培训与开发课件

现代培训与开发现代培训与开发和传统的区别国外一些大公司的培训与开发概况当今培训与开发发展的新趋势、新动向培训与开发的思想准备和观念更新第1节现代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统培训的区别一、培训与开发在人力资源管理中的地位培训与开发是指针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质，乃至岗位规范、职业发展等开展的一系列学习、提升、发展活动的总称。从“消极被动”到“积极主动”。第1节现代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统培训的区别一、培训与开发在人力资源管理中的地位与传统人力资源管理的内容“老3P”相比，现代人力资源管理的内容“新3P”更加强调战略目标下的规划和“以人为本”。麦克利兰把培训推进到现代的领域——“开发”，成为现代人力资源管理的核心内容。第1节现代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传统培训的区别二、现代培训与传统培训的区别现代培训的核心内容是“开发”。更关注企业的战略目标和长远发展。已经不是对于单个个人的独立的培训。更注重激发员工的学习动机。更关注人的生理与心理特点，强调以人为本。已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任力。已通过互联网新技术、新媒体从课堂与教室走向大楼之外的更为宽阔的范围。本章结构引导案例1：ZZ集团的人才学习和发展引导案例2：一个天分禀赋好、文化程度低的创业者的系统

培训学习愿望第1节现代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传

统的区别第2节现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求第3节现代培训的发展趋势第2节现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求一、现代培训对人力资源管理部门的要求现代培训面临巨大的挑战：来自组织内部的挑战。来自组织外部激烈竞争的市场形势的挑战。需要人力资源管理部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西。需要对负责培训的经理进行鉴别，看他是否具有承担这一职责的能力。第2节现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求二、现代培训对培训师的要求前瞻的能力。沟通与交流能力。诊断问题并找出解决方法的能力。创新能力。IT新技术与新媒体应用能力。第2节现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求二、现代培训对培训师的要求终极要求：“全天候”：要求培训师招之即来、来之能训，除了白天能讲课，晚上、休息日、出差时也能与学员在网上沟通。“全身心”：要求培训师针对学员特点把自己的思绪、情绪、心绪全面投入，认真备课，精确讲解，没有半点马虎。“全武艺”：要求培训师应用一切教学手段，开展培训教学工作，调动学员的积极性。“全方位”：要求培训师不仅要能在课堂上讲课，而且要能结合实际，把书本上的一般理论与技能转化为学员渴望的实际成效。本章结构引导案例1：ZZ集团的人才学习和发展引导案例2：一个天分禀赋好、文化程度低的创业者的系统

培训学习愿望第1节现代培训与开发在人力资源管理中的地位以及与传

统的区别第2节现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求第3节现代培训的发展趋势第3节现代培训的发展趋势一、培训组织的多样性企业大学进一步发展。产学合作。培训职能部分外包。二、以胜任力为导向的培训胜任力（competency)模型的提出。胜任力模型的内涵与发展。第3节现代培训的发展趋势三、从战略高度进行领导力的开发详见第2章和第12章，这里不再赘述。四、以学习型组织为导向的持续学习和即时化培训学习型组织与知识管理。即时化培训（justintime，JIT）。即问即得（JAJW）。第3节现代培训的发展趋势五、培训的技术支持手段更加先进从计算机辅助学习到多媒体教学，再到以内部网和互联网为基础的网络培训（e-learning）、在线学习、非在线学习。借助网络与新媒体培训是企业培训方式上划时代的革新。网络技术与新媒体的运用也使得培训从以教师为中心转向以学员为中心。六、培训内容注重国际化和本土化的结合1.结合本章引导案例的内容，试分析：企业在飞速发展时，应特别关注企业的哪些需要？在企业展开全员学习、打造学习型组织时有哪些可以借鉴？作为企业的领导者更应该系统学习当今哪些经营管理课程？2.结合你的工作实际说明现代培训与传统培训的区别。3.现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求主要有哪几方面？你在应用IT新技术或新媒体进行培训方面有哪些专长？有哪些增强这些技能的打算？你认为自己工作的单位或部门在这几方面有哪些不足？如何改进？

战略性培训与开发战略性人力资源管理的基本内容影响培训与开发的组织因素培训与开发的战略性选择战略性培训与开发的组织第1节战略性人力资源管理回顾一、什么是战略性人力资源管理“运用战略的观念去管理组织的人力资源”

（Anthony，1997）主要含义：人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工关键之处在于：人力资源管理必须与企业战略整合在一起现代人力资源管理的目标已变成“成为企业的战略伙伴”第1节战略性人力资源管理回顾二、战略性人力资源管理的特点明确意识到外部环境的影响明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化注重长期发展考虑多种可选方案整合其他资源和部门本章结构引导案例：H公司的培训计划第1节战略性人力资源管理回顾第2节战略性培训与开发的方法和组织方式第3节具有重要战略意义的培训与开发——领

导力开发第4节战略性培训与开发对培训与开发部门的

要求第2节战略性培训与开发的方法和组织方式一、影响培训与开发的组织因素组织战略（见图2-1、表2-1）图2-1组织战略、战略性人力资源管理与培训的关联示意图公司公司战略人力资源战略培训与开发通用汽车成本有效性裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设计等岗位培训，专业培训英特尔成长招聘甄选，快速增长的工资广泛的培训与开发项目：专业培训，团队合作，人际技能等肯德基市场缝隙战略（nichefocus）专门化工作设置专业培训项目通用电气收购获取有选择性的裁员，再安置培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作表2-1公司战略和人力资源战略第2节战略性培训与开发的方法和组织方式一、影响培训与开发的组织因素组织结构一些组织采取比较集中或集权式的管理，培训是由公司总部统一制定和设计的另外一些组织采取的是分权式的管理，总部下属的分公司和分支机构可以根据自己的发展需要自行制定培训目标和计划、培训内容和实施方式其他组织的做法介于两者之间第2节战略性培训与开发的方法和组织方式一、影响培训与开发的组织因素技术因素技术变化的速度。不同行业因技术进步受到的影响不尽相同。有些行业的技术变化特别快，要求对员工和管理层不断地进行再培训产品和服务的种类和复杂性。生产单一产品的组织对培训人员和机构的要求比生产多种产品或复杂程度较高的产品的组织要低第2节战略性培训与开发的方法和组织方式一、影响培训与开发的组织因素对培训与开放的态度有些组织持比较积极的态度，把培训与开发当成组织的一种必备品，并且认为能够从培训与开发项目中获益另外一些组织更加侧重于通过招聘甄选找到有经验的员工，而不太重视投资于培训第2节战略性培训与开发的方法和组织方式二、与公司战略相匹配的培训战略差异化战略下的培训战略人力资源的投资策略是采用差异化战略的企业较为理想的人力资源策略加强培训为员工创新提供支持给予员工更大的自主权第2节战略性培训与开发的方法和组织方式二、与公司战略相匹配的培训战略成本领先战略下的人力资源管理战略人力资源策略应突出强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本和较小的不确定性这类战略要求减少员工雇用人数，降低工资水平，雇用兼职员工，进行业务外包，采用自动化，改变工作规则以及允许弹性工作制等措施第2节战略性培训与开发的方法和组织方式二、与公司战略相匹配的培训战略集中化战略下的人力资源管理战略人力资源策略是上述人力资源策略的综合加强对员工工作行为的控制，减少缺勤和员工流失（这主要是从熟练员工的重置成本和流失的损失来考虑的），强调员工行为的稳定性和重复性第2节战略性培训与开发的方法和组织方式二、与公司战略相匹配的培训战略差异化战略下的培训战略成本领先战略下的人力资源管理战略集中化战略下的人力资源管理战略共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持

第2节战略性培训与开发的方法和组织方式三、培训与开发的战略性选择图2-2培训的组织因素影响示意图第2节战略性培训与开发的方法和组织方式四、战略性员工培训模型战略性员工培训模型（strategictrainingofemployeesmodel，STEM）

实施战略性员工培训的三个阶段宏观组织阶段微观组织阶段实施、反馈和评价阶段图2-3战略型员工培训流程与内容示意图第2节战略性培训与开发的方法和组织方式五、实施战略性培训与开发的要点与组织战略的联结和整合具有前瞻性和主动性战略性培训与开发是一个系统过程整合组织中的各种资源战略性培训和开发是持续不断的学习过程本章结构引导案例：H公司的培训计划第1节战略性人力资源管理回顾第2节战略性培训与开发的方法和组织方式第3节具有重要战略意义的培训与开发——领

导力开发第4节战略性培训与开发对培训与开发部门的

要求第3节具有重要战略意义的培训与开发

——领导力开发一、领导力开发的战略意义提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用领导力的培训与开发不是让高层管理者仅仅获取新的知识或掌握新的管理技能，而是要从整体素质，特别是心理素质与创新思维上提升其能力领导力是可以通过培训、开发得以提升或发展的，但更重要的是在实践中通过以自我学习、自我提升、自我完善为特征的“自省性”反思，特别是通过团队与集体的学习型组织的多层次反思，结合本部门的实际工作得以实现第3节具有重要战略意义的培训与开发

——领导力开发一、领导力开发的战略意义领导力开发培训的回顾卡茨首先提出了管理人员应当具备的三项技能（即技术技能、人事技能和概念技能）以及不同层级的管理者应该以不同的权重掌握和应用这三种技能伟大的发现或发明带给我们的是发现无穷无尽财富的方向与道路而不是财富本身，我们的责任是沿着这个方向与道路不断地开拓发展、与时俱进，以挖掘出更多更好的管理财富第3节具有重要战略意义的培训与开发

——领导力开发二、从评价中心到发展中心的培训方法发展中心方法——企业发展使培训更注重领导力提升90年代开始，发展中心在提高领导胜任力方面的研究和应用引起了越来越多的关注发展中心的范式基于人本主义，强调个体自我提高和改变的能力，以及通过反馈调整个体行为以及个体与组织的目标第3节具有重要战略意义的培训与开发

——领导力开发二、从评价中心到发展中心的培训方法以发展中心方法进行的领导力开发提升的内容与效果———以自我提升意识培训为例自我提升意识的核心是领导者对自己的情绪、个性、风格等有较为深刻的自我认识能力自我提升意识是领导力开发的内在动因，是进行自我发展的基础，是开发领导力的核心那些有足够自我意识的人更加健康，在管理和领导角色上也更加出色，并且在工作中生产力更高第3节具有重要战略意义的培训与开发

——领导力开发三、领导力开发是企业战略性人力资源管理的重要内容发展中心方法对领导者自我意识训练效果明显发展中心方法的作用机制在于给学员提供了一个机会，在一个逼真而没有实际风险的环境中体验、练习领导技能。它允许学员对模拟本身发表感想，表达自己的感情，从而把内心体验与培训的目标相连，培训师通过总结模拟情景中的关键事件、突出问题和典型行为表现，以及具体问题的不同解决思路与方法，打开了学员的领导胜任力发展通道本章结构引导案例：H公司的培训计划第1节战略性人力资源管理回顾第2节战略性培训与开发的方法和组织方式第3节具有重要战略意义的培训与开发——领

导力开发第4节战略性培训与开发对培训与开发部门的

要求第4节战略性培训与开发对培训与开发

部门的要求一、培训与开发专业人员的胜任力特征戴维·乌尔里克根据偏重长期还是短期，注重流程还是人，提出人力资源部所必须扮演的四种主要角色（见图2-4）建立和维护基础设施担当员工代言人管理变革战略性人力资源管理图2-4培训与开发对于战略性与操作性两种职能的作用第4节战略性培训与开发对培训与开发

部门的要求一、培训与开发专业人员的胜任力特征培训与开发专业人员必须具备一定的胜任力表2-2培训与开发人员所需的胜任力岗位胜任力培训与开发专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），企业文化、价值观和战略目标，人力资源法规、政策，组织所在行业的知识和产品，服务知识专业技能：工作分析技能，员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理，协调能力其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力第4节战略性培训与开发对培训与开发

部门的要求二、培训培训者“培训培训者”（trainthetrainer,TTT）项目设计TTT项目时考虑的内容让培训与开发专业人员了解特定培训项目的培训目标培训与开发专业人员要了解成年人学习的特点培训与开发专业人员要学会有效地沟通培训与开发专业人员要学会对整个培训过程进行计划培训与开发专业人员要学习选择有效的培训手段培训与开发专业人员要知道如何有效应对不同的培训学员。1.结合案例与公司实际，说明：战略性培训计划是根据公司什么样的战略目标而设定的？反映了战略性人力资源管理的哪些特点？2.战略性培训与开发和一般培训的根本区别是什么？胜任力培训与培训者培训的含义分别是什么？为什么说它们是战略性培训与开发的主要内容？

培训中的基本学习原理几种主要的学习理论体验式学习理论在成人培训中的应用戈特的16条成人学习原理学习效果的迁移与学习循环原理第1节

学习的基本概念与理论一、学习的基本概念侧重能力角度言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略侧重行为角度学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变两种定义虽然界定的侧重点不同，但实质内容是一致的第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论行为主义学习理论认知主体学习理论建构主体学习理论社会学习理论期望理论成人学习理论动机与归因理论第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（1）行为主义学习理论约翰：行为主义沃森：研究可见的、刺激与反应之间关系斯金纳：操作条件反射理论应答性行为与操作性行为正强化物与负强化物一级强化物与二级强化物行为矫正的具体方法手段回报正强化负强化惩罚第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（2）认知主体学习理论强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体皮亚杰的内因与外因相互作用的观点

作用形式同化是认知结构数量的扩充（图式扩充）顺应是认知结构性质的改变（图式改变）

第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（3）建构主义学习理论学习的含义学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构学习的方法学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者教师要成为学习者建构意义的帮助者激发兴趣、建构意义、组织协作学习

第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（4）社会学习理论社会学习理论任务人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习社会学习理论认为学习受个人自我效能的影响自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估

一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人进行观察（示范）和对过去绩效的回顾

第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（5）期望理论期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（6）成人学习理论马尔科姆·诺尔斯与成人学习理论假设条件成人需要知道他们为什么要学习成人有进行自我指导的需求成人可为学习带来更多的与工作有关的经验成人是带着一定的问题去参与学习的成人受到内部和外部的激励而学习

第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（6）成人学习理论戈特的16条成人学习原理（一）成人是通过干而学的

运用实例成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的在非正式的环境氛围中进行培训

增添多样性消除恐惧心理

做一个推动学习的促进者明确学习目标

戈特的16条成人学习原理（二）反复实践，熟能生巧

引导启发式的学习

给予信息反馈

循序渐进，交叉训练

培训活动应紧扣学习目标

良好的初始印象能吸引学员的注意力要有激情

重复学习，加深记忆

第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（6）成人学习理论学习原理在企业培训中的应用——培训原则激发学习兴趣和动机，发动学员参与注意个体差异，因材施教强化原则实践原则第1节

学习的基本概念与理论二、主要的学习理论（7）动机与归因理论成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向：力求成功避免失败避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为（归因是由行为的结果来推断行为原因的过程)

本章结构引导案例：西门子公司的员工培训

第1节学习的基本概念与理论第2节体验式学习理论在培训中的应用第3节

培训中学习效果的提高与迁移第2节

体验式学习理论在培训中的应用一、体验式学习的基本原理体验式学习先由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和领悟应用于日常生活及工作中体验式学习的理论依据杜威的“干中学”斯金纳的刺激-反应理论桑代克的尝试-纠错理论柯勒等的顿悟理论班杜拉的社会学习理论皮亚杰等的认知结构理论罗杰斯的群体学习理论第2节

体验式学习理论在培训中的应用二、体验式培训直接来源于体验式学习理论理论应用活动发表反思戴维•库伯的体验式学习模型第2节

体验式学习理论在培训中的应用三、体验式培训的主要形式户外拓展训练

行动学习沙盘模拟

教练

第2节

体验式学习理论在培训中的应用四、体验式培训充分体现了建构主义教学思想学习者是学习的主体，有效的学习需要从学习者的兴趣出发，从解决实际的问题出发建构主义教学思想还鼓励教学信息的多方向流动，而不只是从教师到学习者的单向流动建构主义教学思想提倡的学习方法是在教师指导下以学习者为主体的学习第2节

体验式学习理论在培训中的应用五、体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足传统教学模式基于行为主义思想，体验式培训基于建构主义教学思想传统教学的“教”不一定导致“学”，更不一定产生“会”六、体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径管理专业的学习三个特征：极其重视交互性强的参与式学习、极其重视合作学习、极其重视理论与实践的紧密结合。第2节

体验式学习理论在培训中的应用七、体验式培训有效地培养了积极的团队精神体验式培训项目一般是以团队的形式完成的对培养学习者的团队精神和合作意识、改善人际关系、形成积极向上的组织氛围和改进组织内部的沟通与信息交流等都大有裨益八、与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界在线学习借助互联网进行，很好地解决了学习的随时随地性和公平接受等问题体验式培训更加注重人作为一个生命体的存在，更加注重人本身的需要本章结构引导案例：西门子公司的员工培训

第1节学习的基本概念与理论第2节体验式学习理论在培训中的应用第3节

培训中学习效果的提高与迁移第3节

培训中学习效果的提高与迁移一、克服学习高原现象，提高学习效果在培训学习的初期，学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步，但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前，学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响学习高原现象第3节

培训中学习效果的提高与迁移一、克服学习高原现象，提高学习效果一般而言，克服学习高原现象需要双方的共同努力学员个人如何克服学习高原现象学习的自我控制

将学习看作发自内在需要的自觉行为第3节

培训中学习效果的提高与迁移一、克服学习高原现象，提高学习效果学员个人如何克服学习高原现象关键性的学习能力渴望学习的习惯自我激励的能力使用信息资源的能力很强的交流沟通能力解决问题的能力抽象思维的能力为学习做出计划、规定目标的能力知道自己如何学得最好的能力第3节

培训中学习效果的提高与迁移二、学习效果的迁移迁移的含义学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来

学习立方体模型A点和F点是截然不同的两种学习方式学习循环图图3-4学习立方体模型返回接触期反应期交战期归纳期行动期返回图3-5学习循环图1.通过本章的引导案例，从西门子公司的培训中，你可以体会到现代培训中的哪些学习原理？2.七种学习理论的主要内容是什么？对于现代培训与开发有哪些指导意义？3.什么是戴维·库伯的体验式学习模型？4.什么是学习效果的迁移原理？结合学习立方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向的立方体模型。

培训需求分析培训需求分析系统的构成怎样进行培训需求分析如何通过培训需求分析确立培训目标与制定计划第1节

培训需求分析系统第1节

培训需求分析系统一、组织层面的培训需求分析组织目标组织资源资金、时间、人力等资源组织特征组织所处的环境新市场、新业务、新产品及新法规第1节

培训需求分析系统二、工作层面的培训需求分析工作的复杂程度工作对思维的要求工作的饱和程度工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等工作内容和形式的变化从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化第1节

培训需求分析系统三、人员层面的培训需求分析员工的知识员工的专业（专长）员工年龄结构员工个性员工能力分析第1节

培训需求分析系统三、人员层面的培训需求分析对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标本章结构引导案例：RL集团培训项目前期培训调研与设计

第1节

培训需求分析系统

第2节

培训需求分析方法

第3节

培训需求分析的成果：培训计划第2节

培训需求分析方法分析培训需求包括收集培训需求信息整理和分析这些信息，确定培训需求和目标培训需求信息来源组织工作人员第2节

培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法访谈法问卷调查法观察法关键事件法绩效分析法经验预计法头脑风暴法专项测评法传统方法第2节

培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法访谈法：访谈法是通过与被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求信息问卷调查法：问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或是非选择观察法：观察法是通过到工作现场，观察员工工作表现，发现问题，获取信息数据关键事件法：关键事件法与我们通常所说的整理记录法相似，用以考察生产过程和企业活动情况以发现潜在的培训需求第2节

培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法绩效分析法：对个人或集体的绩效进行考核可以作为分析潜在需求的一种方法经验预计法：有些培训需求具有一定的通用性或规律性，可以凭借丰富的管理经验进行预计头脑风暴法：在实施一项新的项目、工程或推出新的产品之前需要进行培训需求分析时，可将一群合适的人员集中在一起共同工作、思考和分析专项测评法：专项测评法是一种高度专门化的问卷调查方法，选择合适的专项测评表并进行有效的测评需要大量的专业知识第2节

培训需求分析方法二、新兴的培训需求分析方法基于胜任力的培训需求分析法主要步骤职位概描个人概描优点培训需求分析更精确有助于培训有效性的评估可是拥有能力的人得到正式认可第2节

培训需求分析方法二、新兴的培训需求分析方法任务和技能分析主要步骤1.确认一项职务或工艺2.把职务（或工艺）分解成若干项主要任务3.把每个任务分解成若干项子任务4.确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务5.确定完成每项任务和子任务所需的技能。6.确定对哪些任务和技能需要进行员工培训第2节

培训需求分析方法二、新兴的培训需求分析方法缺口分析缺口分析过程要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑培训是用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口本章结构引导案例：RL集团培训项目前期培训调研与设计第1节

培训需求分析系统第2节

培训需求分析方法第3节

培训需求分析的成果：培训计划第3节

培训需求分析的成果：培训计划一、培训目标的类别提高员工在企业中的角色意识获得知识，提高技能基本知识：如语言、数学等人际关系技能专项知识和技能高层次整合的技能转变态度和动机第3节

培训需求分析的成果：培训计划二、培训计划的类别长期培训计划是从企业战略发展目标出发制定的相应的长远培训计划年度培训计划概要地表现了企业本年度的培训主题课程计划是在年度培训计划的基础上，就某一培训课程进行的目标、内容、组织形式、培训方式、考核方式、培训时限、受训对象、讲师等细节的规划第3节

培训需求分析的成果：培训计划三、培训活动计划过程中的注意事项培训活动具有系统性注意投入与产出的效益分析寻求获得高级管理层对培训的支持直线管理层对培训计划制定的参与建立培训部门在组织中的地位与信用度第3节

培训需求分析的成果：培训计划四、案例——芝加哥地区木材加工公司的公认培训计划地区的公司共同参与计划的设计当地公司同意在计划开始之前雇用受训者参与者经过严格仔细的审查和挑选当地的公司提供机会供受训者参观学习由较为合适的20家当地公司组成“咨询议会”在安置受训者之后跟踪雇主的情况以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者成功要诀1.试结合本章引导案例对你的组织中一些部门基层员工的培训需求进行分析。你觉得可以向它们借鉴什么？你有哪些创新或改进？2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训计划，包括培训目标、进度、评估等内容。如果还有补充内容希望你也写出来，并说明补充的理由。

新员工导向培训新员工导向培训的概念、内容、方法、过程与计划新员工导向培训与职业发展的关系及具体做法实习员工的导向培训第1节

新员工导向培训的概述与新发展一、新员工导向培训的概念亦称岗前培训、职前培训、入职培训、入司教育等，指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动是新员工与新的工作群体成员互动行为的开始企业如果希望实现员工和企业的双赢，就必须重视并系统地规划新员工导向培训新员工导向培训是企业员工培训的一个重要组成部分第1节

新员工导向培训的概述与新发展二、新员工导向培训的作用新员工进入一个组织，必须经历组织社会化的阶段组织社会化是指使新员工转变为合格的组织成员的过程有效的组织社会化包括员工为胜任本职工作做准备、对组织有充分的了解以及建立良好的工作关系职业化培训的作用转变角色，树立正面的职业心态建立自己的职业生涯管理规划了解企业文化，尽快融入团队掌握建立良好合作关系的技巧提升职业形象，奠定成长基础第1节

新员工导向培训的概述与新发展三、新员工导向培训的新发展丰富培训内容和形式特别是对于知识型企业来说，新员工导向培训处理已有的培训内容与形式之外，还需要增加适合知识型员工导向培训的内容和形式职业发展计划原则：不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及文化价值观的认同，还需将新员工在企业中的职业发展计划与企业需求相一致。反过来这又能加强新员工对企业经营目标及其文化价值观的认同感实施形式5人以下——分别面谈交流5人以上——工作室的形式本章结构引导案例：吴林的困惑

第1节

新员工导向培训的概述与新发展

第2节

新员工导向培训的主要内容

第3节

新员工导向培训的过程与计划第2节

新员工导向培训的主要内容一、公司基本情况及相关制度和政策公司的创业、成长、发展过程公司的组织结构与部门职责公司产品及市场公司的经营理念、企业文化和价值观公司的主要设施工资构成与计算方法奖金与津贴福利绩效考核办法与系统晋升制度员工培训和职业发展的政策基本情况相关制度和政策第2节

新员工导向培训的主要内容二、基本礼仪与工作基础知识问候与措词

着装与化妆

电话礼仪

指示、命令的接受方式

报告、联络与协商

与上司或同事的交往方式

个人与企业的关系

第2节

新员工导向培训的主要内容三、部门职能与岗位职责及知识技能部门职能部门目标及最新优先事项或项目与其他职能部门的关系部门结构及部门内各项工作之间的关系

岗位职责及知识、技能岗位整个企业及部门中的位置、工作岗位的职责与权利岗位基本工作的工作流程岗位日常工作需要联络的部门、途径、工具及形式机器设备、工具的使用方法与保养办法及相关制度与岗位、工艺相关的指标及控制方法本章结构引导案例：吴林的困惑

第1节

新员工导向培训的概述与新发展

第2节

新员工导向培训的主要内容

第3节

新员工导向培训的过程与计划第3节

新员工导向培训的过程与计划一、导向培训的一般过程计划阶段组织实施阶段跟踪评估阶段活动目的内容与形式时间跨度与具体时间主题、部门与工作的目标部门间分工与合作胜任力特征/基本要求审查清单员工手册、文件袋第3节

新员工导向培训的过程与计划一、导向培训的一般过程计划阶段组织实施阶段跟踪评估阶段人力资源部门：组织、策划活动、协调和跟踪评估、公司层面的导向培训用人部门：本部门和岗位导向培训第3节

新员工导向培训的过程与计划一、导向培训的一般过程计划阶段组织实施阶段跟踪评估阶段反应层次学习层次行为层次绩效层次第3节

新员工导向培训的过程与计划二、导向培训活动的具体计划丰田汽车（美国）公司的员工导向计划称为“同化”计划，包括公司福利这一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重意识计划为期四天，如期完成四天的上岗引导（同化）社会化活动后，参加活动的员工便潜移默化地接受了公司的意识第3节

新员工导向培训的过程与计划二、导向培训活动的具体计划美国科宁公司的导向培训计划目的准备实施成本收益估计新员工最初工作的60-90天的印象会保持下去第1天最关键新员工对组织整体有浓厚兴趣让新员工对导向培训负主要责任直接上级对职前教育的最终成败负责充分的导向培训是提高生产率的重要手段

成功经验第3节

新员工导向培训的过程与计划三、导向培训方式的多样化较长时间的知识型合同工注重职业发展计划的导向培训

新员工轮岗培训、导师制和教练制等短期用工的高等学校的实习生导向培训具有短、平、快的特点以丽茨-卡尔顿集团所属的上海波特曼酒店企业的历史和理念观察员工在工作时的行为；运用“五角星”模式来分析降低

浪费的方法人力资源管理实践人员配置组织奖励工作环境和文化绩效管理学习与发展丽茨-卡尔顿集团的“五角星”模式返回1.从本章引导案例分析，公司在接纳新员工时没有使吴林感到融入组织的原因是什么？如何改进？2.试结合你的组织说明新员工导向培训的过程、内容、所需要提供给新员工的资料、时间安排、培训老师或老员工参加人员安排等培训计划，并对照课程内容，说明你的创新与补充。3.新员工导向培训与职业生涯发展有怎样的关系？如何应用人员胜任力模型来设计新员工导向培训？

在职培训与脱产培训在职培训与脱产培训的概念及方法行动学习等在职培训新方法各种脱产培训的方法及效果第1节

常用的在职培训方法在职培训在职培训是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称在岗培训、不脱产培训等通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，由这些有经验的员工或主管人员来实施培训，常见方式有师带徒、导师制、工作轮换、教练、行动学习

第1节

常用的在职培训方法一、师带徒一种最传统的在职培训方式，其形式主要是由一名经验丰富的员工作为师傅，带一名到几名新员工检验业绩发现差距口头传授练习亲自示范检查反馈师带徒传授技能的主要程序第1节

常用的在职培训方法一、师带徒优点

当师傅由于退休、辞退、调动和提升等原因而离开工作岗位时，企业能有训练有素的员工顶上，从而不影响工作效果或效率通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系，有助于工作的开展不足仅对培训对象进行某一特定技能的培训，员工技能太单一由于传统的消极观念的存在，会在一定程度上影响技能的传授第1节

常用的在职培训方法二、导师制是传统师带徒的现代演绎版本，既是师带徒在应用领域中的扩展，也是师带徒在指导范围上的扩展导师：是指为被指导者（学员）提供指导、训练、技能传授、岗位辅导乃至日常行为矫正忠告和生活指导、结为友谊的个人角色指导的内容：不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面第1节

常用的在职培训方法二、导师制优点对员工有益：提高潜力、理解角色、培养洞察力等对组织有益：培养人才、促使知识技能传播、满足后续发展的人力资源需求对导师有益：提供机会、提升知识水平、激发工作热情等第1节

常用的在职培训方法二、导师制企业中实行的导师制主要分为新员工导师制：建立新员工导师制的目的是充分利用企业内部优秀员工的先进技能和经验，帮助新员工尽快提高业务技能，适应工作岗位的要求骨干员工导师制：由企业的中高层管理人员或高级专业人员担任骨干员工的导师由企业的中高层管理人员或高级专业人员担任骨干员工的导师第1节

常用的在职培训方法三、工作轮换指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为1~2年，以丰富新员工的工作经验工作轮换的作用能丰富培训对象的工作经历

能识别培训对象的长处和短处能增进培训对象对各部门管理工作的了解，增进各部门之间的合作第1节

常用的在职培训方法三、工作轮换工作轮换存在的潜在问题员工在各轮岗部门均无归属感可能影响整个工作小组的效率员工在工作中可能存在敷衍了事现象由于轮岗先后角色变换，可能影响将来的工作关系第1节

常用的在职培训方法三、工作轮换提高工作轮换有效性的注意事项考虑培训对象的个人能力及其需要、兴趣、态度和职业偏好，选择适合他的工作工作轮换的时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果工作轮换涉及的部门经理应受过专门的相关培训，具有较强的沟通、指导和督促能力第1节

常用的在职培训方法四、教练教练技术从体育领域应用到企业管理领域教练是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式企业教练更着重于激发人的潜能，注重一种态度训练教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标第1节

常用的在职培训方法五、行动学习团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训这就是最实际的行动学习在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付诸行动，培训的效果才能真正得到体现美敦力上海公司行动学习的培训实践本章结构引导案例：IBM：让员工与公司一起成长

第1节

常用的在职培训方法

第2节

常用的脱产培训方法第2节

常用的脱产培训方法脱产学习指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训，也称为职业外培训根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法

第2节

常用的脱产培训方法一、演讲法指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式典型形式：讲课

采用演讲法培训，需注意两个环节准备环节选择和确定培训师；授课准备实施环节开始阶段——阐明培训的大致内容和重点重点阶段——强调课程的主旨和要点阐述阶段——举实例印证主旨重复阶段——归纳或总结讲课内容第2节

常用的脱产培训方法一、演讲法演讲技巧培训师的第一印象，给学员以积极的暗示引出主题的方式演讲中保持讲述的条理性，授课内容提纲挈领听觉与视觉结合身体语言的重要性第2节

常用的脱产培训方法二、案例研究法指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法方式：通常以小组讨论方式进行在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的方法在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着催化剂和教练的作用第2节

常用的脱产培训方法三、情景模拟法指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境做出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法常用的情景模拟培训方法管理游戏法角色扮演法

一揽子公文处理法第2节

常用的脱产培训方法四、行为示范法指让培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯片等，并进行实际操练的一种培训方法行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励行为示范培训的可改进之处应增加多样化或可变性

恰当巧妙地使用正面例子和反面例子1.你所在公司的在职培训存在什么问题？如何改进？2.试结合你所在公司下属的一个部门存在的实际问题设计一个脱产培训方案，并说明采用哪些方法（管理游戏法、角色扮演法、一揽子公文处理法、行为示范法等）比较有效。3.在职培训与脱产培训各有哪些优点与缺点？两者怎样结合才能使培训更有效？

应用新兴技术进行培训应用新兴技术培训方式应用新兴技术培训的理论基础提高应用新兴技术培训的有效性第1节

应用新兴技术的培训的概念、特点与类型一、应用新兴技术的培训的概念和特点不同学者对于应用新兴技术的培训提出了不同的概念，主要有移动通信远程培训、线上线下结合的互联网计算机辅助培训、新媒体远程培训、交互式网络电视平台培训及网络开放在线大课堂“慕课”培训等将利用IT技术与互联网以及云技术、新媒体的培训定义为“结合IT信息技术、互联网+和新媒体应用的交换信息和进行互动的学习”应用新兴技术的培训有以下特点以技术为支持基础跨边界学习更以学员为中心e-learning第1节

应用新兴技术的培训的概念、特点与类型二、应用新兴技术的培训的类型传统的计算机辅助培训通过设计一些课程程序和软件帮助学员进行自主学习e-learning其主要方式是应用新兴IT与互联网、新媒体技术的培训特点灵活选择学习进度

灵活选择学习时间和地点灵活选择学习内容学习效果显著大大提升组织整体培训效能第1节

应用新兴技术的培训的概念、特点与类型二、应用新兴技术的培训的类型应用新媒体的远程培训结合采用多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个教学地点，学员一般会在各地专门的教室中接受远在外地的教师的培训特点跨地域性沟通多向性及时同步性便捷性第1节

应用新兴技术的培训的概念、特点与类型二、应用新兴技术的培训的类型移动学习平台移动学习就是不受时间、空间的限制，在任何时间、任何地点都可以进行自我增值的一种方式，而移动学习平台就是给这样一种方式提供载体特点简单易用互动分享节约时间第1节

应用新兴技术的培训的概念、特点与类型三、应用新兴技术的培训与传统培训的区别特点传统培训计算机辅助培训e-learning多媒体移动终端培训跨地域性无无应用地域范围极广可在几地同时进行信息流动双向通常为单向通常为单向多向组织形式正规松散松散一定的正规性安全性有交通危险无无无培训内容会滞后及时及时及时技术设备要求低中高极高讲师要求中等自适应学习，教师仅负责回答和咨询负责回答和咨询高，同时面对多个培训点和不同培训对象学员准备性低中等高高学员主动性一般高高高本章结构引导案例1：思科公司的培训引导案例2：AZ公司e-learning培训平台建设第1节

应用新兴技术的培训的概念、特点与类型第2节应用IT互联网新媒体技术培训的理论基础第3节应用IT互联网新媒体技术培训的有效性第4节应用IT互联网新媒体技术的培训的实施第2节应用IT互联网新媒体技术培训的理论基础一、应用IT互联网新媒体技术培训的建构主义理论基础建构主义学习理论认为，知识不是通过教师传授得到的，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式获得的第2节应用IT互联网新媒体技术培训的理论基础一、应用IT互联网新媒体技术培训的建构主义理论基础应用新技术符合建构主义的学习特点积极的学习建构性的学习累积性的学习目标指引的学习问题定向的学习基于案例的学习探究定向的学习社会性学习内在驱动的学习第2节应用IT互联网新媒体技术培训的理论基础二、应用IT互联网新媒体技术培训的建构主义学习环境设计为了支持学习者的主动探索和完成意义建构，在学习过程中要为学习者提供各种信息资源，包括各种类型的教学媒体和教学资料新的技术和理论改变了原有传统培训方法的思想和具体做法，应用IT互联网新媒体技术和建构主义理论的结合，使得远程培训的设计方法有了不断的创新，将传统的以讲师为中心改变为以学员为主体，注重情境、建构、合作与交流，注重为学员提供丰富的资源以使其形成自己的认识和理解本章结构引导案例1：思科公司的培训引导案例2：AZ公司e-learning培训平台建设第1节

应用新兴技术的培训的概念、特点与类型第2节应用IT互联网新媒体技术培训的理论基础第3节应用IT互联网新媒体技术培训的有效性第4节应用IT互联网新媒体技术的培训的实施第3节应用IT互联网新媒体技术培训的

有效性一、对应用IT互联网新媒体技术培训的有效性研究的回顾早期的研究着重于将远程教育与传统的面对面的教育方式进行比较，其关注点是在远程教育条件下，学员的学业成绩会有何不同。学员的学业成绩往往被当作教学有效性的一个关键指标。第3节应用IT互联网新媒体技术培训的

有效性二、应用IT互联网新媒体技术培训的有效性评估韦伯斯特认为，以技术为基础的远程学习的结果（有效性）可以扩展为学员的投入和参与、认知投入、技术自我效能感、对使用的技术的态度、技术的有用性、对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势和不足康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源管理远程课程的研究，从多个方面考察多媒体学习的有效性第3节应用IT互联网新媒体技术培训的

有效性二、应用IT互联网新媒体技术培训的有效性评估人和技术因素学员学习环境反映培训有效性学员/讲师特征技术自我效能感对技术的使用技术特征技术可靠性对多媒体远程培训的态度连接性知觉有效性课程有效性学习有效性效用应用IT互联网新媒体技术培训的有效性模型第3节应用IT互联网新媒体技术培训的

有效性二、应用IT互联网新媒体技术培训的有效性评估自我效能感的探讨源自班杜拉的社会认知理论反映个体对自己在某一水平完成某一任务能力的判断，是“一个人对其完成特定工作或任务的一种信念”

自我效能感的作用人们的自我效能感影响其行为选择人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性

自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式

本章结构引导案例1：思科公司的培训引导案例2：AZ公司e-learning培训平台建设第1节

应用新兴技术的培训的概念、特点与类型第2节应用IT互联网新媒体技术培训的理论基础第3节应用IT互联网新媒体技术培训的有效性第4节应用IT互联网新媒体技术的培训的实施第4节

应用IT互联网新媒体技术的培训的实施一、技术和设备要求基本设施和设备要求设备使用及要求设备调试、维护和备用方案第4节

应用IT互联网新媒体技术的培训的实施二、培训课程的设计建构e-learning环境时要注意如下几个方面信息库的建构

提供建构工具箱任务情境BIG(beyondtheinformationgiven)方式WIG(withouttheinformationgiven)方式任务管理者第4节

应用IT互联网新媒体技术的培训的实施三、应用新兴技术的培训对讲师的要求培训的准备工作熟练使用培训设备准备好备用方案选择合适的着装确定恰当的投影字体有充分的心理准备第4节

应用IT互联网新媒体技术的培训的实施三、应用新兴技术的培训对讲师的要求讲授中的注意点调动课堂气氛平等对待各个教学地点讲授后的网络联系讲师在课后可以通过微信、QQ或电子邮件继续与学员进行探讨第4节

应用IT互联网新媒体技术的培训的实施四、应用新兴技术的培训对学员的要求不同学员对新兴技术的培训的不同反应欢迎采用新的技术心理上有很大的距离感，更偏向于面对面地交流和沟通与不同背景的人共同学习是一个开阔眼界的好机会不同的人有不同的学习目的，培训要兼顾各种学习目的是一种浪费不必面对面的交流而消除了心理上的恐惧感要面对更多素不相识的人而在课堂上表现拘谨第4节

应用IT互联网新媒体技术的培训的实施四、应用新兴技术的培训对学员的要求让学员适应远程培训可采取的措施课前培训，特别是互联网课程与远程教学培训，增加学员的技术自我效能感，树立对应用新兴技术的培训的信心注意协调各地的学员可以在培训前对学员进行筛选第4节

应用IT互联网新媒体技术的培训的实施五、实施的其他注意点在多媒体远程培训中还要注意培训时间和地点的选择以及人数的选择选择教学地点的数量要考虑到技术要求远程培训的适宜人数考虑到远程培训的时差问题远程培训的授课时长问题1.为什么要应用IT互联网新媒体技术进行培训？你从本章的引导案例中得到了什么启示？2.为什么说应用IT互联网新媒体技术培训符合第3章中所述的建构主义学习原理？3.如何根据建构主义学习原理设计一个应用IT互联网新媒体技术培训的学习环境？运用这些新兴技术要注意什么？对讲师有什么要求？

管理开发培训管理开发培训的定义管理开发培训的理论基础管理开发培训的常用方法第1节

管理开发培训的概念与综述一、管理开发培训的定义管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目第1节

管理开发培训的概念与综述二、管理开发培训的作用通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法第1节

管理开发培训的概念与综述三、管理开发培训的基本原则管理开发首先必须是自我开发管理培训与开发应与个体的特定需求相配合管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功第1节

管理开发培训的概念与综述四、确保管理开发培训有效的基本要素高层管理人员的支持企业文化的影响目标及相关制度本章结构引导案例：飞利浦集团对管理人才的开发培训第1节管理开发培训的概念与综述第2节管理开发培训的理论基础第3节管理开发培训的常用方法第2节

管理开发培训的理论基础一、管理开发培训的理论模型培训策略培训目标自我意识的改变技能的提高动机激励状态的变化认知管理人员角色模型双环学习理论弗鲁姆-耶顿模型角色动机理论成就需要动机理论意见反馈行为领导匹配理论管理方格图领导者—成员交换理论行为修正法社会学习理论情境

社会学习理论(行为调整)管理开发培训的理论模型第2节

管理开发培训的理论基础二、自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能。认知培训策略明茨伯格提出的管理人员角色模型

阿吉利斯提出的双环学习理论第2节

管理开发培训的理论基础二、自我意识的改变行为培训策略主要理论依据：领导匹配理论领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论，他认为有效领导风格应与情境相适应，情景因素包括领导者与被领导者的关系职位权力任务结构第2节

管理开发培训的理论基础三、技能的提高认知培训策略：弗鲁姆-耶顿模型它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式第2节

管理开发培训的理论基础三、技能的提高行为培训策略管理方格图横坐标表示对生产的关心程度纵坐标表示对人的关心程度共81个组合，5种典型的领导风格（1，1）型：虚弱型管理（9，1）型：专权式管理（1，9）型：乡村俱乐部型管理（5，5）型：中庸之道型管理（9，9）型：理想型管理领导者—成员交换理论第2节

管理开发培训的理论基础四、动机激励状态的变化认知培训策略角色动机理论承认权威竞争愿望行使权力出人头地的愿望责任意识侍强动机成就需要动机理论权力需要情感需要成就需要管理动机影响晋升速度成就需要动机培训是提高培训学员在工作中不断超越的动机水平第2节

管理开发培训的理论基础四、动机激励状态的变化行为培训策略根据S-R公式，不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数”的刺激使学习者向高分者的行为“看齐”还可以依据社会学习理论来设计培训策略观察和模仿榜样而学习自我效能感对学习的影响作用本章结构引导案例：飞利浦集团对管理人才的开发培训第1节管理开发培训的概念与综述第2节管理开发培训的理论基础第3节管理开发培训的常用方法第3节

管理开发培训的常用方法一、自我意识的培训方法敏感性训练（T小组讨论）主要用来培训管理人员的自我认识和与人相处的能力。敏感性训练通常以8-14人的小组方式进行。敏感性训练的目标敏感性训练的程序敏感性训练的优点敏感性训练的局限性使学员能够重新认识自己能够使学员重新建构自己帮助学员了解他人和群体过程第3节

管理开发培训的常用方法一、自我意识的培训方法相互作用分析PAC：父母自我状态(P)、成人自我状态(A)、儿童自我状态(C)父母自我状态以权威与优越感为标志；成人自我状态的特征是客观与理智；儿童自我状态以冲动、偏执为特征

理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反应”

人们在和他人的交往中，会倾向于PAC三种状态中的某一种在培训中，要让学员尽量以成人的自我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人第3节

管理开发培训的常用方法二、管理和领导技能的培训方法评价中心简介基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法评价中心采用的方法——“多方法验证”结构化面试无领导组讨论法公文处理心理测试情景模拟测验对评价中心的评价管理开发借鉴的“发展中心”方法第3节

管理开发培训的常用方法三、基于胜任力的管理人员开发项目胜任力

即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特征，也就是通常所说的KSAOs（知识，技能，能力等）

胜任力中心和一般评价及发展中心的区别

组织目标和个人目标相结合

自我评估和其它评估相结合基于胜任力的管理人员开发项目如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力1.管理开发培训的定义是什么？在本章的引导案例中，飞利浦公司设计了哪些管理开发培训的课程？它是如何来推动这些课程的？2.如何使管理开发培训获取成效？管理开发培训的理论基础是什么？3.行为主义学习原理及社会学习理论对管理开发培训的课程设计有什么指导意义？4.常用的管理开发培训方法有哪些？你觉得飞利浦公司运用怎样的培训方法会更好？如何评判其效果？角色类别主要角色行为内容人际角色头面人物象征组织的首脑人物领导人激励和指导下属联络者保持外部联系，建立信息网络信息角色监控者组织内外信息的中枢，接收大量的信息传播者在组织内外传递信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动和结果的信息决策角色创业者从组织和环境中寻找机会,形成能够带来变革的计划混乱处理者在组织面临混乱时，负责采取行动资源分配者做出或批准组织中的重大决策谈判者在重要谈判中代表组织进行谈判和协商返回管理人员角色模型阿吉里斯的双环学习理论阿吉里斯认为组织学习是由于组织成员感觉到她们呢预期的组织绩效和现状之间存在差异而导致的组织变革过程，这种变革过程有两种，即单环学习和双环学习单环学习：维持稳定的关系和现有规则的常规、渐进、保守的过程双环学习：寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的的过程模式Ⅱ或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺阿吉里斯的培训分为八个步骤返回第2节

管理开发培训的理论基础学员首先要问自己这样一些问题：根据对这些问题的回答，可以考虑采用的领导方式有以下几种：这个问题决策有无质量要求?我有足够的信息来做出高质量的决策吗?这个问题是结构化的吗?下属的接受对有效实施决策重要吗?如果我自己做出决策,下属会愿意接受吗?解决此问题后所达到的组织目标是下属认可的吗?下属之间对于所选的决策是否会发生冲突?下属是否拥有足够的信息做出高质量的决策？领导方式领导者鼓励下属参与决策的程度A1领导者利用他们认为有用的信息,由其自己直接来解决问题或做出决定低A2领导者从下属那里取得必要的信息,然后由自己来做出解决问题的决策较低A3领导者与有关个别下属共同研究问题,听取他们的意见或建议,但决策时可能受到或不受下属的影响有些A4领导者把问题分给其下属,收集和听取他们的意见和建议,决策时可考虑或不考虑下属的建议较高A5领导者与下属共同组织解决问题的群体,共同提出和评价可供选择的方案,取得解决问题的一致意见高不同领导方式下的下属参与决策程度返回1,9

9,9

5,5

1,1

9,1关心生产关心员工管理方格图返回PAC特征高低高喜怒无常,难于共事,个人支配欲强,有决断,喜欢被人颂扬和照顾高低低家长作风,墨守成规,照章办事低低高喜欢寻求友谊,用幼稚的幻想进行决策,讨人喜欢但可能并不称职低高低客观,重视现实,工作刻板,待人较为冷淡,只谈公事,从不愿谈论私事,别人不愿与之谈心高高低客观理智,沉稳,易从“父母状态”过渡到“成人状态”低高高兼具“成人”和“儿童”的特点,对人对事都能搞好,被认为是理想的管理人员的交往风格PAC特征返回

培训有效性评估培训有效性评估的基本概念培训有效性评估的模型培训有效性评估的方案设计培训有效性的经济价值分析第1节

培训有效性评估概述一、培训有效性评估的概念培训有效性指的是公司和员工个人从培训中获得的收益戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程第1节

培训有效性评估概述二、培训有效性评估的目的和意义体现人力资源管理的效益性决定继续进行或停止某个培训项目获得如何改进某个培训项目的信息第1节

培训有效性评估概述三、培训有效性评估的战略点培训有效性评估的侧重点价值导向

过程导向帮助管理层检查培训效果1234567帮助培训师开发培训项目是一个为了提供建议的评价过程1234567非判断性的,是为了陈述问题注重统计和定量,进行客观测量1234567描述性,主观解释仔细计划的过程,并有详细安排1234567在过程中随着重点的变化而变化预计培训项目对于公司的价值1234567向培训部门提供反馈大样本,简单问题1234567小样本,深度访谈整个培训过程的一部分1234567只在对培训有疑虑时才做第1节

培训有效性评估概述三、培训有效性评估的战略点培训有效性评估的两种类