管理学基础 第三版 课件 第5、6章 计划与计划实施、组织与组织力量的整合

第五章计划与计划实施第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划的编制过程第四节计划实施计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程计划实施2名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门、不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括“5W1H”What——做什么？目标与内容Why——为什么做？原因Who——谁去做？人员Where——何地做？地点When——何时做？时间How——怎样做？方式、手段计划的概念计划是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑——哈罗德·孔茨计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程计划实施3计划与决策的区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排计划与决策的联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的计划与决策计划的概念及其性质计划的概念计划与决策计划的性质计划的类型计划的编制过程计划实施4计划的性质

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34计划工作为实现组织目标服务计划工作是管理活动的基础计划工作具有普遍性和秩序性计划工作要追求效率第五章计划与计划实施第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划的编制过程第四节计划实施计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程计划实施6计划的类型计划的类型分类标准类型时间长短长期计划短期计划职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及的时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体性计划指导性计划程度化程度程序性计划非程序性计划计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程计划实施7计划的类型（续）长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程计划实施8计划的类型（续）业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程计划实施9战备性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案计划的类型（续）计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程计划实施10具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标，不存在模棱两可指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但并不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上计划的类型（续）计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程计划实施11程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用来处理常发性问题的专用计划－处理一次性的而非重复性的问题计划的类型（续）计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程计划实施12计划的类型（续）计划的层次体系：哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系具体抽象计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程计划实施13（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位（2）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书计划的类型（续）计划的概念及其性质计划的类型长期计划与短期计划业务计划、财务计划和人事计划战略性计划与战术性计划具体性计划与指导性计划程序性计划与非程序性计划计划的编制过程计划实施14（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动（7）方案（或规划）：一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的计划的类型（续）第五章计划与计划实施第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划的编制过程第四节计划实施计划编制过程过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施17一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法计划编制过程计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施18四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划计划编制过程（续）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施19六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制计划编制过程（续）第五章计划与计划实施第一节计划的概念及其性质第二节计划的类型第三节计划的编制过程第四节计划实施21目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)1954年提出的我国企业于1980年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效目标管理（MBO）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造22企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标目标管理基本思想计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造23目标的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持，这样组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：多样性可考核性目标网络挑战性层次性伴随信息反馈性可接受性·计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造24目标的层次性组织目标形成一个有层次的体系这个体系的顶层包含组织的远景和使命陈述，第二层次是组织的任务目标网络目标网络则是从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作目标的多样性企业任务的主要目标，通常是多种多样的在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的目标的性质（续）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造25目标的可考核性目标考核的途径是将目标量化目标的可接受性工作积极性＝效价×期望值（维克多·弗鲁姆）效价是对目标有性性的评价期望值是对目标顺利完成可能性的评价目标的挑战性弗鲁姆的期望理论目标的伴随信息反馈性把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况目标的性质（续）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造26孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法把许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标目标管理会经历如下过程：制定目标明确组织的作用执行目标评价成果实行奖惩制定新目标并开始新的目标管理循环目标管理的过程计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造27目标管理的过程（续）明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造28基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来可以用近细远粗的方法制订计划，以避免不确定性带来的不良后果滚动计划法计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造29滚动计划法应用举例：滚动计划法（续）绩效分析2010实际执行情况绩效分析2009实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划比较粗略计划20102011201220132014具体计划比较粗略计划20092010201120122013计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择比较具体计划计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造30滚动计划法的评价计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，这就保证了即使环境变化出现某些不平衡时，各期计划也能及时地进行调节，从而基本保持一致大大加强了计划的弹性，这在环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力滚动计划法(续）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造31网络计划技术的原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，以最快的速度完成工作网络计划技术的步骤（见下页）网络计划技术计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造确定目标进行计划准备工作工程分析列出作业明细表确定各项作业间相互关系估算各项作业所需作业时间绘制网络画划草图计算各作业最早开始时间和最迟结束时间综合平衡重新考虑各作业之间关系根据平衡结果修改作业时间绘制正式网络图网络计划技术（续）33网络计划技术（续）网络图：网络图是网络计划技术的基础任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造34网络计划技术（续）网络图：“→”表示工序“○”表示事项路线：网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。如：①→②→③→⑦→⑩→○→○1248569371011121112计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造35网络计划技术的评价：能清晰地表明整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系，并指出了完成任务的关键环节和路线可对工程的时间进度与资源利用实施优化可事先评价达到目标的可能性便于组织与控制易于操作并具有广泛的应用范围，适用于各行各业以及各种任务网络计划技术计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造36企业资源计划（ERP）发展的四个阶段：1960年代开环的物料需求计划(MRP)1970年代闭环的物料需求计划(MRP)1980年代的制造资源计划(MRPⅡ)1990年代的企业资源计划(ERP)企业资源计划计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造37MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划步骤：首先，必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划其次，需要知道产品的零件结构，即物料清单(BOM),把主生产计划展开成零件计划同时，需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量依据：①主生产计划(MPS)；②物料清单(BOM)；③库存信息物料需求计划（MRP）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造38MRP的基本构成及其逻辑关系：物料需求计划（MRP）生产什么？主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量每一项采购件的建议计划·订货日期和到货日期·需求数量有什么？需要什么？生产作业计划采购计划计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造39闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP闭环的物料需求计划（MRP）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造40闭环MRP逻辑流程图生产作业计划资源需求计划可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？执行能力需求计划执行物料需求计划库存信息物料信息是是否否计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造41在1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划，简称MRPⅡMRPⅡ最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成在物料需求计划的基础上向物料管理延伸系统扩展到产品成本核算、成本分析向前又可扩展到销售管理业制造资源计划（MRPⅡ）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造42MRPⅡ工作逻辑图营销计划生产计划大纲生产计划粗生产能力可行否？物料需求计划能力需求计划可行否？生产活动控制采购财务与成本管理是是否否计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造43进入1990年代，主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，在MRPⅡ的基础上发展出ERP系统GartnerGroup公司通过一系列的功能对ERP的界定超越MRPⅡ范围的集成功能支持混合方式的制造环境支持能动的监控能力，提高业务绩效支持开放的客户机／服务器计算环境企业资源计划（ERP）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造44从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP：ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPⅡ基础上进一步发展而成的面向供应链(supplychain)的管理思想ERP是综合应用了客户机／服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统企业资源计划（续）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造45从开环MRP经过闭环MRP直到MRPⅡ，其发展基本上是沿着两个方面延伸：其一，资源概念内涵的不断扩大其二，计划闭环的形成这种发展均没有突破两个局限其一，资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源其二，功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策

ERP发展突破了这两个局限企业资源计划（续）计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造46业务流程再造(businessprocessreengineering,BPR)，又称业务流程重组、企业经营过程再造是最早由美国的哈默(MichaelHammer)和钱皮(Jame

Champy)提出的，并将它引入西方企业管理领域哈默提出了流程再造的七个原则围绕结果而不是任务进行组织让使用流程最终产品的人参与流程的进行将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待和处理将并行的活动联系起来而不是将任务集成在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中在信息源及时掌握信息业务流程再造的概念计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造47业务流程再造的过程2.流程再造5.实现远景目标1.观念再造4.试点和切换BPR的过程3.组织再造计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造48观念再造要解决的是有关BPR的观念问题，要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性流程再造指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程组织再造在新流程实施之前，对组织基础结构进行评审和必要的变革是非常必要的这种基础结构包括人力资源和技术业务流程再造的过程计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造49试点和切换对于新流程、人力资源结构和能力、技术结构和能力充分思考并完成工作后，就到了转入实施改进阶段最好的实施过程应该是先试点，后推广实施远景目标评价流程再造的成效获取改进业绩的效益及其信息发展流程再造所得能力的新用途不断改进，不断创新，创造持续竞争优势业务流程再造的过程计划的概念及其性质计划的类型计划的编制过程计划实施目标管理滚动计划网络计划技术企业资源计划业务流程再造第六章组织与组织力量的整合第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节正式组织与非正式组织第六节直线与参谋第七节委员会组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会51组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度问题的提出组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会521、个人活动与集体活动组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务之间的关系个体劳动者和手工作坊不存在组织结构问题大型现代社会组织要精心设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和方法，规定它们的工作任务和相互关系问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会532、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系管理层次受到组织规模和管理幅度的影响管理层次与组织规模成正比在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会542、管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态两种基本的管理组织结构形态：扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态锥型结构：管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会553、影响管理幅度的因素主管和下属的工作能力工作的内容和性质主管所处的管理层次下属工作的相似性计划的完善程度工作条件助手的配备情况信息手段的配备情况工作地点的相近性工作环境问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会564、组织设计的任务设计组织的结构是执行组织职能的基础工作组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书职位说明书：简单而明确地指出该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件组织结构系统图问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会57组织结构系统图总经理B产品经理A产品经理生产技术负责人营销负责人生产技术负责人营销负责人生产制造研究与开发质量控制研究与开发财务会计公共关系人事法律事务“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会584、组织设计的任务为了提供组织结构系统图和职务说明书，组织设计者要完成以下三个步骤的工作职务设计与分析部门划分结构的形成问题的提出（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会591、因事设置与因人设置相结合的原则组织设计是要使“事事有人做”，而非“人人有事做”并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合组织设计的原则组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会602、权责对等的原则要明确各个部门的任务和责任规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力组织设计的原则（续）组织设计概述问题的提出组织设计原则组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会613、命令统一的原则统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”组织设计的原则（续）第六章组织与组织力量的整合第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节正式组织与非正式组织第六节直线与参谋第七节委员会组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织委员会63组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会64定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性外部环境组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会65环境的特点及其变化对企业组织的影响：对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响外部环境（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会66战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称组织结构必须服从组织所选择的战略的要求战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变经营战略组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会67战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性经营战略（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化

企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会68组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术技术及其变化组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会69不同类型技术对组织的影响生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系单件小批生产——柔性结构大批大量生产——刚性结构连续生产——柔性结构技术及其变化（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会70不同类型技术对组织的影响信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率技术及其变化（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会71美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论创业阶段：组织结构不正规职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：高度集中决策权力企业发展阶段组织设计概述组织设计的影响因素分析外部环境经营战略技术及其变化企业发展阶段规模部门化集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会72随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：规范化分权化复杂性专职管理人员的数量规模第六章组织与组织力量的整合第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节正式组织与非正式组织第六节直线与参谋第七节委员会组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会74管理劳动的分工横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位常用的部门划分标准有：职能、产品和地区部门化组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会75职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门部门化组织结构：职能部门化总经理生产经营财务物质采购生产计划工艺、设备质量管理研究与开发市场研究营销计划广告与销售用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购人事公关法律事务组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会76优势：可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高局限性：不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现职能部门化（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会77产品部门化：把同一产品生产或销售工作放到相同的部门进行组织产品部门化举例产品部门化总经理A产品经理B产品经理生产销售会计生产销售会计人事公关采购财务组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会78优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力产品部门化（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会79区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异利弊分析（与产品部门化类似）区域部门化组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会80区域部门化（续）总经理人事公关采购财务A地区域经理B地区域经理C地区域经理D地区域经理生产销售会计组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会81任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门综合标准与矩阵组织组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会82综合标准与矩阵组织（续）总经理A项目小组C项目小组B项目小组职能部门Ⅱ职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化职能部门化产品部门化区域部门化综合标准与矩阵组织集权与分权正式组织与非正式组织直线与参谋委员会83优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生促进各个部门间的协调和沟通局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从综合标准与矩阵组织（续）第六章组织与组织力量的整合第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节正式组织与非正式组织第六节直线与参谋第七节委员会组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径正式组织与非正式组织直线与参谋委员会85权力通常被定义为“影响力”专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关权力的性质与特征86集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散没有绝对的集权和绝对的分权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权集权与分权的相对性组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径正式组织与非正式组织直线与参谋委员会87集权在组织中普遍存在集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情组织中的集权倾向组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径正式组织与非正式组织直线与参谋委员会88分权的标志：决策的频度决策的幅度决策的重要性对决策的控制程度分权及其实现途径组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径正式组织与非正式组织直线与参谋委员会89分权的影响因素促进分权的因素组织的规模活动的分散性培训管理人员的需要不利于分权的因素政策的统一性缺乏受过良好培训的管理人员分权的途径组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权分权及其实现途径（续）组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权权力的性质与特征集权与分权的相对性组织中的集权倾向分权及其实现途径正式组织与非正式组织直线与参谋委员会第六章组织与组织力量的整合第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节正式组织与非正式组织第六节直线与参谋第七节委员会91正式组织是组织结构设计的结果这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的权责关系维系正式组织的，主要是理性原则非正式组织伴随着组织的运转而形成主要以感情和融洽的关系为标准正式组织与非正式组织的产生组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的产生非正式组织的影响积极发挥非正式组织的作用直线与参谋委员会921、非正式组织的积极影响满足职工的需要易于产生和加强合作精神对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用非正式组织也是在某种社会环境中存在的非正式组织的影响组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的产生非正式组织的影响积极发挥非正式组织的作用直线与参谋委员会932、非正式组织可能造成的危害非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性非正式组织的影响组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的产生非正式组织的影响积极发挥非正式组织的作用直线与参谋委员会94正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献积极发挥非正式组织的作用组织设计概述组织设计的影响因素分析部门化集权与分权正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织的产生非正式组织的影响积极发挥非正式组织的作用直线与参谋委员会第六章组织与组织力量的整合第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权第五节正式组织与非正式组织第六节直线与参谋第七节委员会96直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关系直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设计的重要内容便是规定和规范这种关系参谋：