高效团队如可打造

打造高绩效团队颜廷录主讲

清华大学E-MBA教授北京大学E-MBA教授赢家大讲堂特聘专家企业常年咨询管理参谋稳定创新金字塔分工控制程序化员工工资奖金管理因素变化，才有团队高绩效扁平化团队授权沟通合伙人工作生活质量第一章：团队概述

1、建设团队常见的问题1、说起来都说团队重要；做起来都是自己重要。说起来都想建设团队，做起来都是别人的不是。2、各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙。3、一人工作象一条龙，两个人一起干工作就成了一条虫，三个人就进行窝里斗了。4、自以为是，就自己行，别人不行；你看不上我，我看不上你；5、“不是我不想和人合作，是他们不和我合作，咱不能逼人家和我合作吧？”6、“办公室政治”泛滥，山头林立，各有靠山；7、你好我好大家好，只讲人情，不讲原那么，看起来其乐融融象个团队，实那么没有业绩，缺乏效率，不象企业；8、一个团队需要不同的角色，需要各不相同的团队成员。可就是有人看见和自己不一样，就大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一样尺寸才舒服。9、只认同组织角色，不认同团队角色。官是官，兵是兵，不能越雷池半步。10、“地方割据”只顾局部利益，不管整体利益，冲突不断。团结是组织强大的力量中国组织面临的问题

鸡头心理；

人人相轻；

互不信任；结论:聪明人喜欢“结帮”，但不善于“结盟”。组织的生存权利，是在竞争中得来的；但组织的开展，却是通过合作实现的。解放军之所以能够从小到大，在于他的历史是个不断寻求合作、不断创造条件合作、不断合作的历史。这个历史，就是联合一切可以联合的力量，甚至为集中一切力量打击最主要的敌人，可以和一局部反动的原来敌人联合起来，建立起最广泛的统一战线。正是这种广泛的合作，使解放军在任何时候都有“友军”、“同盟军”，有“堡垒户”，有根据地。在心理上相互认同、相互信任；在技能上各有优势、相互补充；在行为上相互作用、相互影响；在利益上相互负责、相互依存。为了到达共同的目标而结合在一起的人群的集合体。2、团队概念3、高效团队的9个特征1、一致的承诺、2、相互的信任3、开放的沟通、4、相关的技能5、有效的结构、6、恰当的领导7、清晰的目标、8、外部的支持9、分享成果

4、团队竞争力建设十个因素：〔1〕明确的经营目标〔2〕领导者有影响力〔3〕管理制度系统〔4〕沟通与协调〔5〕物质鼓励〔6〕全员参与管理〔7〕鼓励机制〔8〕开发人的潜能〔9〕和谐的人际关系〔10〕全局观念、整体意识监督.检查.控制团队建设的三項工具方法团队的五种机能障碍无视结果逃避责任欠缺投入惧怕冲突缺乏信任地位与自我低标准低鼓励一团和气相互戒备表层深层第二章：高绩效团队建设十原那么原那么一：清晰的共同目标1、确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准那么3、确定并把握核心的任务和目标〔成功的关键〕4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。树立共同的远景“天下多男子，尽是兄弟之辈；天下多女子，皆是姊妹之群”“有钱同使，有饭同吃，有衣同穿，有田同耕”。——洪秀全“打土豪，分田地”——土地革命时期党提出的口号“打倒蒋介石，解放全中国”——1947年10月10日《中国人民解放军宣言》“让一局部人先富起来”——邓小平最经典的话：“前方有梅子”——曹操建立共同愿景：没有未来，就会产生背叛！存在问题：——没有目标——目标设定不合理。提醒：目标设定一定要进行目标对话，而不是一相情愿或强加他人。谈戴明与德鲁克的管理思想。目标管理期望原则SMART原则参与原则目标管理的原那么怎样才算是目标管理1、共同参与制定2、下一级的目标必须与上一极的目标一致3、要有可衡量性4、要关注结果5、及时的反响和辅导不正确地情形：——找错误批评、干预——干脆自己干

回馈

Act--Feedback

适时回应奖励表扬与人事组织制度结合执行Do

将目标付诸行动支援/授权沟通协调绩效考核Check--Review绩效报告辅导改进变更新标准方案Plan公司目标部门/个人目标目标与方案管理流程：PDCA原那么二：恰当的领导1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的开展去除障碍5.为团队中的其他成员创造时机自负官僚急躁推责借口本位被动圆滑情绪“德之不修，学之不讲

，1、影响领导者魅力的九个因素魅力+能力=领导力2、领导者素质是团队高效的关键哲学传承：

3、文化传承：勇——谋——情——义——4、观念——行为——结果观念行为结果出世与入世思维分析积极与敬业之传统教育影响经常性的消极暗示不利于积极保持快乐的心态相由心生的科学性1、道德环境营造5、建立道德引导和约束机制2、宣传教育4、中美道德建设的比较3、制度约束〔让不诚信付出代价〕原那么三：相关的技能高效团队存在的根底团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织60分"人才方案中国企业在人才上面临的问题第一，企业投资者、管理者普遍感到缺少适合组织需要的人才；由于人才的缺乏，支撑不了企业高速开展。老板们可以说是求贤假设渴。第二，又有许多人认为自己是人才，而得不到组织、老板的信任和重用。组织中没有最好的人才，只有最适宜的人才；企业不需要最优秀的人才，只需要最适宜的人才。建立企业自己的黄埔军校任何组织别指望从外面引进人才。组织的成功在于自己能不能培养忠于自己事业的人才原那么四：有效的组织结构不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心1、没有批评教育就给予严厉处分〔虐杀〕2、没有事先培训就要求取得成果〔暴躁〕3、下达命令缓慢而突然限期完成〔陷害〕4、容许给人奖励出手却很吝啬〔小气〕企业标准化管理标准化管理内容规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制目标管理、绩效管理、薪酬鼓励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训管理标准化的十三大标准权责明析化目标数字化措施具体化过程控制化监督责任化机关企业化决策程序化制度系统化奖惩有据化业务流程化管理标准化行为标准化绩效考核化原那么五：培养相互信任精神说明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队说明指导你决策的根本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能信心信仰信任团队合作的核心元素原那么六：勇于创新“经验”经不住考验跳出经验定势

1、不敢创新原因a、环境的影响b、经验主义，教条主义C、害怕风险d、形式创新2、创新要打破思维定势人们在工作和生活中会形成一些固定性、模式性、习惯性思维方式，我们称之为思维定势。受思维定势的影响，我们常常不假思索地用同一种方法来解决同一类问题。阻碍人们学习的最大障碍，并不是未知的东西，而是的东西！中西思维方式中国人“循环论”西方人“进化论”《易经》“太极生两仪，两仪生四象”。《儒家》君君臣臣《老子》“人法地，地法天，天法道，道法自然”“有物混成……独立而不改，周行而不殆”。《黄帝内经》五行相生相克《三国演义》开篇：天下大事，分久必合，合久必分”。

往后看犹太人远祖摩西：上帝创造了人和人类历史。是改恶从善的历史。人类历史绝不是重复，更重要的是前进和进化。古希腊把善定义为不断求知。达尔文《进化论》往前看思维案例：“数一数二”战略是错的为了扩大与外部组织的交流，通用电气公司邀请美国陆军军事学院的上校们与公司的高级管理人员合班上课。在共同学习过程中，一位陆军上校锋利地指出：“数一数二”的战略可能会对GE有阻碍作用，压抑新的成长机遇。因为GE众多高智商的管理人员，足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，以使他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。故此，需要不断地对现有市场进行重新定义，以不断扩展外延的方法，迫使每一个人以全新的态度看待企业。通用电气公司总裁韦尔奇对这个新思想兴奋不已。他要求每一个公司都重新定义他们的市场范围。结果，1981年GE给出的市场范围是1150亿美元，而2000年他们进入的市场范围已经扩展到10000亿美元。这个重新定义，为GE提供了更大的成长空间。“红海战略”在原有的市场：拼价格、拼实力、拼人力……血染沙场，一将功成万骨枯！“蓝海战略”开创无人争抢的市场空间，尽情遨游。上兵罚谋，不战而屈人之兵！3、创新型人才的六个特征创新是一种思维4、创新流程评选规那么和程序方案2方案4方案1方案3方案5方案6最终方案评选规那么和程序各种需求调研概念、创意现实问题、时机1.企业内外环境审视，识别各种信号:市场信号、规章制度、技术信号2.收集信号，将干扰信号滤出3.及时更新检索信号4.将信号转化为与决策相关的信息1.分析、选择与方案2.根据行动的可能性对信号进行评价3.与企业整体经营战略相关联4.与核心知识库－能力相关联5.评估不同方案的本钱和利润6.方案选择7.立项并决定资源投入8.方案1.实现战略决策的采购方案2.通过研发实现企业内部创造3.使用现有研发成果4.外包研发5.技术转让6.许可证7.投入市场8.售后效劳支持9.评估、学习、再创新5、创新营销模式案例分析

现在企业之间的竞争，已经不是产品之间的竞争，而是商业模式的创新与竞争！——德鲁克企业名称

如家快捷酒店主营业务酒店价值主张借鉴在欧美完善成熟的经结型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨“的酒店产品。模式核心经济+服务：“如家“在高标准的星级酒店和低服务质量的低星级之间找到了一种平衡，并且将其服务的中心放在了住宿和早餐两个有限的酒店功能上来，最终实现”物美价廉“的价值诉求。连锁模式：“如家“除了自建”直营模式“之外，还通过特许经营的方式来扩充如家经济型酒店的规模和数量。在联锁系统管理上，如家开发了中央管理系统，是的公司总部能够在第一时间内了解全国分店的运营情况。人力资源开发：“如家“更加注重吸引和开发符合企业自身要求的人才系统。这一人才系统将总部、分店店长、资深店长、店助、城市、区域总经理等各个层面的员工纳入了公司的培训、开发和考核机制。

赢利点客房收入，餐饮收入，加盟费企业名称汽车4S店主营业务汽车服务价值主张在从事汽车销售的主体业务的同时，引进有关的延伸业务，在产业链的后续环节实现利润模式核心与各个厂家之间建立了紧密的产销关系，具有购物环境优美、品牌意识强等优势。一般采取一个品牌在一个地区分布一个或相对等距离的几个专卖店，按照生产厂家的统一店内外设计要求建造。、随着市场逐渐成熟，用户的消费心理也逐渐成熟，用户需求多样化，对产品、服务的要求也越来越高，越来越严格，原有的代理销售体制已不能适应市场与用户的需求。4S店的核心内涵是“汽车终身服务解决方案”可以提供装备精良、整洁干净的维修区，现代化的设备和服务管理、高度职业化的气氛，保养良好的服务设施，充足的零配件供应，迅速及时地跟踪服务体系。

赢利点汽车销售收入，售后相关服务收入，汽车用品销售收入。汽车4S店：市场竞争的产物小镇名称

泰晤士小镇主营业务婚庆产业链价值主张把镇上所有的商家都将纳入小镇统一的对外服务体系，同时分享整体优势所带来的巨大利益。模式核心独一无二的特质：将各种分散的商家串成一条完整产业链，各行业相互配套，相互补充；以婚庆服务主导所进行的整体商业环境整合。良好的硬件条件：每家店都有自己的特色同时又相互配套，宾馆、健身场所、超级市场、艺术中心、游艇码头等一应俱全。每天上演一场童话婚礼：精心的布局，巧妙地设计是婚礼具有丰富的童话色彩；安排工作人员提供专门的服务，充满了异国风情。推出极致浪漫的英伦婚典套系，并根据新人意愿进行专业策划，设计特定的婚礼，让新人在乐园中展现自己。

赢利点婚庆产业链上的所有可能收入。理发店办成游乐园：大赚小儿理发钱企业名称

小儿廊主营业务理发价值主张以儿童理发为主，婴幼儿纪念品制作、儿童起名、数码照相为配套服务，巧妙地将儿童娱乐和理发结合在一起。模式核心独特的理发环境：店面装修成儿童乐园，理发师装扮成各式各样的人物或动物形象，以吸引和亲近小朋友，此外还有儿童娱乐区，让孩子们在玩耍中放松下来。专业的理发工具：所有理发工具、用品以及设施都是儿童专用的，而且都带有保护措施。增值服务：制作婴幼儿纪念品，并提供起名、摄影等服务。连锁扩张：“小儿廊“基于中国儿童理发这一巨大的空白市场和广阔的发展前景，综合国外儿童理发成功的模式和国内的实践经验，编写出个方面的指导手册，让加盟商迅速掌握成功的经营模式。

赢利点理发收入，增值服务收入，加盟费等。夸克电影网：全球首家正版免费电影网公司名称夸克电影网主营业务电影视频价值主张倡导“绝对免费、完全正版、任意观“的商业理念模式核心正版：夸克电影网认为，只有正版的内容才具有真正的品牌广告传播价值，因此其中的电影皆为正版。免费：夸克电影网实行向电影观看者免费提供正版电影，而通过广告回报版权购买和运营的成本的模式。联盟：“夸克电影正版网络联盟“的成立扩大了在线观看流量和广告收入，不仅可推动网络视频广告价值实现最大化，同时也推动了中国网络视频市场的健康发展。赢利点广告收入。原那么七：一致的承诺团队承诺的4个方面——明确力所能及共识未来潜力原那么八：分享成果明确工作的成果是什么根据个体的奉献进行评估和鼓励以群体为根底进行绩效评估分享团队成果原那么九：外部的支持目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法管理者提供的支持：1、明确团队的目标2、给予一定的资源3、提供可靠的信息4、不断培训与教育5、定期的信息反响6、技术与方法的指导原那么十：分配角色与团队规模团队角色领导者：鼓励队员、对外联系、协调探索者：提出新思想、新创意评价者：对成员的建议分析和评价沟通者：良好的人际关系，善于沟通控制者：检查具体细节，力争完美专家：了解很多细节综合者：记录与综合，做团队方案10人团队对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最正确选择。6人团队是最适宜处理复杂问题的团队。3人团队处在专制和完全团队管理之间。它的优势是效率高，缺点是有可能开展为专制，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。第三章：团队陷阱陷阱陷阱陷阱陷阱陷阱一：领导放弃权力团队领导退出有意防止与队员交流认为要少介入。克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。陷阱二：方案不连贯团队在幼年期，领导便调开工作、提升、或退休。克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可陷阱三：责任不明无人承担责任没有明确分工克服建议确定行动方案。审查工作完成情况，鼓励队员负责陷阱四：缺少协同工作的习惯多数人都会这样想：我的工作很重要，没有必要为集体的事操心。克服建议明确定义团队所面临的问题强调各种观点和意见的相似点，求同存异确保有足够的讨论时间推动团队合作解决问题，开掘新方案，直致达成一致

第四章：团队冲突及其调适冲突是团队生活无法防止的现象，它是指由于目标、资源、预期、感觉或价值观的不相容，所导致的两个或更多的人之间以及工作小组之间的相互排斥性。何谓“团队冲突”？冲突的正面效应：(1)冲突能够促进团队成员对重大事项进行审慎分析。(2)冲突具有鼓励作用。带来竞争、唤起成员的危机感和紧迫感。冲突是团队变迁的源泉。冲突有时可以改善团队气氛。冲突的负面效应：

〔1〕冲突导致团队运作的无序、混乱。〔2〕冲突容易导致冲动和非理性行为。〔3〕成员注意力由整体目标转向个人目标。〔4〕团队运作效率的下降。“团队冲突”的三种根本类型

(1)自我角色冲突

(2)人际冲突

(3)团队际冲突“团队冲突”的调适原那么

1〕开展建设性冲突，去除破坏性冲突。2〕发扬民主，鼓励发表不同意见。3〕通过交换意见而加强谅解、信任。4〕提高个人“情商”。“团队冲突”的调适方式：

〔1〕沟通解决。〔2〕协商解决。〔3〕仲裁解决。〔4〕权威解决。〔5〕吸收合并。〔6〕设置新的较高层次的目标。矛盾与冲突处理5大步骤请对方表达意见归纳共同点就不同点表达意见达成互惠协议表达合作的诚意对策1：回避对策2：建立联络小组调解对策3：树立较高的目标对策4：采取强制方法处理冲突的策略

当你遇到以下的问题时，如何处理？1、旧同事的刁难2、吊儿郎当的“老油条”3、不合作的“刺儿头”1、旧同事的刁难1、旧同事的刁难原因：——原来是“难兄难弟”，此时你“雀飞枝头变凤凰”，心里有点酸！——曾经是竞争对手，现在成了你的下级，“心中不甘啊！”——“我天生抗上，你升迁了，就要和你划清界限，不想沾你的光。”2、吊儿郎当的“老油条”情况：——大错不犯，小错不断；——“我朝中有人！”——工作上有点绝招；——反正赚钱不多，升迁无望，随他去吧。对策：——先礼后兵；——调离；——让他离开。3、不合作的“刺儿头”个性鲜明、难以掌控、喜欢按照自己的方式行事，不顾团队合作。特征：恃才自傲\成绩突出、

缺点明显\我行我素、

见人就刺\拒绝合作对刺儿头的处理对策：对刺儿头的处理对策——一、以其人之道还治其人之身：1、以恶治恶；2、以懒治懒；3、以能治能；二、感化收服、以德服人〔恕人之心、容人之量、用人之长、敬人之礼〕

第五章、领导你的团队一、实际形成的四种团队任务导向ADCB人际导向A、B、C、D四种不同的团队的特点二、团队建设应注意的几方面问题(1)树立正确的角色意识团队领导者的角色

引导

辅导任务

支持

授权

动荡

规范形成表现

团队方式团队中能缺少哪类角色？实干者会乱协调者领导力弱

信息者封闭监督者大起大落凝聚者人际紧张完美者太粗

推进者效率不高

创新者思维会局限团队缺乏将会怎样？直线经理在绩效管理中的5个角色合作伙伴教练记录员公证员诊断专家SMART角色一：合作伙伴管理者与员工是绩效合作伙伴管理者与员工应就如下问题达成一致：

1.员工应该做什么工作？

2.工作应该做得多好？

3.为什么做这些工作？

4.什么时候应该完成这些工作？

5.为完成这些工作，要得到哪些支持，需要哪些提高哪些知识、技能，得到什么样的培训？

6.自己能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？角色二：教练业绩辅导的过程就是管理者管理的过程，在这个过程中，沟通是至关重要的关键。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，出现障碍和挫折。管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，不断辅导员工改进和提高业绩。角色三，记录员绩效管理的一个很重要的原那么就是没有意外，即在年终考核时，管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。

争吵是令管理者比较头疼的一个问题，也是许多的管理者回避绩效，回避考核与反响的一个重要原因。为什么回出现争吵？因为缺乏有说服力的真凭实据。 做好记录的最好的方法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然，观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得，不能是道听途说，道听途说只能引起更大的争论。角色四：公证员绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结，总结绩效管理中员工的表现，好的方面，需要改进的地方，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时，绩效考核也是公司薪酬管理、培训开展的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

管理者之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的根底上，员工的考核已不需要管理者费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的表达，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的上下，而非管理者，管理者只须保证其公平与公正即可。角色五：诊断专家没有完美的绩效管理，任何绩效管理体系都存在这样那样的问题，都存在需要改进的地方。

因此，管理者在绩效考评结束之后，需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析，找出绩效管理中存在的问题和缺乏，提出改进的方法，做绩效管理的诊断专家管理人员的角色转换司令教练命令授权员工是人力成本员工是核心资源科学管理企业文化〔2〕正确处理工作中的人际关系对待上级争取支持1、做出奉献2、顾全大局对待同级配合支持1、加强联系，互通信息；2、加强协作，互通有无；3、分工负责、各司其职，各尽其责。对待下级正确使用关心、帮助、谦虚、礼貌〔3〕不健康团队表现特征表现后果高高在上养尊处优、发号施令敬而远之处事不当独断专行、经验不足慎而远之唯派是举拉帮结派、上头主义离而远之不讲廉洁监守自盗、徇私舞弊厌而远之城府太深为人圆滑、摸棱两可畏而远之优柔寡断无果断力、做事拖拉躁而远之讲而不做空头口号、做事无果搪而远之犹豫善变观念模糊、人云亦云恐而远