让各职能部门能明确各自的预算管理目标，对各板块的经济业务起到指导和控制的作用，使采购、修建、销售与招商等各块工作能环环相扣，赋予工作计划性，促使经营目标的完成。对预算过程中的执行需各部门上下进行监督、控制与反馈，对工作完成的实际指标还要对应的进评价、纠偏与考核。当企业内外经营环境和经营条件发生重大变化时，实际完成结果与预算指标存在偏差较大的情况时，需要经过有权限的管理层审批后进行调整并对内公布。中小房开企业的预算工作应在项目拿地前进行，应结合项目地块的实际情况，采用零基预算和逐月、逐季混合为编制周期的滾动预算方法进行编制，因地制宜的做好各期资金预算，从而有效的指导企业的经营工作、投（融）资工作的开展。（三）强化风险管理意识、及时进行风险分析并进行有效应对中小房开企业的核心管理人员应强化风险管理与应对意识，各职能部门对经济业务可能出现的经营风险、财务风险要有基本的可预见性，包含对涉及工程质量、安全文明施工、工程施工进度的管理；包含对采购、销售、企业融资方面的风险管控。需要落实各职能部门的风险管理责任人，企业内部需通过用实际风险案例对相关员工进行专业化培训，强化风险管理意识，落实风险管理责任，并纳入员工工作考评制度进行奖惩。对已出现和可能出现的风险的经营业务进行分析、提出应对策略与化解方案，报批后进行处理，从而提升风险管理能力。（四）拓宽融资渠道，制订合理、可行的融资方案中小房开企业应加强与当地各银行进行沟通与交流、及时地了解最新的信贷政策，提前创造企业在银行融资的必须入围条件，为项目开发建设投资作融资前的必要准备。融资人员需较准确的预测出项目需融资的金额，对比各家银行项目贷款的融资成本、融资规模、提款与放款等条件，选择本企业较合适的一个或两个融资方案，比较其优势与劣势，向领导汇报、审批后再开展融资工作。在基本控制好企业短期的财务风险、保持适当的资产负债水平的前提下，积极地拓宽企业内、外部融资渠道，如：通过股权增资形式引入外部投资者的注资，从而得到可长期使用的资金；向上游的供应商进行短期的融资（如短期内缓付工程及材料款）；内部留存利润，经股东同意后暂不进行分配，而循环地将资金用于企业的项目建设和经营管理中去；通过应收账款保理方式进行融资；以现金折扣或折让方式加速去化房产、快速回笼资金；以房款抵付供应商的工程或材料款，以减少资金的支出等等。（五）强化资金管理、实行“收支两条线”的管理体系中小房开企业应采用资金集中管理的模式，使各资金管理部门（或项目）的资金集中后进行统一调度、统一管理和统一使用。严格实行“收支两条线”的管理体系。通过预算制度的管理，争取做到资金的流出及流入的基本同步，降低资金交易性余额。资金的集中管理可更大限度地发挥资金集合支付优势。在资金的支付管理方面，中小房产企业可以充分用好无息支付期，如政策允许的期限内分期支付大额的土地价款，减少大额资金占用。在资金调度方面可通过动态现金预算和资金收支计划实现对资金的精准调度，从而减少资金占用。财务部要与各职能部门进行密切配合，加强对项目的保证金、预售监管资金的退回管理，如工程部、开发部与财务部相关人员应共同了解工程保证金的退还、预售资金监管的支取政策，对满足退回条件的资金提前进行相互提醒，及时地向政府有关部门办理各类资金的退还和支取手续。再如财务部与营销部配合，及时安排客户签约、加强对银行按揭回款的追踪等等。五、结束语2023年是全面贯切党的二十大精神的开局之年，在二十大中提出“坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的住房制度”和“加快构建新发展格局，着力推动高质量发展”的方向，中小房地产企业未来几年的发展既面临机遇，也面临着巨